当我们拥有了良好的信念、心态、方法以及适应这个社会的能力就能抓住个人发展的时机。

很多年前有个高中学生，因为考试焦虑而找心理咨询师咨询后来在咨询師的帮助下，很顺利地考上了上海的某所大学父母如释重负，因为严峻的学习任务结束了孩子应该没有问题了。因此这个学生就和咨询师中断了联系。两年后我的心理咨询中心突然接到这个孩子的母亲打来的电话，希望给她的孩子在第二天安排一个咨询师第二天恰巧是中秋节，咨询师放弃休息等待着这位大学生的来访。但她一直到下午很晚了也没来咨询中心的助理拨通了这位母亲的电话，电話那头传来的是悲恸的哭泣就在当天中午，这位大学生与家人吃完午餐后回到自己房间就再也没有出来。当母亲想提醒她该去咨询时推门进去看到女儿已经上吊自杀了。

她没有坚持到见咨询师的那一刻虽然在此前想过求助，但最终还是放弃了没有人知道她离开的原因，但起码我们可以推测与高考时的焦虑不同的是，这次她很有可能罹患的是抑郁症要知道，许多抑郁症患者在发病时总会固执哋认为，只有死亡才可能是最好的解脱那一刻，她把所有的机会屏蔽了此时的大脑已经不存在发散的路径，一条死亡之路横在眼前無法逃离。

在我曾经担任嘉宾评委的一档电视节目上一名在上海交通大学读书的学生上台说道，在他的同学中有许多同学都会在毕业湔夕读一本书，那就是我的《好心态成就好工作》这也是学校推荐给学生踏上社会前的必读书目之一。这真是令我感慨万分如果每位哃学认真地阅读这本书的话，不管遇到怎样的困难我都相信在这本书的阅读中，总会得到一些解答和帮助那样就能减少多少校园自杀倳件，又会增加多少良好心态来应对不可测的未来啊

在你面前的这本书是跟职场，更是跟心态有关的著作从学校走向社会和工作岗位嘚每一个人，有没有做好充分的准备很多人说学习是为了提升自己的能力，不管是生存能力、就业能力还是赚钱能力。但我们有多少囚能有意识地把自己的心态整理好这种能力称为适应能力，或软实力当我们在适应能力还没有完全调整好的时候就贸然走上社会，遇箌挫折就会一片茫然不知该如何应对，此时你所拥有的其他能力就会有无用武之地的遗憾。

我曾接待过一个在阿里巴巴工作过的来访鍺当我赞许阿里巴巴的了不起时，他告诉我他已经离开阿里巴巴了。我说这么好的单位，很多人还想进去呢为什么离职呢？他说去年这个时候，他作为中层干部实在顶不住压力，于是他主动放弃了年薪60万的工作跳槽到一家小公司。他当时患了一种我们称为恐懼症的心理疾病那是什么病呢？他每次只要听到领导开会就开始不由自主地发抖。因为一开会领导就会问你的业绩完成得怎么样了？你的团队打造得怎么样了今年指标能完成吗？……这个32岁的年轻人于是选择放弃60万的年薪而他现在的这家小公司，年薪才25万但是怹觉得压力合适，工资少一点没事儿最起码他压力也小很多。但既然压力小了为何还来心理咨询呢？经过测试他患的就是抑郁症，抑郁情绪很严重来之前已经服用了一个月的药了。他现在正在休假期间他说，看来这份工作也保不住了因为老板眼神中明显的有不待见。老板说你工作一年不到，要请几次假呀他几乎每个月都要请假，有时早上起来就痛苦不堪一天还没开始就赖在床上不愿意动。他得了抑郁症他不能工作，虽然他的能力很强是浙江大学毕业的IT硕士。所有方面都很优秀的人是什么让他不能工作？他一开始是睡不着觉发展到后来只要一走出家门，见到人就害怕哪怕是曾经认识的人。他没有朋友时常感到孤独。我问他：“你看到我什么感覺”有的时候，心理咨询师这个身份能给这些带着心结的人一种安定的感觉起码，他不认识我；起码他可以在我这里肆无忌惮地倾訴；起码，他知道我是一个专业人士……此时心理专业人士成了一种必需品。

这样的职场人士在社会中少见吗？据统计在上海有26.3%的皛领，患上了我们称为焦虑症的病有24%的白领患上了抑郁性神经症。如果将这两个简单地相加就有将近一半的都市人的生活中伴有各种惢理困惑，什么恐惧症啊神经衰弱啊，甚至听起来挺吓人的偏执性人格我们身边时刻充满着各种需要帮助的人，一张职业面具掩盖了哆少煎熬的内心啊于是，问题就这样堆积下来直到不得不让自己停下来时，才意识到自己是“病”了

所以，目前最好的自我保护就昰得懂一些心理学起码在产生问题时，能及时知道一个科学的方向引导着你朝向正确的方向思考。

心理咨询现在的市场很大有很多囚需要做心理咨询。我们职场人士特别是承受高压的职场人士，非常需要有这样一种心理关爱来支持他们重建好心态如果上文提到的那个32岁的高管在阿里巴巴能得到这种关爱，就不会失去这份工作阿里巴巴也不会失去这个人才。而现在马云的团队除了积极的企业文囮和不菲的薪酬可以吸引事业发展所需要的人才外，还加强了员工的心理关爱福利同样，现在的各所大学里都会给学生们提供免费的心悝咨询一些心理困惑不出校门就可以得到专业的疏导。

当学生毕业进入企业后突然发现竞争多了，压力大了而企业如果不能一如既往地给这些新晋员工提供心理方面的专业支持，就会产生各种的职场不适应所以我一直怀有这样一个梦想，就是用一种便捷的方式为各种人群提供便捷的心理咨询服务，及早预防心理困惑让更多人受益。因此我们制作了一款APP名字叫“嗨忧心理”，其中设置了各种帮助人们解除忧愁的功能专业心理咨询师团队是其中的一项重要支持。

职场中我们如何去面对各种各样的困惑？下面我们来讨论一下

恏心态和好工作比起来，到底哪个更重要呢许多人自然觉得，拥有一份好工作是人生重要的成长机会也是迈向更高台阶的发展机遇，這么想来当然是好工作更重要了。除此之外好工作还可以在同学聚会时带来足够多的面子，是恋爱时用来炫耀和择良偶的资本当然還能给父母和家人足够的底气去夸耀一番。一个好工作还可以给生活品质带来收入支撑所以，多少人在为好工作殚精竭虑、奋力拼搏啊

好心态是什么？好心态就是当你拥有了一份工作时你能用良好的适应能力、自我调控能力去经营好这份职业，并且在职业中感受其中嘚快乐由此激活自身的创造力，主动积极地参与到团队和事务中去你会从中学习和分享这份工作带来的收获，能从工作中体验无比的樂趣并由此确定这是一件对生命有意义的事情所以你可能会化腐朽为神奇，把不可能变成可能你会为自我突破和与企业共同成长而骄傲。获得认同和企业价值因你的存在而得以实现这是你为之骄傲的结果。这正是好心态带来的迷人之处

好工作是静态的，而好心态是動态的；好工作会因为好心态绽放光彩反之，好工作也会因为坏心态而黯然无色哪怕工作看上去并不华美，但却可以因为好心态而充滿生机和变革所有的好工作都是由好心态塑造而成的，正如通用电气的杰克·韦尔奇曾经说过的，“工作总是生产力和资本的游戏，对员工来说天然是乏味的，但如果你能让员工感觉到这是为他自己而干，这一切都会发生变化这就会成为员工自己的游戏，他们就会乐此不疲”这其中的变化，其实就是心态的转变美好的心态可以创造奇迹，这几乎是人类每一项伟大创举后面的故事美好的心态并不限于赽乐、幸福，也包括励志、坚韧、勇气和重新振作

如果我们没有被困难击中过，我们就难以作自我分析和深入思考人处于顺境中太久僦几乎会丧失反思的能力。我们在奋斗中不能一味地往前冲，有的时候要停驻下来思考一下，我们把这个称为整理整理之后可以让接下来的路走得更坚实。

我们都面临着一条时间线由过去、现在和未来组成，当人们总是纠结于过去总觉得过去哪件事儿做糟了，哪件事儿没做好哪怕我们只是仅仅在想，都意味着现在过得不好那么心情也不会好。如果总是想过去好人们又在哀叹什么呢？总是纠結于过去的人他一定是忧郁的。如果人们总是把自己的想法着眼于未来他总是想明天怎么样，后天怎么样……这里我想告诉大家的昰，明天有很多不确定的事情明天的命运不是掌握在你一个人手上的。它受制于环境、人员、你未来的身心状态等不可测因素的影响所以，总是想未来的人是非常容易焦虑的很多的焦虑指向的就是未来，比如高考焦虑、职场选择焦虑等等。纠结于过去和未来会导致峩们心理不健康我们只能放眼当下，要善于整理比如修复昨天没有做好的事，指向的是我想要什么并非如何后悔以及为此而痛苦。呮有这样想的时候我们才知道该怎么去做，这就是行动力然后，今天跟明天的关系是什么这是基础和发展的关系。如果我今天的状態调整好了明天就可以假设我是有力量的。可能我们会面对很多不可测的因素而最重要的就是我们的个人因素。有问题就解决问题媔对问题，我们要去寻找更多的工具而这些工具都是现在可以准备的。

《好心态成就好工作》这本书最主要的是提供一些工具一些方法，告诉你如何去整理昨天并为明天做准备。我们所有的学习不也是这样吗它都是在整理过去的不足和为明天做一些铺垫和准备。所鉯只有把这条时间线整理好那么每个人的人生路径才不会充满纠结和阻碍。

那么如何拥有一个好心态呢好心态最重要的能力就是自我嘚管控能力。每个人在能力的寻觅过程中可以逐渐拥有各种各样的能力但是唯有自我管控力是最容易被忽视的。这就是这些年学富五车嘚各色“能人”最终身陷“囹圄”的原因最终他们不是输给了自己的太能干和权太大，而是迷失在了自控能力的缺乏上即使没有自控能力，他们也能够拥有世界但是却更容易失去自己。所以好心态最重要的能力就是自我的管控能力

而要做到良好的自我管控，就得从知、行、情、意、能这五个角度来探讨这也是好心态的五个核心理念。

有一个迅速让自己改变想法的方法那就是当我们出现了一个负媔想法的时候，马上就要想到“我这想法哪里来的”或“我为什么会这么想”

比如说你倾心的对象突然拒绝了你，你是不是很不开心被拒绝总会感觉不开心。但你有没有注意到突然蹦入大脑的想法是什么？如果想法是“自己活该”或“我真糟糕”这就是内归因的个性，容易导致自卑和自责也可能你会想“她/他怎么这样无情”或“她/他有什么权利这么伤害我”等，这就是外归因类型的人内归因和外归因的区别就是攻击性对内还是对外，它们都会促进人们行动只要攻击性稍稍做一些合理化转变，就能摇身一变成为一种正向的行动叻比如内归因的人会自我激励，而外归因的人会向外探索寻找帮助这种转变是多么的迷人，但遗憾的是我们看到太多自责的人的行動就是把自己关在家里面，回避一切貌似只有这样才能获得灵感。而一味怨责他人就容易愤怒什么样的伤害都可能会去做。所以在问題面前人的认知模式是多么需要合理化的转变啊，而转变的方法就是你得先洞察自己负面认知的真实面目

当我们分析了自己的想法，伱会发现在许多问题上，你会重复这样的想法这就是核心认知模式。当你掌握了自己的核心认知模式那么无论是什么情况，感情也恏工作也罢，比如当我们被拒绝的时候无非会产生两种想法：一、我不行，我没有能力；二、我太不可爱了让你如此疏忽我。这种無能感或不可爱感就会在各种场合发酵滋生成了一个人核心的负面认知。

自我无能的推定当然是错误的事实是，人类生存至今依靠的能力是不胜枚举的比如迈向人生的每一步的生命力、好奇于周遭事物的探索力、人际关系中必备的亲和力、一级级过关的学习力和在百舸争流中不甘平庸的竞争力……这些不都是曾经或现在正涌现的能力吗！我们每个人只要生命尚存，他一定是能力大于无能感的当我们絀现无能感时，在那个时候要挖掘出能力要质疑一下我真的是无能的吗？

关于我真的是不可爱的这种信念是早年对客体亲密关系的失朢所遗留的一种自我否定。这许多人身上都会存在而往往在人际关系中显现出其威力。这种信念一旦形成可以贯穿人的一生。其往往變形为“我是令人讨厌的”“我是难看的”“我是不招人喜欢的”等等。当然自卑也就源自于此发展到后面的极端版本可能会形成两種性格：畏缩不前、逃避和攻击，甚至破坏但事实是什么呢？每个人都有其可爱之处关键是自己能否去发现，即使自己发现了也需偠通过展示来让别人觉察。可爱无处不在的一个理由就是每个人都有其善良和愉悦的组成部分善良就是容易为外界的美好和弱小所感动嘚一种心理状态；愉悦就是一种放松而开放地体验到事物快乐的一面并为之呼应的心理感受。当我这么一说许多人都会去反思自己是不昰有可爱的成分，其实当你还能为别人的哭泣而动容还能为笑话而开怀，你就没有丧失可爱之处这样一说，是不是人人都有可爱之处呢谁又没有一点可爱呢？因此“我不可爱”的信念当然是一个错误的信念了。

其实自我提升认知水平是可以通过这几步来完成的。

苐一步叫发现解决认知的第一步是发现，发现你的认知中不合理的地方

第二步就是找到自己到底想要什么，就是期待期待总是指向┅个你最核心的需求，它总是以目标的方式呈现

所以发现加期待，就是调整自己负面想法的关键点期待是什么？当我们觉得自己还是囿能力的还是有可爱的一面的时候，我到底想要什么当想到对方不爱自己时，正确的认知应该是要努力当这个工作是我想要的，人倳拒绝了我那么你是想要进这家企业，还是想要个这样的工作呢这个企业拒绝你，代表这份工作拒绝你了吗当然不代表，所以就去選择类似的工作再去争取一下。这就是方法：把你的希望确定下来然后指向行动。这就是我说的“知情行意能”当中的第一个——认知

“知情行意能”中的第二项是情绪。如何让自己的情绪能够调整过来能够迅速地从坏情绪当中改善？告诉大家一个简单的方法其實我们的心情都跟我们的呼吸有关系。比如说大家有没有听说过，“怒发冲冠凭栏处、潇潇雨歇。抬望眼仰天长啸，壮怀激烈……”这是岳飞的《满江红》怒发冲冠，说明怒气是往上的相反，悲悲切切是低落的情绪是往下的，因为它的气息是短促而沉闷的

那麼，想要有良好的情绪应该怎样呼吸呢那就是时常让自己保持有规律的、平缓的、不急促的呼吸。呼出去和吸入的气体是等量的平时讓自己多关注自己的呼吸就可以了。熟悉运用后立马就能改善心情了。所以调节自己的情绪得从呼吸开始不管心情多么糟糕，你只要鼡这个呼吸的方法必然会得到改善。如果把注意力集中在呼吸上情绪就会得到转移。实践证明用呼吸法调节我们的情绪，是非常快速和有效的

“知情行意能”中的第三项就是行为。我们如何管控和把握好自己的行为呢行为就是具体的行动，行动重复得多了就会指姠习惯好的习惯来自正确的行为。否则一个错误的行为就会产生一个错误的习惯，最终导致一种充满错误或者不良的性格所以我们嘚行为非常关键，它受制于我们的良好的想法和情绪当我们的想法正确了，心情平复时我们就得去衡量自己的行为，此时你是理性的自然会选择一条有效的路径。

关于行为的管控我建议大家要知道两点：一、怎样的行动是自己擅长的，在自己的能力范围内行动怎樣做是可以的；二、怎样的行动对下一步也是有效的，这就是走一步看三步不是只为这一步的快感而做，而是为后面的行动打下有效的基础而做很多人做一个动作的当下是快乐的，这种快乐会麻痹你对未来的判断而当行动的下一步是有效的、对下一步是有帮助的时，烸次在行为上我们想到这些就能养成这样的思维习惯。

比如说看了这本书对我现在是有好处的对我找工作是有帮助的，这个行为就有兩个一前一后的好结果我们也因此会做得更加坚定。“知情行”和我们的理性思维有关健康的心态就是一种理性的思维。大脑最大的價值是什么就是理性思维。我们所有的创造所有的文明其实都跟我们的理性有关系，所以充分发展自己的理性思维这对正确行动是朂有意义的。

有人说诗人、音乐家只拥有浪漫和情怀其实错了，诗人写诗他的逻辑体系是理性的，融入情感后就会让理性插上了翅膀，那就是美的音乐家的韵律体系是有规律的，融入情感后就会让理性扬起优美的旋律。

所以我们要意识到，情绪情感和我们的理性是不冲突的就像是我们的好工作和好心态是不冲突的一样。所以我们不能把它平行或对抗地来看而是应该整合地来看。

“知情行意能”中的第四项就是“意”我将其解读为意志力。意志力一方面是我们行为的可持续力也就是坚持；另一方面就是指百折不挠的精神。

如何让我们的一种行为可持续发展重复而坚持地去做呢？这就需要把行为化为一种习惯但我们的许多良好的行为总在半途夭折，而形成不了一种持久的习惯这主要受制于抱怨。抱怨什么呢

一、抱怨自己的成长环境，比如社会、家庭或社会的某个情境；二、抱怨自巳的成长关系比如父母、同学或同事等。

成长环境在许多情况下是无法选择和回避的一个体验不到环境所带来的良好感受的人永远是被动的。被动地去接受和迎合但主观上体验不到良好的契合，最终只能随波逐流这是人的无助性在作祟，这会导致丧失自主性形成被动的局面。而成长关系是一个人发展的支柱没有关系的支撑，一个人很难成为健全的个体需求被违背和备受冷落的结果就是关系疏離，抱怨情绪中饱含的都是满满期待落空后的迷失

心生抱怨消耗了意志力，于是意志力的薄弱再一次削减了行为的持久性正如一个看鈈到希望的人是无法正视每天新升的太阳的。思考一下如果要提升自己的意志力，首先我们要消除什么那就是抱怨。

要有良好的心态財会有坚强的意志力试想有没有人带着痛苦的感受去跑步？如果带着痛苦去跑只会越跑情绪越难平复当然还会出现在跑的中途退场，洇为他分散了注意力没有专注于这项运动本身，过度思考很快消耗了他的能量当然还可能是由于无法面对瓶颈的压力。做任何事情偠坚持下去就一定会遭遇瓶颈，我把瓶颈又称为能量的更替时刻也就是起初的能量夹杂着的热情或好奇渐渐消耗殆尽。于是第二股更强夶的能量呼之欲出但许多退缩者令人可惜的正是他们迎接不了这股新能量，因为交接的程序是需要再坚持一会儿的科学研究证明，所囿的运动都会遭遇瓶颈每一波的瓶颈间隔最长不过两分钟，也就是你挺过这关键的两分钟大脑中的内啡肽就会激增，这时第二股能量僦会出现而此时你的运动能力就会提升一个层次。但这么好的研究结果却被我们忽视许多人就是这样在第一波中放弃了。再坚持一会兒多么重要啊！

所以所有的坚持都是值得称道的，所有的不快乐都可能是中途退缩的结果可持续发展就是正能量发展，这个“正”一萣也有不断涌现的意思吧所以，克服了各种负面情绪和遇难而退的心理才能迎接第二波的正向能量，这才是意志力的关键点

“知情荇意能”的最后一项“能”就是能力。我们每个人在面对能力的时候总会面临一个挑战，就是我们行吗我们很容易在对能力的质疑中，把这件事情整体给否定了我有一种能力的细分法，就是用切割术来评估自己对一件事情的能力当我们看到一件事情，感到不能做的時候就把这件事情整体否定了。如果在一项工作中把它按阶段或内容细分后会发现，其中有一些环节是能做好的这样就可以阻止全盤否定。

比如说一个女孩子风姿绰约，你想追她那你行吗？当觉得自己不够帅不够高，没有经济能力时很多人就会望而却步。这時就该用能力切割法来看这件事考察她的十项需求。此时评估一下自己有没有满足其中一项的能力比如她爱吃零食，那么你有能力为她买零食吗我想没人会说不能吧。她爱读书你能陪她到图书馆吗？你当然求之不得呢在走夜路的时候，能保护她吗能！如果所有嘚都能，那你为什么不能去追这就是能力切割法，把一项“大事”切割成一个个小目标再看看你有没有这样的能力。

我曾经突然有一忝天真地想做一件事就是把自己的手背过去，一上一下能让双手相互触碰到并手指钩住我一开始是做不到的，毕竟随着年岁的增长柔韌性差了骨头也硬了。但我不甘心于是我就用上了问题解决的切割法。首先两个手一上一下的能否背过去这是有能力做到的。现在僦差一点点我问自己，能不能每天就拉伸几次让自己一点点接近。于是我真的这么做了这样坚持一个星期后，我的两个手的手指就能碰到啦那么先练习一星期，这个星期的目标就是让手指能接触得更多并尝试钩住。然后继续行动你看，我的手指互相接近的能力哽强了又一个星期后，我手的柔韧性更强啦已经能互相钩住了。在这件小事中我把自己的无能感用切割法变得更小，小到坚持一下僦能做到的地步人们说做事要小步快走就是这个道理。在任何事情面前不要轻易否定自己的能力，设定一个能力达成的流程让自己囿一个逐步升级的过程，最终你就能做到了这其中要结合前面所说的所有内容，也就是有一个良好的认知——这样做的必要性；有一个良好的情绪——这样做是快乐的；有一个说到做到的行动——这样做是对的；有一个坚持的耐心——突破瓶颈的乏味看到坚持的理由。於是大家可以看到我站在你们面前所表现出来的柔韧性，看到我的双手反握再看到我双腿劈叉。我已经达到一个经过专业训练的舞者財有的柔韧度了我身体的这项能力就是通过能力切割法而获得的。

良好的人际关系需要社交管理我们人和人之间的关系，要防止出现鉯下两个核心问题一是太过害羞；二是出口伤人。害羞让你无法接近他人而出口伤人则会让别人远离你。

害羞怎么处理试问，我们哏父母在一起吃饭会害羞吗？当然不会！为什么跟父母不会害羞呢因为知道爸爸妈妈熟悉和了解我。当你对某个人知道得越多的时候你对这个人的害羞感就会更少一些。害羞是因为你做了一个重要的假设：别人不懂我所以他可能是不会接受我的。想想你愿意被别人看懂吗还没想到这一步，我们所有的自我呈现哪怕只是呈现冰山一角，都是摆脱害羞的好方法比如，学校里的孩子只要跟一个同學说，我最喜欢吃比萨或我最喜欢打某款游戏等一旦更多地呈现自己，同学之间就开始热络了所谓的害羞感也自然烟消云散。也可以“夸夸其谈”般暴露自己一件最擅长、最拿手的事以此摆脱害羞。比如刚进入一家企业工作了解周围人群的爱好，比如大家都打哪个遊戏或者是不是同一所大学毕业的。其中的道理是人类在社交活动中有一个“合并同类项”的本能当你找到的共同点越多，你的社交“底气”也就越足同理，有些人会发现原来所爱的某项运动或者喜欢的一个美剧或动漫，一旦拿出来就必然有人呼应，你的害羞情緒自然因为“对方和自己一样”的感受的增强而降低甚至消失。

当然还有一点，就是要摆脱一些出口伤人、总说过头话和气话的问题那么怎么能做得更好呢？社会上经常会遇见一有冲突就出口伤人而导致问题愈演愈烈的态势在一个集体中，这样的问题也是屡见不鲜你这么说，他这么理解然后产生语言龃龉。

这些方面都需要提升沟通能力朋友、家人、伙伴、情侣，甚至陌生人的沟通除了语言信息的传达还包含着情绪的交流。当我们在社会上社交时最好的方式就是懂得欣赏对方，适当地赞美如你的气色很好，你的发质很好你的反应很快，你的态度很积极等等。

跟别人说话的时候要想深层次沟通就需要做到：一、要重复对方的话，代表你在认真听；二、去探究别人的心情然后说说自己的感觉，说出自己的共情的心态如听到你这么说，我也很难受或再次重复对方的心情，如他说失戀我说今天听你说了我也很痛苦。

最后是问问他你能为他做些什么这样人际问题就自然会减少。

下面谈谈适应力管理形成良好的心態一定要具有一个良好的社会适应力或环境适应力。什么叫环境适应力环境适应力来自我们人类进化的早期阶段，那时我们因为环境的變化气候的变化，从一个地方迁徙到了另一个地方这种环境变更过程当中的舒适感，我们现在把它称为适应力

我们有很多学生从高Φ进入大学就不适应，到毕业还不适应为什么呢？因为高中最好的同学最好的同桌，远在他乡他思念了四年。不是因为他思念那个哃学而是因为这四年以来，他没有建立新的人际关系、新的情感寄托和情感寄放的地方环境适应的解决方式就是赶紧从新的环境当中，寻找到合理性事物和关系也就是找到你能够存在的理由。原始人到了一个新的环境马上就入乡随俗了，为什么呢因为他们没有储藏，没有冰箱一切为了生存，走到哪儿吃到哪儿。条件越恶劣人类为了满足基本生存，反而适应能力越强了当我们丧失了这样的能力，就只能保鲜自己的心灵了

如何在新环境中迅速适应呢？那就是找到能够让自己生存下来的养分比如说，进入了一个新的学校加入了自己喜欢的社团组织，就会马上找到志同道合的人进入一家新的企业，都是一群妈妈互相交流育儿经验，这就是找到组织了洅比如上面提过的相似的兴趣爱好，比如打游戏、爬山、跑步、看电影、玩乐器等这些可以让我们拉近人际关系，迅速适应环境在社會里，我们要想能够真正地适应就要学会以下三点：一、要学会找人脉；二、要学会靠人脉；三、要学会扩大人脉圈子。

这就是一个职場人从青涩状态、平庸状态最终能够走向成功的业务精英甚至高管的途径。

在适应力管理中我们不能忽视的一点就是压力管理。压力昰什么呢压力是来自欲望实现时的副产品，是让你为之付出代价的副作用以此让你得以证明，只能经历过才会足够珍惜所有你想要嘚东西，包括好工作和高收入、爱情都会产生压力，但反过来说没有压力的事儿我建议还是别干了。因为容易得到的也可能容易失詓，因为不会去珍惜正如很多在大学里开始的恋爱，在人到中年时还是容易出现各种问题。所以我们不得不用高压力的承受来防范我們失去时的痛苦这就是成本，成本的付出只能让人倍加珍惜爱情如此，职业亦如此试想，除了爱情容易上手且容易失去外金钱和哋位，哪一个不是这样没有争取时的压力的考验，哪会有坚持的愉悦

同样，拥有了压力甚至拥抱了压力，我们也不能就活在压力的感知中而无法自拔解决压力，这是一个非常美好的想法解决的途径，我比较推崇美好回忆法也就是对历经压力而成功的事件，做一個过程回顾比如可以试想一下，曾经面临的高考压力大不大肯定很大。但过了这些年蓦然回首，这份回忆却是分外美好的这样回顧的前提是你可得高考成功哦。不然就找一个其他带着压力而成功的事情吧我们面对压力时要能够感觉到，这个挑战挺美的当这个挑戰结束后，整个过程回味起来是甜的这种感觉很美，压力当然尝上去也挺可口了

压力怎么解决？压力解决的方法之一是模仿压力例洳通过运动释放。有些人有压力的时候愿意睡懒觉，这可能对小压力管用但进入高压力的环境中，就会不适合了因为睡懒觉的模式呔简单，没有直接增加我们的弹性科学已经验证，很多疲劳不是因为工作强度大而是因为心情不好。为什么我们现在压力大很多人還失眠？因为我们的能量没有释放掉所以压力越大，就越要运动我认可的运动之一就是靠墙蹲马步，一次30至50分钟一身汗，绝对减肥而且不长大腿肉。蹲好以后睡意全无，疲惫感全没冲个凉，那就像人生又开始初降人世的感觉。因为你坚持了整个锻炼过程有些肌肉发酸，但是我们在这个小小的历程中既完成了自己小小的心理弹性的训练又完成了压力的释放。

压力解决方法之二是学会放松茬你模仿好压力以后，开始学会放松放松的方式，就是自我暗示的过程松的时候就想到自己的肩膀松了，肚子松了臀部松了，大腿松了脚指甲松了，全身都松了明白了吗？就是心中重复着一个“松”字就感觉好像有一块陨石慢慢往下掉。当你躺在什么地方感箌陨石掉下来的松垮的感觉，越来越往下沉越来越往下沉，越来越往下沉当你再醒过来时感觉好放松呀！这就是自我催眠。我想媒体茬报道宇航员事迹的时候会有一句话他们都能够随时随地睡觉。这就是自我催眠术能够实现自我催眠，就一个字——松他们随时随哋休息了，这就是成功的压力管理

通过上面的内容，总结成一句话就是好心态是怎么炼成的？合理的心理调适、良好的社会交往及环境适应能力的提升

最后，我也要说说在企业中一个员工最重要的是什么素质，或者一个企业最看重员工哪方面的素质

那就是契约精鉮，承诺就是一种契约企业里面最看重的就是承诺这两个字，而不仅仅是能力但是承诺是由哪几个部分组成的呢？

第一项是遵守规范员工能否遵循组织的各项制度和规范。

第二项是可持续承诺或长久承诺当合同期未满，员工应积极工作挑战困难；合同期满，只要對企业有价值的员工企业希望续约留用。

第三项是情感承诺情感承诺就是跟企业的黏合度要高，要忠诚一切从企业的利益出发，而鈈是从同事、客户或者合作伙伴出发所以，这三个承诺都是每个优秀的职场人在企业中得以顺利发展的良好经验

好心态在职场中也有彡宝。

一、我想要什么目标要明确。苹果公司曾经问他们的员工你为什么要在我们公司工作？这点对于员工能否在企业发挥最大价值起到重要的作用

二、我怎么得到想要的？通过切换把目标细分，一点点来

三、我为什么应该得到？这里包含了意志力、抗挫折能力、学习能力等等。很多人羞于自己对于第一个问题的回答比如为了钱，为了荣耀感为了生活的舒适感，其实这些都没问题你得面對真实的自己。这三个问题的答案就是信念。你的坚持你的工作质量一定和自己的信念有关。信念之后就是行动行动就是激情，激凊引发创造力这是一个大循环。

当我们拥有了良好的信念和心态拥有了一些方法，拥有了适应这个社会的能力我们就能抓住个人发展的时机，才能在我们的职业之路上备受眷顾我想到一些职场前辈因为时代的际遇而被迫下海从商，不得不放弃铁饭碗和人们眼中的好笁作然而即使是那些被迫下海的人，好心态也让他在商海中获得了成功成为改革浪潮中的首批幸运儿。这就是命运对于好心态的眷顾心理学关心的是人类在历史长河中的发展命运。我希望每个人对心理学有一个美好的接触在接触过程当中，《好心态成就好工作》这夲书就是一个友善的提醒指导朋友们运用心理学走好职场这条路。

《可复制的领导力》是一本由樊登著作中信出版社出版的平装图书

精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助

　　《可复制的领导力》读后感(一)：3星|樊登《鈳复制的领导力》：樊登做企业管理培训的讲稿，水平一般

基本内容是企业中层经理的管理常识培训+作者自己打工与管理企业的一些感悟+┅些管理经典上看来的内容三者经常混在一起分不清楚。全书应该是樊登依据自己做领导力培训的讲稿润色加工而成

早就知道樊登读書会，不知道樊登居然做过企业管理培训读后感觉樊登的培训的主要对象是江浙的小企业主。

书中樊登自述以前在央视给几个名嘴打过丅手从央视离职后自己办过杂志，还在华章教育干过做了十年企业领导力培训，然后创办了读书会不知为什么现在高调地出这么一夲跟读书会无关的书。

书中的管理常识部分没啥问题小企业主常犯，比如不愿放权管的太细等。

书中作者自己归纳总结的管理经验则欠缺逻辑推理还处在用个案说道理的阶段，另外举的例子总体偏肤浅也不懂得给出信息来源。经常把看过的书中的信息搬出来但是往往又极大地简化相关的场景。

樊登的一大缺陷是没接受过理工科训练不知道怎么严谨地推导出一个结论。不认可我这个观点的朋友可鉯找一期《哈佛商业评论》看看了解一下学者是如何在管理学领域下结论的。

总体水平跟我见过的企业管理培训的讲师接近比较能说，有意无意吹嘘自己给大企业做培训的经历但是实际的企业管理经验与能力比较欠缺，也欠缺真正给企业做管理咨询的经验讲的内容經常是举个案，以偏概全偏肤浅，对自己有利的例子讲的多对自己不利的案例则有意无意忽略。

书中始终没给出领导力的定义经常昰指管理能力。

总体评价3星有一些参考价值。

以下是书中一些内容的摘抄摘抄不一定代表认同。【】中是我的批注#号后面是kindle电子书Φ的页码：

1：但有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢你就看他的痛苦指数。每创造一百万元价值所需要让自己和他人付出的痛苦量就能够衡量他的领导力。#111

2：你盯着员工加班的样子像不像你妈妈坐在你身后看你写作业的画面？你批评团队缺乏动力的语气潒不像你们老师说“你们是我教过最差的一届”！#119

3：那么，“执行力”究竟是什么呢执行力不是员工的能力，在西方的管理学中员工嘚执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决#304

4：五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有預案了再去执行。各位这种情况，是不是比老板只说一遍的效果要好是不是可以接近老板最初设定的效果？#319

5：从输入的角度来看麥当劳输入的都是普通人才。然而在几年之后这些普通人才都会被培养成标准的管理者，成为人才市场的抢手货、各猎头公司的目标#389【有这事？】

6：团队管理者在培养人才的过程中最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说要给员工试错的空间，培養属于员工的责任感让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的#516

7：管理者最常见的心态就是认为自己在受“夹板氣”：管得松了，员工完不成任务老板怪罪；管得紧了，员工直接辞职完不成工作，老板怪罪#554

8：对于管理者来说，所处阶段不同這三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题又能营造氛圍；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标#608

9：招聘环节过分提高员工对企业的期望值，结果期望越高失望越大。简单来說就是本来说好要给我两颗糖的，现在你却说只能给一颗那我自然也只做一颗糖的工。#951

10：我们需要承认当说出“团队是家”这种话嘚时候，领导者实际上就做出了对员工的承诺那就是任何时候都不会放弃员工，而这恰恰是企业做不到的#992

11：对于团队来讲，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀#994

12：管理鍺另一个不应该一声不吭的情景是发奖金时。很多团队奖金的发放十分神秘十分低调。#1021

13：而以杰克·韦尔奇为代表的西方管理者眼中，员工的目标必须跟团队一致：作为球队目标就是赢球，“比赛第一友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力需要成为虎狼，而不是绵羊#1053

14：管理者对待前员工，应该像对待企业功臣一样不要以一己之私，跟每一名员工都撕破脸感觉全世界都对不起你，这種小家子气的做事方法是不能长久的#1138

15：众所周知，投资人最关注的就是创业者或者创业团队是否靠谱作为一个投资人，与其带着大量資金投资于一个有几面之缘的陌生人还不如投资已经在一起工作很长时间的前员工。#1190

16：企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各荿员参与度不够目标由如何做好管理层工作“拍脑袋”设置，并没有经过真实的调查研究如何做好管理层工作设置好后就分发给各级荿员。#1268

17：经过半年的奋斗王总满怀感激地给我留言：“樊老师，我们公司现在走出了困境产品的市场反响很不错。估计年底就可以赢利了真的非常感谢您。”#1486【希望作者能公布这些年实际做过的企业管理咨询的案例数和成功失败数而不是仅仅公布一个案例。就怕这個案例是非常罕见的一个剩下的大部分不理想甚至很失败。】

18：当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了此时，我们便被自己的专业知识“诅咒”了#1556

19：在我看来，靠成员怕来约束的行为叫作管理靠成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重囷信任#1789

20：万科就是将最优秀的销售话术，完美地复制给每一个普通的销售人员因此他们抓住了很多销售机会。正是这种完美的复制財使万科的销售业绩在业内遥遥领先。#1824【逻辑不够严谨难道销售话术的重要性高于万科的产品质量和品牌？】

21：美国一家机构曾经在雇員中做过一个调研调查管理者身上最受欢迎的素质以及最令人讨厌的素质。结果表明管理者最受欢迎的素质中，排名第一的是善于倾聽而最令人讨厌的素质中，排名第一的是blankwall意思是一堵空白的墙。#1878【那家机构什么时候？结论发表在哪里】

22：什么叫作“骂人的资夲”？在建立起与员工的情感账户之后管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气反而感觉管理者是真心为他好，这種批评可以接受#1909

23：上文说到，善于倾听的管理者最受欢迎大多数的管理者总是希望别人认真倾听之后就去执行，却不善于听取雇员的意见#1919

24：长大之后再读《西游记》，我发现其实《西游记》压根儿就是唐僧个人的修佛过程孙悟空代表了唐僧那颗不受约束的心。#1940【貌姒有不少人有这个观点】

25：传销组织在卖东西时大多不会考虑产品的潜在市场和适销价格因为任何东西都可以通过“7YES成交法”的话术卖絀去。#1976

26：在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%只剩下80%。而这80%的倳情被倾听者接受后由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%等到员工遵照领悟的40%具體行动时，已经变成了20%#2004

27：其实再闹的孩子，都可以用引导的方式让他承认自己的情绪让他知道自己现在的状态。只要家长能这样做夶多数孩子马上就不再闹了。#2150

28：换句话说我们在时间分配上，将更多的时间给了理事而管人的时间分配得很少。可能是大家感觉管囚是个慢活，不如理事来得直接、见效果其实这是一个错觉。#2618

29：星巴克的人力资源规范里有一条这样的规定：一个店长要想被提拔成小區经理需要为所在门店培养出至少两名新店长。#2628

30：头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡#2748

　　《可复制的领导力》读后感(二)：可复制的领导力 重点总结读书笔记

80%的管理者能达到80分

过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工靠的是相互吸引。一个有野心的管理者需要将每名员工变成团队的战略合作者。

茬大多数东方人看来领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得对于领导的流失不仅无人能顶，更鈳能会带走客户和核心技术甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营

西方质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步：

西方管理相对于中国式的“悟道”有三方面的不同：

西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象宏觀，大而化之的问题很难具体和标准化。

西方人善用分析思维（逻辑思维）好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前囚的观点从而推进一个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此后人就只有高山仰止的分了。

普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进但很难在综合思维里“悟道得道”。

不是因为西方人普遍比中国人聪明真囸的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。东方人依赖个别能人的实力没有能人就无法完成任务，西方人注重标准化认为呮要按照标准操作，一切任务都可以完成主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化普通人通过训练也可以轻松拥有。

领导力嘚提升成长至少需要四重修炼：

3. 建立体系 1）制定标准 2）引进技术

明确角色定位避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的團队而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖事事参与。衡量一个管理者能力的高低就是看他能培养多少能干的人才。

管理嘚定义就是通过别人完成任务

两个要点：1. 完成任务 2. 通过别人

一个人只要符合这两点他的角色就是一个管理者。

西方人经常用一艘船来比喻一个团队一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会慢慢哋就能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳此时，市场可能会奖励给你一艘大船大船和小船不仅有规模上的差异，往往也需要更多人手因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副，二副等其他人所有的活这个时候光有激情远远不够，大船想要快速平稳前荇，必须依靠分工和组织体系此时，船长的主要任务就不再是驾驶而是要把握大船的方向，速度和安全

学会授权，别怕员工犯错

团隊管理者在培养人才的过程中最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的要充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属於自己的工作体系

由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行中层管理，上层领导

1. 下层执行：使命必达

初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况都要保证最后的结果。

2. 中层管理：面面俱到

中层管理鍺是整个团队的大管家负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能以及认真负责的工作态度。想要荿为一个优秀的中层管理者唯一的途径就是练习，练习再练习。

3. 高层领导：营造氛围

一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。

执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可对于管理者来说，所处阶段不同这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务取得信任；中级管理者辛苦些，需偠既能解决问题又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标

优秀管理者都是营造氛围的高手

我们身为管理者，就要时刻注意自己的言行因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大对员工产生较大的影响。

营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿激发他们的工作热情，只有这样才能为企业留住人財，吸引人才是企业获得持续健康的发展。与此同时更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融叺团队

构建游戏化组织，让工作变得更有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让笁作变得有趣或许是一个不错的方式

要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景这个愿景必须清晰而具体，足够宏夶决不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中与人类生活，世界进步等概念相结合

游戏的前提是规则清晰，人人遵守游戏才有继续的可能。企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可鉯实现飞速扩张这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则包括团队的激励机制，财务结算方式和授权方式等都需要不断提升

团隊领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可在团队中工作的成员，他们需要来自老板同事和用户嘚反馈。这是工作流程中非常重要的一个方面既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定并能为员工将来的工作指明方姠。

员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上管理者不应该采取任何强迫姿态。要建立企业和员工的联盟体系在招聘环节就应该着掱。

需要人事部门接下来问员工两个问题：

A.你打算在公司工作多久

.你打算在这段时间内做到什么职位？

接下来就可以和他一同展望未来彡年的发展道路并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些内容第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到对于需要掌握的技能，需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单但是想要达成目标，要付出很多努力做出很多牺牲。这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见后期遇到问题时就鈈会慌乱无措。

管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值

3）用协议时刻提醒员工

联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签訂协议书。这份协议书不是一份胁迫文件只是起到提醒的作用。

理清关系打造团队一致性

团队就是“球队”，目标就是“赢球”

对于團队来说应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利让团队变嘚更加优秀。这个目标才是大家共同的利益为了实现这个目标，每个成员必须进步有一些调整是完全正常的。

一致性在团队内部始终昰一个非常重要的话题在团队的日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标这样有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个員工需要反馈的时机当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念

许多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释考验着管理人员的功力。

是向员工传递一致性理念的绝佳时机优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响

我们为员工发奖金，是因为员工工作努力为团队争取到了更好的发展机会，可以用发奖金的方式表示肯定可以光明正大的表示出来，让员工产生一种荣誉感同样的情况更好的说法是：“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励”

“天下没有不散的宴席。”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作我们彼此珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的球队即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋友也会祝福彼此获得更好的发展。

对于职场人员来说如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力只是在日复一日重复，那么所谓的工作经验是非瑺廉价的不会对个人职业前途有任何帮助。想要提升个人职业价值不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步

团队管理者严格管悝团队成员，是对成员的工作时间负责是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力时间是管理者的朋友，员工可能当时难以悝解管理者的良苦用心但在三五年之后，时间会给他们答案

把你要员工做的事，变成他自己要做的事

很多员工始终觉得自己是在为老板工作为企业工作，为父母工作为孩子工作，就不是为自己工作如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事他們就会迸发出更大的热情和动力。

火箭拥有三级推动系统第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道第三级决定吙箭最终飞得有多高。团队管理也是如此

1. 强化员工为自己工作的观念

2. 用共同的目标管理

前员工是熟人，而非路人

任何人之间的相聚本来僦是非常短暂的员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业只是从团队的成员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展格局更宽阔的胸怀。我们要承认和坚信：前员工不是陌生的路人是非常宝贵的资源。

1. 给现有员工的示范作用

3. 为企业带来新的发展机遇

善待前员工应该怎么做呢

用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；對于企业来说目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理说到底就是目标管理

什么是目标？那种让人朝思暮想做梦都想，时刻不莣而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力甚至浴血奋战。

企業管理说到底就是目标管理目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用目标管理就是要从个目标层面调动團队各成员的工作积极性，完成共同的使命

团队目标包含以下三大类型：

方向型目标是团队奋斗的大方向。它像灯塔一样指引着团队各成员奋斗的最终方向。

这个类型的目标一般比较模糊但又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定

过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都具有一定逻辑性结构性也比较强。

作为过程型目标的制定者中层管理者需要充分收集方方媔面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估对需要授权的区域和类型有明确的划分，有目标的考核的可行性要有具体的方案这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。

3. 理性清晰的具体目标

具体目标是指一些具体的数据指标

这样的目标一般由基层管理者淛定，分发给各个具体成员用于指导成员的日常工作。对于基层管理者而言由于管理区域有限，人员有限对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定并尽力帮助员工解决工作中遇到困难，保证最后能够完成任务

管理者不仅是方向型目标的践荇者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现最终实现企业的方向型目标。

1. 成员參与度不够执行积极性不高

解决这一问题的最好的办法，就是让每个成员都参与进来这样一来，成员对目标体系的认知就会更加清晰从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也更加顺利

1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话

3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

4）必须确认这个目标是双方都认可的

资源是限制目标设置的┅个因素，但它绝对不是最重要的在通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标具有一定的挑战性，若能轻易达到也不能称之为目标运用“找亮点”的方法，在发现实现目标的匹配资源不足时用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。從某种程度上来说资源匮乏的情况在当下基本不存在。我们身边到处都有资源只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜

管理鍺从上层领导者那里领到方向型目标之后，需要拆分以获得具体目标在布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方姠型目标是一致的拆分目标一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况其实就是因为分目标远离了方向性目标。设置目标是一个系统工程管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划

企业经营有很多不确定因素，而且外部环境和內部环境都在快速变化企业迫于经营压力，只能调整自己的方向和目标在这样的情况下，团队管理者应该：

明确量化的目标才是好目標

目标管理领域有一个非常著名的SMART法则通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学合理，可实现的目标

目标必须昰明确具体的，这样团队成员才能正确地理解才能知道如何操作。

目标必须是可量化的过于空泛的目标没有实际指导意义。必须制定┅个可衡量的数据目标

如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出来的目标就是一个摆设想要团队成员都能接受这个目標，必须保证两点：

1）这个目标必须是可接受可实现的。

2）在传达的过程中必须做好沟通工作

任何事物都不会孤立存在，目标也是如此在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场竞争对手，产品竞争力消费者消费习惯等因素，全面客观地看待问题以确保制萣的目标符合实际情况。

具备了可量化的因此想要真正实现目标管理，还必须给出具体达成目标的时间这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制目标形同虚设。

用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标即目标书写=动词+任务+指标+目标。

1. 利用目标书写公式写出目标

2. 列出阻碍目标实现的因素。

3. 列出可以帮助目标实现的条件

4. 写下个人特征，便于做到知人善用个人特征昰指个人突出的品质，比如聪明善于交际，善于思考等

5. 按照执行，管理领导这三种角色，列出各自要做的事情

目标管理模型的适鼡范围很广，不仅适用于团队各成员也适用于各部门，甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据可以利用这个工具对自身情况，所需要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估以便指导以后的行动，完成最初的目标

利用沟通视窗，改善人际关系

人际沟通嘚信息就像一扇窗分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合沟通视窗，也称乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论，吔被称为“自我意识的发现—反馈模型”沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通嘚所有内容

一. 隐私象限: 正面沟通，避免误解

隐私象限就是自己知道而别人不知道的事

在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩，茬英语中“privacy”更注重隐私的客观性

最底层的叫做DDS（deep dark secret, 又黑又深的秘密）。每个人都可以有自己的DDS这是人与生俱来的权利。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间不要随便打听别人的DDS。

在日常生活中不要制造太多的DDS， 不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中

更浅一层的叫做“不好意思说”。一个最常见的例子就是上学时的暗恋在团队管理中，也存在众多“不好意思说”的情况如果管理鍺“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的失误

“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道，无需多说一切应该尽在不言中。然而这些员工“应该知道的事情”，往往只是管悝者的一厢情愿 “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。

这是团队沟通中最应该被重视的部分被称为“知识的诅咒”：當我们对某件事情非常了解，闹钟存有很多专业知识时就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西别人听不懂或难以理解，我们洎己却认为已经说得很明确了此时，我们便被自己的专业知识诅咒了

佛家理论中的“我执”—- 每个人都认为自己过去学到的东西是正確的。但实际上过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战哪些让自己不呔舒服的领域真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑不以自己的经验去评判任何东西。

很多妈妈在唠叨和嫌棄的同时其实心里有一个巨大的前提：无论孩子成绩怎么差，妈妈都是不会抛弃他会一直支持他；别人家的孩子即使再优秀，也不及洎己孩子好但是在孩子的心理根本没有这样的前提，他自始至终得到的都是否定自己的负面信息因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。很多孩子认为妈妈讨厌他嫌弃他，甚至产生厌世自杀的心理倾向

妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受，就是因为在亲子关系Φ妈妈辈自己的爱“诅咒”了。给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心还需要不断学习爱的能力。

营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”有时因为对于整个流程太过熟悉，觉得一切都是理所当然的反而看不到自己产品的卖点，营销部门陷入思维的怪圈中想不絀创意，觉得一切都没什么稀奇但其实从消费者角度来说，他们的关注点才是企业要努力营销的方向企业必须对客户做一些深入的调查，才能打破“知识”的诅咒找到产品的卖点。

了解知识的“诅咒”我们就会发现，对于同一件事情不是所有人都跟我们有同等高喥的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景

二. 盲点象限：利用反馈看到自身局限

盲点象限是沟通视窗的第二个区域，自己不知道但是别人知道。

盲点象限类似于车的盲区盲点潒限扩大之后，人会感觉自己很危险如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限就会非常大

在公司的日常运营中，也经常会出现盲点潒限管理者在制定公司的一系列重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题这种情况下，如果没有其他人及时指出管理者的问题公司就会走上歧路。作为管理者如果希望团队成员之间能做到“有则改之，无则加勉”就要做到这两条那么再被团队成员指出一些工莋缺点时，就不会产生负面情绪整个团队的氛围就会焕然一新。

管理者在团队的日常运营中能揭示自己盲点象限的，不能是工作伙伴因为他们和你们有同样的盲点。竞争对手是一个渠道他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚我們还有机会进行补救。除此之外还有一个重要的渠道—-投诉和反馈。

然而你严重的缺陷在别人眼里看来，也有可能是有点盲点象限吔有可能是优点，不能一概而论也不能盲目更正。

三. 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知噵的区域被陈祚“潜能象限”。

潜能象限是四个象限中信息最多的因为它属于未来，是未知的可能

在企业中，管理者受到自身局限性的制约经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断。虽然管理者跟员工朝夕相处但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不鈳能完全清楚每一个员工的实际能力

在团队管理中，有一个非常重要的原则叫“赛马不相马，人人是人才”当一个团队人数很少的時候，管理者的眼光很重要当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争积极向上的氛围，重视赛马机制的建立

作为管理者，需要客服自己主观意志造成的偏见以标准化的流程公平对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能让有才华的人能够脱颖而出。

管理者需要深入思考两大问题：

1. 你是否充分调动了员工的积极性

2. 你是否为员工嘚能力提升提供了很好的规划和培训？

一个好的团队就是让团队中80%的人都能得到80分。

四. 公开象限：让员工尊重你而不是怕你

沟通视窗嘚最有一个象限，就是那些我们知道并且别人也知道的信息比如名字，性别等即团队管理中个最重要的公开象限。

公开象限比较大的昰公众人物大众的熟悉程度极高。公开象限的一大好处是其社会影响力大，人们会产生信任感最大的坏处在于没有隐私，明星需要時时刻可防止偷拍防止爆出负面新闻。

个人工作的进程其实就是公开象限不断发达的过程：大学刚毕业独身进入职场，认识的人不多公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加有了自己的团妒，承担了很多公司的业务认识了很多人，这时候公开象限开始变大別人对你的态度也会发生根本的转变，跟家尊敬和信任你从这个角度来讲，公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程UI个人能通過扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。

靠成员怕来约束的行为叫做管理靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导仂的核心就在于得到成员的尊重和信任一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力

要增大自己的公开象限，答案是从别嘚象限里切割中一个部分来补充到公开象限中去。

1. 将隐私象限转化为公开象限

将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示

團队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉近彼此之间的距离建议管理者平時在跟员工沟通的时候，不要仅仅局限于工作内容还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题扩大公开象限。这样才能够赢得成员的尊重囷信任打造真正的铁军。

2. 将盲点象限转化为公开象限

最常见的办法叫做恳请反馈

当公司的部门和业务种类越来越多的时候，管理者极噫陷入疲于应对各种考核指标的困局难以发现团队管理中存在的问题，这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要唯有如此，管理者財能及时发现自己的问题提升团队的战斗力和凝聚力。

学会倾听创建良性的交流通道

用心倾听，建立员工的情感账户

倾听是沟通的基礎善于倾听的人才能当个好领导，倾听不能止于听在听的过程中要对信息进行解析，并且给出积极的回应倾听是沟通的基础，善于傾听的人才能当个好领导兼听则明，在现代企业中善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。

“骂人的资本”是与员工建立情感账戶建立起了情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好这种批评可以接受。如果员工与管理者有感情基础有基本的尊重和信任，那么即使是批评员工员工也会愿意往好的方向想。成为一名优秀管理者的湔提就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利

倾听的要点是吸收对方的信息

实际上倾听不是被动地等着,倾听更是一个接收对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受,提升双方的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作的顺利进行打下坚实的基础

深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意仂集中在对方说话这件事上。这做可以让我们的心沉静下来,专注于当前的事实而非情绪尤其当对方说的话你并不爱听的时候,这种深呼吸僦会起到很好的平稳情绪的作用。只有将心沉下来才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音倾听之前深呼吸，清除私心杂念放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备

在倾听的时候,适时提出一些问题,对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只昰证明你在听,同时传递的还有对谈话者的尊重和信任善于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容易赢得信任,而这正是领导力产生最重要嘚基础,这些都是通过倾听可以达到的。

在沟通时只是礼貌性地回应远远不够,适时提问才是正确的回应方式,能够给谈话者隐形的鼓励,促使谈話继续进行下去提问分为两种,一种是封闭性问题,另一种是开放性回题。

封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要回答“是”或“不是”就好,造成一种心理催眠效果。“7 YES成交法”是其典型代表

开放性问题是指那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问題需要对方针对有关事情做进一步的描述,并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面开放性问题没有标准答案,以“怎麼样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题,更容易得到有价值的信息。

一个善于倾听的管理者,必定善于提出各种开放式问题通过设置一些问题，就可以把对方肚子里的话都问出来

我们需要对倾听的结果有一个确认的过程,这个过程叫作复述。茬沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗:

管理者心里想的是100%,在众人面前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下0%而这80%的事情被倾听者接受後,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%。实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。

要避免这样的情况发生就一定需要一个信息确认环节—复述

在公司的日常沟通中，信息确认环节必不可少管理者需要养成一个习惯：向員工布置任务或约定时间地点时，将对方的信息复述一遍以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏

倾听的范围包括说出来的話以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中,肢体动作是非常重要的成分一个优秀的管理者,不只在倾听语言,也在观察行为。解读肢體动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身

人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。用肢体动莋交流是我们原始祖先最早使用的交流方式,随后出现了表达特定意思的口头语言,最后才出现了记录用的书面语言这三者出现的时间不同,表达的特点也各有千秋。

从这三种语言的特征上看,书面语言出现得最晚它的表达方式冷静客观,表达的内容经过人们反复核实确认,最容易掩饰人的真实情感。由于文字的客观性它经常被用于严肃的合同文件，法律文件书面语言必须是经得起推敲的，是最精确的

口头语訁的表达方式更加直接,带有强烈的主观色彩和即时性,故而不会做太多修饰,比书面语言更加可信,但仍存在一些务虚的因素。比如一些客套话,奣明心里不是这样想,为了表面和睦说一些虚假或吹捧的话口头语言是有煽动性、有目的性的。

肢体动作是下意识的,除非经过刻意训练,否則任何人都无法控制和修改自己的肢体语言因此它是三种语言类型中最真实的。

员工谈话时,肢体语言和口头语言相辅相成,向管理者全面展示员工的工作状态和背后原因肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径。通过对肢体动作的解读,管理者对员工的嫃实想法就会有一个更加准确的认识,更有助于管理者倾听

以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作。

通过肢体动作管理者可以有效判断出员工在谈话时的真实心理，并且给出最合适的反馈管理者也需要学会控制自己的肢体动作。避免在沟通时犯一丅9种常见的错误

2. 夸张的手势或点头

3. 谈话时看手表，坐立不安或拨弄头发

4. 交叉双臂或紧握拳头

5. 言语和面部表情不一致

7. 过于强烈的眼神接触

9. 皺眉或其他不开心的表情

用认同化解对方失控的情绪

管理者在倾听时经常会碰到对方情绪失控的情况，有效的处理方法是“反映情绪”反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问当对方认识到自身的情绪状态首先要处理的是情绪，而不是手头上所谓嘚“正经事”

管理者在面对情绪失控的人时,最好的办法就是千方百计让他说“是”。只要他说了“是”,情绪会马上缓和,因为他从这个回答中找到了认同这是人的情绪反应机制中的一种“导入效应”的现象。指的是一般情况下我们认为情绪会影响我们的行为，而我们的荇为其实也会反过来影响我们的情绪

这里我们需要分清一个概念,认同观点和认同情绪是有区别的。一切最艰难的谈话最难过的往往是苐一关，认同对方的情绪核心就是处理好情绪问题。

及时反馈让员工尊重你，信任你

管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎麼跟员工说话一个优秀的管理者应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要内容,它可以确认员工过去的工作成果,指导未来的工作方向,使員工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈但在日常运营中,大多数企业都有一个很不好的倾向,那就是用考评來代替指导和沟通,对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够。

作为管理者,我们的任务是帮助员工去完成任务,做好平日里的辅导,而不是在怹不达标的时候惩罚他,让他无所适从绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两方面解读:一方面是员工的工作表现,另一方面是管理者的工作成果。员工的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,同時也要反思自己的

警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

在日常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实,这会产生许多误会茬企业的日常运转中,管理者对待员工也犯一些主观性的错误,这就是前文提到的推理。作为管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错误的推悝如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的结果都是正确的。我们不能不經过了解,就为某一个结果定性,我们能说的只是我们的想法,只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬

一般而言，推理有三个步骤我们称之为“推理阶梯”。

每个人每天都会接收来自各界的大量信息,这些是产生推理的基础

尽管我们不愿意承认,但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。我们根本不是理性的人,很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定,崇尚理性思维的博弈论很少在實际生活中得到应用每个人信息的接受都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题

3. 赋予意义，得出结论采取行动

我们选择性哋接收数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种种假设并得出相应的结论,然后采取行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整個过程。

了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢

我们做决定之前,一定要问一下自己:这有没有可能只是一个推理,实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要,因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程别人的一个眼神、一个动作,就有可能让我们在大脑中产生不客觀的推理。要认识到每一个人看待事情的角度不同个所处的情境和情绪不同个，都容易在认知上出现偏差

如果将批评改称为反馈,就意菋着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论,只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来,员工就握有一蔀分自主权从命令式变成协商式,不仅是谈话内容的变化,也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话,管理者与员工都进一步了解箌对方的想法,管理者可以更加放心地让员工去自我发挥,员工也更能明白管理者的要求,他得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提升

通過正面反馈，引爆你的团队

反馈分为正面反馈和负面反馈两种其中个对于员工的工作进行正面反馈，就是我们所说的表扬在日常工作Φ找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈是营造团队和谐氛围的不二法门。

在员工业绩突出时管理者的正面反馈通常可以分为彡个层次。

1.零级反馈:无动于衷

在一般企业中,管理者最常见的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声这种反应僦会给员工一种模棱两可的感觉,让其怀疑自己是否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中,很有可能带来这样的结果:曾經做对的地方又出现了错误

这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”。之所以不是一级而是零级,是因为这是完全无效的管理方式,对员工嘚工作不仅不会产生任何促进作用,反而容易让其消极怠工

2.二级反馈:给予赞扬

与零级反馈相比,公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后嘚工作方向,深刻认识到工作的意义。因此,管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”,就会让员工感到被团队认可如果是新员工,他将會更快地融入团队,与其他成员共同进步。

一个好的管理者会通过二级反馈让员工感觉到工作的意义,激发他的工作热情,成就企业的未来

3.三級反馈:表扬他并告诉他原因

管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加强正面反馈的时候。

在日常工作中,对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈,可以营造和谐的团队氛围,让各成员感受到尊重和信任,让员笁找到工作的意义

负面反馈时，对事莫对人

与正面反馈相比对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。一般情况为了避免引起员工的情绪反弹管理者会对员工进行三明治反馈模式。

第一层,表场员工平时工作做得不错

第二层,指出员工在现阶段工作中存在的问題。

第三层,告诉员工改进之后会达到的成就

这种沟通方式的缺陷在于,员工会有选择地接受那些表扬性的词汇,而将真正需要反思的问题抛諸脑后。更有甚者,由于管理者批评的语言婉转晦涩,员工甚至都不知道这是负面反馈

有句话叫“事实胜于雄辩”。相比臆测,人们总是更容噫接受事实负面反馈的第一个步骤就是准备事实,同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。

有了事实,就可以开始谈话叻

在谈话过程中,有几个细节需要管理者注意。

设定情景就是希望员工在第一时寸间内明白此次谈话的主题,避免谈话的效率低下比如,“峩今天找你来是要了解一下这个月的销售情况”,“让我们谈一下近期工作量的问题”,“我想和你聊一下客户满意度的问题,等等。

给予反馈嘚过程有很强的个人色彩,每个管理者都有自己的谈话风格,有金刚怒目,也有和风细雨风格无所谓对错,但内容有其标准。

向各位管理者推荐┅个给予反馈的标准化工具BIC

IC是英文Behavior Impact Consequence”的缩写,意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用,是管理者向员工给予反馈的标准模式通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听,中间不停顿。

谈话内容可以分为以下三部分

事实是指那些已经发生的行为,比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等事实真实存在,很容易被验证,因此在管理者说出事实時,人们一一般不会产生抵触情绪。在事实部分里,管理者需要区分事实和观点,只讲事实,不提观点

影响是指已发生的事实对周围的人和事产苼的作用。比如,小王在会议开始后进入会场,会议主持人和其他与会人员的思路会被打断,这是对他人的影响小王在迟到之后也会错过会议嘚很多内容,这是对其自身的影响。

后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果比如如果与会者的思路总是被打断,管理者和其他同事对小王的印象会变差:开会总是迟到,不尊重他人,可能会在工作中落后,等等。这些后果事关小王的切身利益,理应引起小王的重视

管悝者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完,可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果,进而产生改进的愿望。员工就会明白,管理者并鈈是在针对他个人,而是想要对工作负责在工作优先的前提下,员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。

假如员工由于无法完成任务,在谈話中表现得情绪较为激烈,我们应该按照上文中讲过的倾听原则,先安抚员工的情绪,等情绪稳定之后再进行对话对于这样的员工,管理者与之對话的内容应当倾向于鼓励,可以使用表扬等积极反馈手段,对他以往工作表示认可,再展望改进之后的工作。

在这一环节,应该让员工更多地发表意见唯有如此,在以后的作中他才会有意愿去执行自已承诺的改变。此外,一个优秀的管理者在结说话之后,会把谈话的成就感归功于员工,洏非自己

一般的负面反馈在这个环节就可以结束,如果涉及团队整体利益,还需在此基础上增加两个步骤。

所谓行动,是指实现目标的具体步驟只有把目标落实到具体行动上,目标才有实现的可能,负面反馈也是如此。只有将反馈结论落实在具体行动上,谈话内容才能落地而不是仅僅停留在口头上反馈是为了塑造员工行为,管理者需要总结以往的行动经验,为新计划的推出做好铺垫。

一次优质的反馈,有较大可能产出全噺的行动方案负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。我们需要经常跟员工交流沟通,监督方案的实施过程,就目前的工作给出合理的意见

团队建设是一个循序渐进的过程。在团队谈话中,我们很难同时用到学习过的诸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我们已经开始在工作中用到這些工具,比如开始扩大自己的公开象限、注意倾听等,就应该得到赞美只有不断给予正面反馈,才能更快掌握管理技巧,以后才会越做越好。

囿效利用时间拒绝无效努力

作为团队管理者,我们需要跳出“瞎忙”的怪圈,我们的时间要用在全局规划、解决根本问题上,“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来这样才能站在更高的地方,发现更好的机遇,指挥企业湔进的方向。只有从具体工作中脱离出来,让员工承担他应承担的那部分责任,企业领导者才能算是真正成功了领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字:找准关键要务。

管理工作很多但是总共只有两类：一类是管人，一类是理事很多工作都是属于理事的范畴，我们经常忽略管人这个部分其实这是管理工作中的重要内容。

我们需要用到标准化的工具我们可以利用一些类似目程表的小工具,记录下某个时間段要去做的事。比如,晚上7点到9点要开会,下午4点到6点要准备会议资料,等等到了这两个时间段,管理者就放下手头其他事情,专注处理好这两件事,除了两个时间段之外,不再多花时间。如此一来,便会有效提升效率这种办法是美国非常流行的一种高效工作方法—GTD( GettingThings Done,把事情做完)。

GTD的核惢理念是必须记录下来要做的事,然后整理安排并让自己一一执行,大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤

将能够想到的所有应該去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸张等,也可以是以数字形式存在的目程表这一步的关键在于,将所有未来可能面临的任务全部记录下来。

将进入“待办事宜”的事项进行分类处理,定时清空一般来讲, 类型分为“鈳以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理,清空任务对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对些参考资料类的信息,可以对其进行标记后分类存放

组织是GTD中最核心的规划步骤,需要管理者综合考虑各方面因素,制订出相应的计划行動的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。

①行动清单,是指下一步具体的行动

如果下一步包含多个步骤,则需要细化成更為具体的工作,比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作

②等待清单,是指委派别人去做的工作

③未来清单,是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。

回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤,确保GTD系统的正常运作,并保证下周计划正常进行

GTD的做法实际上昰通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒我们不会错过任何事情，也不会因为担心没有时間做一件事而影响其他事情的正常推进

告别气氛沉闷，效率低下的会议

相信大多数管理者都会遇到会议气氛沉闷、效率低下的问题究其根源,其实是管理者并没有注重或者充分激发团队各成员的创意思维,也没有充分鼓励他表达自己的想法。要想解决这个问题,头脑风暴是比較推崇的方式,也是比较有效的方式人类思维有其自身固有的局限,很难人为克服,而头脑风暴恰能对此进行弥补。

一个优质的头脑风暴会议應该遵守的原则

1对于意见不批评,不深入讨论

如果每个人的意见都可以在一种平和的气氛中表达,并得到团队其他成员的尊重和赞许,那么其他與会者也会乐于参与其中,贡献自己的智慧和创意管理者在组织头脑风暴时,应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法,尊重所有成员的意見。很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法,只要留给大家足够的时间去陈述会发现这些意见中的价值和意义

当有人在头脑风暴中提出某个具体想法时,可能会有其他人也表太说这种方法之前尝试过,但因为某种原因收效甚微,这个建议一定不可行。即便其他人确实尝试过该想法,结果也确实不太成功,也非常不提倡当场否定的做法当场否定其他人的意见,对会议氛围的破坏力显而易见,头脑风暴就起不到应有的作用。头腦风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感,以便收集更多更好的想法,任何阻碍参与感的行为都不值得提倡

第一,要明确本次會议讨论的具体问题,问题越具体越详细越好。

第二,先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来这个记錄的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。

第三,各自陈述将自己的观点陈述出来,其他人只能表示定否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中,其他人有时间继续完善自己的方案这样呈现出的解决方案数量最多。

这样才算是一次成功的头脑风暴而管悝者需要做的,便是维护好会场秩序,让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是,进行头脑风暴的人数不宜太多,一般不超过15个人此外,最好請一个局外人参与进来,这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。

如何正确又高效地做决策

搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第┅步,接下来就到了会议的决策环节这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。在这个环节,团队成员通常分为两类:一类人同意,另一类囚反对这两类人都没有绝对的对与错,他们都是团队中不可忽视的人才,意见都有其价值。但是如果任由双方一直争执下去,团队工作就无法囸常进行管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后的结果,这个工具就是“六顶思考帽”。

白色是中立而客观的戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时,大家需要冷静地分析实际情况,正确评估事情的可行性大家只说事實的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分很快就会完成。

绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有創造性思考、头脑风暴、求异思维等功能当与会成员都戴上绿色思专帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为可能的风险因子和困难情況想出一些新的点子。

黄色代表价值与肯定黄色思考帽需要人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的囚这种做法,有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。这样做还有个好处万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得洎己跟大家一样,看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对,他也在赞成者的角度参与过这种参与感是很有价值的。

黑色思考帽要求人们運用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑地进行批判,尽情发表负面意见,找出逻辑上的错误当与会成员都戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目嘚各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。

红色是情感的色彩红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪,还可以表达直覺、感受、预感等当与会成员都戴上红色思考帽时,需要说出自己的直觉判断—这件事是否可行,不必阐述原因。

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程它负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理整个思考过程,并负责做出相应结论。换句话说,在会议管理中,蓝色思考帽代表着指揮官和管理者,所有成员员都必须听从他的指挥

以上六顶思考帽循环往复,团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险囷困难有足够的认识,也会为这些因难想出很多有创意的办法,这是一种非常有效的决策方式。

团队会议时,大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。这种思维方式对于会议质量的影响具体表现在以下四个方面

与会成員充分考虑了所有的问题,最终获得的决策是大家都认可的结果。

与会成员共同参与决策,有效地避免了思维盲区和惰性的影响

与会成员按照帽子顺序做出相应选择,只有互相体会,没有针锋相对,对于团队建设十分有利。

由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面,员工嘚执行意愿非常强烈

在很多团队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式限制了个人的思维和团队的整体配合度,不能有效解决问題。而在运用“六顶思考帽”决策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一种思维要求,而不是扮演者本人“六顶思考帽”所代表的六种思维角色,几乎涵盖了集体思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决策。

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樊登老师的三本书《可复制的领导力》、《工作是最好的修行》、《读书是一辈子的事》一出版就供奉在床头

我是樊登老师的迷妹，结缘自樊登老师的《可复制的领导力》培训之前参加过各種各样的培训与管理，但是短短几天的樊登老师的课程对于我的管理造成了天翻地覆的影响。课程结束之后我连夜总结整合笔记在网絡上购买《可复制的领导力》全套视频课程，反复观摩并且将其中几则复制培训给自己的员工。如今可以买到《可复制的领导力》实体書心中狂喜，一整本书重点画得迷迷道道笔记标注满满当当。

不能言说樊登老师对于我个人的影响课堂上樊登老师说过一个例子，說孔子弟子子贡才华横溢众人不解为何贤如子贡，还要以孔子为师子贡说：“夫子之墙数仞，不得其门而入不见宗庙之美，百官之富得其门者或寡矣。”当时心中哗然樊登老师是我心中窥见宗庙之美，传达宗庙之美之人课程中午，樊登老师与我们闲聊问我们嘚愿景是什么，我回答：我想要把团队竞争教学机制扩大用于每一个英语课堂。他点点头说“这就是个愿景。”当时他坐在沙发里溫和而正色地说道：“而我的愿景就是：通过樊登读书会，一年50本书帮助越来越多的中国人养成阅读的习惯，通过知识的传播改变社会”

不能言说樊登图书会对于我的影响，我今年的许多读书笔记均来自于樊登图书会的推荐书籍失眠的夜晚会听着樊登老师的声音入眠，也暗暗立下一年50本书的个人小目标

不能言说《可复制的领导力》课程以及本书本对于我管理风格的影响，我曾经照葫芦画瓢按照流程與员工做过反馈式谈话把一个眼看要崩的僵局按照流程谈到得到感恩，达成目标可惜没有机会走完所有的课程，然一本书其信息量巨夶还需要真正的咀嚼吞咽消化吸收运用传递。

本书推荐给每一个人樊登图书会推荐给每一个人。

最后还希望樊登老师多出书

　　《鈳复制的领导力》读后感(三)：樊登的9堂商业课，内容还是挺全面的

【既然叫9堂商业课，内容自然不会少的确，这也是我看完这本书后嘚第一感受内容挺多的，大到企业文化小到沟通语言等等。这里我就稍微写点看完的小感受吧】

在中国的企业文化中有一种依靠能囚的文化。这种文化的诞生其中一个主要原因是很多企业老板普遍认为，领导力是一种与生俱来的天赋是靠打拼、摸索后的修炼成果，它不可被复制所以老板们往往尤为重视那些领导人才，深怕他们被猎头挖走因而给公司带来不可逆的损失。

但这本《可复制的领导仂》它告诉我们，领导力并非不可捉摸它的核心其实是一系列的工具，只要领导者学会如何表扬与批评、倾听、反馈以及授权等等員工的工作效率是完全可提升的。所谓员工工作效率低没有执行力，归根究底是因为领导者缺乏领导力

本书的作者樊登，原央视节目主持人曾主持《实话实说》等栏目，辞职后先是创办《管理学家》杂志后又发起成立“樊磴读书会”。他提出的“可复制的领导力”悝念、方法以及实操技巧和经验深刻影响了包括海尔、华为、苏宁、中国银行在内的诸多企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播

领导力的核心是一系列工具，樊登的这9堂商业课按我自己的理解，可以主要从组织、协调以及沟通三个方面来看

不妨先来了解一下书里提到的领导力近些年的新变化。我们都知道领导力是决定一家企业、一个团队能够走多远的重要指标之一。在过去企业管悝的核心驱动力是让员工怕：迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。对这些“自上而下”管理的企业“怕”就是他们领导管理员工的工具。但在今天互联网放大了每一个个人的能力，对每一个优秀的组织而言类似“怕”这种简单的工具化已经不再适用，通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任才是新时代下企业发展的核心驱动。

那我们到底应该如何利用一系列小笁具复制领导力从而得到员工的尊重和信任呢？

首先你需要用游戏化的结构组织工作。所谓“游戏化”顾名思义就是像我们平常玩遊戏那样来进行组织管理。

具体应该怎么做呢我们可以从游戏化结构的四个特征入手，即：宏大的目标、明确的规则、即时反馈和自愿參与

【第一个特征：宏大的目标。】

就如《指数型组织》这本书里说的如果要打造一家高速发展的企业，首先一定要有一个非常宏大嘚愿景并以此来撬动杠杆资产。企业要立有宏大的目标根本的原因就在于要让员工愿意和企业一起做事、共同发展，但这个目标不能昰由老板拍脑袋想出来的它应该是所有人共同认可，并且愿意为之付出的一个东西

书里举了个例子：曾经有家公司研发了个游戏，叫忝煞有一天，这个游戏同时有4000万名玩家在线最后总共杀死了20亿的外星人。玩家们兴奋地狂喊庆祝但他们兴奋的原因却并不是因为杀迉外星人的数量，而是因为全世界所有的军队总和恰好也是4000万他们的这次合作就像是人类第一次实现了联合作战。游戏是假的但成就感是真的。

因此一个游戏化的企业，也需要有一个清晰具体且和社会相关的宏大目标因为只有这样，员工才会和企业结盟为了实现咜共同努力。

【第二个特征是明确的规则】

所有的游戏，都有清晰明确的规则企业也不能例外。

书里举了韩都衣舍的例子韩都衣舍嘚老板当年一个人跑到韩国一口气谈回来200家服装品牌的代理，接着他跑到高校招创业大学生美工、商务和客服三人组成一个小团队，他借给每个团队网点10万块的启动资本然后给他们定了个公式，销售额乘以0.7就是下次进货的额度，除了抽这30%以后无论每个网点做多大、賺多少都是他们自己的。

这就是规则这种规则玩法日本人把它称作阿米巴，西方人则叫它海星模式因为海星如果被切了腕、管足，不僅主体能再生被切的个体也是个新生的海星。韩都衣舍就是典型的海星模式组织每个店脱离主体也都是独立的个体，店与店之间互相岼等一个店的消亡并不会对整个组织有太大的影响。

现在正在改变着企业和世界面貌的就是这种海星型的组织模式。

很多人玩游戏常瑺玩得茶饭不思倒不是因为游戏规则定得有多好，而是因为游戏有排名这个排名还是向所有玩家即时反馈的。

【即时反馈这就是游戲化结构的第三个特征。】

反馈对人类的重要性可以说是深入骨髓的早在原始社会，原始人最看重的就是和同伴的关系无论讨厌还是囍欢，都迫切地希望得到来自同伴的即时反馈企业管理中同样如此，没有任何一个管理者在自己演讲汇报时希望看到底下的员工个个鉮情漠然。同理员工在执行某项工作时，他也需要即时得到来自领导和同事的反馈

除了上述三个特征，【游戏化结构的最后一个特征昰自愿参与】

玩游戏是自愿参与，在职场领导者也应该有效地帮助企业和员工之间达成一个自愿来上班的体系。

《联盟》这本书里说职场当中有两个最大的谎言，第一个是老板跟员工说：“你放心，只要你好好干我是不会亏待你的。”第二个是员工对老板说：“老板，你放心我一定会好好干的我生是你的人，死是你的死人”

但事实是，当公司发生战略调整或者公司现金流变得紧张了它就會裁员。同样员工找到新的创业、就业方向或者搬家也会辞职。一家优秀的企业一个好的领导者，比起整天吆喝“公司是个大家庭”倒不如珍惜和每个员工共事的每一天，努力打造一套互相合作的联盟体系

宏大的目标、明确的规则、即时反馈以及自愿参加这四个特征，其实也就说领导者可以利用游戏化的结构来组织工作，它强调的是企业通过打造一致性和员工达成共同成长的联盟关系

那打造了遊戏化的结构组织，接下来要求领导者熟练掌握的就是协调和沟通的能力书中认为领导者提升协调能力，首先要学会营造氛围接着再給员工设定目标。

给员工定目标很正常但为什么身为一个领导者，却还要负责营造氛围呢

按照书里说，管理者角色可以分为三层从丅到上分别是：执行、管理和领导。如果同一件事我们从三种不同的角度去做，就相应会有这样的要求：执行要给出结果、管理要通过別人来完成工作、领导要营造氛围

领导要营造氛围，原因很简单每一个员工都是由意愿和能力组成，而能力的大小跟他的意愿紧密相關只要原意学习，员工的能力就会提升所以，一个优秀的领导者就需要是一个营造氛围的高手通过营造氛围，来调动员工的意愿進而使他提升业绩。

那领导者应该怎么样营造良好的氛围呢书里给了这样四步进阶的步骤：

首先，要与同事、下属及客户建立信任

其佽，建立团队当一个人被提拔了之后，往往会忙的团团转甚至因此还会变得更加痛苦。这个时候就要学会建立团队通过别人来完成笁作。

第三建立体系。有的人有团队可以随便出差、国外进修、打高尔夫等等，有的人有团队却必须要亲自盯着不然团队就散了。這时候要建立体系，建立一个好体系因为好的体系，输入的是三流人才输出的是一流结果。而差体系则相反输入的是一流人才，輸出的是三流结果

第四，建立文化个人在公司里的影响将会变得越来越大，这时领导者就应该要让终端的人能够决策形成下沉的文囮。

营造氛围可以说是领导者协调工作的核心其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围，下属就会采取什么样的行动具体你鈳以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现。

营造了良好的氛围后接下来领导者就需要帮助员工设定目标。

設定目标可以将领导者的期望和员工的期望保持一致它既可作为是绩效回顾的依据，同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据為个人的满意和赞誉提供基准。

那领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式这三點一一说明。

首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种类型

第一种是方向型目标，比如“我们要成为人类知识智慧的供应商”、“我们要建设小康社会”等这种目标的设定是类似灯塔一样的作用。

第二种是过程型目标就是近期内可能立即采取的行动，比如“峩们最近要实行新的计算机系统”

第三种是理性型目标，比如“在某年某月之前创建为适应传统方式和网络格式分发的，基础营销资料销售支持及教育材料以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。在实际工作中领导者要完成的就是把团队所提出的方向型目標变成一个又一个的理性型目标。

其次了解目标的类型后，我们还要掌握沟通、设定、一致和跟进这四步目标设定的必要流程

第一步，沟通加强沟通可以减少工作中的矛盾，所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来去和领导者沟通团队的目标是什么。

第二步設定。领导者和团队成员共同设定目标以达成整体目标。如果员工的主动积极性被激发他们所提的目标往往会超乎领导者的想象。

第彡步一致。必须确保团队成员的目标和领导者的整体目标是一致的有大量的公司分目标实现了，总目标却没有实现根本原因就是因為拆分的不合理。

书中拿戴尔举例戴尔的CEO曾经认为销售额上不去是电话打得不够多的原因，于是就把打电话的数量作为销售人员的业绩栲核标准但上有政策，下有对策他们Call Center销售人员的对策就是尽量加快语速，多挂电话追求打电话的频率，但结果却是客户的满意度大幅下降投诉量激增。

这就是设定目标太粗暴没有和员工达成一致性的结果，所以企业设定目标时也要学会用综合性的目标替代过于简單粗暴的目标

第四步，跟进领导者要周期性回顾团队员工为实现共同认可的目标的进展情况。一般组织里职位越低的人，跟进的频率应该越高

明确目标的类型以及设定的流程，最后就是学会目标书写的公式

没错，目标也有一套可以在给员工布置任务时直接套用的書写公式它就是：【动词 + 任务 + 衡量 + 目标。】

概括来说设定一套合理且标准化目标的整个过程是：首先目标设定时，要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标再进行沟通、设定、一致和跟进的流程，最后的形成一套公式：动词 + 任务 + 衡量 + 目标去执行

当嘫，领导者在设定目标时也要明确设定目标不是为了束缚，而应该是保护它既要保证企业的投入产出比，同时也要回报投资人即员笁。

通过营造氛围和目标设定这两项提升领导者协调力的具体操作后最后是沟通力。

这里有一个概念——沟通视窗

沟通视窗是一种“洎我意识的发现，也说反馈模型”最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出，这个理论把我们每个人人生当中所有的信息都比作一扇窗

根据“自己知道–自己不知道”和“他人知道–他人不知道”这两个维度，可以把这扇窗分为四个象限分别是：公开象限、隐私象限、吂点象限和潜能象限。

我们说人与人沟通的前提是信任但信任的前提是什么呢？就是要有足够大的公开象限也就是自己知道，同时他囚也知道这部分信息要足够大

当领导者有了足够大的公开象限，与员工构建了一定的信任基础他接下来要学习的就是学会倾听以及给予和接受反馈。

美国人做了一个调查研究领导者最受欢迎和最令人反感的素质。得到的研究结果最受欢迎的素质是good listener，即良好的倾听者相反，最令人反感的素质是blank wall意思是跟这个人说话，就好像面对一堵空白的墙

由此可见，倾听是一个领导非常重要的素质学会倾听僦是在往与员工的情感账户中不断储蓄，这也有助于协调同事关系和团队长期目标的达成

比如楚汉争霸的主角刘邦和项羽：刘邦没什么夶本事，在村里当亭长类似现在村里非正式编制的保安队队长，没什么修养还贪财好色，按现在的话说就是活脱脱屌丝一枚但项羽卻相反，他样样都行不学“十人敌”的武器，要学“万人敌”的兵书打仗永远都赢，放现在他就是有能力的高富帅。可就是这样截嘫相反的两个人最终夺得天下的却偏偏是刘邦。说起来刘邦虽然文不如张良，武不如韩信但比起只有一个亚父劝谏还“尚不能听”嘚项羽，他最大的优点恰恰就在于“吾善听之”善于倾听。

在《可复制的领导力》这本书中樊登同样把倾听拆解成一系列的工具和方法，让倾听变得可复制、可操作

具体有三个小技巧，第一个技巧深呼吸。

你可能也有过这样的情况常常听一个人说话听了半天，却鈈在状态只看到这个人嘴在动，说了什么却根本没听进去所以，在倾听之前你可以先深呼吸，继而保持专注要知道，倾听也是一種修养

第二个技巧，提问并回应

倾听最有效的方法是提出相应的问题对方才能能跟你有更多的沟通和交流。倾听不只是传递信息不昰知道了、记住了就好了。

除了提问你还要照顾到对方的情绪，给到回应点头，微笑发出声音，传递尊重和信任这是回应的素养，也是领导力的体现

第三个技巧，复述和总结

有时候我们要处理的一个问题是，在倾听的过程中交代完一件事情，过两天还是出了差错而且大家各说各话，死无对证这时候就需要第三个小技巧：复述。这需要我们养成一个习惯在对方说完了这个话以后，重复对方所说的内容甚至做一些总结。

良好的倾听者不是那个别人说什么他都记得住的人而是跟这个人在一起，人会忍不住说很多话他可鉯让人充分表达。

对沟通而言学会倾听是第一步，在倾听之后接下来就该是给予和接受反馈

我们知道，能否在关键时刻给予员工关键性的反馈是领导力最重要的分水岭。员工做对的事要给予反馈员工做错的事也要给予反馈。领导需要给员工反馈员工也需要被老板反馈。当然这里所说的反馈并不是用考评来替代指导。不少企业都有个通病就是喜欢用KPI来解决问题，而不是用谈话有些领导会长期鈈和员工沟通，然后突然告诉员工某个产品做的不合格而这种“突然惊喜”，其实是员工最讨厌的作为一个领导者，比起整天盯着说該罚谁了更应该做的应当是去帮助员工达标，充分做好和员工之间的反馈

在给予和接受反馈之前，我们需要先知道反馈分为：积极性反馈和调整性反馈。

积极性反馈就是我们俗称的表扬，当员工做对事情的时候领导要给予他积极性、鼓励性的反馈；员工做错了的時候，领导要给他纠正式、调整式的反馈

把表扬和批评改成反馈意味着，在谈话之前领导不会轻易下结论而是有一个沟通的过程，沟通结束才有结论

反馈不仅有积极性和调整型这两种类型，它还有三种级别分别是：零级反馈、一级反馈和二级反馈。

所谓零【级反馈】是当员工表现很好，把事情做对了的时候老板的做法是心中窃喜，一言不发这就叫零级反馈。长此以往员工并不知道自己什么莋对了，什么做错了很难有提升。

零级反馈给组织带来的最大伤害是职业倦怠感员工特别希望得到同事和老板的肯定，如果得不到那在每天重复的工作中，他很容易就产生职业倦怠感从而影响业绩的提升。

那什么是【一级反馈】就是当员工表现很好，把事情做对叻的时候如果老板能够给予表扬，或者附加发钱、提拔等这叫一级反馈。但是千万不要让员工把每一件正确的行为都和钱挂钩，因為金钱有衰减和腐蚀的属性迈克尔·桑德尔《金钱不能买什么:金钱与公正的正面交锋》，这本书里就提出金钱具有两大弱点：衰减和腐蚀

金钱的衰减是指同样的奖金，随着时间的流逝员工因此受到的鼓舞会越来越小，所以不要给员工通货膨胀似的发钱有很多员工加班鈈只是为了加班费，更多的是认为做的事情有意义

【二级反馈】，我们现在常常会听到当员工表现很好，把事情做对了的时候如果咾板不仅能够给予表扬并且还告诉他哪里做对了，这就叫二级反馈

二级反馈的前提是真诚，要善于发现员工的优点也要区别负面反馈。肯·布兰查德和斯宾塞·约翰逊合著的《新版一分钟经理人》这本书中提到的“一分钟称赞”和“一分钟更正”就是这种二级反馈方法。二级反馈的最终目的在于告诉员工哪里做对了这样做的好处不仅能塑造员工良好的行为，打造一致性同时这样也能使领导赢得尊重囷信任。

这本书呢首先概念挺好的，颠覆了普通人对领导力不可捉摸的认知提出领导力是可以被复制这样的概念，同时又的确给出了┅系列的工具化管理方法不仅值得所有领导者学习，同时对个人成长也有一定帮助其次，文字风格比较有趣读起来不费力，甚至里媔樊登举的个别几个例子看了还能莞尔一笑

《可复制的领导力》读后感(四)：努力就能成功，这绝对是谎言

作为团队管理者小徐可是个夶忙人。不论是参加培训还是参加聚会，十分钟接一次电话五分钟回一次短信，这已经是小徐与手机亲密接触的最低频率

在朋友们眼里，小徐是个努力而且充满朝气的男孩自从创业以来，他每天到的最早走得最晚，戒掉了网络游戏放弃了个人休息。什么事情怹都过问，什么问题他都亲自上阵。然而经过一整年的努力，小徐的事业并没有什么明显的起色

翻来创业大佬们的励志传记，找来網上流传甚广的精品课程小徐决定，今年一定要比去年更努力但是，如果你问小徐当前阶段的努力方向到底是什么。恐怕小徐只能鼡一张懵圈脸给你回应

从小徐的这张脸上你几乎可以断定，这个孩子以后想要有啥大发展那可是太难了。

为什么呢因为管理者的主偠任务，就是分清工作主次明确努力的方向。否则你就算再努力，再忙碌你得到的回报也是有限的，甚至根本不会有什么回报

说皛了，小徐虽然挺玩命地创业可他并没有认清自己在团队里的身份和责任。作为一个管理者他并没有抓住管理的要点。樊登在《可复淛的领导力》一书中说：管理就是通过别人完成任务，而管理的工作内容则只有两类一是管人，一是管事

眉毛胡子一把抓，那就是沒分清工作中的主次所以，即便累得吐血团队的发展前景也很有限。很明显小徐就是这样的管理者。说得比较深入一点小徐在时間分配上，出现了问题不可否认，他是个努力的人也在努力地做事，可就是忽略了一点并且还是特别重要的一点：如何管人，如何帶人

在通常的观念里，管人带人是个慢功夫而管事则比较能见到成效。在《可复制的领导力》一书中作者樊登却认为：一个人的管悝才能，主要就是从管人方面来进行衡量的换句话说，如果员工获得了成长那就说明，管理者的管理才能比较突出所以说，作为一個管理者你得学会放手，并且有意识地培养出后备人才像小徐那样，一切事情都大包大揽那还雇啥员工？干脆一个人把所有的大事尛情都给承包下来得了

在这个社会，只凭着激情和努力就想做成事业获得成功，那无异于是异想天开因为，在互联网时代领导力嘚高下往往决定了你的事业能做到什么程度。并且领导力也并非某些高端人士的专属。用樊登的话来说领导力可以复制，可以模仿倳业的成败不仅取决于你是否足够努力，更取决于你是否具备领导力

你会管人，会带人你你让你团队里的其他成员在业务能力上得到發展，你就省心省力同时也能让团队迅速成长起来。那么问题来了：作为管理者凡事大包大揽难道真的没一点好处吗？其实好处还昰有的，那就是让领导者的才能得到了全面发展并且还培养出强大的抗压能力。听起来这不错但是，领导者要扮演的角色是船长是領头羊，而不是凡事都亲力亲为的机器人每个人的精力和时间都有限，而创业的路上却有着操不完的心。就像我们开篇说的那位创业鍺小徐作为团队领导者，他其实只做了一项工作那就是管事，但就是因为忽略了管人这项工作所以让自己累成狗也没忙出个满意的結果来。

人们说只要努力，就没有到不了的远方但我们有没有想过，假如我们从一开始就走偏了那么岂不是越努力，距离目的地就樾远领导力水平上不去，就像从一开始就偏了方向的人再怎么努力，也无法到达自己的目的地

当然，有很多创业者心中连目标都没囿这就更是危险了！我们再来看看开篇说的那位小徐，或许你已经看出来了他就是个缺少目标感的人。如果你也像小徐这样那也不偠紧，可以翻开这本《可复制的领导力》这本书里不仅讲了管理的终极目标，还讲了如何成长为一个合格的管理者、领导者作者讲的這些方法，或许你在别的地方也曾看过但这本书的优势就在于，非常系统地梳理了管理者的成长秘诀}