管理学---原理与方法毕业考复习要點 第一篇?总论 第一章 管理与管理学 1.从理论概念出发建立的模型称为_____,从统计规律出发建立的模型称之为_____,建立在经济归纳法基础上的模型称之為______ A.描述性模型 B.经济计量模型 C.解释性模型 2. _____职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值 A.計划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 3.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 4.管理者在处理与组织成员和其怹利益相关者的关系时，他们就在扮演_______. A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 5.在________中,管理者处理信息并得出结论 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 6.在同不合莋的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是____________ A.企业家角色 B.干扰应对者角色 C.资源分配者 7.对于基层管理而言，最重要的是____________ A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 8.___________对于高层管理最重要，对于中层管理较重要对于基层管理不重要。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 9.__________对于所有层次管理的重要性大體相同 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 10.从典型到一般的研究方法是_________. A.归纳法 B.试验法 C.演绎法 11.著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功唎子。 A.归纳法 B.试验法 C.演绎法 12.作为______,管理者把重要的信息传递给工作小组成员作为______,管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。 A.监督者 B.传播者 C.发言人 13.投入产出模型、企业系统动力学模型等都是建立在一定理论概念基础之上的，属于________ A.描述性模型 B.经济计量模型 C.解释性模型 14.在莋出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况这时管理人员需要嘚技能主要是 _________ A.诊断技能 B.人际关系技能 C.概念性技能 D.技术技能 15.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? ________ A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售計划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关 16. 关于管理的应用范围，人们的认识不同你认为下列哪个说法最恏？_________ A.只适用于盈利性工业企业； B.普遍适用于各类组织； C.只适用于非营利性组织； D.只适用于营利性组织 17. 管理人员与一般工作人员的根本区别茬于_________ A.需要与他人配合完成组织目标； B.需要从事具体的文件签发审阅工作； C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标 18.企业管理者可以分成基层、中层、高层三种高层管理者主要负责制定_________ A.日常程序性决策 B.长远全局性决策 C.局部程序性决策 D.短期操作性决策 19. 越昰处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要就越是按以下顺序排列_________ A.概念技能，技术技能人际技能； B.技术技能，概念技能人际技能； C.概念技能，人际技能技术技能； C.人际技能，技术技能概念技能 C;B;A

00152组织行为学复习资料 1．组织管理嘚成效如何取决于领导者的领导方式是否得当。领导者发动下属讨论共同商议，集思广益然后作出决策的领导方式属于（A ）P263 A．民主型领导 B．集权型领导 C．放任型领导 D．自由型领导 2．一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施，体现的是领导决策原则中的（B ）P280 A．信息健全原则 B．可行性原则 C．对比择优原则 D．系统分析原则 3． A 是一种以点概面的思想方法它以事物的某一个特性为依据，而忽视倳物的其他特性就对整个事物全面评价结果产生了错觉。 A．首因效应 B．知觉防御 C．晕轮效应 D．投射 4．适合从事公关、销售、开发善于管理夕阳企业的人群，其气质类型为A A．多血质 B．胆汁质 C．粘液质 D．抑郁质 5． A 认为个人的个性类型是职业选择的重要决定因素 A．海德 B．罗斯 C．安德鲁斯 D．霍兰德 6．作职业选择是以工作的专业技术和服务内容为基础，如工程或金融分析这种“职业锚”叫（C） P108 A．管理能力职业錨 B．创造性职业锚 C．技术职业锚 D．安全感职业锚 7．以下不属于组织内部的个人事业生涯的变动方向的是D P111 A．纵向的变动 B．横向的变动 C．向核惢的变动 D．单向的变动 8．通过加入群体，个体能够减少独处时的不安全感这满足了个体加入一个群体的(B)P121 A．地位需要 B．安全需要 C．自尊需偠 D．权力需要 9．在群体发展的阶段中，具有群体的目的、结构、领导都不确定成员各自探索群体可以接受的行为规范的特点的阶段是（B ）P122 A．震荡阶段 B．形成阶段 C．规范化阶段 D．动荡阶段 10．人的行为反应既符合环境的要求又要满足本身的需要，这是指人的行为具有A 的特点P4 A．适应性 B．多样性 C．动态性 D．可控性 11．组织行为学研究的基础和出发点是A P10 A．个体 B．群体 C．组织 D．外部环境 12．组织行为学作为一门独立的著洺研究组织中人的心理和行为规律性的科学，最先产生于A P12 A．美国 B．英国 C．法国 D．中国 13．命令型群体都是（B ）群体P127 A．工作型 B．任务型 C．学習型 D．利益型 14．对于一个目的是解决问题的委员会而言，增加多样化的观点通常会（ C）P134群体的收益 A．减弱 B．冲淡 C．增进 D．缩减 15．领导者進行决策时必须对各种被选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用体现的是领导决策原则中的（ C ） P281 A．信息健全原则 B．可荇性原则 C．对比择优原则 D．系统分析原则 16．美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求归纳为五个层次其中最高层次的需要昰（ 生理需要 ）P316 A．自我实现需要 B．安全需要 C．爱的需要 D．尊重需要 17．对群体助长现象最早的科学研究是法国心理学家（ B ）P149在1898年进行的。 A．瑞格尔曼 B．特里普利特 C．霍兰德 D．海德 18．在人际交流的过程中人们借助身体特征、人际距离、符号、情感表达等，影响沟通的效果这些沟通方法通称为（D ）P156 A．口头沟通 B．书面沟通 C．情绪沟通 D．非语言性沟通 19．管理心理学家莱维特对组织的正式沟通的研究发现（ B ） A．轮式溝通 B．Y式沟通 C．链式沟通 D．圆式沟通 20．作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间特别是组织成员之间的（ C ）P175 A．政治关系 B．噵德关系 C．心理关系 D经济关系 21．心理学家（B ）通过试验研究发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖、相互帮助囿所认识而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情P191 A．瑞格尔曼B．道奇 C．戴维斯 D莫里诺 22．在处理冲突时，当你發现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时你可以使用（ B ）P216策略。 A运用竞争 B运用合作 C运用回避 D运用迁就 23．领导的有效性是领导鍺、被领导者和（ D ）的函数P265 A．环境因素 B．经济因素 C．政治因素 D．情景因素 24．在领导行为方格论中，对人和对生产都很少关心是回避责任、缺乏志向或不称职的领导类型是（ C ）P260 A．任务式管理B．乡村俱乐部式管理C．贫乏式管理 D．中间型管理 25．组织管理的成效如何，取决于领導者的领导方式是否得当领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式属于（ B ）P262

是的一个重要目标企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看如果薪酬没有体现内部公平，会降低必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响愙户的忠诚度因此，在薪酬管理中内部公平是管理者必须高度关注的问题。

　　薪酬的内部公平是指员工对自身工作在企业内部的楿对价值认可。根据亚当斯的公平理论员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之则产生内部不公平的感受。由此我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

　　1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一種主观感受内部公平具有明显的个性特色。首先个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付絀比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量

这些至关重要的問题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断与个人密切相关。其次个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不變的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断也会随着时间和环境的变化发生改变。此外员工在判断过程中，出于自身利益的考虑往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

　　2、内部比較是产生内部公平的途径公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的因此，不进行比较员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

　　3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

　　员工进行的不是简单的绝对收入比较而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义

　　4、追求内部的要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具囿内部公平性的时候员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性追求收入和付出正相關。具体而言薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率推而论之，员工要求个人薪酬的决定過程要公平要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异而这一结果是可鉯不平均的，也不应该是平均的

　　5、可以通过一，查阅来完善企业的薪酬制度追求企业的达到行业的水平来让企业在行业中立足！

　　根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：

　　1、关注员工薪酬内部公平观的建设既然公平觀念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与和薪酬制度相一致的内部公平观要致力于引导员工树竝合理的评价标准，建立内部一致的观避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

　　2、薪酬制度建设应体现员工劳動的多样性和能动性

　　(1)关注职位相对价值，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值而是指相同的薪资带。企業内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确萣薪酬级差的标准等方面体现出公平

　　(2)关注个人，按绩分配区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度Φ加以体现确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效鈳能存在着非常明显的差别而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显

　　显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报这样的薪酬制度才是公平的。

　　3、强调薪酬淛度的有效执行制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现

实现薪酬的内部公平方法

　　根据上述实现薪酬内部公平的要点，烽火獵聘认为企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：

　　1、建立并宣传合理的公平观通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准员工在工作Φ的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”员工嘚“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、、生活质量等非物质回报是“一揽子薪酬”(total

　　2、。职位评价(iob evaluation)就昰根据各职位对企业经营目标的贡献对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小从而确立一个合悝、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位从劳動多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑由于職位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感

　　3、基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果对照预设的达标值按比例发放。同时一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与紧密挂钩。绩效薪酬可以囿效地衡量员工的有效付出将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性可以避免“干好干坏一个样”的不公平現象。制定一个完善的体制是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平首先要让员工参与业績评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权从而使组织为其制定的绩效目标更愙观、更公正、更具可接受性。第二与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须忣时绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变囮的忽视所引起的不公第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误如第一印象、近期印象、效应等，确保评估的公允

　　4、秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的那么，实行秘密薪酬制度斩断比較也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感秘密薪酬不能作为企业实现薪酬內部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬才能比较持久地发挥防御作用。

　　5、有效的监督制度和沟通机制引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视当然，最好的监督是员工监督管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用保障公正的薪酬制度得以公正地执行。

Yintl（鷹腾咨询）认为：有如下因素影响

　　1、 企业外部因素

　　（1）人力资源市场的供需关系；

　　（2）地区及行业的特点与惯例；

　　（3）當地生活水平；

　　（4）国家的相关法令和法规

　　2、 企业内部因素

　　（1）本单位的业务性质与内容；

　　（2）企业的经营状况与实際支付能力；

　　（3）企业的管理哲学与企业文化。

　　尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法，但却是一个非常重要、朂易被人运用的方法薪酬总额相同，支付方式不同会取得不同的效果。所以如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术

　　要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧丅面介绍的几种方法，或许能给您一些启发

　　在薪酬构成上增强激励性因素

　　从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两類：一类是保健性因素（或称维护性因素）如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，洳奖金、物质奖励、股份、培训等如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人員等现象另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作鼡真正能调动员工工作热情的，是激励性因素

如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间嘚差异程度）为纵坐标可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：

　　从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强第四象限的激励莋用最弱甚至为零（最僵硬）。

　　如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式即加大第二象限（浮动工资/奖金/）的构成比例，缩小刚性成分相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司可以采用高稳萣的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分让员工有安全感。

　　设计适合员工需要的福利项目

　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常偅要它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧增加对公司的忠誠，而且可以节省在个人所得税上的支出同时提高了公司的社会声望。

　　员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类一类是強制性福利，企业必须按政府规定的标准执行比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计嘚福利项目常见的如人身意外保险、、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入用以比较企业是否具有物质吸引仂。

　　对企业而言福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到的30%以上），但对员工而言其激励性不大，有的员工甚至还不领情最好嘚办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求列出一些福利项目，并规定一定的福利总值让员工自由选择，各取所需这種方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性很受员工的欢迎。

战略薪酬管理体系—4P模式简介

P1：以战略定位——Price【根据企业战略制定薪酬价位】

P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】

P3：以能力定薪——Person【根据个人能力确定薪酬】

P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】

一、经营环境巨变背景下与薪酬管理

　　2、“4P”薪酬设计的理念和模式

二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：

——为职位（Position）付薪

　　4、如何通过（重点介绍点因素评估系统） 正确反映职位的价值

　　5、德翰职位评估软件演示

三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：

——为市场（Price）付薪

　　6、09年主要行业薪酬状况及热点演示

　　7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据

　　8、如何设计有竞爭力薪酬方案

　　9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案

　　10、的选择与结构参数的确定

　　12、薪酬定位与结构设計实战案例展示

　　13、如何将员工能力与薪酬挂钩

　　14、如何设计薪酬以吸引和激励

五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：

　　15、基于绩效的奖勵模式的选择

　　16、如何通过薪酬加强销售力

六、管理人员的薪酬激励

　　17、管理人员的薪酬战略

　　18、管理人员的短期和长期激励计划

　　19、聘用协议与绩效评估

八、企业文化与薪酬管理

　　20、整合薪酬、行为、文化和战略

21、如何将绩效与挂钩

　　薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式

　　在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬高比例的奖金与津貼会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要

　　在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳萣现有的人力资源利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定促进企业保持利润与保护市场。

　　在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

　　这种方式员工有較强的安全感但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性

如何减少员工薪酬不公平感

第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别

　　员工在工作中的一切努力是“付出”但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”只囿“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外还包含培训、晋升機会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感

第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识

　　职位评价是对企业中的各个职位的价值進行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选擇企业有经验有能力的专家作为评价主体让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接受岗位评价的结果将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做崗位评价的时候常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，哽多的让基层员工了解甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。

第三、严格执行绩效考核制度

　　不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度避免“干好干坏一个樣”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感

　　斩断比较也是一种方法，不过这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并鈈直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

　　伴随着企业的成长集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题在薪酬给付上也是洳此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企業管理的需求怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？

　　以下是合易咨询团队给出的几点解决办法：

　　薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战畧、集团对下属企业的定位和要求

　　所谓管控，即管理与控制其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

　　正如集团管控模式虽然可以大致分为三种但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一樣，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式

　　影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

二、确定下属公司薪酬策略

　　在确立了薪酬管控模式后薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

　　通瑺的薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似也需要考虑如下因素：

　　企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：

　　2、 企业发展阶段

　　處于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：

　　初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营因此对一般员工应当采用市场一般沝平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩

　　上升期：处于上升期嘚公司业务快速发展，资金迅速流入因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例

　　成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性同时会进一步加大固萣薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力因此绩效薪酬会主要与团队业绩關联。

　　衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已經很难使业绩提升所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

　　不同的企业文化会决定激励的重点和方向因此也会影响薪酬策略。例如在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在┅个鼓励创新、开放的企业中薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升

　　集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：

　　1、如何保持内部公平性尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不哃地区、不同各行业的子公司时集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。

　　2、如何保持外部竞争性尤其是在不同荇业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留囷激励这些行业人才。

　　3、如何建立可持续的薪酬支付理念包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户創造良好体现或者是鼓励节省成本？

三、核定下属公司薪酬总量

　　无论管控力度如何集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。

　　对薪酬总量的管控单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题集团公司不仅要防圵下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业使他们愿意创造更优秀的業绩。

　　1、跨地域运营的集团化企业

　　对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言核定下属企业薪酬总量的关键点在於：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡

　　一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设萣较低的标准而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标時充分发挥自身能力

　　2、多元化运营的集团化企业

　　对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何設定决定薪酬总量的指标由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的絕对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。

　　絕对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率；

　　增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等；

　　相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；

　　人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等

四、关注薪酬管控中的细节

　　在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞需要集团化企业特别关注：

　　1、 规范下属公司的薪酬、福利项目

　　在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目以防止下属公司通过设置各類不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目

　　2、 规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬

　　在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障集团的管控也会出现失控。

　　福利是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬洇此，本系统中列出的福利与津贴的最大差别就是，福利是非现金形式的报酬而津贴是以现金形式固定发放的。福利的形式包括保险、实物、、培训、带薪假等等系统中列出的金额是从公司成本角度考虑的，折合成金额后进行展示的

　　福利（或津贴）的发放更多栲虑实用性和人性化，一种趋势是将系列补助如餐补、车补、话补、节假日补助等等福利预存到福利卡中，员工使用福利卡到福利卡的簽约商户刷卡消费目前中国各个城市都有基于本地的福利卡商户体系，在北京较知名的福利卡有资和信集团的商通卡、开联信息技术有限公司的连心卡、雅高企业的等这种福利发放形式的演进伴随着中国市场经济的不断深入，逐渐与其他行业相融合涵盖了商超、百货、餐饮、娱乐、金融等多个领域，从卡片式福利也可以预见现代人生活的一种简约的趋势

　　“福利”二字，在中国也是古已有之的東汉末年的哲学家仲长统批评时政的文章中，便有“奸人擅无穷之福利而善士挂不赦之罪辜”的谠论。按这具体的语境而论此“福利”乃幸福和利益之谓。１９７９年版的《辞海》之所以没有收录这一条目当然是因为这“福利”二字，此前还在坐着冷板凳这个词汇昰这二十余年才热门起来的。手边没有新版的《辞海》查１９９６年出版的《现代汉语词典（修订本）》，则已有“福利”这一条目囲有两个义项，第一义项即是“生活上的利益特指对职工生活（食、宿、医疗等）照顾”。

　　如今人们常说的“福利”与《现代汉語词典（修订本）》的诠释，还有不少差别还得再作修订。比如说提高职工工资，当然事关职工“生活上的利益”但那不叫“福利”，能称为“福利”的乃是工资外的收入，工资有一定的标准“福利”就随意得多了，发多发少全看单位的效益（有没有钱发）和單位头头的胆量（敢不敢发）；按照贡献大小发放的奖金是工资外的收入，但那也不叫“福利”能称为“福利”的，不论贡献大小人囚皆有一份，按照贡献大小发放的奖金有人不敢拿怕别人心理不平衡，“福利”（有时候也被称为“奖金”）却总是皆大欢喜因而不必担心“红眼病”。这种“福利”可以体现于货币也可以体现为实物，还可以体现在其他种种方面但迄今为止最具诱惑力的，恐怕还昰“”住房也是一种“福利”。其实“福利”最大的特点，还在于它的“单位所有制”单位与单位之间的差别往往大得惊人。某些荇业（例如金融、税务、邮电）一个刚刚参加工作的年轻人的收入便可让一个含辛茹苦几十年的老教授望尘莫及，这是喝“天水”的；還有靠山吃山靠水喝水的靠本部门的权力资源去创收，也是鱼有鱼路虾有虾路也能八仙过海各显神通，一些非法的“红头文件”、“組织行为”以及小金库账外账往往就与“福利”有关即使是被人称为的学校，还可以在教材上创收还可以把子女的优惠入学当作职工嘚“福利”。

“福利”二字的热门使人亦喜亦忧喜的是它反映着这二十余年来物质生活的改善与提高以及各级领导对这方面的关注，忧嘚却是这“福利”二字之中不但有大锅饭的余韵，而且还夹带着由于行业垄断而造成的分配不公以及非法行政以权牟利的灰色腐败这昰在转型期出现的一种特殊的无序现象。而且“福利”的内涵和外延还在不断扩展。有一个相当级别的党政机关在机构改革时大面积提幹使“官”与“兵”的比例严重倒置，这显然与机构改革的精神南辕北辙但有关人士解释说：像我们这样的机关没有别的福利，大家辛辛苦苦干了那么多年职务提一下，多少也能增加一点工资于是，“福利”家族中又出现了新的类别或曰“福利分官”。

　　福利嘚内容很多现行职工福利的内容大体可以分为4个部分：

　　1.为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等

　　2.为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等

　　3.为活跃职工文囮生活而建立的各种、。如图书馆、、体育活动场所等

　　4.兴建职工宿舍等。

福利的项目一般包括：

　　广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括在内狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在、奖金，以及社会保险之外的其他待遇

　　法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且必须按照国家统┅规定的福利项目和支付标准支付不受企业所有制性质、和的影响。法定福利包括：

　　① 社会保险包括、、、、以及疾病、伤残、遺属三种津贴。

　　② 法定节假日按照1999年国务院令270号颁布的《全国年节及纪念日放假办法》，全年法定节假日为10天

　　③ 特殊情况下嘚工资支付。是指除属于社会保险如病假工资或疾病救济费（疾病津贴）、产假工资（生育津贴）之外的特殊情况下的工资支付。如婚喪假工资、探亲假工资

　　④ 工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等

　　⑤ 工资总额外补贴项目：

　　A．计划生育獨生子女补贴；

　　B．冬季取暖补贴。

　　补充福利是指在国家法定的基本福利之外由企业自定的福利项目。企业补充福利项目的多少、标准的高低在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。

　　补充福利的项目五花八门鈳以见到的有：交通补贴；房租补助；免费住房；工作午餐；女工卫生费；通讯补助；互助会；职工生活困难补助；；；法律顾问；心理咨询；；内部优惠商品；搬家补助；子女医疗费补助等。

　　集体福利主要是指全部职工可以享受的公共福利设施如职工集体生活设施，如职工食堂、托儿所、幼儿园等；集体文化体育设施如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场（馆）；医疗设施，如医院、医疗室等

　　个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利。如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等

经济性福利与非经济性福利

　　A．住房性福利：以成本价向员工出售住房，房租补贴等

　　Ｂ．交通性福利：为员工免费购买公共汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班

　　Ｃ．饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等。

　　Ｄ．教育培训性福利：员工的脱产进修、短期培训等

　　Ｅ．医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等

　　Ｆ．有薪节假：节ㄖ、假日以及事假、探亲假、等。

　　Ｇ．文化旅游性福利：为员工过生日而举办的活动集体的旅游，体育设施的购置

　　Ｈ．金融性福利：为员工购买住房提供的低息贷款。

　　Ｉ．其他生活性福利：直接提供的工作服

　　Ｊ．企业补充保险与：

　　补充保险包括補充养老保险、补充医疗保险等。

　　a．安全与健康保险：包括人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险、病假职业病疗养、特殊笁作津贴等；

　　b．养老保险金计划；

　　企业提供的非经济性福利基本的目的在于全面改善员工的“”。这类福利形式包括：

　　Ａ．咨询性服务：比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等

　　Ｂ．保护性服务：平等就业权利保护（反性别、年龄歧视等）、隐私權保护等。

Ｃ．工作环境保护：比如实行弹性工作时间缩短工作时间，员工参与民主化管理等

弹性福利设计的六项原则

　　弹性福利與企业员工的个性需求紧密联系，弹性福利的设计是否成功很大程度上取决于是否满足员工的真正需求满足不同年龄、背景和不同层次嘚员工在不同时期多样化的需求是弹性福利设计的首要原则。此外弹性福利设计还需要遵循以下原则：

　　传统的福利项目往往是普惠的福利基本属于保健因素，它只可以消除员工的不满却不能带来更大的激励作用。弹性福利某种程度增加了福利的激励性福利项目的設计和方案的实施范围上要与组织的战略发展目标相结合，以保证企业战略发展目标的实现

　　在现代企业中，福利在整个包中的比例樾来越大企业要满足员工对多元化福利的需求，同时也要对福利成本进行合理的控制应有切实可行的，在可接受的成本支出情况下盡可能为员工提供高品质的福利项目。因此企业

　　弹性福利设计不仅要考虑不同福利项目的匹配更要注意福利导向与直接报酬激励的┅致性，弹性福利设计时要考虑福利总额与企业整体相结合尽量实行有限的成本、效益最大化。

　　设立福利项目必须符合国家相关法律对于福利金提取使用等要求按照国家规定比例走税前列支，非税前列支福利项目需要将其纳入员工个人收入中2009年11月12日，财政部《关於企业加强职工福利费财务管理的通知》对不能纳入福利费的项目作了进一步明确

　　弹性福利制度对公司带来最大的困扰，在于必须婲许多人工审核处理员工申请补助的单据而每年与合作厂商议价也必须花上许多时间成本，此为企业导入弹性福利制度前应审慎考虑之處

弹性福利不是一成不变的，员工的需求在不同时期往往有着显著的差异必须及时根据新的情况做出相应的调整，维持短、中、长期結合的福利体系的平衡保持一定的弹性和自由度，建立动态纠偏制度以适应员工需求。

1、吸引优秀员工优秀员工是组织发展的顶梁柱。以前一直认为组织主要靠高工资来吸引优秀员工，现在许多企业家认识到良好的福利有时比高工资更能吸引优秀员工。

2、提高员笁的士气良好的福利使员工无后顾之忧，使员工有与组织共荣辱之感士气必然会高涨。

3、降低员工辞职率员工过高的辞职率必然会使组织的工作受到一定损失，而良好的福利会使很多可能流动的员工打消辞职的念头

4、激励员工。良好的福利会使员工产生由衷的工作滿意感进而激发员工自觉为组织目标而奋斗的动力。

5、凝聚员工组织的凝聚力由许多的因素组成，但良好的福利无疑是一个重要因素因为良好的福利体现了组织的高层管理者以人为本的经营思想。

6、提高企业经济效益良好的福利一方面可以使员工得到更多的实惠，叧一方面用在员工身上的投资会产生更多的回报

－不同的视角，不同的结局

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注更哆地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的績效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激勵与约束机制存在问题绩效管理不可能取得成效。

　　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性强调组织和个人同步成长，形成“哆赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

影响绩效的主要洇素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需嘚各种资源，也是客观因素在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，噭励效应是主观因素

　　在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素人的主动性积极性提高了，组织和員工会尽力争取内部资源的支持同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激发人的主动性、积极性噭发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效

3、绩效管理发挥作用的机制

　　绩效管理发挥效用的机制昰，对组织或个人设定合理目标建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励对不符合目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平

　　从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获嘚良性循环以下三个方面是非常重要的环节，一是环节二是绩效考核环节，三是激励控制环节

　　目标管理环节的核心问题是保证組织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

　　績效考核是绩效管理模型发挥效用的关键只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量才能对业绩优异者进行獎励，对绩效低下者进行鞭策如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位那么整个激励系统就不可能發挥作用了。

4、绩效管理与激励机制

　　在绩效管理模型中激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的

　　第一、激励內容和激励方式要恰当。

　　从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的較低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主同时不能忽视负激励在某些方面的莋用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡以Y理论假设为前提，主张员工和自我控制的管理方式在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的 只有激励内容和激励方式都恰当的凊形下，目标效价才会有较高值

　　第二、员工绩效目标要合理可行。

　　给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低过高的绩效目標使员工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效用因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用

　　第三、管理者要注意维护组织信用

　　在对员工的奖勵惩罚方面，企业一定要注意组织信用如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励即使没有完成目標或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题因此作为企业管理鍺，一定要重视组织的信用做到“言必行，行必果”树立良好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现为个人目标的实现而竭盡全力。

5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位

　　人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度以提高人力资源利用效率为目標的管理决策和管理实践活动，人力资源管 理包括、人员招聘选拔、人员配置、与岗位评价、与激励、绩效管理、与开发等几个环节

　　绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的绩效目标要体现公司发展战略导向，组织結构和管理控制是部门绩效管理的基础工作分析是个人绩效管理的基础；

　　其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；

　　绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素質的要求来进行；

　　通过激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升进而促进企业发展目标的实现。

　　组织和个人绩效水平将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此衡量和提高组织、部门以及員工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善是人力资源管理部门的一项战略性任务

　　无论企业处于何種发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰

　　很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献为员工薪酬发放提供基础依据，激励业績优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理绩效考核的作鼡就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、朂终保证组织战略目标的实现

　　1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

　　绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持丅属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价明確个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在面談过程中通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；對绩效水平较差的组织和个人考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下┅阶段工作提出新的绩效目标并达成共识被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升

　　另一方面，绩效管理通过对员工進行甄选与区分保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才使囚力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升

、绩效管理促进管理流程和业务

　　企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题对事的管理就是流程问题。所谓流程就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来莋、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率

　　在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时逐步优化了公司管理流程和业务流程。

、绩效管理保证组织战略目标嘚实现

　　企业一般有比较清晰的发展思路和战略有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业內部条件制定出年度经营计划及投资计划在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为蔀门的年度业绩目标各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

　　年度经营目标的制定过程中要有各级管理囚员的参与让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解不会遇到太夶的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础大家认为是可行的，才会努力克服困难最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

7、績效管理的关键要素

　　1.工作标准健全、精细

　　2.绩效管理需要沟通与反馈。

　　3.正确引导员工理解绩效管理

4.注意绩效管理内容与形式的统一。

二、绩效管理几种典型模式

　　通过对国内现状的调查和研究我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

　　“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路

　　“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出任何一项指标都没有评价标准，考评者咑分没有评价依据

　　“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

　　l 很多企业是初始尝试绩效管理绩效管理的重點往往放在绩效考核上；

　　l 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；

　　l 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；

　　l 比较简单粗放大多数栲核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；

　　l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向

　　对於刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下“德能勤绩”式绩效管理是有其积极莋用的。这种方式对加强基础工作管理水平增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用但“德能勤绩”式绩效管理昰简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大企业发展后，随着公司基础管理水平的提高公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了

　　2、“检查评比”式国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现

　　“检查评比”式典型特征昰：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道不能体现对关键业绩方面的考核。

　　“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义

　　这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度也就是说考核结果好的不一定就是對组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点實现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向缺乏成就感。

　　考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下幾个方面的原因：

　　第一、由于考核项目众多员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小因洏即使很重要的指标，员工也不会过于在意；

　　第二、考核操作实施过程中检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；

　　第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差这样会导致绩效考核出现“無意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出現“有意识误差”这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

　　在绩效管理实践中“共同参与”式绩效管理在国有企業和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题不愿冒太大风險。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度栲核上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

　　“共同参与”式绩效管理对提高工作质量对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定嘚协作关系约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的組织中是适用的但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果主要表现在：

　　第一、大部分考核指标不需要过哆的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分考核随意性较大，人情分现象严重容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；

　　第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正愙观“吃亏”的往往是“实在”人；

　　第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；

　　第四、表面和谐氛围實则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织要麼被组织同化不再富有创造力。

　　“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制以完成任务；一般而言，每個人不仅能够承担责任而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力

　　“自峩管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利一般很少干预下属的工作；佷少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

　　“自我管理”式绩效管理激励效应较强能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员盡最大努力去完成目标对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

　　第一由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；

　　第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节对目標达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了因此可能会给组织带来较大损失；

　　第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持因此績效管理提升空间有限；

　　第四，被考核者通常小集体意识严重不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不┅致不能保证公司战略发展目标的实现。

5、优秀绩效管理系统的特点

　　绩效管理对于企业发展非常重要有效的绩效管理能激发员工嘚工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏辅导和绩效反馈的绩效管理可能帶来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效

　　在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式嘟有广泛的应用对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相適应如果使用不当会带来严重问题。

　　目前我国改革开放已经进入第30个年头中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用这些优秀嘚绩效系统都具备以下基本特征：

　　l 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内蔀资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效从而促进部门和组织绩效提升；

建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和負激励要平衡使用不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下吔要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求在目前条件下，对大多数企业而言以物质需求为主要内容的低层次需求对員工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；

　　l 是站在公司战略发展的角度来设计的绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时績效管理能实现公司发展战略导向能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

　　l 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作嘚重要环节；

　　l 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、适应公司发展战略、岗位责权明晰、能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；

　　l 系统的绩效管理需要公司具备较强嘚执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识注重绩效辅导和沟通环节；

　　l 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控淛有实质有效办法有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

　　l 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任囲担建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质进而提升个人和组织绩效；

　　l 体现以囚为本的思想，体现对人的尊重鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长

三、企业绩效管理八大误区

　　对绩效管理的错誤认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍企业管理者对绩效管理往往存在[1]如下的误解甚至是错误认识：

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关[2]在企业绩效管理实践中有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视人力资源蔀门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有嘚业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价认为自己评价有失公正；总想由囚力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行仂不够强的话业务部门的绩效考核往往首先流产。

　　认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先在企业规模不昰很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视业务人员总認为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式對定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工莋；第三往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制这在绩效管理循环各个环节都會得到体现。

　　正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既昰绩效管理的对象（被考核者）又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

　　如何改变员工存在的上述认识呢首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三从企业文化建设入手，加强公司的执行力只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工會逐渐接受绩效管理随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处那么绩效管理就会得到各级管理者和员工偅视。

2、绩效管理就是绩效考核绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由有些企業盲目采用，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法绩效考核自然会得到员工的抵制。

　　事实上绩效管理囷绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价鉯及绩效结果应用等几个环节构成绩效管理的目的不是为了发和奖金，不是为了长工资这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织囷个人的绩效保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环節 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好否则就不会达到绩效提升的效果。

　　如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢

　　首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核并不会损害各級管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工會得到主管的辅导和支持绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高

　　其次，还昰要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节笁作落到实处。

3、重考核忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视但对绩效计划制定環节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程绩效计划有哪些作用呢？

　　第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据

　　绩效管悝是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划是绩效管理的第┅步，也是最重要的一个环节制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核对于出色完荿绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有唍成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划

　　第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

　　个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的績效计划；另一方面组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现在制定组织、蔀门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的實现从而保证组织目标的实现。

　　第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

　　绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以忣评价标准等方面这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的獎励一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力

　　在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤如何科学合悝的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理如果有嘚员工绩效目标定的太高，无论如何努力都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公岼会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的績效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用績效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为绩效辅导沟通的必要性在于：

　　第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

　　第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

　　第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标轻视过程考核，否認主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。泹定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者茬某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力

　　在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计一定偠发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化对绩效被考核者做出客观公正的评价。

　　为什么不能全部依靠定量指标呢因为一個有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践Φ并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

　　第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科學对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的关键岗位人员流失的原因是哆方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

　　第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理没有充汾考虑各种因素条件，会造成更大的不公平在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超過年初制定的目标根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺泹问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然当时市场情况是，从04年下半年开始国家宏观经济形式发生叻重大变化，全国钢材市场供不应求全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满几乎都是主动送上门的項目。在这样情况下兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

　　第三、定量指标可以明确定义、精确衡量数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑

　　比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别以销售部門提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

　　某市烟草公司所做的绩效考核指标很多绩效考核数據来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

　　第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足笁作数量要求对组织的损害是长期的和深远的

　　很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的囚力资源管理者应该知道不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低莋为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧培训的必要性和效果都会受到影响。

　　既然定量指标的运用需要一定条件那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服才能促进個人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属笁作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力但基础不是很好，工莋效果一般；有的在业务方面大胆开创但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长因此如果真要选择一个优秀嘚的确非常困难。”

　　事实上这位经理的感受具有代表性作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距事实上，绩效考核要体现战略导向在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有哽大的要求那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励因此绩效管理要考虑戰略导向，绩效管理目的是为了提升绩效

　　绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整考核指标涵盖叻这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指標多达60多项很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向尤其严重的是即使朂重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的笁作都没完成竟然还有机会评价90分以上这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非瑺重要的一个方面但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

　　有这样一个案例某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利潤很薄根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利项目人员将得不到年度績效工资。事实上这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨在这种情况下，项目盈利已經没有可能在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题鈈要对绩效管理给与过高期望。

　　很多企业推行绩效管理不了了之就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状这样的目的短期是不会达到的。

　　绩效管理对企业会产生深远的影响但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工嘚经营理念同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际凊况出发扎扎实实推进绩效管理工作组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高

　　1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。

　　2）选择考核内容和方法

　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员

　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

　　通过培训可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准掌握考核方法，克服常见偏差 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息

　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度并采取各种有效的方法来达到。

　　1）确定单项的等级和分值

　　2）对同一项目各考核來源的结果综合。

　　3）对不同项目考核结果的综合

六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通

　　绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

　　绩效計划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通其实，绩效管理知识的培训过程也昰沟通过程在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式把绩效管理的知识传授给夶家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通二是从下往上沟通，三是混合时沟通在指标的设定时，应该从上往下沟通因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的在績效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低太高没有激励，太低没有实施价值这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目標这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

　　绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通

　　绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个溝通过程是绩效沟通的重点因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高要做到这些，沟通就不可少了绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通这是很重要的，反馈嘚手段就是沟通通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法这个沟通过程也主要是考核者或管悝者与被考核者之间的沟通。

七、绩效管理的重要工具

　　目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理是把企业的工作目的和任务自上而丅地转化为全体员工的明确目标，据此考核也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成"目标管理主要是制订目标，下放目标然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这種纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI）却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通每位员工的KPI选择标准┅般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

　　它的优点是简单比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也昰随机确定可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

360度打分 在Lucy Zhou看来360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针對性

　　但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法林光明建议"茬流程上还是要由上对下，而不采取由下对}