尽管正值互联网寒冬，我的脉脉却一直被字节跳动的招聘信息轰炸。

和其他互联网大厂不同，字节跳动的招聘信息不仅仅来自HR和猎头，还有很多来自数据工程师、销售等人员的狂轰乱炸，甚至他们发来的招聘信息和我过往的经历并不匹配。比如，一位本地生活BD向我发送系统产品专家岗位的招聘信息，而一位游戏评测人员正在招聘小说编辑。

在阿里和腾讯等大厂纷纷锁定HC并且持续裁员的背景下，字节跳动疯狂招聘给外部一种“风景这边独好”的感觉。实际上，字节跳动的裁员规模也不小：从去年到现在，字节跳动先后裁撤了游戏、教育、商业化、HR发展中心等多个团队。

和腾讯不断评估成本和产出的渐进式裁员相比，字节跳动的裁员更加无情，仅教育业务在今年6月的调整就裁撤约3000人左右。

过去一段时间，字节跳动总是在急速招聘，又在急速裁员。独特的发展模式映射了这家新晋互联网巨头文化价值观，也很大程度决定这家公司的边界。

6月22日，字节跳动的价值观由原来的“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容”更新为“始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长”。“始终创业”被提到最重要的位置，这是对当下字节跳动所遭遇问题的回应。

字节跳动正在遭遇问题显而易见，今日头条和抖音成功经验在教育和游戏等领域失效。这背后还有一个容易被忽视的问题：当全行业红利见顶时，今日头条和抖音还能如何做增长——员工们已经有非常强烈的压迫感。

所有问题背后都指向同一个问题：ROI是衡量价值的唯一标准吗？

业界传闻字节跳动员工的平均在职时间是7个月，根据一些员工的观察，这个平均在职时间大差不差。

字节跳动实行双月OKR制，抖音、今日头条旗下各业务板块的OKR基本都是DAU或者收入等数据指标。在全行业增长红利见顶时，抖音、今日头条等成功产品的增长越来越难，更别说其他试验性的产品。

字节跳动有一套精准计算每个业务团队的成本和产出的算法，并成为公司从上到下信奉的价值观，一旦完不成就会遭遇同事的质疑：你的工作有什么价值？

在这种价值观下，西瓜视频的员工成了全公司嘲笑的对象：辛辛苦苦干一年，DAU还跌了1000万，工作有什么价值？

在数据指标的压迫下，除了几位有战功的核心高管，其他员工们无论级别多高，都带着极大的不安全感。这种不安全感会影响个人的心理甚至是生活状态，很多人扛不住便选择跑路。据一些员工观察，公司在人力成本上也是精于计算——运营等人员流动率高的岗位采用18薪制，月薪低可以节约成本，而流动率低的研发岗位采用15薪制。

一位字节跳动员工开玩笑说，现在还有坑的地方是真的坑，舒服岗位上的人，谁会在这时候换工作？

当下，没有多少字节跳动员工过得开心。除了来自双月OKR的压迫之外，还要疲于应付来自其他团队同事的内卷——不设边界也是字节跳动独特的文化，即没有明确的工作分工，只要别人有意愿和能力，可以随时抢你的活儿干。

某个团队正在落地的项目，其他团队人员可以提出质疑，也可以同时做类似的项目，三四个团队同时做相同的项目是很常见的事，做得差意味着白干——内卷就是这样开始的。

这种工作状态与字节跳动的招聘策略有很大关系。在招聘网站或者行业招聘群，字节跳动的HR都在疯狂发布招聘信息，他们的目标是提高人才冗余率，即把更多优秀的人才招进来，最大限度地发挥其主观能动性：在资源有限的情况下，字节跳动通过压迫式竞争激发员工争抢、打仗的积极性，把他们最大的潜能激发出来。

这其实是每个员工在不安全感下的本能反应，压力通过内卷自上而下传导，层层加码。

去年，有员工在字节跳动内部沟通活动“Let's talk”上向抖音CEO张楠提出了一个尖锐的问题：抖音社交和投稿两个团队边界很模糊，做着几乎相同的事，这是不是在内卷？是不是在浪费资源？张楠的回答非常坦诚清晰：存量竞争才是内卷，两个团队的竞争给DAU带来了正向影响，是良性竞争。

在字节跳动员工看来，她的言外之意就是赤裸裸的结果导向——你们过得舒不舒服无所谓，反正结果都是我的。

字节跳动在公司层面鼓励创新，追求高效率，但实际执行往往事与愿违。为鼓励创新，给基层员工充分的机会和空间——对业务有好的想法，便可直接找相关负责人对接沟通，有很大可能组建项目团队推动落地，完成得好会有月度奖励，还会积累到年度考评，但实践中却困难重重：拉通其他同事参与需要极大的沟通成本，还有掰扯产出成果的合理分配。

项目也未必是真创新，大多是根据现有业务模式的细微改进，只是为了汇报有东西可讲，无效内卷就这样形成了。

字节跳动更新的价值观中，新增的“共同成长”在员工中得到更多讨论。因为大量基层员工都认为在这家公司没有成长，收获还不如过去在中小公司任职时多。

字节跳动的基层管理者大多很年轻，一些人不是业务出身，很难给基层员工经验和指导，也不关心他们是否能升职，除了抢地盘和更容易出彩的项目，就是对员工事无巨细的管理——记录每个人的工作量，所有产出都要留字据，以防事后出问题背锅。

在基层员工看来，这种工作模式相当于“我告诉我妈出门之后，还要和我家猫和狗再说一遍”，只是在毫无意义的消耗时间。

基层员工普遍的工作状态是每天晚上九十点钟才能下班，疲于应付各项工作任务，还要学习各种文档，根本没有时间和力气思考。

年轻人向往字节跳动成功光环下的创新和活力，却在数据指标压力的驱使下做着完全相反的工作。

一位美团产品经理到字节跳动面试，非常直观地感受到了两家公司文化价值观的差异。

他在美团工作8个月，没有任何产品上线——他一直在拆分用户场景，写文档论证可行性。美团的业务涉及到很多线下商家，如果一个产品功能没论证清楚就上线，很可能给公司带来不小的损失，所以每一个产品功能的改进，都要有充分的时间论证，美团也因此形成了“卷文档”文化。

但字节跳动没有耐心等待一个产品经理做8个月的可行性论证，双月ORK意味着在两个月内必须有明确地产出。在字节跳动，论证一个产品是否可行的方法不是写文档，而是A/B测试——没想清楚先上线测试再说，用数据说话。

今日头条和抖音都是在A/B测试中跑出来的，所有产品、运营、推广、商业化策略都要落在DAU增长和收入增长上——张一鸣最关心的就是DAU和收入两个指标。今日头条和抖音能够实现远超同时期对手的高速增长，原因就在于字节更精准地计算了投入产出比，以最高效的方式跑通了拉新-留存-变现的App增长路径。

此后，字节跳动又在海外再次验证通过精准计算ROI跑通拉新-留存-变现路径的有效性，只要投入足够多的资金和人力，就可以大力出奇迹。

一个非常典型的字节式胜利发生在菲律宾：2018年初，快手率先进入菲律宾，运营策略和抖音早期相似，通过Facebook等渠道买量拉新，签约当地达人生产唱歌、舞蹈、搞笑等内容吸引用户留下来，用一个月时间做到了当地App下载榜的第一名。

很快，TikTok以快手4～5倍的投入与之竞争，快手也跟着提高投入，但TikTok在随后几个月内持续霸榜，快手在3个月之后放弃投入，双方的竞争以TikTok的压倒式胜利告终。

A/B测试能够迅速反馈，非常适合能够短期见效的互联网产品。在字节跳动之前，互联网公司的产品方法论大多以用户需求出发，考验产品经理讲故事或者做市场分析的能力，其实依赖的是人的直觉判断，但数据往往颠覆人的直觉判断。

今日头条、抖音和TikTok的成功也让字节跳动高层对这套方法论非常自信，公司自上而下形成了字节式价值观：数据驱动、短期见效、结果导向、大力出奇迹。

字节跳动教育和游戏业务正是字节式价值观的产物：把足够的流量和资金投入到成长比较快的行业。无论是“大力教育”和“朝夕光年”的命名还是实际的运营策略，都带着非常强烈的字节式价值观。

但这套方法论终究是失灵了。

在教育上，字节跳动试图以足够多的投入在短时间内创造奇迹。2020年初期，字节跳动教育业务已经是20多条教育线并行推进。同年10月，字节跳动把教育业务整合为大力教育时团队规模已经过万，随后字节跳动还宣布要在4个月招聘1万人——轰炸式招聘在所难免。

尽管变现链路变得更复杂，字节跳动对教育业务的考核依然是ROI思维：字节跳动通过罗永浩抖音直播间带货、冠名和赞助《向上吧少年》《百变大咖秀》《王牌对王牌6》等综艺节目等方式快速跑通拉新-留存-变现的路径，但团队短期内没有证明价值就遭遇调整重新开始——瓜瓜龙、清北网校、小马AI课等业务均出现短短数月更换负责人的情况。

河马爱学的出发点非常字节式价值观，但实际落地却完全相反。据《晚点LatePost》报道，字节希望通过河马爱学构建的学习场景是，学生在上课期间观看个性化定制的AI视频内容学习，学习后完成系统布置的题目，系统批改学生作业并掌握每个人的知识弱点，再用算法推荐新的学习内容给学生。

实际情况是接受河马爱学测试的学校不够多且没有持续，系统难以持续积累数据，字节做互联网新产品常用的A/B测试很难快速改进产品。

在短期见效和结果导向的价值观下，字节跳动对待ROI不及预期的业务的方式便是频繁调整和裁撤：从去年到今年，大力教育已裁撤上万名员工；在类似的逻辑下，游戏部门Ohayoo去年裁撤大量入职不到半年的应届生。

“在一些特定的行业，你可以认为字节跳动的高管毫无判断力。”一位字节跳动员工表示，他们需要一些懂的人进来，但在数据驱动和短期见效的机制下，懂的人根本不会来。

张一鸣把对方法论的过度追求总结为“理性的自负”。尽管他曾经在公司内部演讲中把对事物的过度抽象和对方法论的过度追求当成走捷径的方式，并明确表达过“方法论其实没有那么有用，大部分情况下，甚至可能是没什么用的”，但这个组织还是不可避免地走向了路径依赖。

三、路径依赖如何影响公司发展？

很多员工理解字节跳动文化价值观都是从意识到不是所有事情都能算清楚ROI开始的。

重度游戏是算不清楚的业务，社区以及长视频也是算不清楚的业务。在算不清楚的业务上，过双月OKR这一关就很难了，更别说能做出什么成绩——除了飞书改成季度OKR之外，字节跳动其他业务线均保持着双月OKR的传统。

算不清楚是指，并不是所有业务都像抖音一样可以非常精确地计算成本和营收的关系，无论是重度游戏还是社区、长视频，都非常依赖于人的直觉判断，需要懂内容有审美能力，甚至成功还需要一些运气——这恰恰是字节跳动高管不具备的。

2020年，字节跳动通过旗下西瓜视频发力“中视频”，在一年内至少拿20亿元补贴创作者，“巫师财经”是西瓜视频重金从B站挖角的创作者。但问题很快就接踵而至：“巫师财经”对西瓜视频的产出有什么价值？执行层说要优化社区氛围，管理层会质疑社区氛围是什么？怎么用数据反映？

这个问题走向了死循环，结果是西瓜视频的运营离职率非常高，即使没有离职的员工，在“你有什么价值”的质疑下，也没有耐心思考如何把西瓜视频做得更好，而是寻找可以算清楚的业务内部转岗。

这导致西瓜视频一直频繁更换负责人：2020年3月，西瓜视频总裁张楠转岗至飞书担任负责人，任利锋接任西瓜视频总裁；今年，原西瓜视频总裁任利锋转岗至字节跳动VR业务Pico，大量任利锋的部下也转岗至Pico。

在理解字节跳动的文化之后，员工也意识到在这家公司获得的结果和个人能力没有太大关系，重要的是分工——哪怕你做的事很没有技术含量，只要数据指标好，就可以快速升职。这种文化导致的结果是大家都往有增长的业务转岗，选择能短期见成效的活儿干，需要长期有耐心的业务变得无人问津，陷入恶性循环。

管理层过于追求数据指标和短期结果，也让员工更加急功近利，最终的结果是字节跳动只能做成价值链短的业务，这便是公司的组织能力。

在互联网公司中，和字节跳动组织能力最像的莫过于百度。在移动互联网时代，百度外卖成了大学商学院中的失败案例，其中的关键点就是百度的组织能力没有跟上：新业务需要有一个庞大的组织落地，但百度抱着跟做搜索一样的心态去做O2O，显然是做不成的。

负责人力资源的百度集团资深副总裁崔珊珊在接受媒体采访时曾反思过这个问题：那个时候百度短价值链的模式又跑得很好，大家没有不安全感，觉得过得还挺好。但移动的所有业务模式都是比较深的，都有比较复杂的价值链。原来百度的业务模式对应一个相对短的价值链，而长价值链都需要匹配不同的管理模式、组织能力。

虽然今天两家公司已经不可同日而语，却面临着同样的长价值链业务困境。百度习惯了背靠着搜索入口赚钱，当搜索引擎的入口地位被消解，百度至今未找到业务的增量空间。

字节跳动过于依赖ROI作为评价业务成功与否的标准，结果也显而易见：字节跳动成为名副其实的抖音公司，而不是无所不能的增长神话。这影响的是字节跳动在资本市场的想象空间，毕竟作为短视频第一股的快手，已经为字节跳动趟出了半条路。

当移动互联网增长红利见顶之后，这个问题更加困扰字节跳动员工：DAU涨不动了，工作还有什么价值？内卷还有什么价值？

实体店这几年的“难”有目共睹，苦不堪言！

2016年直播兴起，2018年社区团购横空出世，实体店的流量一波一波的被截流，一批一批的被带走，这两年实体店的客流可以用门可罗雀来形容。

为了自救，很多实体店特价也不停地搞，地推也不停的做，单页也经常的发，社群也反反复复的建，没少折腾，但顾客确还是寥寥可数。

销量下滑，利润缩减，成本攀升，商品滞销，店员流失，获客成本急剧增加，大量的门店被迫关门和转让，前期的投入付之东流。

实体店到底出了什么问题呢？

02 顾客跑到哪里去了呢？

为什么大部分的实体店没有顾客呢？这些顾客都跑到哪里去了呢?

多数的人都认为流量被如今的直播、社区团购虹吸了，这也是事实。当下，人群代际，90/00后崛起，她们的生活方式、消费观念、购物方式发生了翻天覆地的变化，她们喜欢网购，喜欢尝试新鲜事物，这是很普遍的事。

这种社会变迁反映在零售上，就导致了业态形式的更迭与转换。表象上看是直播和社区团购等线上网购虹吸了流量，其实本质上讲是人货场重构以后实体店没有跟上营销环境，没有随顾客变迁而改变。店里面的商品、环境及流量来源路径和运营成本还是按10年前、5年前的运转轨迹运营，出现这种结局也是注定的事。

一个店，说到底有商品、流量、体验、成本四大体系构成。这四大体系不能说哪个更重要，一个牛店，一定是四位一体的。我们把它称为新店商。这个以后在论述。

今天说说流量这个模块，也是大家比较关心关注的问题。

门店流量一般有四大来源：地段流量、品牌流量、搜索流量和社交流量。地段流量是我们传统实体门店的主要来源形式，这也是为什么老人经常讲的“一铺养三代”的重要支撑点，但这也是成也萧何败也萧何的矛盾点。品牌流量大多是连锁超市和知名卖场才会具有的。搜索流量和社交流量，就是我们说所说的线上流量，其也包含着社区团购和直播带货流量。

人在哪里，我们的生意就在哪里。这是商业最朴素的认知和观念。当下，人在哪里？在直播间，在社区团购，在社群，在私域，在线上。我们要想把店经营好就必须要到有人的地方去链接人，去构建自己的场。

04 如何应对社区团购 直播带货

所以，我们如何去应对社区团购、直播带货？

一个朴素的道理，我们就是不能与趋势为敌；我们要与趋势为伍，我们要顺势而为，我们要拥抱直播带货，拥抱社区团购，拥抱社群私域，拥抱线上互联网。

我们要以自己的实体门店为原点，要融合直播，社团，社群，私域等先进互联网工具和零售业态，全网布局线上流量触点体系。这是新店商体系中的流量重组线，只有这样我们实体店才不缺流量，才能够裂变流量、驱动流量、经营流量。

05 实体店流量运营四大体系

实体门店流量运营，直白的讲就是挖掘线上流量来弥补地段流量的减少和不足。布局线上流量，从实战的角度来看，就是搭建抖音体系、社群体系、会员体系和组织保障体系。

抖音体系搭建，技术运营已经娴熟，关键是人设和内容输出；社群体系搭建，关键是社群运营和社群裂变；会员体系搭建，关键是复购和消费升级；组织体系搭建，关键是落地和节奏。

当然，这一切与门店的产品结构及品质和调调，体验与预期，定位与模式息息相关，不然，拉新、留存、转化、裂变就无法闭环。

作者：李保林|宝哥 新店商倡导者 Bolin|新零售营销服务机构首席顾问

1 月 7 日，京东家电出了一个事故。

部分用户在领取京东的无门槛优惠券之后，可以用极低的价格（几十块几块甚至 0 元）购买数百元的小家电，主要是烤箱及微波炉类产品。

羊毛党随之倾巢出动，大赚年终奖。

传闻在极短的时间里，出现了 24 万笔低价订单，涉及商品金额数千万。

1 月 8 日开始，大量低价下单用户开始反馈，自己的订单被锁定，无法发货和收货。

这两天，京东官方发出了声明。

《关于 ，大量 0 元单活动说明》

尊敬的京东用户大家好，因为 1 月 7 日优惠券设置错误原因，导致大量产品以 0 元或者超低价的情况下成交，并且发货。

目前对此京东已经做出处理方案。

1，针对为发货的订单，京东已经做拦截处理，并且后续不会发货。

2，针对已经发货的产品，京东已经做出拦截处理，商品将会召回。

3，针对部分以签收的订单，京东将会自动为您生成一个待支付订单，如果您满意手中的产品，可以按照原价的 8 折购买，如果不满意请直接取消，取消后配送员将在 24 小时内上门取回商品，感谢您的配合。

因为这次错误给您带来的抱歉，京东深感歉意，所有被召回或者拦截的订单，处理成功后系统会自动为您发放一个 20 元的无门槛优惠券，作为赔偿。

感谢您对京东的支持，提前祝福各位新年快乐。

关于此次事故，网上流传的夸张信息不少，有说小家电组全部开除的，有说相关人员全部追责的，有说法务介入的，这些信息其实真假难辨，理论上就算处理也没这么快。

但可以肯定的是，无门槛券被大量使用是确有其事的，京东拦截发货也是存在的。

黑猫投诉上已经出现了大量关于京东不发货的投诉。

很多人关注这件事情的焦点在于京东到底需不需要发货，需不需要承担责任，不发货的法律风险，以及是否应该谴责羊毛党们的无理取闹，乃至其中正常使用了优惠券的人是否有损失。

但在我眼中这些都不重要，反而这次事件中暴露的风险管理问题才是真正的重点。

羊毛党可恶不假，但是风控在干什么。

现在这个年代，风险管理做不好的话，业务做得越大越危险，因为一点小小的错误就会造成巨大的损失。

尤其是临到春节促销，这种失误挺吓人的。

让我来拆分下这次事件中暴露的问题以及应该有的解决方案。

坐稳了，这些东西在外面是看不到的，有钱也买不到。

风控的实战经验很少对外暴露，能从里面领悟多少看你们的了。

我将本次事件按照流程做了排序，依次来描述其中的问题，并给出解决建议。

本次事件的第一个节点在于优惠券的发放。

电商的优惠券一般分为两种券，一种是无门槛的优惠券，不管你买了多少钱的商品，都可以使用，最低可以付 0 元来获得商品。

另一种是有门槛的优惠券，属于满 X 减 Y，例如满 1000 减 200，由于有门槛券不论如何都是可以带来 GMV 的，所以有门槛券的限制会松很多，当然本次的主角也不是有门槛券。

所以我们主要讲无门槛券。

在电商业务中，无门槛券约等于现金，需要非常严肃的对待。

1.1 无门槛券的效果完全等同于现金，所以无门槛券不能无限发。

无门槛券必须限制一个总额，也就是券的总张数，超过这个数字就显示已被抢光，这是最底层的规则，控制总成本。

此次事件中未出现这个限制，居然有 24W 张面值为 200 元的无门槛券被领走了，这个非常惊人。

1.2 无门槛券必须严格限制领取资格。

不是所有人都有资格领券的，为了保证活动效果的最大化，无门槛券往往会专门限定用户的群体。

随便举几个例子，实际业务中按照业务目的来做具体切割，新老用户的定义也是业务方按照需求定义的。

在拉新场景中，券不该给老用户，因为是用来给新用户的。

在运营场景中，券不该给新用户，因为是用来激活老用户忠诚度的。

在大促场景中，券不该给不活跃用户，因为是用来维持用户活跃度的。

而此次事件中，未出现此类限制，券人人都能领，这就导致羊毛党使用机器就可以在短时间内完成大量下单。

1.3 无门槛券必须有一系列的核身（核实身份）策略，确保知道钱发给了谁。

因为无门槛券等于发现金，所以到底钱给了谁，非常非常重要。

要保证钱必须给到不同的人，不然就是无效补贴。

核身策略中最常见的就是不同账号出现了同一收货手机号，同一收货地址，同一历史行为，同一 IP，同一设备 ID，同一支付 ID，LBS，等等等等一系列策略，是电商最基础的风控规则包。

而此次事件中，未发现此类限制，导致羊毛党直接用脚本就可以操作，短时间 24 万订单，很恐怖。

整个发券环节，风控是存在一定缺失的。

2. 发券环节结束后，是用券环节。

领券后想要获利，则必然要用券，这个阶段，是风控介入的重点环节。

如果用券风险管理做得好，完全可以弥补发券环节的缺失。

2.1 用户用券时，核验用户的异常特征。

每一个用户在登录 APP 的时候，都是会留下大量特征的，这些异常的数据特征都需要有专门的风险规则来核验。

近 3 个月只登录了 1 次，且本次领券用券的用户。

登录 IP 为 XX 风险号段的用户。

登录特定设备型号（某安卓 or 苹果手机）+ 来源（应用市场）的用户。

登录设备曾经多次以不同身份登录 APP 的用户。

Root 用户等等等等等等。

类似的异常特征有很多，每个成熟的电商都应该有类似的规则集，某些异常的用户就应该在用券的环节做 double check，直接禁止用券或者禁止支付。

本次事件中，该机制没有发挥作用，是没有这套机制还是其他异常，不得而知。

2.2 用券下单时，核验用户的下单信息，并横向比较。

用户在下单时，是需要留下大量信息的，这些信息可以作为风险的判定条件。

收货手机号是否出现多笔订单一致的情况？

收货手机号是否为账号常用手机号？

收货人姓名是否出现多笔订单一致的情况？

收货姓名是否为常用姓名？

收货地址是都出现多笔订单一致或者相似的情况？

下单区域是否出现动态叠加？

下单支付账号是否出现相同的情况？

下单设备号（IMEI），是否出现重复？

下单用户的操作路径，是否是直接登录 - 领券 - 下单？

类似的规则主要是拦截掉异常的订单。

此次事件中，未出现此类拦截。

2.3 用券时，核验用户的共同特征。

共同特征主要是防范大规模机器操作的，原理为大量僵尸设备登录的时候会有非常显著的共性，一般批量拦截即可。

例如同一批下单区域的用户。

相同的操作频率（登录 + 选中 + 付款的速度），相同的操作路径。

相同的 LBS 位置。

相同的历史购物记录等等等等。

此次事件中，未出现此类拦截。

3. 动态关系网络，抑或是图数据库。

所谓动态关系网络，是指在实时下单的用户中，通过关系网匹配已下单用户中的关联情况，抓取可疑的团伙群体。

下单用户中出现大量互相交叉的收货地址，A 给 B 下单，B 给 A 下单。

下单用户中出现大量用户互相在通讯录中。

下单用户中发现大量用户曾经给某些商品进行过评价。

下单用户中出现大量用户曾经登陆过相同的设备，等等等等。

此次事件中，未出现此类拦截。

4. 库存保护机制，订单三次核验以及发货拦截机制。

即使在领券，用券，下单支付环节都没有完成拦截和过滤，那么在下单后，依然可以进行风险管控。

这次被羊毛党主动攻击的订单集中于几个品牌的特定产品，并且短期内爆发了大量的订单，这个订单数量远远超过了正常库存的数量，这些商品是京东自营，不可能有这么多的库存数量。

一般电商风控在防止薅羊毛的时候，会在库存机制上做分隔，除非是确认的倾销，不然库存都是有一个上限的，卖完会下架或者换一个全新的 SKU 来替换。

被少量商品刷爆，并且库存丝毫没有拦截，是本次事件的一个特点。

4.2 订单的第三次核验以及拦截

电商的订单不是用户付完款就直接发货的，一般是用户下单支付后的一段时间（N 分钟到 N 小时）内，按批次发送物流，或者同时发送物流，但是按照时间节点来处理。

这就代表着，在物流处理的节点，还可以加一次 check，甚至可以多加几个小时，等待大批量的订单进入待发货状态，批量比较订单。

很多海淘商品和大促商品，都有这套完整的机制，如果在这个节点发现异常，直接拦截即可。

这个在电商术语里面叫做砍单，相信大家不陌生。

这次事件的砍单效率，有点事后强行扭的意思，而且从声明中可以看到已经有大批订单签收了，还有一大批堆在物流配送节点了。

这也是用户大量投诉的前提，假如直接砍单，那么反响会小很多。

整体的机制做的不够完善。

5. 数据监控和警报机制。

对于优惠券消费，尤其是无门槛券，应该是有完整的监控体系的。

对于优惠券的流向以及流量监控，并且设置报警阈值，失效机制，熔断机制，这些风控和大数据都应该早就准备好的。

数据监控和警报埋点做好，实时监控所有订单，并统计数据，一旦某些指标超出常规，立刻发出警报到相关负责人的设备，并且暂时 hold 住所有异常订单发货，等待相关负责人做二次确认。

本次短时间爆发的大量订单，相关商品一定是在短时间冲上了类目的 top5 甚至 top3，并且销售量和实付金额必然极度异常，有完整的数据监控和警报体系的话，应该是第一时间就冻结所有商品发货，然后通知相关负责人。

从本次的事件来看，似乎并没有完整的这套流程。

本次大额无门槛券突然被大量的放了出来并且能够使用，且在短时间之内没有被风控拦截，按照京东声明里的说法是，优惠券设置错误。

把原本有门槛的券设置为无门槛，或者金额多了个 0，或者使用范围增加了，在大型电商的运营后台，运营配置错误的情况时有发生。

可以理解，人出错是很正常的。

但是机制不应该出错。需要控制运营的权限，不允许单一运营配置总额大于 X 的券，并且需要设置二次审核甚至三次审核机制，更极致一点的还要数据分析师给出 ROI 测算依据。

权限管控和流程风控也是风险管理的重点，相信规则的力量。

本次事件中，这个点或许存在一定的隐患。

当然，本文讲述的风控知识只是最表面的一些，核心的关键指标设计，特征工程，变量中心，决策引擎，钓鱼机制，卡单逻辑以及规则集和关键词库等更有趣的内容受制于篇幅和敏感度，也不适合放出来，一般只有线下分享以及同行面对面的时候才会谈论。

只能说，对付羊毛党，一套成熟的风控体系还是有点用处的。

但无奈的是，对于绝大多数公司而言，风控都是很尴尬的存在。

因为风控只负责减法，而业务和运营负责加法，老板想看的是加法的结果。

这就导致风控即使有一肚子本身，可能都要不到研发资源，有限的资源全都去做业务了。

没有研发资源的风控，有本事也没本事。

风控是内功，是要大力投入的内功，可惜大部分人都不太重视。

一来嘛，风控属于桥上的栏杆，不出问题根本用不上，这就代表这不如多做业务多做 GMV 能才有利于个人的晋升答辩，风控这东西除非放贷款，不然很难量化成果。

尤其是做风控系统的，要吃大量的研发资源，但是效果看起来平平无奇，这个很考验企业老板的眼光。

二来嘛，有部分公司的老板很聪明，公司即使有些损失，但只要有 GMV 的增长，可以在资本市场把钱再拿回来，羊毛出在猪身上。

这时候，风控就很碍眼了，需要丢出来背锅。

所以在很多老板眼中，不出事儿，养风控就像养猪。

出了事儿，养风控可能还不如养猪。

这句话其实是有一定道理的，但这是增量年代的逻辑。

现在这个存量的年代，比谁不出错，可能才更有价值。