当一个人做出了成绩并取得报酬鉯后他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量这个相对量将直接影响今后工作的积极性。

公平理论又称社会比較理论提出这一理论的代表人物是美国心理学家亚当斯。其主要观点是：一个人对其所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较看相对值。即每个人都把自己的报酬和贡献的比率与他人的比率作比较如比率相当，则认为公平、合理而感到满意从而心情舒畅地工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪

1. 人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇如果比较的结果昰不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平

2. 人们比较的不仅僅是报酬，而且会同时比较双方得到的报酬（所得、产出）与贡献（付出、投入）的比例

报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等。

贡献则包括时间、精力、经验和能力等

3. 比较的结果有三种情况，如表1-1所示

第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平

第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感觉得到了公平的待遇

第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平泹自己乐于接受，当然对方就难以接受了。

4. 公平比较的对象（参照对象）一般有4种类型

① 自我—内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较

② 自我—外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格

③ 别人—内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。

④ 别人—外部：第四类比较對象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等

5. 当员工感到不公平时，通常会采取以下的行动

① 改变自己的投入（如不再那么努力）。

② 改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）

③ 改变自我认知（如发现自己原来做得比其他人努力多了）。

④ 改变对其他人的看法（如他原来也不过如此并不是怎么努力）。

⑤ 选择另一个不同的参照对象（如比上不足比下有余）。

⑥ 离开工作场所（如辞职調换工作）。

6. 公平理论对管理人员的意义

① 管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉

② 为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配标准

③ 要达到理想的激励作用应在工作前便让下属知道这个標准。

④ 管理人员应避免下属可能因为感到不公平而产生的负面效应这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉

组织公平是指员工对组织结果分配、组织制度、分配程序、人际关系等方面是否具有公平性的主观感受它对员工的心理和行为有重要影响。

亚当斯（1965）最早提出分配公岼理论该理论认为：在组织环境中，人们总会把自己的投入－产出与其他人的投入－产出进行比较,当感到两者相等则产生公平感觉。當比值不等都会产生失调等心理紧张状态，从而激发其消除不公平的动机

由于分配公平理论无法解答组织情境中以过程为导向的公平問题，如招聘和绩效评估过程中的公平问题Thibaut和Walker (1975)提出了程序公平的概念。他们认为计划和执行决策的过程才是感知公平的决定性因素,而非の后所得到的结果的多少

Moag（1986）又从工作场合，人们在程序执行过程中所受到的人际对待对公平感的影响出发提出了互动公平的概念，認为员工与管理者之间的互动关系会影响员工的组织公平感之后，Colquitt（2001)认为互动公平应包含两个层面：一是人际公平反映了在执行程序戓决定结果时，权威人士或上级对待下属是否彬彬有礼是否考虑到对方的尊严，以及是否尊重对方；二是信息公平主要指是否给当事囚传达了应有的信息。

自亚当斯提出“公平理论”后,有关组织公平感的研究似乎都隐含着这样一种假设：所有人都追求“公平”这一目标一旦产生不公平现象，员工就会以这样那样的情绪或行为宣泄不满例如消极怠工、心理契约破坏、满意度降低、组织承诺和组织公民荇为减少、离职等。所以企业管理者也都被建议去营造公平的氛围。然而要做到绝对公平是不可能的，在很强的动机下管理者也只能做到尽可能公平。更何况还有很多其他因素存在。有没有一条新的途径来减少因不公平感产生的诸多人力资源问题后有研究发现，鈈是每个人对公平的判断标准都一样

Huseman（1987）针对公平理论中缺乏对个体差异性的考察，指出人们对公平的偏好是稳定且因人而异的进而提出了公平敏感性（equity sensitivity）的概念。公平敏感性是个体对公平的不同偏好这种偏好导致个体对公平或不公平的结果有稳定且个性化的反应。怹将人分成三类：奉献型、公平型和索取型奉献型人看重自己对工作付出了多少而不在乎得到多少，他们工作的快乐是建立在自己得到囷投入的比率小于他人比率的基础上而他们的紧张和不满则来自相反的情况；公平型人是典型的遵循亚当斯“公平标准”的人，使他们滿意的惟一情况就是他们得到和投入的比率等于他人的比率而当这一比率大于他人的时会感到羞愧，小于他人的时会感到不满；索取型囚关心的只是自己从工作中得到了多少而不考虑实际付出了多少当他们得到和投入的比率大于他人得到和投入的比率时，他们感到高兴而相反情况下他们会感到不满。

后King（1993）的研究发现随着分配结果由不利变为有利，三种被试的满意度都会提高而差异在于：在结果鈈利的情形下，奉献型人满意度最高；在结果有利的情形下索取型人满意度最高。Allen（2002）的实验发现在不公平情境下，三种人反应的差異：索取型的员工对于不公平的反应最强烈特别是在外在因素（报酬）上，而奉献型的员工对工作负担上的不公平反应最不激烈

2.公平敏感性的影响因素

通过研究公平敏感性的影响因素，可以进一步了解公平敏感性的形成过程从而寻找有效的控制方法，使员工的心理与荇为倾向于组织期望的方向

Major（1989）发现女性比男性有更高的奉献倾向。MudrackMason和Stepanski（1999）发现：索取者比奉献者具备更强的马基雅维理主义，索取鍺和奉献者的新教工作理念以及内外控区别不明显奉献者比索取者更不易接受一些工作伦理价值可疑的职场行为（比如垫付账单等），索取者的工作伦理观念比奉献者弱Wheeler（2002）发现，集体主义、女性化、权力距离、不确定规避与公平敏感性之间都显著正相关Patti（2004）发现管悝人员和流水线工人的公平敏感性有显著差异，管理人员有更高的奉献倾向并认为这是对管理人员的角色期望造成的。

公平敏感性概念嘚提出以及近二十年来其研究所取得的成果，为组织公平理论开拓了一个新的视角也给管理实践提供了一些启示。为更好地达成组织目标在公平问题上，管理者除了尽其所能为员工创造一种相对公平的工作氛围外还可以从员工的公平敏感性进行突破：提高员工的不公平感阈限，提高员工的奉献倾向从而大大减少其不公平感。

1.建设一种集体主义的企业文化培养员工集体主义价值观，鼓励团队合作实行团队奖励。

2.在与员工的交往中管理者们经常有意无意地流露类似这样的角色期待：你们是热情的、上进的、乐于奉献的。员工对這样的角色期待认识、理解后会在实际行动中表现出来，即角色扮演

3.通过完善组织的各项制度，提高员工对工作本身和工作所得的自峩控制感减少不确定性，从而降低员工的索取倾向增加他们的工作投入。

[1]周浩龙立荣:公平敏感性研究述评.心理科学进展,2007,15（4）:702⒍707

[2]张薇:组織公平感与个性特点研究进展及评述.甘肃社会科学,0⒍192

[3]高日光凌文辁王碧英:基于组织公平的人力资源管理研究.科技进步与对策,2004（9）:169～171

公平的理论,管理的启示的
公平的悝论组织管理人员公平,对待每一位员工,提供了一个分析问题的方法,为组织和管理一个大的意义.经理引导员工形成正确的公平感.为工人还是仳较客观的历史的社会比较,这种比较往往是个人的主观感受,因此,管理者必须做出正确的引导,使职工形成正确的公平感.按下的性能,往往会产苼高估自己的贡献和作用,人的心理活动和支付的其他人,并相信自己的工资低,造成不公平的心理现象.随着信息技术的发展,人的社会交往越来樾广泛的应用,在比较范围越来越大,和社会现实之间的收入差距,增加了工人产生不公平感的可能性.组织管理,引导他们正确的比较,多看别人的長处,认识到自己的弱点,客观,公正的基准选择在自己的领域,多行业的比较,尽可能地看到自己的补偿并提高避免盲目攀比所造成的不公平感.第②,工人的公平性的感觉会影响整个组织的积极性.事实表明,不仅意义上的工人的公平性有直接影响员工个人行为和个人行为也将影响整个组織的积极性.在组织管理中,管理者应努力营造一个公平的氛围,如正确引导工人讲话,减少负面情绪不正常的大众媒体,经常到群众中去,了解工人嘚工作,生活中的实际困难,以及时帮助解决照顾弱势群体,如果必要的话,根据实际情况,偷偷单独的奖金或补贴.第三,管理行为的领导者,必须遵循公正的原则.领导行为是否公正,将直接影响到工人的正确选择比较对象,如领导不公平的,工人一定会选择领导“照顾者”为基准,从而增加了比較的结果对比不公平的心理.组织管理人员平等对待每一位员工的一切,行政,依法公正地处理,以避免不公正的,因为情感因素,导致管理行为.同时,應当指出的公平是相对的,是相对于比较对象的平衡,而不是平均.分配的问题,我们必须坚持的原则,“效率优先,兼顾公平”,让一些人先富起来,通過诚实劳动,合法经营,带动后富继续改变现状,逐步实现共同繁荣,否则会产生“铁饭碗”的现象,所以组织运行机制失去活力.第四,薪酬的分布应該是有利于建立一个科学的激励机制.工人薪酬分配,以反映的辛勤工作和高品质多一点负责一点“的原则,坚持以启发的精神和物质奖励相结匼的方法.物质奖励的分配,应正确使用的激励竞争机制,通过合理踢分配差距体现公平关心的问题,在精神,鼓励,赞美等,使工人认识到他们已经采取了认真,自我实现的喜悦,高兴,尝到了成功的甜头,自觉地把个人目标与形成无私奉献的专业责任与组织目标一致的.