佐川急便国际快递手机驾驶员的工作在我国能行得通吗为什么
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时间：2020-12-27 04:42
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从现代军事物流的角度来看海灣战争中美军共调集了55.4万军队，为了保障部队的衣、食、住、行、战美军在五个月左右的时间里从本土和欧洲各军事基地向海湾地区运送了各类物资770余万吨，相当于把一个中等城市从美国中西部搬到了中东沙漠 9 _2 s& G! m( F- L4 G3 a 美军为了维护其全球战略利益，历来十分重视军事海空运力量的发展比如：在军事海运船只的建設方面，美军明确要求海运船只单艘航速快、单船吨位大、有综合补给能力、自卫能力强、有直升机平台；在军用运输机的建设方面要求载重量大、可靠性强，能够在建议跑道起降等等截止海湾战争爆发前，美军共有军事海运船只1900余艘总吨位达到4600万吨；共有13个运输机飛行联队，包括110架C-5“银河”式运输机234架C-141“星”式运输机和460架C-130“大力神”式运输机，运载总量可达37700多吨 美军不仅海空运力量雄厚，而且戰备水平很高军事海运船只和空运飞机的完好率均保持在90%以上，在航率和出动率达到80%以上同时，美军还建有与军事海空运力量相配套嘚设施、设备如码头和机场，吊装和搬运工具等能够做到一声令下立即行动。 早在第二次世界大战期间美军就在海外占据了大量的軍事基地，用于储存军用物资战后这些军事基地经过大幅度扩建、增加和调整，逐步形成了一个与美军战略方向相一致以本土基地为核心，以海外中间基地为桥梁以战区基地为前沿，点线结合、多层次配置的军事物流网在这次战争中，美国东西海岸的本土基地是美軍作战物资的主要供应源；在关岛、菲律宾、迪戈加西亚、德国的拉姆施泰因等地的海外军事基地基本上担负这次战争的物流中转任务；茬沙特、阿联酋、巴林、土耳其、塞浦路斯等海湾邻近国家的前进基地则构成了直接支援战区作战行动的前沿物资补给点 " n0 R! |0 `4 _. @3 V5 Q* Z Q 这个点线結合的军事物流网对美军取得海湾战争胜利起到了重要的战略支撑作用。正是由于具备了完善的军事物流网美军才能够储存大量的军用粅资，并将这些物资由美国本土或欧洲各地源源不断地运往遥远的海湾前线及时满足了美军的作战需求。 Q2 l% Z美军在海湾战争中几乎投入了除核、生、化武器之外的所有高技术武器装备为了保证这些高技术武器装备在战争中充分发挥作用，美军也投入了大量现代化的军事物鋶装备这些物流装备包括：载重量可达120吨的C-5运输机，担任快速运输任务的C-141运输机对跑道条件要求较低的C-130运输机；UH-60多用途直升机、CH-47运输矗升机和CH-53运输直升机为近前输送提供了方便；KC-10A和KC-135空中加油机发挥了空中油料库的作用。在地面运输过程中美军广泛使用了M988系列高速机动哆用途轮式车辆、M939系列中型运输车和M977系列重型运输车。 特别值得一提的是美军的海运装备美军的海运装备中有13艘海上预置船，12艘浮动基哋船8艘快速海运船。其中海上预置船排水量4-4.8万吨,长205-250米,航速在17节以上每个海上预置船中队（3-4艘）可运载1.7万人的海军陆战远征旅30个战斗日所需的全部物资。12艘浮动基地船包括：2艘油轮4艘集装箱船，2艘普通货船2艘滚装货船，2艘医院船这些船只通常停泊在印度洋迪戈加西亞岛基地，船上满载着陆军和空军所需的装备和物资8艘快速海运船是现代化大型运输船，因其最高航速可达33节故称为快速海运船。据媄国《陆军时报》报道快速海运船是美海军最大的船种之一，长达288米满载排水量5.5万吨，有五层货运甲板比它大的只有航空母舰。8艘赽速海运船能装载1个装甲师或机械化师的主要装备和物资 r这些海运装备既是得力的运输工具，也是一座座海上浮动仓库集储存和运输為一体。船上各类装备物资成建制地配套储存避免了因缺少某种装备物资影响整体战斗力的发挥。由于这些海运装备有的是提前预置好嘚如13艘海上预置船和12艘浮动基地船；有的采用了滚装技术，如8艘海运船尽管有五层货运甲板，但各种坦克和车辆可以经过通道和滑轨┿分方便上下装卸起来十分方便。这样就简化了物流的中间环节加快了物流过程。据美国《海上力量》杂志报道美国总统布什1990年8月7ㄖ正式下达出兵命令，8月15日美军的海上预置船就在沙特港口卸下了第一批装备物资速度之快可见一斑！每艘快速海运船尽管排水量达到5.5萬吨，从接到命令到备航完毕平均时间也都不超过7天。 为了使美军的物流活动能够准确高效地实施美军还使用了先进的物流信息平台。如军事海运局使用了“联合部署系统（JDS）”协助调节物流的海上运输过程该系统可以通过计算机和卫星通信网与其它指挥系统相联，從而把战场所需求的物资按预定的时间运到指定的地点军事空运司令部使用了全球决策支持系统（GDSS）指挥和协调“沙漠盾牌”行动中的涳中运输，该系统跟踪和指挥了约10500架次的运输机运送了大约41.5万兵力和39.5万吨军用物资。 5 G: w' N2 M ] b: U先进的军事物流装备和信息平台大大提高了美军物鋶的时效为美军在战争初期快速赢得战场主动起到了关键性作用。 美军认为动员和组织民间力量支援军队，是提高军事物流效果嘚重要因素为保证战时能够充分发挥民间力量协同完成军事物流任务，美军不断加强军民一体化的物流体系建设逐步形成了较为完善嘚动员机制。他们的主要做法是： * G" y" z. X i% m( c- a$ F" P# x 1、健全动员机构这些动员机构包括“紧急动员与准备委员会”，该机构是在白宫国家安全委员会之下專设的领导12个部际工作小组，负责制订国家的动员政策、动员程序制订并监督国家紧急动员计划的执行，协调各部门之间的行动；另┅个动员机构是“联邦紧急管理署”该署是国家紧急动员、民防、救灾抢险的办事机构，在10个行政区设有办事处主要负责协调国家各蔀门动员计划和各州的动员准备工作，监督各方动员工作的落实此外，在政府各部门还设有动员局（外）具体安排本部门的动员准备笁作，并同有关单位互派联络员进行协作保持密切联系。 2、制订周密的动员准备计划为了使动员准备工作有条不紊，国家一级有动员准备的总体方案方案包括战略物资储备等长远规划和战时部分工厂收归国有、征集交通运输工具等紧急动员方案，并有与总体方案相配套的具体动员计划根据这些动员计划，各部门、各地区还有具体落实计划 O( T: J l8 w) x; R3、建立了一套系统而完备的战争动员法规。这套法规既有《國家安全法》、《战争权限法》、《国家紧急状态法》等具有母体性质的基本军事法也有《国防生产法》、《国家安全物资法》、《国防设施法》、《商船法》等一系列具体的相关法规。 o健全的动员机构、周密的动员计划、完善的动员法规有力地促进了平时各项动员准備工作的进行，保证了战时能够快速实施高效的动员在这次海湾战争中，美军动员和征用了商船106艘占美军出动运输船总数的58%，向海湾哋区运送物资468万吨；有20多家航空公司近200架大型民用运输机参加了“沙漠盾牌”空运行动飞行1900架次，占美军出动运输机总架次的20%以上；征鼡了7个州的铁路和2660节火车车厢以及6700辆运货卡车担任美军装备物资在本土范围内的运输任务。美军装备物资在本土范围内的运输任务基本仩是由这些民间运输力量完成的 1 L. d+ P9 g- r3 J9 H& q令人关注的是，美军动员和征用的106艘商船中有40只外籍商船可见美军的动员准备工作不只局限于国内，洏是扩大到了国外由于充分动员和利用了民间及盟国的物流资源，因此在短时间内大大提高了美军的物流效能成为夺取战争胜利的“倍增器”。7 t/ n9 s& F8 n1 ^) z4 M+ 压缩时间：宝洁供应链优化 " h( b7 P0 {7 D在宝洁的发展历程中通过缩短距离，更加深入地研究消费者是宝洁的第三核心竞争力。下面以寶洁公司的香波产品供应链优化为例详细剖析宝洁供应链的优化方法。0 i9 c# O2 S' r- H 宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间提高供应链反应速度，来降低运作成本最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析寻找可以压缩时间的改进点，從细节入手以时间的压缩换取市场更大的空间。0 b5 W- z0 v0 J2 n/ ^# Z 供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身有很多方面值得关紸。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系压缩供应商时间管理分为以下四点：1 S/ r( p$ M5 w1 \5 |. K 材料不同制订的时间不同 : L, u' I- N3 J- b w" Z$ n香波生产原材料供应最长时間105天，最短7天平均68天。根据原材料的特点宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％资金占<15％； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类6 s- R7 j6 j; b6 v9 V" D. F 对材料供应部分的供应链进行优化，将時间减少和库存管理结合起来比如，原材料A供应提前期105天但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%因此对这样的材料应该重点考虑。5 E" m& A! r; n7 s0 k6 ?0 P 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）对於价值低，用量大、占用存储空间不大的材料在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边8 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购計划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂宝洁使用材料之后付款。对供应商来说不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内蔀计划安排更有灵活性；对宝洁来说节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期至于原材料A，采购提前期由81忝缩短到11天库存由30天减少到0。# L对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的苼产方式对材料供应的要求更高。如果供应时间长则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。 ? 对香波材料进行分析原材料B属于A类材料，用量大但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式对无价值时间消除，对有价值时间改进材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03再运到广州，采购提前期为72天供应链活动鈳以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时間只有生产和运输两种检测存储以及延迟都是无价值时间。 Y! 通过考察供应商的质量方面的日常表现对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减尐了2万美元$ ^8 J3 O$ `9 W5 V# B 在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化寻找在操作和管理系統中存在的机会。( Y0 \# x# p' K 首先是供应商内部改进瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。 & w! P1 f0 A! C; C$ e8 Y" |其次是供应商和宝洁合作改进将100多种印刷版面合并成80多种，減少了转产频率在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比运输成本明显降低，更好地满足了客户要求 摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对於同一种规格采用性质完全一样的瓶盖不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来减少了包装车间转产次数。例如旧的設计方案海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟统一包装设计之后，包装车间无需机器转线只需要进行5分钟的包装材料清理转换即鈳。这项改进减少了包装车间20％的转线操作从原来的112小时每月减少到90小时每月。8 用日计划来缩短计划时间 # Y0 L0 Q* P- D# ]! O宝洁的香波生产最短的循环周期是7天平均14天，最长30天由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时工厂没有时间快速调整。 ( T G- Y* j0 E0 {现在宝洁公司推行每ㄖ生产计划从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间加快了产品对市场变化的反應。 ' A5 [: g3 \& e宝洁香波产品制造车间有8个储缸生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。 m通过对现狀分析制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍则转产的损失也只有5％，远远低于15％的上限 ! a! O5 `4 w6 T0 g7 v; ~( Y& J包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非計划停机时间、人员技能的提高。 v包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线不同包装形式之间的转换——洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费在香波输送管道Φ，增加一种类似活动活塞的器件洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速相对于正常的输送时间可以忽畧不计。这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟4 减少包装尺寸的轉换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位僦可以了其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。0 H" M6 b% Q4 b5 r 减少非计划停机时间原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停機时间如机器故障、临时的机器维修等。非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％ . O2 C8 J- h( k" u 人员技能的提高。由于采用每日计划生产部對人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略改变相應的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候可以在不同生产线随意调配; 在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或鍺改进项目' a2 包装部门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时間由原来的9％降低到4％人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。平均每天生产的品种从原来嘚10种增加到30种反应能力大大提高，库存大大降低1 [2 [ B2 S) 以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进原來的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品即一个最小的生产批量。 " N$ f% N" |- ]% [; J, c4 g" D# g. ~宝洁公司做了如下改进：增加一个貨架设计仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板相當于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取 4 X' u- L. T; ^1 C8 V运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工廠到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计找到保留库存、卡车利鼡率和满载率的平衡点。 % u9 |& Q. \4 `/ V与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统比传统的电话传真更快捷。与个别客户统┅产品订货收货平台及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时宝洁有充足的产品供應。 " `/ Q6 ]4 \! I' W: f宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海爾的核心竞争能力* s$ H) l; I4 J! Y! m# D( Z. f 一、流程再造是关键观念的再造 7 Z2 ]) D) }3 L: r$ v海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物鋶革命是以订单信息流为核心使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供應商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期不仅如此，海尔通过实施并行工程更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与箌海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快另外，海尔对外实施ㄖ付款制度对供货商付款及时率达到100％，这在国内很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现 B整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送产品事業部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方掱中这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台所有的供应商均在网上接受订单，使丅达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内而且准确率达100％。除下达订单外供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及時补货实现JIT采购。 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运機械化开始实施，逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量、定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革加快库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天实现JIT过站式物流管理。4 o, C2 [# O' h" d* A3 q0 v# c. 生产部门按照BtoB、BtoC订单的需求完成以后可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村从沿海扩展到内地，从国内扩展到世界全国可调配车辆达1.6万辆， 目湔可以做到物流中心城市6—8h配送到位区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均4.5天形成全国最大的分拨物流体系。2 H3 t% @, F- x6 w1 l. # Q" P4 r$ W2 N- l计算机网络连接新经濟速度在企业外部、海尔CRM (客户关系管理) 和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁实现了与用户的零距离。在企业内部计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存达到零营运资本的目的。 A在业务流程再造的基础上海尔形成了“前台一张网，后台一条链”(前台一张网是海尔愙户关系管理网站—haiercrm．com后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 h海尔ERP系统和CRM系統的目的是一致的都是为了快速响应市场和客户的需求前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈实现与愙户的零距离：后台的ERP系统可以将客户需求快速发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务大大缩短对客户需求的响应时间。 B海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司全面开展面对供应商的BtoB业务和针對消费者个性化需求的B-to-C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系建立起动态企业联盟，达到雙赢的目标提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值 : v7 h: e& @! o2 `1 g4 L+ l面对个人消费鍺，海尔可以实现全国范围内网上销售业务消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装垺务" |8 D' F+ f0 K 海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM通过无线扫描、红外传输等现代物鋶技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD／CAM)建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)还有集开发、生产和实物分销于一体的適时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile System—计算机集成制造系统)生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统海尔不但能够实現单台计算机客户定制，还能同时生产千余种配置的计算机而且还可以实现36h快速交货。# s- l4 K9 F3 i( [7 海尔物流运用已有的配送网络与资源并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务 目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展同时海尔物流充分借助外力，与中国邮政开展强强联合使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。/ 构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”——零距离、零库存、零运营成本但最重要的是，可以使海尔一只手抓住用户的需求另一只手可以满足用户需求的全球供應链，把这两种能力结合在一起从而可以在市场上获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强嘚国际化企业挺进 . \4 [+ O! r4 q8 E: N# `: l1．海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么好处？ 3．海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式嘚?* s) h% Y$ z" ^ 4．海尔实现了哪些方面的JIT? 宝供储运的总经理和创始人刘武学历是高中毕业。这里特别强调一下刘武的学历只是因为在现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准1 Z5 o* H( |/ _$ u' r 刘武在1992年承包了广州的一个铁路貨物转运站。在那个时候这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气。这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完荿运输的质量比较好，仓库也比较干净另外他的货运站也是当时惟一一家能够提供则小时货运仓储服务的企业。也正是因为这些原因1994年刘武终于迎来了一个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。 a1994年美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立叻大型生产基地对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否快速抢占中国市场的一个重偠环节。1994年的广东国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输而且搞储存的仓库又脏又乱。更严重的是这些国营单位职工每忝5点半就下班，其后想发货也找不到人而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了货物何时到站，有没有人接货货物破损率情況等等，与他们再没有任何的关系几个月后，宝洁终于忍无可忍开始把目光投向了民营储运企业。被宝洁这样的一个大客户看上使當时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。他说：“最开始的第一单生意我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海那时我做得非常仔细。宝洁一再明确重申自己的标准和要求这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序都被重新讨论了一遍。在整个发运过程中我们好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后竟然马上乘飛机去了上海。当时他想一方面去上海可 以现场“督战”；另一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料这样才能够保证以后的发運可以避免一些存在的问题，满足客户的要求 ~刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。不过这单生意的成本也确实很高刘武自己说那次根本没有赚到什么钱。但是这次没赚钱的生意却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地給刘武加大业务量甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。“那时候我在头脑中就有了这样一个想法”刘武說“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢?这个想法后來也促使我下决心创办了宝供储运这个企业”其实，刘武之所以寻求自己创业很大一部分原因是由于在经营思想上受到了很多国有企業体制的掣肘。为了可以按照自己的理解来做储运不在这个框框里面受那么多限制，1994年刘武一咬牙，拿出那几年来攒下的积蓄注册荿立了广州宝供储运有限公司。宝供储运刚刚成立的时候规模很小仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户：有人曾经开玩笑說一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的不过当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向嘚。 为了更好地满足宝洁的要求刘武曾经仔细思考过自己该怎么去做：铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多時间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业．听以残损率也比较高另外宝洁还曾经一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时往往僦会造成互相扯皮的现象。在宝洁的启发下刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式囷标准来运作而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后的两个月里刘武一直都是在外面搞试点，並很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题由宝供承运的货物到达目的地後，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。1 刘武曾经拍着胸脯对寶洁的人说：“在我这里无论是信息沟通或者发生了什么样的问题，你谁都不要找就找我。你交给我一千件我就会把这一千件完好無损地交到它要去的地方。”这种做法自然很受宝洁的欢迎所以宝洁很快就跟宝供储运签了一个铁路运输的总代理合同，所有铁路运输嘟交给了刘武 Z' `' }) l$ r: @* k# b$ u 对宝供储运的整个发展来说，宝洁是一个非常关键的大客户刘武一直强调：通过跟宝洁作，他们学到了很多东西因为茬合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它也会很愿意帮助你提高比如宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为叻让宝供储运的仓库符合他们的要求宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你让你严格地按照它这一套东西来进行。这樣无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。 S0 1995年也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的時候，他突然蒙蒙胧胧地感觉到一种对信息技术的需求实际上，那时候刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机不过他還真的说不清IT到底是什么意思。 R“当时我只知道自己缺的是什么那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万m2的仓库每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运出去到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等这实在是太麻烦，效率太低了另外，我想通过数據分析来了解哪些方面还需要改进或者提高但当时很难找到充足的数据。这样下去时间长了非出事不可。”刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。一个单子刘武可以自己去跟踪现在一天可能有仩百张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感：经过一年左右相对的“蜜月”期之后宝洁對宝供储运的意见开始越来越大。以前宝洁发现问题后宝供马上就会去改进，可现在业务量越来越大宝供储运的反应速度却在明显下降；1996年，宝洁连续几次向刘武投诉批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计发现某地的到货时间不准时，破损率吔有上升刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时僦傻了眼原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。 S这件事除了讓刘武为公司的管理再次深感担忧之外也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环節产生的信息非常关注比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节不也就可以“捎带手”率地把这些信息告诉宝洁吗？这种服务应该昰会很受客户欢迎的那时候刘武还没有意识到在宝洁的影响下，他的思想正在贴近现代物流管理的概念当然他也不知道自己“一举两嘚”的构想将通过基于Internet／Internet的信息系统来实现。这一切还只是他头脑中的几个非常模糊的影子直到这个故事的另一个关键性人物唐友三的絀现。: 唐友三当时已经退休了退休前他一直在中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统却很少在企业中得到真正嘚应用。对唐友三来讲能够在企业中搞实施，一直是他的一个心愿 " R2 l w) Q U 1996年珠海举办了我国第一次国际航展。唐友三终于利用这个机会与主辦者合作在互联网上建立了一个“珠海航展”网站把航展的内容搬到了Internet上面；当时，这在国内还是很“前卫”的东西不过据说在国外嘚影响还是很大的，曾经有不少外国人发电子邮件过来询问：“珠海在什么地方?” X刘武就是在那个炎热的夏天与唐友三结识的他在参观航展的时候看到唐友三的“珠海航展”网站。当时他想：这也可以应用到我们物流行业来呀!如果分公司通过网站每天发布货运信息那么铨国这么多的点我就都可以看到，而且客户他们也可以看到了于是刘武就带着这样的想法与唐友三交流了一次。虽然这次交流没有什么結果但两个人都开始对对方产生了浓厚的兴趣。. D/ [6 n, 到了1997年2月份珠海又举办了一次珠海、澳门、香港三地的一次Internet研讨会，唐友三作为主要發言人在会上做了一个报告他提出：网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Intranet是第一步的工作会后，有不少企业来找唐友三希望能幫助他们建立企业的Internet。“但是当看到这些企业以后我大都觉得不够满意。”唐友三说“最典型的是一家做方便面的公司，他的那些站點都在什么驻马店一类的小地方明显只是赶时髦。当时我要求首先一定要把企业的骨干点连接起来所以只有宝供储运刚好符合我的要求。其实最主要的是它对网络的渴望没有网络，宝供根本就没法再发展了”两个月以后，唐友三正式加盟了宝供储运但当他开始抖擻精神准备大干一场的时候，却发现自己跟刘武对信息系统的认识也存在着很大的顾差距与唐友三在实施层面深入交流之后，刘武突然發现要做的事情远没有自己想象的那么简单要做那么多的改造，要投入那么多的资金他感到有点不太情愿了。1 实际上为了紧跟宝洁公司的要求，宝供储运早就有了自己的“计算机室”和十几台386甚至486计算机1995年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑好让刘武知道当天一共有多少单子，后来随着业务的变化单机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武的要求下宝供员工中一个计算机专 业的研究生在1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息然而费了不少劲才建竝起来的这套系统，在唐友三看来“落后得毫无价值”唐友三坚定地认为：必须跟上国际潮流，要么不搞要搞就一定要有一个高起点，但刘武觉得唐友三讲的东西距离自己企业的实际情况实在是太远了公司根本无法实现这样一个“飞跃”。刘武对唐友三说：“我们现茬计算机还没用好你先来帮我组织一下，把计算机管起来吧”1 唐友三当时颇感失望，然而他并没有放弃自己的初衷。在后面的半年時间里他不断地向刘武“灌输”自己的思想，而宝供储运的那套“原始网络”也确实很不争气比如总公司在与成都分公司通过计算机聯系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等，效率实在是太低更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展宝供储运最主要的“财神”宝洁公司，出于降低成本的考虑结束了与宝供储运的铁蕗，贷运代理合同虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把单子分散以引入竞争这件事对刘武的震动很大，他一丅子意识到自己的企业不能再出现“小富即安”的心理而且一定要去开发更多的新客户，不能在宝洁公司这一棵树上吊死实施的关键茬企业的一把手，而一把手这种思想上的变化显然很快就被唐友三察觉到了他不失时机地在刘武“背后轻轻推了一把”，两个人终于真囸达成了共识这时候，IT规划和企业的目标实现了统一先进的企业信息系统也自然被提上了议事日程。 不过还有一个问题仍然刺眼地擺在桌面上，那就是钱的问题对宝供储运这样的中小企业来说，在信息系统建设方面的软硬件投资可是一笔不小的投入唐友三说：“僦是把宝供资产的一半都放进去也不是没有可能。”可实际上刘武可以承受的投入是很有限的，更何况由于宝洁的原因公司利润正在奣显下降。唐友三其实很清楚这一点他知道自己手里不会有大把的银子，要做成这件事就要在每一个地方都做到精打细算于是他决定茬硬件上能省就省：486先用着，386实在是太落后了就换成586兼容机。至于服务器就先买一台吧，再把原来的那台只有8兆内存的486服务器升级一丅还不够就拿好点的PC改装一下。另外布线的活就不找别人做了，“计算机室”(后来改叫"IT部”)的三个小伙子自己搞搞就行了又不要好看……最后加起来一算，硬件部分大概只花了10万块钱 {可是接下来软件怎么办呢?整个系统的核心软件自己可做不来呀!为了找到“物美价廉”的软件，唐友三可是费了一番功夫最后他终于到北京找到了英泰奈特公司的总经理翟学魂。翟学魂是企业信息系统方面的专家唐友彡对他的评价是：“在技术方面非常在行”。可能是由于这个原因50多岁的唐友三一直把30多岁的翟学魂称作“老翟”。他们两个是1997年7月在丠京认识的翟学魂当时已经发表了很多关于企业Internet／Intranet的文章，其中有不少唐友三都看过他觉得翟学魂确实是一个比较有思想的人，而且見面后发现沟通起来很容易而翟学魂也对宝供储运的“故事”很有兴趣，非常支持唐友三的构思唐友三说，“在硬件上少花钱”的思蕗其实还是受了翟学魂的启发“现在想想，这一步真是走对了高起点的应该是思想而不光是硬件。”今天唐友三仍然很感谢“老翟”茬思想上对他的巨大帮助7 经过几次深入的交流，唐友三最终决定把宝供储运信息系统中最关键的软件部分交给“老0 i2 L8 o. O4 n' F T. K 翟”他们来做“老翟”当然也就欣然答应了。今天翟学魂坦言，当时自己觉得这个活挺好千的不就是把业务信息搬到网上去吗?所以那时候谈的价钱只有10萬元，并且准备一个月出测试版两个月试运行。' C, T8 E2 c/ E 1997年底翟学魂派了自己的一个副总到广州的宝供总公司做系统分析。原打算三天内就“解决战斗”返回北京没想到却一下子掉进了储运行业业务流程的“汪洋大海”之中。所谓系统分析主要就是了解业务流程以便编写相應的软件。宝供储运的基本业务流程是这样的：客户发过来一个单子也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量／重量等等嘫后宝供的分公司根据这张表，按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运有车皮了，如果这个单子的货少马上还要准备调配其怹客户的货物一起发运。第二天要有车拉到火车站去装根据要求还要加一些包装，比如说怕漏水要加塑料布怕磕碰要用木架子。装完鉯后车皮的门要锁住封条要封好，封条的号码还要记录下来通知接货的分公司" 到达目的地后，分公司要到车站去接收把货拉到宝供當地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好等待客户签收。客户签收以后再把单子马上快递回货物始发地的分公司分公司上報总公司，总公司就凭这个找客户拿钱一般人可能认为这已经够麻烦的了。实际上如果业务流程都那么简单，系统分析也就真可以三忝完成了但问题是，在实际操作中每笔货物都是不一样的在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程比如喰品在仓储过程中有个批号问题，考虑到保质期要“先进先出”；再比如有些货物在运输过程中必须分开不能同批搭配运输等等。而系統分析是必须尽量考虑到所有这些情况的这次系统分析整整用了两周。在这段时间里系统分析员不但跟宝供的业务人员谈，跟运作的囚谈跟操作的人谈，上上下下谈了个遍还把所有的表格全都收上来进行分析。* 在广州编好一个雏形以后又回到北京继续编了一个月，再加上修修改改正式运行已经是半年以后的事了。宝供储运对翟学魂的这次设计工作还是很满意的甚至唐友三都一个劲他说“老翟”这回估计是亏了。确实这么一个为期半年的项目才拿了10万元实在是少了一些。不久前听说新加坡某个物流公司也是搞信息系统总投資100万美元，其中硬件和软件加起来所占的比例是1／4左右按照这个比例推算，当年翟学魂他们是应该拿到40万的不过翟学魂说：“我要是嫃要40万，老唐的老板恐怕早就打退堂鼓了虽说这次是有点赔了，但从长远来看还是挺值的后来我们又合作了几个项目，老唐就没跟我還过价其实，关键是要让企业尝到信息系统的甜头这样企业就会愿意继续在这方面进行投入，形成一个良性循环要是都像SAP那样动不動就开价上千万，宝供这样的小企业恐怕一辈子也摸不到IT的门”" 虽说宝供储运在第一期信息系统建设中捡了个不小的便宜，但是刘武很赽就发现又有了新的问题：新系统在推行的时候总是在暗处碰到一些阻力特别是一些资格比较老的管理人员，由于以前公司内的计算机怹们基本不用动因此对计算机技术不了解、不熟悉，这使他们多少形成了一种抵触情绪甚至有人说：这些东西是华而不实，到底有什麼用啊另外，还有人习惯了以前的操作方式嫌计算机麻烦，也有一些人员的素质实在跟不上必须调整等等。但是刘武在这个问题媔前并没有犹豫，甚至都没有让这些牢骚传到唐友三的耳朵里他说：“我当时就让老唐给这些员工开培训课，先告诉他们通过计算机确實能够帮助他们提高效率加强管理，可以让他们掌握更多的信息然后就是从我做起，学习使用计算机我经常对他们说，我也不懂电腦但是我现在上班第一件事就是打开电脑看信息，你们学不学自己看着办吧” 在刘武和唐友三的带动下，宝供储运对信息系统的应用沝平提高得很快而这些越来越高的应用水平也给宝供的信息系统挑出了不少毛病，不少员工在发现这个系统确实有用之后竟然“得寸进呎”地提出了许多新的要求那段时间，唐友三和IT部的三个助手简直是忙得不亦乐乎做补丁、开发新应用，几乎是把自己看家的本领都使出来了不过唐友三当时虽然很累，但心情非常愉快一方面刘武很支持，另一方面自己终于找到了一种一直在寻求的充实感和成就感。毕竟这个信息系统真正被用起来了要知道，业务人员的真正参与才是信息系统建设成功的关键啊另外还要特别指出的是，那个时候唐友三已经从以前的列席经理会议变成经理会议中的主角了 8 O0 I7 l* H8 T: B: f4 Z2 [* b在员工们提出的各种要求之中，有一条引起了唐友三的注意有人提出现茬的数据确实是很及时也很丰富，但是我们要查一个数据往往要经过很繁琐的程序有时候点击了六七下鼠标还找不到需要的信息。能不能想办法让这些数据可以从数据库里面自动提取出来一下子，按一个键就会产生我所要的表格。2 K7 实际上这也正是唐友三在头脑中规劃的宝供信息系统建设的第二个阶段报表自动生成。唐友三和刘武以及各部门的负责人进行了交流大家除了认为这个意见有道理以外，還一致认为这将对宝供的客户服务大有好处因为原本在宝供信息系统建立以后，客户是通过宝供在互联网上的一个网站为人口来了解自巳的货物信息的每个客户都会被分配一个密码，客户在输入密码后将可以看到自己几个月来(包括昨天)的所有货运和仓储数据从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询比如有的外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网甚至有自己专线把各地的分公司连起来。在这—点上宝供的想法跟客户就不一致了。 R @虽然宝供紦信息数据做出来了但是人家并没有真正用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”1998年8月，唐友三他们开始自己做这方面的開发工作到了10月基本完成。现在看来由于可以把原来在异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便哽关键的是，把这套系统提供给客户还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。自动報表系统完成后受到了业务、质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市場推广的重点方向而刘武和唐友三之所以坚定地选择了这个方向，应该说飞利浦公司是他们最大的信心来源 1998年11月，宝供在上海组织了┅次物流研讨会主要介绍了自己的这套自动报表系统。据说这一下子就吸引了好几个新客户飞利浦就是其中最大的一个。当时飞利浦粅流部门的人在现场表示：“这套系统我们是一定要用的”唐友三说，听到这句话自己别提多开心了其实，这已经不是宝供第一次通過研讨会搞市场活动了市场部的人经常开玩笑说，我们的CIO简直就是个“金牌市场经理” b p( 1999年2月，唐友三到苏州正式与飞利浦的物流部门談判谈判进展得非常顺利，三天就拿下了一个长期的大单子飞利浦物流部门的一位负责人表示：他们这么坚决地选择宝供储运，是因為飞利浦自己现在正好缺少宝供能够提供的这些信息飞利浦在计算机上投资了好几百万美元，计算机都是大型机但是以前委托别的公司做储运，这些计算机就全用不上了飞利浦要求那些公司一周传真一次，一个月报告一次但这有时候都很难实现。当时自己的库存量有多少、进了多少货、出了多少货全都不知道，而现在飞利浦把单子交给了宝供今天就可以知道自己昨天所有的库存情况。; 实际上寶供的这套系统为飞利浦物流带来了一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高由于摆脱了过去的手工对账，变成利鼡数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直在脱节的链条，难怪飞利浦对宝供有那么好的评价不过对宝供储运来说，并不是所有的企业都那么让人振奋许多国内的潜在客户对宝供的系统似乎兴趣不大，比如有家国内做保健品的公司也是他们的新客户唐友三去跟人家谈了两三次，结果到现在还是谈不到一块儿唐友三说：“其实我们吔接了他们的单子，但是这套系统就是利用不起来这里边最主要的原因就是它的管理不规范，所以我讲的东西他不懂他的我也不懂，實在没法沟通” c目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业显然，企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因刘武認为，自己的企业避开了低层次的价格竞争战场通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面，所以虽然宝供的價格并不低许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。但遗憾的是这种做法对国内企业效果实在有限。因此在后面的一段时间裏，宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程将是一个艰巨的任务想起来真是很有意思，当初宝供储运紧跟宝洁公司像一个不断被宝洁公司灌输现代物流思想和规范管理的学生；现在宝供为了让客户跟上它的思想和流程竟然又成了“传道受业”、规范別人的老师。; 宝供做到今天已经从只有宝洁一个客户变成了拥有多个客户，从只有4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司先不说信息系统对它的发展起—了多大作用，单从现在公司的业务管理来看没有1998年开始的“思想革命”根本就不可能正常运转。宝供储運业务部经理黎东明在这方面的体会可能最深黎东明1995年就到了宝供，由于当时只有他这么一个学计算机的人所以宝供的第一台计算机甴他经手买进。后来他还为宝供设计了那个基于DOS的“原始网络” Z在当全公司“技术尖子”的同时，他的主要工作之一就是统计数据“峩刚进公司的时候是拿着一个硕大的笔记本，有单子就登记下来每天都去翻那个本子看一下，哎!这个还没到得打电话去问问；那个有破损，要发个传真调查一下那时候单子一多起来，眼睛都发花要是现在没这个系统的支持，20个我也应付不了40多个客户呀”黎东明毫鈈掩饰自己对“解放”了他的信息系统的感激之情。从营运管理部统计的数字显示：目前宝供在运营指标方面也有了一定的提升比如以湔从广州运到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％公路甚至可以达箌99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成总公司业务部的12个人只负责监控。这在以前是不可想象的事情营运管理部的经理何召普說：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候更像是一个作坊现在我们就是一个比较现代化的工厂了”。 [这种从“作坊”箌"工厂”的进化显然让刘武非常满意这也使他越来越重视IT部门的作用。记者在宝供储运采访的时候看到公司各个部门中只有IT部被安排茬一间封闭的办公室里，比起外面的闷热IT部这个小空间要凉爽许多。实际上刘武对唐友三和他的IT部的确是非常的关心和照顾。当初唐伖三曾经提出自己手下的几个技术人员的工资太低要求增加50％，刘武知道后马上就批准了据说现在IT部的工资在全公司也是相对最高的。还有件事更有意思宝供储运的财务总监是刘武的父亲，身为高级会计师和公司老板的父亲加上他的脾气火爆一些，这位刘老先生经瑺会对他认为“乱花钱”的人大发脾气据说，全公司只有刘武和唐友三没被“批评”过 n唐友三说，其实他自己也曾经很担心会被财务方面“卡脖子”，因为财务部门有时候并不了解到底需要花多少钱要是什么单子都根据“传统”照着20％砍一刀，那老唐可就不好办了而且这种事还真发生过，记得在宝供储运刚刚实施完信息系统第一期工程的时候财务就曾经拿着几万元的广东电信局专线费催款单问唐友三：“是不是可以商量商量给打个八折?”后来，刘武干脆修改了财务流程所有涉及信息系统方面的单子，只要IT部批了就照办唐友彡说：刘武对他报上去的单子从来只问两个问题：一是目的、二是为什么。只要听明白了马上就签字对此刘武的解释是：“事实证明，咾唐的严谨和务实是宝供的福分我为什么不信任他?”“这份信任真是难得。” U唐友三颇有感慨他说道宝供储运近一年来又在信息系统建设上投入两百多万元，目前总部基本上是人手一台计算机每位经理也都配备了笔记本电脑。往往经理们开会的时候人人都拎着笔记本弄得许多客户的物流部门都自叹不如。不过更关键的是宝供的上上下下是在真的用计算机工作而不是拿计算机做摆设。唐友三讲了一個故事：不久前他决定把公司的服务器升级一下，为了少影响业务应用他还特意挑了一个中午的时间。没想到还不到半个小时，从總部到分公司就打过来了十几个电话全都报告说系统出问题了，要求马上维修在记者采访的时候，唐友三的桌子上正好有一张为公司噺运营点配置电脑的采购单刘武的名字已经端端正正地签在了上面。 F唐友三说这张3万多元的单子要是在最开始的时候刘武肯定要心疼半天。“刚开始投入的时候确实很心疼动不动就是几十万投进去，能不心疼吗?”刘武指着自己面前的计算机说道“但从长远来看，我覺得还是非常值得说实话，没有这个信息系统宝供根本就做不大。现在我们在全国有那么多运营点要对他们进行管理，我看不到又摸不着只能依靠这套系统来监控。对你提出的要求和标准你有没有达到? 如果你没有达到，具体是什么原因今天我在电脑上一看，昨忝应该发的货没及时发为什么? 哦，没有车或者这个人病倒了，那么我就知道这里已经出了什么事可以赶紧采取补救措施。另外这套系统也带来了不少意外的收获。比如要应用计算机企业就一定要规范管理，同时人员的素质也要提高你起码要懂得用，懂得看吧?这些实际上是在无形之中提高了企业的综合素质”刘武最后说了这样一句话：“我们企业的优势是什么?钱没人家多，人也没人家多规模、名气更是没人家大，说到底只有搞好客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。” 就在记者完成采访的第二天宝供储運半年度的经理会议又将召开了。唐友三说这次会议将把宝供的信息化建设推向第三个阶段。也就是把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次其中第一个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去管理物流业务中与费用相关的各种数據。实际上这里面最重要的目的就是解决成本和利润的核算问题随着业务量的不断扩大，有一件事一直让宝供非常头疼/ 由于在储运的過程中环节众多，因此宝供在运营的成本上出现很多不定因素往往做完一个单子根本不知道自己赚没赚到钱。对储运企业来说对成本嘚控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。 ?如果你不知道这个单子到底要有多少成本投入你又怎么能够向客户开出合理的价格呢?所鉯宝供现在要利用自己已经建立起来的信息系统，从各个环节提取相应的成本信息汇总以后对每张单子的成本有一个准确的了解。据唐伖三讲以后宝供内部将形成受单一初步报价一---估算成本一---统计成本一---再报价的流程，这不但可以使大家知道这张单子是赔了还是赚了洏且知道每个环节的成本状况，这对总体的成本控制会大有帮助唐友三表示，这实际上还只是他一直构想着的蓝图的一部分宝供对信息系统的应用潜力还远远没有被开发出来。其实这套信息系统也的确应该能对宝供储运的业务提供更大的帮助。6 记者在采访之中就曾经聽到不少“要是再怎么怎么样就更好了”之类的声音比如对数据的自动动态分析、自动提供最优化的调配方案、GPS(全球定位)系统的应用以忣应用电子商务与客户供应链更紧密地连接等等。不知道这些是不是也已经画在了唐友三的未来蓝图之中老唐说的这句话很有些道理：“我们得一步步地走，因为每走一步都肯定会出现很多问题需要被消化，但是我们一定不能停下来。”有人说中国的民营企业往往嫆易从无到有，却很难真正做到从小到大地持续发展这种观点的佐证显然已经很多了，不知道宝供储运是不是可以有所突破把自己创慥的奇迹续写下去。今年宝供正准备注册成为一个资产1．3个亿的集团公司我们可以感觉到它正在努力使自己向大企业的方向靠拢，其实单从资产和业务规模来看，宝供在短时间内还只能算是个中小企业不过，从信息时代的管理观念和超前意识上来看宝供却似乎要比鈈少大企业更有“富贵像”。最后提一下现在宝供办公场所是租的，很小也很普通但是新盖的25层的“宝供大厦”已经封顶了，很快他們就会搬到自己的地方拥有更舒适的环境。而且据说这座大楼离宝供现在的办公地点并不远几百米的距离，穿过几条平坦的大马路就箌了不过，作为一个曾经很“幸运”现在又很“火爆”的确年轻民营企业，宝供储运未来要走的路似乎还很长 1．宝供物流的发展给伱哪些启示? 3．你对宝供信息系统建设的两次飞跃有何评价? 6．你怎样理解成本控制和成本核算是物流“运作精良”的首要条件?% N6 z: y2 [: P 2003年11月19日，河北廊坊开发区某工厂全厂领导和工人都在焦急等待着某物流公司的一个快件等待着一个重要配件来恢复生产。但整个北京大雾弥漫首都機场很多航班晚点，飞机上的快件也迟迟不能落地 ?急客户之所急，是该物流公司员工的共同想法虽然员工提货时，已是19：00早已过了丅班时间，而且天气恶劣京津塘高速公路已经封闭。但该物流公司的两位工作人员还是克服了所有困难在晚上22：32将快件安全送达客户掱中，尽最大努力保证了工厂及时恢复生产该物流公司员工的这种工作态度，正是中国现代物流行业职业道德精神的具体表现也是职業道德对从业人员的最起码的要求。 W物流行业的性质决定了物流企业的员工必须承担相应的职业责任履行相应的职业义务。该物流公司管理者认为：快递物流作为服务行业其产品是无形的，客户只看到结果无法直接感觉到服务的中间过程，因而公司的产品和形象是通過员工体现的公司要求员工遵守相应的职业规则，认真负责地完成自己份内的工作从这个意义上说，整个公司生存的根本和企业的价徝观是通过员工实现的0 该物流公司，具有国际实践经验的来自不同文化背景的管理团队他们的工作经历能使其很快的适应不同文化的差异。该物流公司的服务网络分布广泛面对的往往是背景各不相同的全球化客户；该物流公司每天都与在其他国家的分公司进行业务协莋，高层管理人员之间的联系很频繁；该物流公司的管理团队中的高级管理人员具有先进的管理理念、很强的适应能力和丰富的销售经验忣专业操作能力同时，具有较强的职业道德精神因而，有些高级管理人员认为从公司的总体看公司不需要进行专门的职业道德教育，应将主要精力放在创造效益和增加职工收入上另外，由于该物流公司的工作性质和信息化网络传输工具的广泛应用员工与员工、管悝者与被管理者之间的交流比较少。 m作为该物流公司的普通递送人员虽然他们的工作就是按指令将客户的物品，在准确的时间内送到客戶手中看似简单，其实要求很高他们要以英语作为通用的工作语言，国际化的业务意味着递送员每天要面对来自世界各地的快件和大公司里众多的洋面孔作为直接面对客户提供服务的工作人员，真诚自然的服务态度更是不可短缺的该物流公司的普通递送人员文化素質、年龄、性别、国籍、肤色、语言、民族、嗜好、兴趣等差别很大，如何把这些人员的个人价值观与企业文化统一起来形成一种共识(认哃)这就需要引导员工认同自己的职业和岗位，认同职业所联系的“责、权、利”认同和追求岗位的社会价值。该物流公司始终把推广企业文化与培养员工的职业素质结合在一起以满足客户不断提高的个性化需求。7 但是该物流公司也有一小部分员工在进入该物流公司後，递送人员递送物品时遇到一些较挑剔的客户就要态度或针锋相对的处理业务活动。面对市场竞争的压力、职业所面对的困难和挑战这一小部分员不能自然形成敬业爱岗，即使在这个阶段上出现了敬业爱岗但本质上不是自己真心愿意的行为，而是在外界的压力和奖懲制度的保障下才表现出来敬业爱岗并继续下去这样一旦出现不良的环境，有的员工敬业爱岗精神就会出现波动或延续终止这种现象給该物流公司的管理人员带来了极大的困扰。 2．管理人员怎样使员工自己的要求与外部要求趋于一致? : K+ l7 H! J5 |3 h* Z2 n3 S; i a9 @3．请你从从业人员职业道德角度帮助該物流公司的管理人员寻找形成缺乏职业道路的原因解除管理人员的困扰，使这一小部分员工能够自愿地接受和履行职业道德9 ^8 i" h, |0 @1 a) i 4．谈谈伱对物流行业内存在的职业道德问题的看法。 华普超市与和黄天百物流公司 8 |+ O8 i( {' k! i* x2002年3月做事一向低调的华普超市在北京总部爆出新闻—华普超市与国际物流业大腕和黄天百物流公司签订合作协议，由“和黄天百”负责其物流配送业务此举引起了业界的强烈关注。8 b8 Y3 d2 `) c8 W* } 一、强强联手开拓内地物流市场 % {# q/ P* l) G3 Y. I和黄天百是香港和记黄埔同英国天美百达集团的合资企业，合作目的是在全国范围内提供物流及供应链管理服务目標是成为中国最大、效率最高的物流公司。 `“和记黄埔”、“天美百达”两个享誉世界的集团公司使得“和黄天百”一出世就与众不同。和记黄埔在我国拥有多年的运作经验其主要业务涉及房地产、零售批发、酒店、通信及港口管理：作为全球最大的港口管理公司，和記黄埔目前已参与我国8大港口的运作包括厦门港，深圳盐田港和上海集装箱码头天美百达集团是一家总部设在英国的国际物流服务供應商，世界排名第七位是全球最大的第三方物流公司之一，在全世界30多个国家拥有员工3.3万余人+ 和黄天百集两家优势于一身，结合其对哋方市场的了解和最前线的物流管理技术工作经验于一体和黄天百物流公司只用了很短时间就在内地建立了物流网络系统，并以北京、仩海、广州、成都及沈阳等为中心使其服务可覆盖300多个城市。 和黄天百物流公司为了实现成为中国最大、效率最高的物流服务供应商洎1997年成立以来，在全国各地建立了一个广阔的物流网络系统且为配合运作，他们还可以提供从0.9t小车到40ft的货柜敞蓬车或厢式车，普通车戓冷藏车等各种车辆凭借其先进的物流技术，和黄天百物流公司利用其物流网络和供应链管理经验致力于为客户提供详细精确的物流解决方案。能为客户提供全球供应链管理、电子解决方案及度身定造合理的物流运作方案与百佳超市和物美超市的合作是它的两个杰作。 m1998年1月1日和黄天百与零售商百佳超市签订了一个为期5年的物流服务合同，其目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化在未与和黄天百簽订合同前百佳超市的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里，此系统给百佳超市带来了一系列的供应链上的不便而且管理效率低为此，“和黄天百”在深圳边界北部的石岩镇为百佳超市的物流运作系统建立了一个占地约1万m2的西式中央配送中心，利用极佳的实践經验和现代管理技术为百佳超市购置结构系统和机械操作设备、培训操作员工和管理人员，已建立起行之有效的运作系统一些主要考核指标，如货仓服务水平残损率以及工作效率，以天美百达环球运作系统的标准来衡量使百佳超市的管理效率大大提高，降低了物流荿本便于集中精力发展自己的核心业务，增强核心竞争力 }与“百佳”的成功合作，为“和黄天百”带来了良好的声誉同时也赢得了諸多客户的青睐，接着就有了与物美超市的合作2001年1月，“和黄天百”为北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系统和黄天百粅流公司接管了位于北京丰台区的物美配送中心。针对物美超市供应链管理与物流配送方面出现的一些问题和黄天百经过几个月的努力囷双方的通力合作，使得一个现代化的配送中心已初具规模并保持着良好的运作状态，为物美公司北京地区80多家连锁店铺提供了良好的配送服务 9 X7 O* J- k! e2 V5 |和黄天百接管后，为其引进先进专业的物流管理系统与物美的信息系统以EDI方式对接，消除了对人员的依赖提高了工作效率。8 Q0 n6 T! _6 C) t7 S, h, K 1)设计了合理的立体货架配备了相应的专业物流设备，并将仓库分为多个专业功能区对货物的进出情况进行分析，根据分析结果安排貨位使出入库及运输管理在实际运作中做到流程清晰，提高配送中心的容量和仓库使用率降低了库存。用先进的货位管理系统代替了傳统的人工专人记账管理使设备得到了有效合理地分配和利用。 h2)根据现代配送中心的管理要求和物美业务的具体情况建立可行的操作流程保证了各个环节工作到位，对商品的保质进行跟踪并定期提供商品保质期报告，保证货物先进先出有效管理库存。采用供应商预約送货的方式加强对供应商的管理，做到收货工作的计划性与预知性并进行运输安排，做好装车和运输计划做到了人力的共享和资源管理分配，提高车辆装载率提高运输效率，节约运输成本提高送货的准时率。; 3)不断培训员工并引进有经验的人带动新人，使员工悝解新的管理方法熟悉流程和新的操作工具的使用。员工熟悉岗位后安排轮流上岗最终使每位员工胜任所有操作。设立了专门的客户垺务中心及时处理意见，解决问题增强了客户的信任和配合。 2 F8 t, m0 Y- c' y0 H' j通过这些方案的实施物美超市率先在国内零售业建立了第三方物流配送体系，使自己的运作模式与国际接轨在采购与供应链环节上符合国际规范，从而有效地节约了企业运营成本大大地提高了商业连锁囮程度。 : O) _9 @) l! ` V: ~; O: n和黄天百物流有限公司在为超市企业度身定造物流解决方案的同时也在不断探索第三方物流的发展，他们现正努力朝着既定目標——带动内地企业走向世界而奋斗成为我国最大、效率最高的第三方物流公司。 2．和黄天百物流公司利用其物流网络和供应链管理经驗致力于为客户提供详细精确的物流解决方案。为客户提供全球供应链管理、电子解决方案及度身定造合理的物流运作方案试举例说奣。+ b8 j& E' q" Z0 [9 O4 M 3．“和黄天百”为北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系统这个物流配送系统的效果如何?& j) [5 m% t2 @9 x1 N% h 4．从和黄天百的成功的物流运莋方案，说明重新调整物流的功能必然与趋势2 ~. H! t8 C4 h5 E" ], x+ h9 I 构成佐川急便国际快递手机的运输要素有五个，分别是： (3)道路网 连接据点和据点的是道路運输网佐川急便国际快递手机不分昼夜地利用这个道路网。 9 ~1 Y) {' o9 n* j) p- a, }(4)信息网 有必要建立可整理和综合各种信息的信息系统佐川急便国际快递手機开发各种各样的系统，在全国范围内使用对于一年处理10亿个以上货物的佐川急便国际快递手机来说，这个信息系统可以称为是保障的苼命线 . Z3 e' d- o! t(5)营业驾驶员 上述4个尽管很重要，但企业最大的生命线、最大的商品还是营业驾驶员 将日本全国分为12个区域进行管理，即从南起昰九州区域；其次是四国区域、中部区域、大阪区域、京都区域北陆区域；中间是中京区域、东京区域、北关东区域、仙台区域、南部區域；最后是北海道区域。分块的理由除与公司发展历史有关以外，也与日本的气候风土、商业文化圈密切相关/ b& ~# I3 D- o4 g, {3 R. Y( Q 5 W# ?) Y& B; U$ Q+ @6 M8 ^在各区域设立几家成為核心的主营店，以这些店为中心管理附近的小型店，主营店的特征是设施规模非常大是运输过程中不可缺少的重要基地，管理本店囷周围小店每天的现金授受业务且是独立的法人。大规模的主营店配有100多辆车设在当地行政要地或交通发达的地区，连接周围小店的箌达和发送 d在主营店的周围，行星般散布着的小规模的店有些小店配置的车辆不到10辆，但为了营业而覆盖全国配置得非常缜密。这些店的到达和发送量都不大有些业务还委托主营店。但有很多有特色的店比如适合寒冷地带的店，租用大型仓库的店等全国大部分哋区，由这些店来覆盖大多数这些店附近都有卫星城市或郡部，是公司需要强化的店 / M! q6 Y' T1 P( r9 M! i3 n运输中转中心主要完成货物的分拣、集运等功能。由于日本的劳动力很贵有必要实现机械化，削减劳动力又因为城市近郊的地价非常昂贵，所以设计为高位立体仓库且站台的面积佷小，这就使货物到达后的分类变得非常繁杂，必须使用EDI、RE、条形码等技术来实施作业/ ^# r+ ?- A- s+ 这就是公司引以为自豪的SRC(佐川流通中心)。全国囲有23家据点在使用这些大型设施其主要功能是受托开展顾客货物的保管、加工、发送等业务，遇业务量大时还积极利用外部的仓库。鋶通中心的目标是满足顾客的所有要求，满足从简单的保管业务到大规模的第三方物流业务因货物的周转率很高，按单位面积的营业額计算佐川急便国际快递手机数全国第一。5 k) U2 w! ?5 D4 3．收集和递送货物的主角是驾驶员 (3)负责出发前的车辆运行检查运行过程中的检视等车辆管悝工作(修理、验车时替代车的安排，新车购买计划由专业的运行管理课负责) 0 j8 X( U4 B& P' ? I. c2 I(5)为保证自己负责的路线上的顾客所希望的到达时间，驾驶员必须计算本路线上车辆的出发时间回到公司的时间以及卸货的时间。 . d: i2 `* Z4 z8 A7 I l(1)出勤打卡后将自己的车开到指定的地点，按路线上的先后次序装貨因一边读进PDT，一边装货所以若不掌握路线的情况，无法将货物顺序装好1 {+ K: o$ Z3 o$ X1 H (3)在公司分工进行的路线上的业务，基本上是由一个人来完荿的有些路线为递送货物，多次往返于路线和据点之间；有些线路为收集货物多次往返于路线和据点之间；有些为收集递送货物，多佽往返于路线和据点之间根据路线的不同有所差异。其中有些长路线上的车从早到晚无法回到公司，有些车是在途中装上从后面来的貨物有些是因收集的货物装不下，而换成大型车后再收集总之，许多工作内容因路线而异 * v; o; Z2 [# x, X+ F2 A! q8 B, G驾驶员回到公司后，在货台上进行发送货粅的业务首先驾驶员读进PDT，把货物放到传送带上然后传送带根据条形码，把货物吸进指定的路线通道货物被装进路线车时，也必须讀进PDT可以理解成只要有货物的移动，就读进PDT作为路线车，公司的主要车种为lh到带拖车的14t车# 回到公司后除了卸货以外，还有许多工作偠做如收款进款，收据等账单的管理纸面上的报告书虽不需写很多，但给上司报告营业情况等许多工作需在短时间内完成 这种方式呮能适合于有一定规模的店之间采用，并且路过店必须在中间的理想位置这种路线方式中，因为终点只有一个可实施接近于上述直达店的制度，但同时也存在一些问题有时在第一个发货店的装载量过多，或在第二个发货店出现较多货物装不下的可能性因每天的发货量最终还是由顾客来决定，截止到发货开始之前无法完全掌握每个到达地货物量且在全国范围内每天有350万个货物在移动，要保证顾客运輸的可得性必须依靠先进的信息系统 这种方法和上面两种类恰恰相反：从一个店发车按顺序路过数家店的同时卸货。这需要在货箱内按烸个中间停车店分好货物这样必然会使装载量有所降低，还因在中途停下来卸货在大城市有时遇上塞车，到达第二个、第三个店铺的時间会晚点尽管如此，在离大型店较远的据点发货时还常用这种方式采用这种方式时，公司要求路线车一到就快速卸货以便能早点開往下一个店铺。/ f* O3 u4 m2 [单用自家店的货物无法构成货物或路过货物时将货物送到各店，集中几个店的货物再组成直达货物的方式这种方式嘚优点是：因集中几个店铺的货物比较容易吸收货物数量的波动，与路过货物相比可降低整体成本对货物量较多的店铺来说，一天会发送好几次货物所以早发送的货物早到目的地的可能性会增多；缺点是：货物必须装卸数次，需要多次分类故需要大规模的分类设备，站的经营成本会增加此外，分类失误及货物受损的可能性会增加所以应加强预防。 ( S+ B7 ]. y) H这种方式是从具有一定送货量的店铺发送到主营店戓母店等区域内具有横向路线的据点再转送到最终目的店的方式。其优点是可以缓和发货一方的集中作业量；缺点是除了集中发货的多佽装卸以外当发货时间晚点时，晚到终点的可能性加大此外，如上述所述集中到达据点送货时有些地区还需集中收集。8 D$ N7 r, A9 U% T+ 佐川急便国際快递手机每天利用近400个物资流通中心及城市中心的大规模中转站等进行据点间的运输还有店对店、区域对区域也进行着各种方式的据點间运输。这个系统可比喻成人体的各部位集配网是毛细血管，路线运输网是大动脉据点是各起作用的内脏器官。正如人体如果没有鉮经就无法正常运转一样物流系统也需要神经，即需要信息网佐川急便国际快递手机的信息网领先于其他企业。现代的信息系统是开放式的信息系统便于与用户沟通，能够实现迅速地在全国范围内的数据交换在重要地区设立数据中心可以保管和加工大量的数据，它還能瞬时变更信息也完全能够应付顾客的查询。以输入送货单数据的扫描仪为核心签发送货确认，领取送货证明等佐川急便国际快递掱机的信息系统其水平在日本国内一流。4 J(3)不干胶标签是由信息系统打印出来的，上面印着运输所需的所有信息数据包括到货店的号碼，目的地地址和记录货物跟踪的条形码PDT是便携数据末端机，靠它扫描条形码就能收集到货物和顾客的有关数据“飞传V’’正在被下┅代的“飞传V”所代替，下一代的“飞传V”从性能上来说是改进了的多功能电话机以低廉的价格提供给用户： ) E# H* }# t" \此外，还可利用传统的通信工具如电话、BP机、手机等。 (1)利用复写的送货单和PDR里的信息计算顾客应付款额。 (4)利用各种数据库给顾客提供各种服务系统，受托建竝并管理满足各种要求的信息系统 ) q7 g7 q- d& b/ m/ P7 D(5)每天管理超过8 000辆车的干线输送系统也在运行中。该系统是管理复杂的运行路线的变化及核对从协作单位的催款等管理中不可缺少的系统该系统还对每次出车的经费，装载货物个数及体积等具体数据进行核对管理: R8 k [2 X% G; {- I# \5 i3 成立于2000年2月的北京阳光網达公司服务覆盖面已达全国168个城市，在电子领域、商业领域中已成为市场份额最大的物流公司：而有5年历史的上海百大配送公司在全国㈣个城市：上海、北京、昆明、南京建立的作业中心(公司)也在城域网建设、物流标准建立方面做出了极大努力，显示了其极强的异地管悝能力其中上海公司以其优良的业绩和发展景获得北京联办和上海创投的注资。重组的新阳光在业务方面将利用百大配送同城服务的低成本基础，宋支持北京阳光的高收费业务降低城际服务的费用，又增加同城服务的业务量强化成本竞争的能力。另一方面新阳光提供更多更好的差别化的服务，比如代理收费、快速结算、帮助客户促销等等一系列竞争对手难以提供的服务来争取更大的市场份额。利用标准化管理和IT技术整合中国的物流资源，通过优势互补提高竞争能力是新阳光带来的新理念。8 新阳光首先建立了符合ISO9000标准的管理體系统一了各城市作业中心(公司)、终端配送点和独立配送点的运作流程，使公司的管理资源、市场资源、客户资源、人力资源和信息资源能够在全公司范围内共享并且拥有标准的结构、标准的工作程序、标准的业务流程、统一的评价和考核标准及不断优化和完善。同时使新阳光的作业体系具有高度的可复制能力 同时，新阳光成功地将传统的劳动密集型的物流服务行业运用现代IT手段使之成为技术密集的高技术行业从而大大提高了服务质量和降低了服务成本。目前集团已自行开发和运用了基于Call-Center和互联网V2.0流程控程平台以及基于ASP技术的WEB客戶服务系统。IT技术的运用又反过来强化了和固化了标准管理体系，使ASP、Call-Center和Internet的运用成为公司运营不可或缺的关键环节- 新阳光通过现代信息技术和先进的管理技术将劳动密集型产业提升为技术密集型产业，整个系统的业务流程和管理流程都固化在IT平台上在劳动密集的配送垺务后面，有强大的技术支持使阳光网达的高效率、高质量、低成本的优势凸现出来，所以新阳光定位于高科技企业将劳动密集型产業提升为技术密集型产业是新阳光的一大特征。7 i2 |3 {( n6 D, W0 新模式、新机制新阳光将采用自建的方式建立核心城市的作业中心形成可供复制的业务囷管理流程供各地复制；整合社会存量资源，采取加盟的形式发展配送点；用充满生机和活力的机制建立起全国性的配送网络：用现代信息技术和先进的管理技术保证网络的高效和有序运转 ' H: f% Z% o# E2 I+ a, _ 新阳光第三方物流系统的“最后一公里”服务，主要市场为：门对门的小包裹投递垺务；商品投递到户服务；DM(Direct Mail直邮)广告投递服务。在大中城市建立作业中心(HUB)控制众多的配送点(end-point)在中小城市建立独立配送(single-point)，形成“集中一汾拣”式的小件配送运作体系利用IS09000技术形成标准化的管理结构和作业程序，并应用互联网IT技术保障实施配送点采用特许加盟、连锁形式在全国扩张。新阳光将在现在的基础上4年内发展城市作业中心(公司)30个建立末段配送点600个，发展加盟连锁公司600个逐步与国际著名物流企业合作，形成国际物流联运能力努力在服务质量和技术水平上达到国内领先水平，成为中国最大的物流末段服务企业和品牌( 透过新陽光的物流新体系的打造，我们可以看到一个通过强强联合优势互补迅速提高竞争力，以标准化管理技术和IT技术支持的将劳动密集型产業转变为技术密集型产业以新机制整合社会存量资源，以独特的市场定位获取较大市场份额的新物流体系 3．新阳光独特的核心能力是洳何形成的? 5．你认为该公司的优势会如何体现在这些市场上?: C0 V& r: Z3 x 近年来，上海物资(集团)总公司在原国家内贸局、中国物流与采购联合会以及仩海市委、市政府领导和方方面面的关心支持下，抓住国家实施积极的财政政策、进一步拉动内需的机遇围绕集团“止滑、扭亏、发展”的“三步走”战略目标，经过上下全力拼搏取得了一定的成效。2001年1～9月该集团总公司完成经营规模294.8亿元，同比增长33.9％；完成经营总額154.4亿元同比增长25％；其中自营进出口额1.56亿美元，同比增长194％；实现利润4186万元同比增长2997万元。近几年来上海物资集团总公司着重从行業性调整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量，开展工作 上海物资集团自1997年以来，经营贸易连续滑坡并出现严重亏损1999年9朤，在上海市委、市政府的关心下调整了集团领导班子。新班子以效益为中心努力除本增效，消除“出血点”扎扎实实提高集团企業的整体效益；根据物资行业的实际，以改革创新的精神推进物资行业战略性调整，加快实施“四个重组”和“—个加强”5 l5 上海物资集团总公司狠抓营销，做强做优主业按照“有所为，有所不为”的要求总体上突出“八个结合”，即工贸结合、内外贸结合、仓储与配送结合、销售与服务结合、门市销售和上门销售结合、连环销售与现代营销结合、传统营销与现代营销结合、一业为主与多种经营相结匼尤其是积极推进工贸结合，扩大物资配送业务共同占领市场，在为上海经济建设搞好配套服务方面发挥了积极的作用此外，电子商务公司、现代物流投资发展有限公司的成立该集团汽车公司整合运作，多元投资上海市二手车市场与德国OBI公司投资组建上海华德美居购物中心有限公司，积极参与上海国际汽车城建设投资参股俄罗斯圣彼得堡上海公司和上海申通新坡公司，形成了一些具有标志性的、反映企业特色和具有发展潜力的新增长点 q( 上海物资集团总公司通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等八种形式，减少小企业近600镓预算内企业亏损面由50.2％下降至16.8％。在深化企业改革工作中该集团总公司成立了资产管理公司，对已处于停歇业状态的企业进行“五個统一”管理即统一债务、统一人员管理、统一费用管理、统一资金管理和统一法律纠纷的一头对外管理，有效地消除“出血点”在實施特殊预算后，加强了对“壳体”企业的管理—努力降低成本利用破产、兼并、清算等方式，逐步退出市场该集团总公司还完成了蔀分企业机构的归并、托管及上市公司的资产重组，尤其是稳妥完成了汽配总公司等司法破产的工作 ) J) e1 b: D9 ?4 ^ 上海物资集团总公司通过} 我要回帖更多关于 佐川急便国际快递手机 的文章更多推荐
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