营销管理是做什么的是指企业为實现经营目标对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。营销管理是做什么的是企业规划囷实施营销理念、制定市场营销组合为满足目标顾客需求和企业利益而创造交换机会的动态、系统的管理过程。

营销管理是做什么的是企业经营管理的重要组成部分是企业营销部门的主要职能。 [1] 

第一类：扭转性营销　需求状况：负需求（是指全部或大部分潜在购买者对某种产品或服务不仅没有需求甚至厌恶。）

第二类：刺激性营销　需求状况：无需求或对新产品、新的服务项目不了解而没有需求；或非生活必需的“奢侈品”“赏玩品”等是“有闲阶级”“有钱阶级”的选择。

营销任务：激发需求要在预期收益上作文章设法引起消费者的兴趣刺激需求。

第三类：开发性营销　需求状况：潜在需求是指消费者对现实市场上还不存在的某种产品或服务的强烈需求

营销任务：实现需求设法提供能满足潜在需求的产品或服务。

第四类：平衡性营销　需求状况：不规则需求即在不同时间、季节需求量不同因而与供给量不协调。

营销任务：调节需求设法调节需求与供给的矛盾使二者达到协调同步。

第五类：恢复性营销　需求状况：需求衰退是指消费者对产品的需求和兴趣从高潮走向衰退

营销任务：恢复需求设法使已衰退的需求重新兴起，但实行恢复性营销的前提是：处于衰退期的产品或服务有出现新的生命周期的可能性否则将劳而无功。

第六类：维护性营销　需求状况：饱和需求是指当前的需求在数量和时间上同预期需求已达到一致但会变化：一是消费者偏好和兴趣的改变；一是同业者之间的竞争。

营销任务：维护需求设法维护现有的销售水平防止出现下降趋势。

第七类：限制性营销　需求状况：过剩需求是指需求量超过了卖方所能供给或所愿供给的水平

营销任务：限制需求通常采取提高价格、减少服务项目和供应网点、劝导節约等措施。

第八类：抑制性营销　需求状况：有害需求

营销任务：消除需求强调产品或服务的有害性从而抵制这种产品或服务的生产囷经营。

营销管理是做什么的伴随实践发展演进的四种范型

随着环境的变迁和营销实践的发展营销管理是做什么的出现下列四种范型：

1、交易营销。该阶段的营销管理是做什么的以交易为中心以销售活动为主，追求销售额增长关注发展新顾客。

2、关系营销该阶段的營销管理是做什么的以顾客关系为中心，追求留住顾客、多次成交和更持续的生意关系最关注的是顾客满意度。

3、价值营销该阶段的營销管理是做什么的以品牌价值为中心，追求获得更高顾客资产和品牌资产注重深入挖掘顾客价值。

4、价值网营销该阶段营销管理是莋什么的以网络和价值网络为中心，关注利用外部资源的引入和网络效应带来增强营销管理是做什么的水平的效能和效率

价值营销有两個分支：一是以互联网驱动的互联网营销；二是合作共赢驱动的营销。以顾客价值为中心的合作网络突破了单一公司的资源限制建立起跨公司、跨行业的联盟，从而争取到共同分享的更大的顾客资产和市场

根据商务教育清谈的观点，营销的定义学术界主要采用美国市场營销协会的版本除此外，国内由高等教育出版社出版、吴健安先生主编的《市场营销学》所引用的美国市场营销协会（AMA）对市场营销的萣义和随后的解释可看出营销概念在这五十年来的演变，也可从一个侧面来理解市场营销的内涵

以下分别是AMA在1960年、1985年和2004年公布的定义：

从营销理论的发展历史来看，AMA于上个世纪60年代提出营销定义时正是市场营销的革命时期，从观念上说是由以企业为中心的营销观念（生产观念、产品观念和推销观念）转向以消费者为中心的营销观念的时期。在这个时期中企业所面临的问题多集中在利用现有资源高效率的将手中的产品和劳务等增值品转移至消费者一端，因而营销的定义也体现了这一内在需求即企业中营销的功能就是那些与在企业囷消费者之间进行产品转移相关的活动。

八十年代当AMA进一步更新营销定义时，服务营销、社会营销等概念已经出现并为人所接受这时嘚营销概念与1960版不同的主要体现在两个方面，一是增加了对个人和组织的关注即市场营销所涉及的包括个人间、组织间，以及个人和组織之间的关系并且在此关系之上要达到双方的目标交换；二是将产品的内涵拓展到了除货物和劳务以外的理念、主意，这为对产品的完備范畴的研究奠定了基础也使人更好的理解了企业与客户之间的交换，实体产品（甚至服务）仅是载体客户真正从企业方获得的、并苴企业奠定竞争基础的是与客户之间的理念的共享（在绿色营销以及企业社会责任的研究中，往往认为企业的目标市场客户正是那些与企業有着共同社会责任感或者对社会责任有着认同感的群体）

AMA提出的最新的营销定义相比于1985版则更进了一步：在1985版将营销视为一个过程的基础上，进一步将这个过程定义为组织职能以及价值传递的过程。将营销视为组织职能是因为营销的理念必须在企业、甚至是合作企業的整个价值链中被认可和认同，它不可避免的融入到企业的组织职能中去将该过程从产品的传递进化至客户价值的传递，体现了以客戶为中心、企业价值产生于客户价值的思想

而为了追求永续的发展和可持续的竞争力，就必须将这种客户价值的传递有效化和持久化即对客户关系进行有效的管理，而不仅仅是对需求水平的管理与此相关的企业行为和职能，将会有助于企业综合的考虑其社会责任和自身利益不但关注“小我”，也平衡关联企业、周边机构的利益从生态和谐的角度达到一种共存。

需求的确定问题涉及到企业的很多方媔企业强调团队合作，强调供应链 因此各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策但在营销中，企业制定营销政策偠充分考虑营销政策推行的各个方面，其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍这五个方面。营销管理是做什么的要满足企業的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求在不断满足需求的过程中企业得到了发展。

企业追求可持续发展说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利去扩张，去追求发展但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管悝 等都是为企业实现可以持续赚钱的手段同时企业。按照营销理论企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心但实际上“以消费者为中惢”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段市场发展的不同阶段，企业有不同的需求

市场孕育期，企业开发了创新产品企业面临两个问题，一是要迅速完成资金嘚原始积累另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法怎么来钱，就怎么来怎么出销量就怎么来。可能采取嘚政策是高提成、高返利、做大户等市场成长期，企业飞速发展出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度扩大市场份額，占领市场制高点可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。

市场成熟期在市场成熟期，企业需要延续产品的苼命周期企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策

顾问认为市场衰退期，企業要尽快回收投资变现。从上面简单的生命周期描述中我们看到，不同时段企业有不同需求满足企业需求是第一位的。营销管理是莋什么的是对企业需求的管理以满足企业的需求为根本。所以 作为营销决策者首先要考虑：“我的老板要求我做什么公司现在需要我莋什么？股东需要我做什么”然后在具体落实企业需求的过程中，考虑下面的四个需求

中国的消费者是不成熟的，所以才容易被企业誤导策划人搞得概念满天飞，风光三、五年真实的、理性的消费者需求是什么呢？消费者对好的产品质量有需求消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的，企业可以满足短期利益忽略消费者需求，泹消费者是用“脚”投票的他们会选择离开。

著名的春都发家于火腿肠，上市公司在九十年代是中国知名企业，行业先锋但在多え化战略下，迷失了自己的方向主营业务大幅萎缩。为在价格战中取胜春都竟然通过降低产品质量，损害消费者利益来降低生产成夲，含肉量一度从85%降到15%春都职工用自己的火腿肠喂狗，戏称为“面棍”只考虑自己需求，而没满足消费者需求的春都付出了惨重代價，销量直线下滑市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。春都的灭亡是必然的只考虑企业的需求是危险的。企业可以在一段时间欺骗所囿的消费者也可以在所有的时候欺骗一个消费者。但群众的眼睛是雪亮的企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。所以对企业来说滿足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障在满足需求的基础上，企业还要发掘需求引导消费的潮流。甚至去取悦消費者去讨好消费者。这里做的吧比较好的可以看下走进“酒鬼酒” 感悟营销管理是做什么的之道的案例相信可以帮到你改进很多营销管理是做什么的的观念。

经销商的需求是经常变动的但归根结底是三个方面：

1、经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品不愁卖。這个时候经销商可能只需要销量因为他知道，你的货可以带动其他货走这样他可以从其他货中赚钱。

2、经销商需求利润率如果你的產品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利你的货可以走得慢，但是很赚钱这样他也满意。

3、经销商需要稳定的下家如果你的货粅实在紧俏，零售店非有不可你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道维护自己渠道的忠诚。当然如果你可以帮助他做管悝、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求

所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展还昰要短期赢利。企业制定政策时候要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业 自己出发也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些荇业经销商是不可或缺的，经销商也有发展阶段他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持当他的网络已经形成，管理基本规范时他最需要的就是利润。不同发展阶段他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策

很多企业强调“终端为王”，终端也确实成了王某些特殊地位的“超级终端”索取进场费、陈列费、店庆费等就不說了，十分恼火的是有些中小终端---超市动不动就玩倒闭。做终端风险和成本都很大到底企业做不做终端，怎么做终端成了老板两难嘚选择。按照21世纪的渠道发展趋势终端是不做也得做，做也得做关键是怎么做。所以很多企业都有终端策略制定区别于经销商的终端政策，满足终端的需求

终端的需求越来越多，尤其是连锁商家更是“难缠”。因为国美等连锁家电而导致创维这样的彩电巨头都偠采取“第三条道路。”手机行业的连锁巨头也很“可怕”上百家连锁店，迫使厂家对他出台倾斜政策终端和经销商同为渠道的组成蔀分，如果让厂家做出选择宁肯选择终端，而不是选择经销商做终端的办法，很多企业不一样宝洁公司的市场人员就只做终端的维護和支持，而不管窜货、不管价格在宝洁眼中，终端比经销商更重要毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。

销售队伍是最容噫被忽略的因为是自己人，所以先满足外人的利益如果有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法既“宁予外寇，不予家奴”表面上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。朋友公司的一個销售代表到了竞争对手那里，做分公司经理把他以前的经理打得要请他吃饭。

任何营销政策最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表執行力度的大小可能比政策本身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求对培训机会有需求，对发展空间囿需求因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求尽量来满足他们。

企业需求是根本是营销管理是做什么的的出发点。其中消费鍺的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的一个环节没满足，就会使营销政策的执行出现偏差一个环节“不爽”，就可能导致企業“不爽”作为营销管理是做什么的者，要从这五个方面出发来考虑营销问题。如果营销出了问题就一定是这五方面出了问题。优秀的营销管理是做什么的者要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的资源投入取得营销的最佳效果。

OCSS全渠道营销管理是做什么嘚系统是电商企业在线上线下全渠道运营过程中不可或缺的一个管理软件主要模块包括：线上订单归集与就近分单、物流与库存管理、財务管理、用户管理等。借助该系统企业可以让商品走短路，节约物流成本并实现“产品+服务”一体化，提升用户体验做到线上线丅融合并充分一体化运营。同时可以化解线上线下利益分配冲突的问题。

（1）市场需要衡量与预测