4月26日，中国连锁经营协会便利店委员会召开线上闭门交流会，研判后疫情时期便利店发展战略及策略，行业大佬在会上分享了个人观点及本企业的做法，整理如下，希望对行业发展提供借鉴。
疫情提升了便利店行业的社会影响力
中国连锁经营协会会长 裴亮
这次新冠肺炎疫情提升了便利店行业的社会地位和影响力，主要体现在两个方面，一方面是保供应。商品供应是整个抗击疫情过程中的重中之重，便利店作为流通行业的重要组成部分，在这个过程当中发挥了重要的作用。通过疫情便利店行业的影响力得到了社会各界的关注和认可。另一方面就是保就业。随着疫情在全球范围内的蔓延，中国经济也将面临巨大的挑战。现在稳定经济的核心是一方面保就业、稳就业，一方面促消费。从这个角度来讲，便利店行业本身也是一个关键的排头兵。所以，从政府部门到社会各界，对便利店行业未来发展非常重视。
企业要渡过难关，寻求发展，最终还得靠自身能力的打造。从零售、餐饮、服务三大板块来看，零售要好于服务和餐饮。在零售业态中，超市好于其他的业态，超市里边社区超市好于大卖场。其中特别是开展全渠道和到家服务比较早的超市企业在这次疫情中的业绩表现最突出。所以不要浪费每一次危机对行业带来的启发。
目前，拥有数字化能力对于零售商的未来发展越来越重要。无论超市、便利店或者其他零售业态，需要在科技方面加大力度。另外一方面服务产生的收入和利润的占比会越来越重。疫情之后，随着消费者生活方式的变化，便利店的经营策略也要尽早的进行适应和调整。
总的来看，疫情的影响还会持续一段时间。另外全球疫情带来的不确定性，对于经济的发展影响也会比较深远。所以要做好长期在一个相对低迷的环境当中生存和发展的准备。这样的预期需要企业要有更多的创新、更多的耐心去坚守主业，度过难关，这样未来才会有更大的发展。
开辟门店销售新渠道 拓宽门店盈利空间
中国连锁经营协会副会长、美宜佳便利董事长 张国衡
由于美宜佳分布在全国十几个省市，所以需要在不同省份应对不同的状况。整体来讲，美宜佳经历了2月份艰难阶段， 3月份在逐步恢复，4月份开始步入了正常的经营以及发展。经历这次疫情以后，有几个思考跟大家一起来分享。
1、更加坚定了发展便利店的信心。便利店业态是一个比较稳定的业态，便利始终都是顾客的一个追求。市场的变化很大，但是便利店没有太多的大起大落，这次的疫情也是很好的说明。所以美宜佳一方面要在已经开拓好的15个省市扎根发展，同时也会把握机会、创造条件，稳步的去实施美宜佳的全国发展战略。
2、更加坚定了门店需要开辟新的销售渠道，拓宽盈利的空间。要以存量为基础拓展增量。美宜佳去年已经明确了门店的盈利模式是现卖、外卖、电商增值服务。经历了这次疫情以后，更加坚定了要加快整个战略的实施。特别是春节刚刚过后，就成立了一个电商公司，组建了独立的团队，想办法全力来赋能门店做电商、做外卖。目前来说，作为美宜佳还是在探讨、试错、迭代阶段，还没有找到一个很好的解决方案，但是我们认为必须坚决的去做，全力的去做，投入资源去做，而且要大胆创新，长期的去做。
3、以门店为中心的社群运营，可能会成为服务顾客的新方式。作为零售商，顾客导向一直都是美宜佳的服务宗旨。但是随着顾客生活习惯的改变，服务内容的增加，服务方式的多样化，以及移动互联网、微信等平台的发展， 美宜佳作为零售商，从服务消费者到服务会员，到服务粉丝，这样的过程是我们在变化的一个过程。因为我们需要人流，我们需要流量。如何把这些流量变成我们的社区运营的一种方式，可能是我们重点关注的课题。
提升工作效率和运营能力 回归零售本质
中国连锁经营协会便利店委员会主任委员、唐久便利董事长 杨文斌
唐久现有1000多家紧密型的门店，商品均为总部100%配送，80%的门店是24小时营业，全年无休。目前的情况是除学校和景区一些特殊门店外，唐久开业率达到99%。疫情期间，唐久一直保持在94%的开店率。2020年第一季度唐久的客流和销售额有一些下降。在员工方面，全体员工都在坚持营业，工资全部按照100%发放。疫情期间，唐久全力保障了老百姓的生活需求。目前太原市疫情影响得到了缓解，但是门店仍然执行防疫工作，员工上岗坚持口罩佩戴，保证门店的安全和员工的自身安全。在消杀用品和防护用品上，所有的费用不管是直营店、加盟店全部由总部来承担。截止第一季度，防疫费用达到150多万。
在供应方面，疫情期间，总部对商品进行了调整，启动了鲜食工厂。通过门店微信群开设了优品团线上销售。
唐久的线上团购平台充分发挥了唐久便利店在城市社区密度的优势。通过消费者线上下单，次日自提的模式，引导消费者避开人口密集点。线上商品建立了多渠道的供应环节。疫情期间，唐久主要是以生鲜果蔬为主，通过直接对接合作社农户基地进行直采。疫情期间大大缓解了消费者对蔬果的需求。
疫情对未来一段时间肯定会带来各种影响，唐久始终坚持一个理念，改变不了环境，只能改变自己。比如在这次疫情中消费者购物习惯的改变，消费者对健康食品的需求等等。对于唐久，接下来将会继续提升生产效率，提高运营能力，最终还是回归到零售的本质。
1、提高生产效率。先进行总部和门店的库存管理，盘活资金，确保现金流的保有和正常。然后再通过门店体系建设打造畅销品，淘汰滞销品，提高运营能力。从以前单一的批发模式，真正的转变成为单品管理的经营模式。然后作为门店，还是抓基础工作，清洁卫生、亲和力、商品鲜度管理，这是经营门店的最基本原则。
2、提高运营能力。要做好门店，提高盈利水平没有任何捷径，只有扎扎实实的做好门店营运的贯彻执行。对于便利店业态来说，新顾客的获取，老顾客的重复来店，是提升消费人数和销售的关键。实际上唐久一直在坚持做。
3、回归到零售本质。提升单店盈利水平，商品是关键。唐久会继续深化品类管理，调整门店品类别的销售占比和资源配比，扩大商品差异化的优势，打造门店商品的核心竞争力。举个最简单的例子，唐久目前有400家店开启早餐服务，每天早晨6:30售卖早餐，可以给消费者提供更多样化、多组合的套餐，油条、豆浆、包子、粥、牛奶、三明治等。
4、打造良好生态。疫情期间，让我们与员工、加盟商、供应商变得更为紧密，相互理解，这样配合就更加顺畅，让大家优势互补、紧密协作，成为更好的联盟。在未来，我们继续会在食品安全、环保、节能等方面回馈社会，承担起自己的责任。和员工、加盟商、供应商一起共创共赢，只有这样企业才能持续发展。
疫情加速了便利店行业的数字化建设
中国连锁经营协会便利店委员会副主任委员、好邻居便利总经理 陶冶
目前来看，好邻居门店的情况是冰火两重天。红标店客流下滑比较严重，虽然客单价有所上升，但销售还是有一些下滑。其次，绿标店的销售增长比较快，销售最高的时候同比去年增长两倍。但总体来说对企业的影响还是挺大，主要是现金流的影响比较大。从目前来看比较担心的是4月份以后的情况。目前还是有一部分门店，像交通枢纽的、机场的，学校的，尚未开业。
实际上，疫情提前加速了好邻居整个数字化系统的上线。自主开发的X-brain这套系统在疫情期间发挥了比较大的作用，尤其是供应链的那套系统。疫情期间物资和商品供应其实非常的紧张，基本上是依靠系统每天在门店里面进行调拨。另外我们的智能店务系统也都提前上了线，特殊的时期反而对我们的一些个工作提出了更高的要求。也利用这个机会对自身的数字化管理方式做了强制性的改革。
1、疫情从中期来看会常态化，企业需要考虑如何跟“病毒”长期相处。对于门店，很多的细节设计需要重新梳理调整。另外还需要应对日常的健康安全检查，如防疫物资的准备。像这些支出未来在企业的成本里面应该怎么安排，需要做好部署。
2、从店铺的分布来看，我们看到了不同店型的分化。例如刚提到的红标店和绿标店。店铺模型的多元化和店型的适应能力是我们需要下一步继续坚持。
3、企业的数字化的运营。对于数字建设是每一个企业都应该去加大投入和加大思考的。
4、吃的供应链技术。其实便利店跟城市的餐饮基本上是一种高度的相互替代跟促进的关系。这对便利店产品的变化能力提出了更高的挑战。其实在这次疫情期间，如果我们能够掌握更好的工厂和供应链的控制能力，在很多方面是可以大有可为的。所以，一方面便利店应该要去着力做好吃的问题，一方面也要积累供应链的技术。
对于未来行业发展的研判，首先，疫情进一步强化了消费者对于小业态的认识和认知。像好邻居的绿标店，不只是在疫情期间销售高幅度的增长，而且现在同比去年都有50%以上的增幅。通过疫情，大家都看到了品牌便利店的好处和社会责任感。不管未来的经济怎么走向，小业态的发展趋势是不可逆的。另外，对于改善社区的生活环境成为了一个社会的共识，消费者都希望生活的环境更加安全、更加高效、更加舒适。同时，政府也开始意识到了便利店与超市这两种零售业态的城市民生基础设施作用，开始加以重视。对便利店行业来讲，在很多立法、政策方面应该都会有很多的推动和帮助。
便利店是一个抗周期、抗风险的业态
中国连锁经营协会便利店委员会副主任委员、Today便利创始人CEO 宋迎春
短期来看，目前武汉市的户外人流量已经很大，城市活跃度在逐渐提高，但是餐饮的堂食，以及所有的休闲娱乐场所尚不能开放。由于整个湖北省一季度的经济下滑严重，所以对于目前消费市场的激活需要一个过程。对于Today来讲，当下的情况仍然处在全力以赴恢复阶段。从长期而言，由于全球经济的不确定性，也为企业的发展带来了很多不确定性。这个时候对于便利店而言，确确实实可以提高老百姓生活的便利性，以及降低大家生活成本。所以从消费者端而言，未来便利店的销售业绩不会太差。从投资角度而言，通过这段时间大量的调研发现，疫情让更多人认识到便利店是刚需业态，是一个抗周期的、抗风险的业态。借事修人，借人成事，人事双修，整个团队通过这次疫情有了很大的蜕变。相对而言我们把抗疫情期间万分艰难的坏日子，化危为机，过成了“好日子”，成人达己，温暖了城市、城市也温暖了我们。
未来一段时间整个经济还有很多不确定性。各行各业都应该做好长期过冬的准备。在这种前提之下，我们专注、聚焦做一些确定的事情，以及做一些减法。
Today的策略，第一个就是务实务本。首先专注商品结构，提高商品毛利率。怎么去提高毛利率，最基本的就是企业间如何更好的合作统采，最近通过梳理的一些商品的毛利率发现，同其他渠道相比还是有很大的空间的。便利店企业如何一起统采，一起开发OEM产品？比如：最基本的比如瓜子、坚果等休闲食品可以先做起来，而且中国的供应链已经很完善了，这样供应商也需要更多的销售增长机会。其次，关注商品结构的健康性。Today仍旧不断推动鲜食品类，目前鲜食占比已经超过42%。我们看到便当、三明治还有很大的数量增长空间。还有就是商品的未来性，我们在不断投资鲜食工厂，研发更多的鲜食、更多的新品。
第二个就是运营的执行力。怎样把运营的执行力去提高？我们经过半年左右不断地打磨、升级，通过我们内部的创客制，师徒制，通过执行的SOP我们也看到了新的一些效果，接下来我想还有很大提升的空间。
下一步Today两手都要抓，两手都要抢。一手是抓现有的城市，如武汉、长沙和南宁。另外一手是下沉市场。现在Today在湖北其他6个城市已经开出门店，而且效果非常不错。今年我们会把湖北的16 市州快速渗透。
另一方面是开放。首先从品牌，Today会开放城市一级品牌代理。第二个鲜食工厂，另外还有Today的数字化建设，也会把云平台、云POS，云营销进行开放。
我认为目前国内便利店品牌还相对分散，行业间的协同和合作就显得非常重要。这个时代本身就是个竞争与合作关系，便利店企业怎么样能够更好的去抱团取暖、联盟共赢是行业和大家应该思考的问题。
后疫情时代便利店的十大变化
中国连锁经营协会便利店委员会副主任委员单位、中国全家便利执行长特别助理 童伟国
疫情期间出现了“四少”现象：少移动、少出门，少接触，少到店。
从少移动来看，城市间的移动减少：以上海的数字来看，上海有2400万的常住人口，其中有300万外来常住人口尚未回来；去年上海平均每天有600万的流动人口，以目前的调查统计数据来看，每天比去年少了一半，流动人口少了300万；常住人口和流动人口合计少了约20%、600万人。各地地铁的客流明显减少，也说明了城市内的移动也明显减少。
从少出门来看，通过销售业绩来看，现在周末与假日的来客数有下降，而且从便利店的时间段来看，夜间的来客数也有所下降。
从少接触来看，现在所有的消费者购物时非常注重安全，从疫情后情况来看，我们自助结账机的利用率有一个明显的提升。
从少到店来看，根据数据显示，我们的来客数有下降，但客单价有明显的上升，最主要的是消费者的购物行为出现了变化，减少到店频次、一次到店、多件购买。
另外，对于疫情后未来便利店市场的发展预测有几大变化：
1、快速应变：以前便利店是高频消费，现在看上去后疫情时代并不见得。所以在行销上面就要去考虑，怎样去做一个组合的促销。比如说可以买盒饭加咖啡、加甜品，类似于这种的组合式的营销。
2、异业竞争：疫情期间及疫情之后，零售、餐饮和食品三者之间的界限日趋模糊。举几个例子，现在很多便利店有座位区了，消费者可以买完东西就在店铺里堂食，我们叫零售的餐饮化。反过来餐饮在疫情期间也零售化了，不但做快餐，也上其它的平台做外卖。另外一个，餐饮现在开始也食品化了，比如说海底捞底料、自热火锅等等。
3、自动化、自助化设备应用：自动化、自助化设备可能是未来便利店发展的一个趋势。为什么？人力成本在大幅的上升，便利店可以在自动化、自助化的设备上面去做一些改变。
4、供应链的整合：如果便利店的供应链做得好，在疫情期间就可以很好地经受住考验。
5、消费者的沟通方式的改变和多元化：比如直播、短视频、抖音等方式。
6、研发好的商品：需要用好的商品来吸引消费者到店。举一个例子，最近各大便利店都在卖的网红雪糕，从销售数据来看表现很好，有的最高卖到16.8元，但是消费者还是会到店来买。只要有好的商品，消费者还是会来的。
7、消费信心不足：大家可能会担心失业、收入下降，所以消费欲望下降。原来大家可能期待报复性的消费还有很多不确定性，现在最重要的是留客能力。
8、后疫情时代，消费者更加注重食品的安全性：便利店的售卖方式，包括商品的包装，都需要去做一个改变。
9、要做更精细、更精准的管理：以前许多的模型都发生了变化，比如说开店的模型可能到后疫情时代可能会发生变化，因为消费者的行为发生改变。
10、便利店要有自己的恢复力和应变的能力：例如疫情期间，我们发现消费者最希望吃的三种食品是烧烤、炸鸡跟火锅，前二种我们都有了，那么我们用短短的一周时间开发出了自己的小火锅，消费者可以到店购买回家吃。
对疫情后便利店的10点思考
中国连锁经营协会便利店委员会执行委员、厦门见福便利董事长 张利
疫情对我们来说确实是非常严重的一件事情，可以叫做疫情期间没有不湿的鞋。以下是思考的10个方面：
1、从战略层面我们确确实实做了一些反思，总结就是求人不如求己，讲什么都没有用，把自己的企业做好。
2、需要重新考虑一下企业的资产配置，我们对资产配置要有一个深度的考虑，到底是轻资产还是重资产，无论怎么样都不重要，最重要的是要适合自己，与自身实际相匹配。另外还要考虑你的战略目标和你的资源匹不匹配？有句话，叫做大人不穿小孩的衣服，小孩也不要去穿大人的衣服，企业不同的阶段做不同的事情。
3、要处理好企业所有的利益相关人的各种关系，包括员工、政府、供应商、加盟商，以及其他利益相关人。
4、企业营销。我们的客户在哪里？我们应该出现在哪里？全渠道配置一定是个标准配置，所以说不要再去争论企业的线上线下，所有的企业都需要有个线上线下融合的过程。
5、经营的哲学。虚伪的往往是讨喜的，但常常是可恶的，真实的往往是难看的，但常常是可爱的。疫情下，引用禅学上的三个不，叫做不能说、不必说和不可说，很多事情只可意会不可言传。
6、企业的发展阶段。我一直讲阶段论，在企业你在不同的阶段做不同的什么事情，是连长做连长的事，是团长做团长的事。每个人都有边界，甚至每个人都有天命。没有最好的只有最适合的。充分认知自己能力的边界。
7、对于创新的反思。不要盲目的学习别人的东西，因为企业本身都有自己的DNA，这是没法改变的，坚持小步快跑量力而行，切记邯郸学步，最后把自己变成不伦不类。
8、对人性的思考。称为大用大疑、大用小疑和重用不疑，要用你能用的人，不要用你用不了的人。用人的核心点是三观相符。
9、自我的反思。在疫情期间看到了几个事情，作为老板的三个角色，一个角色是思考者，老板要充分去思考，对长远战略的规划。第二角色是行动者，实际运营要起带头作用。第三个角色是代言人，老板都是抛头露面的，不管你是带货也好，外出应酬也好，这是一个非常难的事情。
10、反思波特的三大策略。差异化目标及交易总成本领先。对于我们来讲就是要做好自己，等待随机事件的来临，找是没有用的。第二谨慎选择竞争对手，因为最终你会很像他们，关注对手只能做到第一，关注自己才能做到唯一。核心点，多快好省。
最后就是危机如何转换为转机。抱最大的希望，尽最大的努力，做最坏的打算。牢牢记住习主席的教导，不忘初心、牢记使命，心无旁骛做好本业。
疫情后企业更需要“强身健体”
中国连锁经营协会便利店委员会执行委员、每一天便利董事长 张培彦
这次疫情，最大的感受是4个字，做企业需要“强身健体”。从疫情受影响程度来看，西安相对较小，但也受到了一定冲击。疫情期间，每一天主要做了以下几个方面的工作：
第一，对于线上业务的开展。去年12月份，每一天开发了线上业务-天天每一天拼团，效果很好。疫情期间销售量暴增，一天最高可以达到6万单，将近100万的销售额。整个2月份，天天每一天拼团达到了1300万的销售额。
另外疫情期间，凸显出了每一天品牌连锁的供应链能力。每一天还有一个B to B 的帮便利供应链系统。疫情期间，在整个物流中断的情况下，每一天的帮便利供应链系统为众多的夫妻老婆店提供了供货。
疫情爆发初期，便利店的销售西安下降了较多。但是到目前为止，我们的下沉市场像宝鸡已经达到了100%，甚至还有了增长。
从零售驱动的角度上来讲，无论是商品驱动、还是渠道驱动，未来的全渠道会形成一个常态。未来零售，对于便利店不会有线上线下之分，全渠道会成为必选项。每一天也会积极探索拼团和直播业务。
第二，对商品力的思考。随着移动互联网和线上业务的发展，商品力的驱动显得尤为重要。现在每个人都是流量，所以在这种情况下，便利店作为利润比较薄的行业，后期应该重点往上游的整个商品的供应链IP打造上来做进一步的延展。
第三，下沉市场的开发。每一天今年的主要的目标就是围绕着西安200公里的配送半径开发市场，主要是加大在下沉市场的投入和开发。
最后，企业的开源和节流。在开源方面，各个企业已经做了很多的工作。重点分享一下节流，疫情期间，每一天做了很多关于降房租的工作，对企业来讲，这是很大的一个节流。当外部环境不能改变的时候，内部企业组织流程架构的改造，以及在节流方面所要做的事情，也是非常关键的。
便利店行业是一个阳光行业
中国连锁经营协会便利店委员会委员、安徽邻几便利董事长 刘忠建
疫情期间，邻几大概有60%的门店在经营。经营中的门店员工都在坚守。2月份邻几的整个的销售有所下降，
3月份有好转，但整个一季度是下降的。由于安徽政府防控有力，截止昨天为止，销售同比基本上回到90%以上。疫情就像一面照妖镜，照出了行业很多的问题，一方面包括便利店整个行业的供应链都是亟待加强的。在安徽疫情最严重的时候，只允许开三种店，一个是超市，一个是药店，还有一个是便利店。所以，便利店行业还是一个非常好的阳光行业，在本次疫情保供中发挥了积极作用，受到了政府及社会的好评。
后疫情时代消费者会有几个变化：第1个变化是消费者会变得非常的“宅”，大部分时间会宅在家里。第2个变化是消费者慢慢就会变得非常的“懒”，而且非常的邋遢，据我了解，很多的口红、化妆品的销量都下降很严重，原因就是大家都不再化妆了。第3个变化是消费者变得非常的“节俭”因为这几个月都没有收入，这一点可能对整个对便利店行业来讲也会受一定的影响。第4个变化就是会出现“消费力的疲软”。同时我认为整个经济会有一个大的变化，要做好较长时间应对内外部环境变化的思想准备和工作准备。
每次危机都是互联网对线下实体零售的阻击。那么这次疫情后便利店会受到多大的冲击？这是我们一直在思考的问题。
后疫情时代便利店有哪些机会？体现在5个方面：1、可选择的店铺会增加；2、非食品、设备设施成本下降；3、商品单品价格增长；4、优秀的人才储备；5、便利店会更加受到社会的重视。
后疫情时代便利店会遇到那些威胁与挑战呢？主要表现在5个方面：1、客流量难于恢复到之前；2、食品、进口商品“涨”声一片；3、基建增加对便利店短期不利；4、资本及金融对刚创建且业绩不好的便利店更加谨慎，但会向头部创业企业聚集；5、疫情使国内外形势复杂多变。
最后，后疫情时代便利店如何做？主要有3个方面：1、精耕细作，靠前指挥；2、聚焦经营，控制节奏，特别是控制好现金流；3、没有报复性消费，只有康复性等待。
数字化推动企业全面发展
中国连锁经营协会便利店委员会委员单位、便利蜂便利党委副书记 姜宁
疫情虽然有影响，但是不会动摇便利蜂既定的发展战略。今明两年便利蜂将会继续加大投资力度，持续地把小小幸福带到更多消费者的身边。对于未来便利蜂重点关注4个趋势：
1、对于品质和便利的要求，在疫情之下将进一步提高；
2、 数字化创新赋能将成为重要的发展方向；
3、便利店将被赋予更多的社会/社区功能和价值；
4、行业人才的培养和储备的意义将更为突出。
1、便利蜂鲜食近期在品质鲜食和食品卫生领域持续加大投入。前不久在天津启动建造一座规模较大的供应基地。目前便利蜂在华北、华东都有了鲜食工厂，未来还要在这方面持续的投入，形成从生产、冷链物流、制售、陈列到废弃的闭环管理体系，实现全流程的食品追溯体系，借助自主研发的鲜度管理系统以及二维码保质期追踪系统，全面提升食品安全管理水平，确保一致化的经营品质。
2、数字化创新进一步体现出重要性，也将成为行业发展的一个重要方向。从便利蜂的经历来看，从创业之初就将所涉及的运营标准、供应保障、决策经验、管理能力等核心要素，全部通过数字化技术手段和系统工具进行管理，打造高质量、易扩展的科技驱动连锁网络。便利蜂还将继续推进线上线下深度融合，基于数字化协同的业务体系，在现有业务基础上，拓宽服务范围，突破售卖店内商品的服务空间限制，打造本地生活服务平台。
3、便利店将被赋予更多的社会/社区功能和价值。在这一段特殊的时期，便利店作为社区生活空间的属性得到了增强，便利店与相消费者这种情感上的链接更加的明显，也承担了更多的社区服务功能，成为了构建和睦社区关系的一个落脚点。随着我国城市由规模化建设转向精细化治理的新阶段，便利店作为不可或缺的社区服务基础设施，也将持续融入社区治理的方方面面，增强居民对社区的认同感和归属感。
4、在未来便利店的就业环境中，对于线上系统和数字化设备的快速学习和适应能力将成为基本素质。因此，便利蜂在培养店员方面引入了大量的线上培训和门店数字化设备的实操练习，把店员从收银、订货、促销等工作中解脱出来，鼓励每个店员更加关心门店内的现场服务体验，更加深入思考和理解影响门店经营的实际因素，持续通过智能化系统进行反馈和完善，培养店员快速提升、系统化的专业服务能力。
转变商业模式 坚持向顾客靠拢
中国连锁经营协会便利店委员会原主任委员、津工超市董事长 卢代盛
津工超市疫情期间，门店的表现非常不错，销售额翻番，重新回到单店日销售1万多的水平。这个结果应该是津工20多年定位社区的一个收获。但是疫情以后是否能够保持住疫情以前的水平都是未知数。
因为大家都面临着一个共同的问题，就是未来的不确定性。外部环境变化了，商业模式怎么变化？因为商业模式决定企业寿命，现在外部环境的变化，大家谈的疫情比较多，但是还有一个重要因素，中国将是世界上唯一的电商超级大国，我觉得这个因素对实体店的影响比疫情的影响要更长远。所以研究商业模式，必须要考虑的外部环境的变化因素。
那么津工超市尽管定位社区没有变，但是经营模式也经过了好几次的改变。1997年开第1家店的时候，模式就是折扣店，低价竞争，打价格战，8年的累计利润3300多万。2005年开始，津工的模式改为生鲜店，腾出门店的面积做肉蛋、蔬果、社区厨房，这个阶段大约有5年的时间，5年累计利润是7000多万。2011年后商业模式又做了调整，4年的利润是8500多万，每年的利润是2100多万。所以，随着津工三次商业模式的改变，就是企业盈利能力的迅速增长，但是2014年以后，互联网的影响显现，津工的社区一站式服务模式迅速衰落，5年亏损了8500多万。我们现在是擦干净身上的血迹，埋好同伴的尸体，站起来，准备继续向前。
津工观察思考了三年，现在要做的模式是中食店，具体是强中食+小零售，微型店+邻会员。考虑的因素有几个，首先要做的一定是电商的短板；第二，必须是刚性需求；第三是高频消费；第四要能保证单店盈利。未来社区可能是实体店最主要的市场，所以我们要坚持向顾客靠拢，不要让顾客向我们靠拢。
（来源：中国连锁经营协会）
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