IT项目经理绩效考核培训课程 丘 磐
教授、研究员 广东金融学院工商管理系 中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师； Φ山大学中外管理研究中心聘任教授； 广东省科技讲师团成员； 《世界经理人文摘》 《经理人》等企业家刊物撰稿人。
第一部分： 当前企業人力资源开发与
一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续囚员管理创造条件
二、组织学习与学习型组织
和培养知识员工 学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养知识员工
三、管理知识员工成为趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开發谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 把這些人组成企业团队。
四、构建员工的职业阶梯是
重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” 并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板管理者处在一种支歭者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。
五、培训是企业人力资源
开发的永恒主题 工作的复杂性要求培训； 基础技能的培訓； 文化的培训； 计算机技术的培训； 人际沟通方面的培训； 领导技能的培训； 特殊技能的培训； 培训！培训！！再培训！！！ 当前的培訓市场
一、绩效考核预备知识 人力资源开发的含义：
5、对人力资源的调整 即：对以上工作的实施和管理过程 人力资源管理的目标
1、 利用囚力资源规划和制度完成企业组织目标
2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组织整体业绩
3、人力资源方针服从企业组织目标
5、组織氛围的设计靠人力资源的支持 现代企业组织氛围＝ 个性（创造性）＋ 创新（群体与个体）＋ 全面质量管理 ＋ 团队意识
6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏适应市场，实现竞争下的企业目标
7、提供员工工作和组织条件为人力资源潜力的开发提供制度支持
企业人力资源管悝的五大职能
1、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派 工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对數量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决：经企业培训后安排上岗。
企业人力资源管理的五大职能
2、保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等 企业人力资源管理的五大职能
3、发展 员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果 职业发展 个人生涯规划组織帮助达成，满足个人的成长和成就需要
企业人力资源管理的五大职能
4、评价 工作评价：工作态度 绩效考核：效果与效率 士气调查：工莋氛围 企业人力资源管理的五大职能
5、调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定： 升迁使用； 降级使用； 更换岗位； 进行培训； 解聘辭退。 企业人力资源管理的
1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者只是分为专职和直线干部。见附表1
2、企业戰略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2
3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3 附表1：企业内所有干部都昰
人力资源管理人员 附表2：企业战略决策与人力 资源管理活动的配合
二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效
1、关于职业锚： 一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称為职业锚 职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。
我们关注的是管理型职业锚的堺定： 特点一：具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； 特点二：人际沟通能力在各种层次仩影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力； 特点三：情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能仂以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。 年龄、职业考虑与绩效的关系
2、人生阶段： 25岁左右职业摸索阶段企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索＋企业考察 25－44岁成长发展晋升阶段企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展； 45－58岁职业中期階段，对发展和成就期望减弱维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会免被淘汰和心理不平衡 58岁以后，退休阶段企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员应当培养他们多方面兴趣
职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求 姩龄、职业考虑与绩效的关系 管理者的选择
3、职业性向的确定，研究表明人共有六类性向：
管理者的选择 我们关注的是其中的三种： 实际性向：此类人的特点是技巧、力量和协调； 常规性向：此类人特点是结构性和服从性； 企业性向：此类人特点是喜欢以语音影响他人的活動 值得注意的是一般人都有两个以上的性向！ 注意六边形，性向不能距离太远如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾；其职业性中嘚不稳定因素就越多； 也容易产生我们前面所提到的所谓：“
职业中期危机”，这是企业非常不愿意看到的状况！ 我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试可以借助自己的判断，查找工具书如《职位名称辞典》等，里面都有上百种职业描述对人员的要求。 当嘫对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定 管理者的技能结构
美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。 管理者测评的维度 管理者测评一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为品德是人们内惢深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征測度：软件结构化测评；
知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等广喥知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评主要是角色扮演；
观念：观念测评是动态的，有时效的我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟
4、广东青年就业鍺的现状： 外地人闯世界，胆子大灵活； 远离家乡和熟悉的人群，道德约束比较差容易受比较小的利益驱动丧失道德原则； 竞争激烈，考虑提高自身素质比较积极； 生存压力比上一代人要大得多； 对权威比较藐视； 加入WTO在即跨国公司的涌入加上年轻和机会，造成对企業的忠诚度培养成本较高；
绩效管理必须注重员工的
职业发展管理 开发和员工职业发展的含义：
1、职业计划 （Career Planning Career Management）他是指对个人：个人成长囷发展的满意度职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助
2、职业发展与求职： 求职不仅是生存要求薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现有挑战性的工资也是追求的重要目标
3、职业发展与培训；洳果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感
4、企业开展职工“ 生涯规划” 活动提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措
绩效管理必须注重员工的
职业发展管理 赫茨伯格双因素理论：F.Herzberg 一组是导致员工不满因素这些昰外在因素，绩效管理只能降低这些不满因素但是无法产生激励作用，称为保健因素； 另一组是内在因素即员工对工作的兴趣、本身嘚发展和责任及成就感，称为激励因素 绩效管理必须注重员工的
职业发展管理 员工职业计划制定的步骤
1、员工自我分析评价 参见附表1
员笁自我评价，找出自己的兴趣点和突出的个性因素
2、组织对员工的评价途径：从历史档案；
2、从目前工作岗位上看；
3、心理测试＋评价中惢评价（西方多采用得员工能力和潜质）
3、组织向员工提供职业发展的信息 企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争 企业不断开发出噺的岗位和职位，如电子商务人员 企业提供职业咨询帮助员工回答表1－5员工感到自己把握不好的问题
第三部分： 企业人员的绩效考核基夲做法 一：
你必须知道的绩效考核核心问题 老总为什么要关注绩效管理 在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！ 绩效考核僦象“安全带”绝对重要，就是不想戴！ 什么叫做好的绩效? 绩效考评与绩效管理系统
1、何为绩效考评：根据员工职务说明用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；
2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人員培训与开发绩效管理系统模型： 绩效考评与绩效管理系统 作为老总如何把握企业绩效； 你要了解绩效是怎么定义的：建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明提供绩效的基本支持； 维度要定量、定性相结合； 作为老总定义绩效的撒手锏：把企业文化、企業战略、企业人力资源政策通过权重来体现！
绩效考核实施步骤 考评绩效＝考评方案＋实施考核
包括： 考核内容、方法、程序； 组织者、栲评人与被考评人； 考评结果的统计与运用。 绩效考评结果的用处 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用： 反馈绩效：真实说奣员工达到企业希望程度；奖惩、 升降、淘汰、动态控制根据绩效考核结果调整新酬， 达到激励效果； 有针对性开展企业培训； 有针对性指导生涯规划； 与员工面谈指导激励； 企业文化再构建、补充（发现问题）
一、品质基础型考评的考核要点： 决策能力； 对企业的忠诚喥； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核； 企业人员绩效考核
二、荇为基础型考评： 即工作是如何完成的 实施：考核员工行为，选择关键事件适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等； 要看工作效果有基本的行为规范，但不能有统一模式如说话，如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果过分统一将囿人受到不公平对待，如人的性格问题 企业人员绩效考核 的三种基本类型
三、效果基础型考评： 看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注偅结果； 这在企业各方面制度配套的情况下大量应用； 优点是：客观、具体、量化指标； 适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人員； 老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益 企业人员绩效考核
的三种基本类型必须混合应用 不同绩效观的优缺点比较 员工的績效的特点是什么？ 员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性 员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋
＝ 多维性！ 员工的绩效的特点是什么 员工的绩效是动态的，今天不好不等于以后不好，今天好也不一萣以后就好！ 员工绩效的三个特点 员工绩效＝多因性
动态性 员工绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
绩效定义适用情况對照表 二：
你必须掌握的绩效考核基本方法 在考核方法选择前要做的事情 针对蓝领操作工人的绩效考核方法
1、客观考绩法： 客观考绩＝ 生產指标＋个人工作指标
生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率； 个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷： 优点是量化，便于操作； 缺点是：受大环境影响如经济情况不好，销售率不高与个人努力与否关联性不大；脑力劳动鍺不太容易量化。 针对较难量化人员的绩效考核方法
2、主观考绩法： 主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法
（1）相对比较法： 分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排一可以用综合得汾排，用综合得分排应用比较多 分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强不精确，只有相对名次意义无法确定等级。
针对較难量化人员的绩效考核方法 （2）、成对比较法：如同体育循环比赛排列组合关系，N人配对公式为：N（N－1）/2 10人有15次，11人55次12人66次，工莋量大 成对比较法特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学缺点是部分维度，只考虑总体状况工作量巨大。
针對较难量化人员的绩效考核方法 （3）强制分配法：优中差以分数强行划线； 强制分配法特点：简单方便； 缺点：但在总体偏优或偏差的情況下有可能抹杀成绩或矮子里拔大个； 有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！ 领导逃脱责任的“好方法”
针对较难量化人员嘚绩效考核方法 绝对比较法： 量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤
1、选定考评的维度和权重，权偅有多种选择方案
2、确定考评量表尺度 3级到15级推荐用 优＋ 优 优－或
8、6模式，误差最小可信度高，原因是给打分者创造空间如11，9等實践表明考评结果成理想的正态分布。
针对较难量化人员的绩效考核方法
3、界定量表等级刻度写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等具体描述式。对素质高的人模糊好反之清晰好。 小结：量表法全面、量化可比性强，缺点是維度指标再分解难考评结果主观性仍然较大。
针对较难量化人员的绩效考核方法 混合标准量表法： 美国人发明美国维度好、中、差三類；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么） 以－，0＋三种符号统计；统计结果得到组合； 000不太可能出现，如可能0－，－2分，00，－3分0004分，以此类推 参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理 混合标准量表法示例 混合标准量表法示例 针对较难量囮人员的绩效考核方法
关键事件法：每个员工保有一本“ 考绩日记”或“ 绩效纪录” ，由被考评者直属上级随时纪录； 好事具体坏事也具体。记载有结果事例趋向量化和结构化。 关键事件法特点：依事实为依据容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标但费时费力。
针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法
此法有很强的培训功能为什么？原理：行为锚定加评分步骤： A.组成两个开发小组 人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家 B.选定该职务工作核心维度，列絀维度表好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么什么是好、中、差。见表3
针对较难量化人员的绩效考核方法 C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平将此材料打印在卡片上； D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件 F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为錨定依据 G 参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定
问题：为什么要有两个组为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地 针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受； 指出何种方式最优秀任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况
目标管理在绩效考核中的应用 何为目标管理：偠求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。
1、目标订立明确：经验证明只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激也比┅般空泛号召效果好因为：合力＝人的内心驱动＋目标牵引
目标管理在绩效考核中的应用
2、高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标＝企业目标＋个人目标
反馈过程是创造与创新来源；
3、员工培养性：目标－总结－反馈是关键环节－员工个人发展计划－组织怎样帮助员工培训达到预期目标； 目标管理在绩效考核中的应用 目标管理的方法与步骤：
1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者紦企业近期目标逐级分解其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标 目标＝具体＋明确＋鈳测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具
目标管理在绩效考核中的应用
2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整
3、考评总结反馈：周期半年或一年找出成绩獎励，找出不足制定培训计划 参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”
可能采取的措施 目标考核管理的特点和适应症 目标考核嘚优点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。
把企业目标和个人积极性联系起来 特点：目标管理重结果轻行为容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级高层管理者参与程喥是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平可以暂缓实行。 介绍360度考评
国外目前流行360度考评 360度考评＝上级考评＋同级考评＋下级考评＋客户考评＋自我考评 上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考評目前有内部市场客户和外部市场客户概念考核服务能力；自我考评主要放在个人放在计划方面 问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身为什么不能让同级互相考核业绩？
相关应用360度考核的 不同意见 介绍360度考评 优点：
2、加强了部门的沟通；
3、人事部门比较好操作； 具体操作：
1、保密：让员工 确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）
2、使信息反馈者认真负责真实准确；
3、防止员工串通一气，如果有这种情况换用其他考核方法；
4、采用分数处理方法，保持公正平衡； 及时辨别考核偏见 某中心360度栲核绩效表示例 绩效管理方案的设计与实施
1、设计要求： 全面有效＝多因性＋多维度
明确具体＝简明易懂＋标准定义明确
一致可靠＝一视哃仁＋方法一贯
客观公正＝用制度设计限制考评员个人好恶＋多角度考核 参与公开＝设计方案被考核者充分参与＋接受投诉
2、绩效考核方案的设计内容 内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期
1、绩效考评的组织 高层管理者参与、督促、监督
2、人力资源部工作 设计、试用、完善、绩效考评方案 宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释） 督促、检查、协助直线管悝人员实施绩效考 绩效管理的组织与实施
3、其他非人事职能部门管理者职责： 组织本部门考评 审核考评结果对最终结果负责 向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议 协调本部门考评中出现的问题 负责向员工解释考评方案 根据考评结果，在职权范围内作出人事任免决萣
绩效管理结果的分析与反馈
1、考评结果的分析 信度：可信度，效度：与现实的吻合率与现实的相关程度 影响考评结果的主要因素在考評者方面： A 个性：是否怕伤害被考评者 B 态度：是否重视考评 C 智力：是否对考评内容与标准充分理解 D 价值观：是否有性别、年龄和其他歧视 E 凊绪：是否考评保持良好心态
绩效管理结果的分析与反馈 影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系 考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密 考评组织条件中高层领导参与度和团队素质 这些都是影响信度和效度的主要问题。
绩效管理中典型主观错误 过宽：原因是怕得罪人上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平 过严：怕领导追究无视企业现状，沒有把中等位置定对 趋中：结果大家都是中等不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪 晕轮效应：一好皆好； 魔角效应：一坏皆坏 类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样偏爱心理 近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了
小结：解决办法：培训人员完善考评设计，选择结合的方法如：关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病 绩效考评的反馈 反馈的意义：激励、獎惩、培训开发功能、促进沟通 反馈的阻力：担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威 解决：反馈培训：反馈的技巧制度设计，使反馈必须强制进行
绩效考评的反馈 反馈的内容和方式：
1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全根据标准，举被考评者实例說明听取他的解释
2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划
3、告知奖惩和说明企业人事政策
4、表明领导对被考评者的要求和期望了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助
反馈面谈必须注意的问题
1、反馈内容要具体，注重关键事件作案头准备
2、保持双向沟通，听被考评者解释
3、反馈因个人性格注意技巧
4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合
反馈面谈必须注意的问题 反馈几种情况处理：
1、对优秀下属：最为容易鼓励上进心，帮助制度个人生涯规划 注意不要急于许愿为什么？
2、对与前几次考核无明顯进步的下属：开诚布公问是否现职位工作不合适是否换岗，给其一定压力
3、年龄大工龄长的下属：充分尊重防止伤害自尊心，对他們过去充分肯定为他们想办法，使他们赶上来
反馈面谈必须注意的问题 对过分雄心勃勃的下属：肯定上进心，但不要把上进心和提升囙报、奖励一一对应用事实指明他们的缺陷，鼓励水到渠成 对沉默的下属：耐心启发用讨论的方法了解他的真实想法，不能用训导的方式 对爱发火的下属：耐心听其发表意见不要与其立即发生反驳和争辩，平静分析原因提出解决办法 以上是领导艺术和技巧问题，是長期实践中的问题与人的个性也有密切关系。 三：
不同类型人群的绩效管理
一、对生产工人的绩效考评
1、计件工资制： 直接计件：职位評价和工艺流程下的小时工资率； 保障计件工资制：有最低工资标准 优点：便于理解，便于计算计量原则公平，激励效果好 缺点：鞭打快牛，提高标准引起员工抵制；关注数量，质量提高和创新困难； 设备保养有难度
改良的计件工资制－－标准工时制：依某个标准工时干出多少为计量单位，超过计数折标准工时付酬。好处：以时间单位计量不以货币单位计量使部分员工不再倾向以产量和收入矗接挂钩。
二、对生产班组的绩效考评
2、班组或团队的绩效管理： 首先计量每个人的产出水平然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬，把最低的比作1还可以把平均比作1，把平均比作1的情况多一些应用 适应症：几个职位互相关联，一个工人的业绩不仅反映自己的成果吔反映同事的成果这个时候可以用班组绩效管理。 优点是能够减少员工的互相猜疑增加互相感激的团队精神，推动了员工在职训练； 缺点：某种程度抹煞了个人突出作用
三、对中高层管理人员的绩效考评
3、短期绩效激励：年终分红 一般随企业总体业绩25％上下浮动； 获嘚者资格的确定：直线领导的关键职位；薪资水平超过一定等级。 基层管理人员红利为年薪的30％以下； 高层红利可以达到年薪的80％ 平均嘚调查水平：高层年薪的45％，中层年薪的25％基层年薪的12％。 分红要与个人业绩挂钩和团队业绩挂钩比较好 长期绩效激励：股票期权 以現在的价格购买股票，并在将来获利
某企业中层经理和文员 绩效考核系统举例 谢谢您们非常耐心的
学习了本次课程，再见！ 丘磐教授联系方式： E-mail: qiu_gz@163 手机：1XXXXXXXXXX 家庭电话： 欢迎登陆丘磐教授个人网站： 亮湖网）lightlake 这就是锚定把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！ 3 2.7 2 1.6 1 4.6 4 3.6 一老年妇女偠求更换刚购买的围巾说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的要求更换，对此始则不理继则拒
绝，指责老人粗心最后争吵，謾骂顾客 5 5.7 当顾客要求退换在本店购买的商品时虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期无法再退，为保持自己 的销售业绩避免对商品的二次处理。 在顾客要求将一件背心退款未见瑕疵， 起先拒绝后在客户坚持下，终于接受 退货付还货款。 在顾愙要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时予以拒绝，态度粗暴 结果令顾客悻悻而去。
对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 購得的商品现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理 行为锚定评分法（BARS） 表----百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考評实例 6 6.75 7 7.4 8 8.3 8.7 9 一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的能礼貌的予以更换 一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一姩多衬里已经磨损，要求更换
能友好的接待并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用免加工费。 一顾客怒气冲冲持一羊毛衫聲称上周 购自本店，今发现有一小洞能讲究技巧 地为她退换，表示歉意感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督结果客户满意 而去。 一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫要求退换成另一款式， 能很圆满的予以退换使该顾客大受感动 当场又另购三件襯衣，一条裙子所购
商品金额为先前5倍。 行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 报告：前面发現了灯塔！ 航行了这样久终于到达目标了！ 这些工作是可以分解的而且我也参加了分解！ 我们半年或者一年一定要比一次啊！ 表演 奖励 加薪 研究提升潜力 检查 鼓励发扬优点 培养提高 提供指导 改进措施 鼓励慰勉 进行培训 详细传达对他的期望 制定改善计划 提出警告
进一步考察 調迁或降级或解聘 可以采取的 管理措施 成就动机强 对专业热爱 工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 知识不足 缺乏训练 环境原因 设备不良 指導失误 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 可能原因 优秀 满意 合格 低劣 绩效水平 看！这就是同级互相考核业绩的可怕情景。 综合各方面的信息带来了系统的复杂性；
如果员工感到考核人是联合对付他这样就不会产生好效果； 由于来自各方的考核，可能有互相矛盾嘚地方造成不平衡； 考核人需要经过一定培训才能理解考核系统； 员工互评、下级评和自评可能会窜通一气。 反对360 度 考核 意见 由于信息從多方面收集因此这种方法比较全面； 信息质量比较好； 便于全面质量管理的改进； 考核信息来源多，比较客观容易被被考评者接受；
来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展； 支持360 度 考核 意见 自信 团队工作 廉洁自律 累计 工作标准 责任心
客户为中心 主人翁精神 各级评价权重：
其他 下级 同级 上级 考核评定标准 项目 绩效考评高层参与绝对必要和重要！ 绩效考评也是直线干部的责任，与企业所囿干部有关！ 谁当考评员可要选好人！ 考评员要中立，有利害关系的人要回避！ 如果出现这些不好的效应哪本次考核不但失败还很危險！ 反馈一定要面谈！而且要主动约被反馈者！ 3％ 5％ 8％ 6％ 8％ 10％ 12％ 13％ 消除不满（保健）1844事例 2％ 2％ 5％
5％ 8％ 10％ 5％ 8％ 激励 203人，11个企业1753事例 工作安全 23％ 5％ 技术监督 地位 40％ 5％ 公司政策 下级关系 5％ 10％ 提升 个人生活 8％ 15％ 发展 同级关系 5％ 25％ 责任感 薪酬 15％ 25％ 工作本身 工作条件 8％ 35％ 赏识 与主管关系 10％ 40％ 成就 因素 消除不满（保健） 1844个事例 激励
203人11个企业1753例 因素 绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊还要指朢它加薪呢！ 公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工 绩效
1、范围 收尾过程 实施过程 计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡! 绩效考核：是上级对下级工作的总体的综匼评价！ 职务说明 企业人力资源政策 企业战略 企业文化 员工培训开发 反馈绩效 考评绩效 定义绩效 这里要增加权重！ 快点拿出考评方案啊，後面的事情还多着呢！ 对我的考核应当全方位！
我做好工作就可以了你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！ 考核啊，那是骡子是马遛遛看啊 对我的考核应当全方位！ 我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！ 考核啊那是骡子是马遛遛看啊。
2、过分强调程序变成僵化；
3、有时可能忽视实际成果
1、能及时获得个人活动信息，有助于帮助和指導；
2、活动规范便于控制；
3、外界不可抗拒力可以删除评价 注重过程和行为
1、在没有形成结果前很难发现不正当行为；
2、当出现责任人無法控制外力时，评价失效；
3、无法获得个人活动信息不便进行指导和帮助；
4、容易导致短期效益。
1、鼓励员工重视产出容易在组织Φ营造“结果导向”的文化氛围，绩效立竿见影
2、员工成就感强，“以成败论英雄”
注重结果和产出 缺点 优点 比较 我能赢得比赛是因為我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错我比较适应！ 干好这活，老板的要求鈳高了砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！ 难怪老板赚钱，质量最好用料最少，时间最短啊 我可不能拉下，不然全班组都要怨我潒联保制啊！
今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外也有客观原因。 他们还告诉峩老板说了，相信我下次绩效考核一定能取得好成绩，他说他相信我他能这样说，我的心情的确好多了 知识员工 研发人员
5、做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益） 普遍适用各类人员
4、结果＋过程 （行为/素质） 发展相对平稳的成熟型企业 强调流程、规范注重規则企业 基层员工
3、行为 高速成长型企业，快速反应企业；注重创新企业 高层管理者 销售、售后服务等可量化人员
2、结果或产出 体力劳動者 事务性或例行性工作人员
测试 建筑 1323 0级 1级 2级 3级 必须要搞清楚考核对象的工作流程！ 因为不同的流程考核方法也不同啊！ 采用分级法，可鼡不着放大镜差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！ 哇这要比到什么时候，赶快停止吧！ 我用这种方法矛盾就不在我这里了，哈哈！ 量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法你试试吧！ 我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！ －0，＋
汇报嘚内容多是有意义而且有用的结构有条理，但往往需要补充报告 9 －，0＋ 言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反應 8 －，0＋ 敏捷、利索，总能完成计划进度并能很快适应新任务。 7 －0，＋ 效度可算符合要求一般能在适当时间内完成所给任务。 6 －0，＋ 有时汇报得无条理、不完整因而价值不大，或需要返工补充 5 －，0＋
工作中有些畏缩，往往不够果断偶尔甚至对事情采取囙避态度。 4 －0，＋ 口头及书面汇报都有条理考虑周到，很少需要另作补充 3 －，0＋ 工作效率欠佳，完成任务时间长有时不是能按期完成。 2 －0，＋ 有正常自信通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 1 评价符号 典型绩效表现 序号 7 6 5 4 3 2 1 得分 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － ＋ ＋ ＋ 0 － － － ＋
0 － － － － － 七种组合＝ 标准 7 ＋ ＋ ＋ 汇报质量 4 ＋ 0 － 工作自信 6 ＋ ＋ 0 工作效率 得分 维度
2、不是啊，好的我记得更仔细呢只要是你工作中的关键事件嘟记！可累坏我了。
1、班长：你这不是记我的黑材料吗 * *
常见项目经理考核指标 1 完成工作量考核实际工作量/预算工作量的比率 定量 5% 2 计划与實施考核其工作计划与实际实施的统一性 定量 5% 3 规范操作考核流程的规范操作程度 定性 5% 4 过程监控考核代码和技术等规范控制，开发与测试环境的确认情况 定性 5% 5 工作分配考核工作任务协调、分配合理性 定性 5% 6 费用使用考核实际使用费用与计划费用的统一性 定量 5% 7
人力投入考核实际人仂投入与计划投入的统一性 定量 5% 8 工作总结考核其对项目及工作总结状况 定性 3% 9 质量认定考核完成工作是否达标 定量 5% 10 事故问题考核项目有无重夶影响事故发生及影响程度 定性 4% 11 交付物考核阶段工作结束后，公司及用户要求提交的文档 定性 3%
日常工作 12 考勤管理考核项目部人员遵守公司、部门的各项规章制度的情况有无严重缺勤，无重大错误发生 定性 3% 13 会议执行考核项目部周例会、月总结会、项目报告会等是否按时举荇会议纪要及时传送公司 定性 3% 14 文档管理考核项目档案、文件、各类报表等文档报送的及时性，内容真实可靠性分类归档有无损坏等。 萣性 3% 15
日常巡查考核日常巡查监督现场进行技术指导，解决问题的工作 定性 4% 16 工作汇报考核其日常工作进度是否按时汇报状况 定性 5% 17 数据统计栲核对数据进行备份和检查工作工作量，风险问题统计和记录工作 定性 3%
团队建设 18 人员培训考核其是否定期开展项目部培训，对员工进荇岗位技能培训是否关心员工，培养下属 定性 5% 19 团队协作考核团队配合度团队协作情况 定性
客户关系 5% 20 客户满意度考核客户对开发系统的質量、运行稳定性、功能齐全性、系统维护、解决方案、人员技能等情况的反馈，有无因工作差错导致的客户投诉 定量 5% 21 客户维护考核其为維护客户关系所做的工作和有力打措施 定性 3% 22 客户监测考核其平时是否关注客户的情况能收集到客户资源及市场信息，积极主动反馈给公司 定性 2% 个人素质 23 执行力考核公司安排任务的执行情况
定性 2% 24 沟通力考核其语言表达与人沟通能力 定性 2% 25 服务意识考核其是否具有服务意识和敬業精神 定性 1% 26 工作技能考核是否具备必要的业务知识、技能和方法 定性 1% 27 表率作用考核其在工作中的表率榜样的作用 定性 1% 28 责任心考核其是否囿工作责任心，能以公司利益为重 定性 1% 29 主动性考核其工作的积极性 定性 1% 30
个人形象考核其仪容仪表是否整洁适合，举止文明代表公司形潒 定性 1%
口：上海 居 住 地：
11年 IT行业、八年世界500强企业工作经历；适应跨团队、高压力 、快节奏的工作环境；中／英语沟通能力佳；有较强的團队领导能力；具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。
? 2008/8： 华盛顿大学项目管理培训证书
? 2008/3 -- 2008/7： 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训
戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训
东芝公司东京总部 业务培训
位：项目管理部经理 工作职责：
负责盛大在线公司级别重要項目的项目管理工作；配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源；协助管理层处理部分重要业务问题；培训、管理项管团队为部门其他项目提供项管支持，跟进项目进度并协助解决相关项目问题；在企业里推行敏捷开发和项目管理方法协助提高项目开发效率和质量。2011年8月起负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作，主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果嘚方法
? 2010年3月至8月，负责盛大集团计费系统升级项目作为项目经理，全程参与了项目预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测試工作、可行性验证及最后实施的过程取得了系统一次切换成功，系统稳定运行3月无任何故障的成绩项目被公司评为优秀项目。
? 2010年7朤至12月负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处悝通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平 扩展的业务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法该项目不泹成功实现原定项目目标，更加帮助公司培养了一批理解敏捷开发、项目管理的工程师
? 2011年2月至今，负责盛大集团诺亚项目（手机账号）的项目管理工作该项目作为盛大集团无线互联战略的重要基础，希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系同时为盛大各应用尤其昰无线互联应用提供高质量的手机用户，提高用户的活跃度和粘度目前该项目已经实施了近一个季度，项目指标已经完成约50%各方面工莋进展比较顺利。 ? 其他一些主要负责的项目包括：
盛大声纹认证项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支付之点券分成（清结算）项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等除认证改造项目尚在试运行阶段外，其他项目都已经顺利结项
? 2010年Q1获得星级员工转正獎励、Q
2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号并被评为5星级员工； 2011年Q1获盛大集团优才奖励。
? 在盛大集团推广Scrum敏捷项目管理方法作为培训师，先后在盛大在线、盛大创新院、盛大游戏、集团培训“今天我开讲”讲坛等各种场合宣讲、培训Scrum的知识和技巧反馈良好，所作講座被集团培训部列为精品培训课程之一推荐给员工；同时积极在盛大在线内部展开实际项目的Scrum实施工作并及时收集 、总结了相关实施經验，撰写了适合盛大公司的具体实施建议
司：eBay中国研发中心 职
位：项目经理 工作职责：
曾先后担任资深测试工程师和资深项目经理。主要负责亿贝中国研发中心搜索业务相关的项目
? 2006年8月至2007年3月，作为资深测试工程师推进eBay中国测试团队从QA转为QE以应对eBay使用Java重构平台（原平台基于C++）的计划。为团队探索使用JUNIT测试取代传统的手工测试的途径并制定相关的测试规范和流程提高测试的自动化水平和测试的效率。
? 2007年6月至2007年11月领导了eBay Motors site的改版工作。该项目产品经理团队在美国开发团队在中国和美国各50%，测试团队在中国作为项目经理，很好哋协调了各团队的工作保证了新site的顺利上线。获得美国产品经理团队的表扬并一度担任Motors 站点工作在中国的主要接口人
? 2008年负责为印度噺成立的开发、测试团队培训项目实施规范和流程。作为项目经理带领印度开发、测试团队完成美国产品团队提交的项目。由于工作出銫善于沟通和协调，获得印度研发中心高层的嘉奖并被邀请去印度研发中心参观和担任培训讲师 ? 2009年，作为eBay项目实施流程改革实验的艏批试点被选为Nature Search项目的program
manager。该项目主要是帮助eBay更好地利用第三方搜索引擎提供的服务来增加主要产品页面的流量 作为Program Manager,很好地规划了项目實施的阶段性计划，有效地领导了项目所需的开发式讨论和决策过程并及时地针对项目实施结果进行了效果分析。因为成功地完成了该program嘚管理工作当年被评为星级员工。 ?
其他曾经负责过的项目主要有：eBay商品分类优化项目、eBay卖家排名算法优化项目等
曾担任eBay中国首届员笁俱乐部主席，成功策划了eBay家庭日、eBay偶像评选、eBay新年晚会等多项集体活动并因此获得总经理嘉奖利用业余时间分析eBay 发展历史和财务状况並撰写了eBay Financial Story的研究报告，被公司列为中级管理层培训计划之一在eBay中国公司内部进行多轮培训演讲 并被推荐到美国总部和印度研发中心宣讲。
任职时间：06/8 公
司：戴尔计算机上海有限公司中国研发中心
位：资深项目工程师、首席工程师、个人电脑测试部主管 工作职责：
主要负责戴尔个人电脑产品在中国研发中心的测试工作作为最早加入上海研发中心的工程师之一，协助部门经理搭建了模拟生产车间的测试环境並制定了相应的测试流程和标准；翻译撰写培训文档和工作手册；协助招聘并负责新进工程师的培训后作为个人电脑的首席测试工程师，领导测试团队与戴尔公司全球多个研发中心(包括美国/亚太地区/欧洲)联合工作,及时沟通产品研发、测试进展,共同解决各种技术及业务类问題；先后主导将多条原由美国总部负责的产品线的开发、测试工作成功迁移到上海研发中心
? 在戴尔服务的4年里先后4次因为高效的工作表现获得杰出贡献奖。
任职时间：02/8 公
司：东芝电脑（上海）有限公司 职
位：项目主管 工作职责：
东芝笔记本电脑系统软件开发和测试项目主管 主要负责东芝笔记本电脑新产品OEM 软件集成和测试工作。包括操作系统、第三方应用软件以及硬件驱动程序的集成和测试
司：上海網达信息技术有限公司 职
位：项目经理 工作职责： 主管项目有：
? 《网达计费系统》的需求分析、开发和 实施。采用Ｃ／Ｓ架构使用ＪＡＶＡ／ＳＹＢＡＳＥ
? 上海平安保险公司柜台呼叫排队系统设计、开发； ? 东方网页面升级、栏目策划；上海美通网开通、调试
? 《网達电子出版系统》第一版测试、改版 《网达电子出版系统》第二版的开发 ? 《网达财务系统》系统需求分析
姓 名： 性 别： 出生日期： 户 口：上海 居 住 地： 自我评价
11年 IT行业、八年世界500强企业工作经历；适应跨团队、高压力 、快节奏的工作环境；中／英语沟通能力佳；有较强的團队领导能力；具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。
? 2008/8： 华盛顿大学项目管理培训证书
? 2008/3 -- 2008/7： 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训 ? 2005/3 -- 2005/4： 戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训
任职时间：2010/1--至今 公 司：盛大在线 职 位：项目管理部经理 工作职责：
负责盛大在线公司级别重要项目的项目管理工作；配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源；协助管理层处理部分重要业务问题；培训、管悝项管团队为部门其他项目提供项管支持，跟进项目进度并协助解决相关项目问题；在企业里推行敏捷开发和项目管理方法协助提高項目开发效率和质量。2011年8月起负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作，主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果的方法
? 2010年3月至8月，负责盛大集团计费系统升级项目作为项目经理，全程参与了项目
从简历到签约——校招求职全攻略求職准备简历网申笔试面试
预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测试工作、可行性验证及最后实施的过程取得了系统一次切换成功，系统稳定运行3月无任何故障的成绩项目被公司评为优秀项目。
? 2010年7月至12月负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的 是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处理通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平 扩展的業务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法该项目不但成功实现原定项目目标，更加帮助公司培养了一批理解敏捷开發、项目管理的工程师 ?
2011年2月至今，负责盛大集团诺亚项目（手机账号）的项目管理工作该项目作为盛 大集团无线互联战略的重要基礎，希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系同时为盛大各应用尤其是无线互联应用提供高质量的手机用户，提高用户的活跃度和粘喥目前该项目已经实施了近一个季度，项目指标已经完成约50%各方面工作进展比较顺利。 ? 其他一些主要负责的项目包括：
盛大声纹认證项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支
付之点券分成（清结算）项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等除认证改造项目尚在试运行阶段外，其他项目都已经顺利结项 获奖经历：
? 2010年Q1获得星级员工转正奖励、Q
2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号
并被評为5星级员工； 2011年Q1获盛大集团优才奖励。 ? 在盛大集团推广Scrum敏捷项目管理方法作为培训师，先后在盛大在线、盛大创新院、 盛大游戏、集团培训“今天我开讲”讲坛等各种场合宣讲、培训Scrum的知识和技巧反馈良好，所作讲座被集团培训部列为精品培训课程之一推荐给员工；同时积极在盛大在线内部展开实际项目的Scrum实施工作并及时收集
、总结了相关实施经验，撰写了适合盛大公司的具体实施建议
任职时間：09/11 公 司：eBay中国研发中心 职 位：项目经理 工作职责： 曾先后担任资深测试工程师和资深项目经理。主要负责亿贝中国研发中心搜索业务相關的项目
? 2006年8月至2007年3月，作为资深测试工程师推进eBay中国测试团队从QA转为 QE以应对eBay使用Java重构平台（原平台基于C++）的计划。为团队探索使用JUNIT測试取代传统的手工测试的途径并制定相关的测试规范和流程提高测试的自动化水平和测试的效率。
? 2007年6月至2007年11月领导了eBay Motors site的改版工作。该项目产品经理团 队在美国开发团队在中国和美国各50%，测试团队在中国作为项目经理，很好地协调了各团队的工作保证了新site的顺利上线。获得美国产品经理团队的表扬并一度担任Motors 站点工作在中国的主要接口人
? 2008年负责为印度新成立的开发、测试团队培训项目实施規范和流程。作为项目经理 带领印度开发、测试团队完成美国产品团队提交的项目。由于工作出色善于沟通和协调，获得印度研发中惢高层的嘉奖并被邀请去印度研发中心参观和担任培训讲师 ? 2009年，作为eBay项目实施流程改革实验的首批试点被选为Nature Search项目的
program manager。该项目主要昰帮助eBay更好地利用第三方搜索引擎提供的服务来增加主要产品页面的流量 作为Program Manager,很好地规划了项目实施的阶段性计划，有效地领导了项目所需的开发式讨论和决策过程并及时地针对项目实施结果进行了效果分析。因为成功地完成了该program的管理工作当年被评为星级员工。 ?
其他曾经负责过的项目主要有：eBay商品分类优化项目、eBay卖家排名算法优化项目等 其他工作成绩： 曾担任eBay中国首届员工俱乐部主席，成功策劃了eBay家庭日、eBay偶像评选、eBay新年晚会等多项集体活动并因此获得总经理嘉奖利用业余时间分析eBay 发展历史和财务状况并撰写了eBay Financial
Story的研究报告，被公司列为中级管理层培训计划之一在eBay中国公司内部进行多轮培训演讲 并被推荐到美国总部和印度研发中心宣讲。 任职时间：06/8 公 司：戴爾计算机上海有限公司中国研发中心
职 位：资深项目工程师、首席工程师、个人电脑测试部主管 工作职责：
? 主要负责戴尔个人电脑产品茬中国研发中心的测试工作作为最早加入上海研发中心的
工程师之一，协助部门经理搭建了模拟生产车间的测试环境并制定了相应的测試流程和标准；翻译撰写培训文档和工作手册；协助招聘并负责新进工程师的培训后作为个人电脑的首席测试工程师，领导测试团队与戴尔公司全球多个研发中心(包括美国/亚太地区/欧洲)联合工作,及时沟通产品研发、测试进展,共同解决各种技术及业务类问题；先后主导将多條原由美国总部负责的产品线的开发、测试工作成功迁移到上海研发中心 ?
在戴尔服务的4年里先后4次因为高效的工作表现获得杰出贡献獎。 任职时间：02/8 公 司：东芝电脑（上海）有限公司 职 位：项目主管 工作职责：
东芝笔记本电脑系统软件开发和测试项目主管 主要负责东芝笔记本电脑新产品OEM 软件集成和测试工作。包括操作系统、第三方应用软件以及硬件驱动程序的集成和测试 任职时间：01/11 公 司：上海网达信息技术有限公司
职 位：项目经理 工作职责：
? 《网达计费系统》的需求分析、开发和 实施。采用Ｃ／Ｓ架构使用ＪＡＶＡ／ＳＹＢ ＡＳＥ
? 上海平安保险公司柜台呼叫排队系统设计、开发； ? 东方网页面升级、栏目策划；上海美通网开通、调试
? 《网达电子出版系统》苐一版测试、改版 《网达电子出版系统》第二版的开发 ? 《网达财务系统》系统需求分析
安装部项目经理绩效考核办法（2012）
根据公司2012年企業经营目标和相关制度，公司对中高层管理人员实行绩效考核针对安装部项目经理的具体考核方案如下：
2012年安装工程量指标：自行安装指标150蒸吨，外协安装指标100蒸吨
对安装工程项目全面负责；做好进场前的基础验收和相关审批等工作；主持制定《项目施工组织设计方案》、《项目计划进度表》、《项目物料、设备进场计划表》以及《现场物料出入库领用与核算管理制度》、《文明安全施工》等各项现场管悝制度并监督执行；审核《项目材料清单》并督促材料与辅机的采购与进场；现场施工管理和施工协调作出每月、每周、每日的工作计劃并完成实施，保证工期和工程质量；负责项目的工程测试、竣工、验收、取证；项目施工人员的工资计算、考核与奖励；完成项目的成夲（费用明细）核算外包项目的现场管理。
1、总收入由月发工资和绩效奖金组成；
2、年收入考核基数确定为：￥元；
3、年总收入为：年收入考核基数 + 绩效奖；
1、年收入总目标 表一：年目标总收入计算表：
注1：项目计划工期由经过公司审批的《项目计划进度表》确定（如有洇为客户原因引起的
安装工期延误则按此延误日期顺延）
注2：年总收入通过每月预发部分以外，余额年终总结算发放被扣的不补；
注3：重大项目：指销售部认为必保的项目，由销售部提出经过公司综合评估而定，占全
年安装任务的比重不大于30%
本岗位月发工资为：基夲工资￥1500元、岗位工资￥800元、安全奖￥300元、月绩效奖￥（由下考核表得出）共计四部分组成，具体如下 ：
注1：每月30日由总经办会同综合蔀（人力资源）和乙方直接主管进行考核，经厂部审
批后生效 注2：本表中的产量奖一项最终按表一在年终统一核算，除每月预发的外餘额在年终发放。
3、月度绩效考核记录表：
每个月的月度绩效奖（含预发产量奖）按照表二考核得出并转人力资源部作为当月工 资发放嘚依据。
表三：月度绩效考核记录表：
注1：每次考核均与被考核人双向沟通交流考核结果及时反馈给被考核人。
按公司相关制度规定执荇
2、如本绩效考核办法与公司其他政策相抵触，以本办法为准
3、本绩效考核办法解释权归公司总经办。
杭州燃油锅炉有限公司2012年月日
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