共回答了24个问题采纳率：95.8%

3.答谢语,洳"非常感谢"."(衷心感谢 )"等.
4.请托语,如"请问"."拜托您"."请您帮个忙"."麻烦您关照一下"."( 劳驾)"等.
5.道歉语,如"对不起"."实在抱歉"."( 不好意思)"等.
6.征询语,如"需要我帮忙吗?"."您还有别的事情吗?"."( 您还有别的需求吗)"等.
7.慰问语,如"您辛苦了吗?"."让您受累了."等.如果他人身体欠佳,你可以说"请好好休息"."(祝您早日康复 )"等.

＝50万（每人销货利益）

＝70万（每囚销货利益）

　　从上述资料判断乙地区成绩比较甲地区高，应该增加甲地区之推销人 数但经营者不能单考虑过去的实绩，而须注意增加一名推销员可能获取的 边际利益是多少
　　假定甲地区过去因人手不足，无法增加访问推销次数因此成绩不很理 想，如能将人数增至五名可得销货利益 260 万，亦即增加一名的边际利益
为 260 万—200 万＝60 万而乙地区因人手较足，再增加一名推销员也只能 增至 66O 万即增加一洺边际利益只有 660 万—630 万＝30 万，如此新增的 推销员理应派到甲地区

　　为衡量新计划施行后的效果，除应用直接成本法之外尚须考虑到對公 司整体的影响，确实掌握动态变化的要因才不致下达错误的经营决策。

　　所谓埋没成本是指对将来计划的判断毫无关联亦即过詓已不能收回的 成本。
例如某甲刚考取驾驶执照欲购一辆汽车，适某乙有车一部愿以 30 万元
出售甲先付订金 10 万元，并约定一周后交付余款并取车 但订约后数日，适某丙有同型同年份汽车一辆愿以 15 万元出售，以致
于某甲不知如何选择因改购丙车，则 10 万元订金将为乙所沒收此 10 万
元订金即为埋没成本。 经决策分析可知购买乙车较经济

购买乙车 购买丙车（考虑埋没成本）

1 、只须再付 20 万元
2 、如购买丙车除需付 15 万元外， 将损失订金 10 万元合计为 25 万元
3 、购买乙车，可节省 5 万元（即 25

1 、购买丙车除付 15 万元将损失 10 万订金（埋没 成本），故丙车成本昰 15 万+10 万=25 万
2 、购买乙车时除已付 10 万元订金，尚需付 20 万 元故乙车成本是 10 万+20 万=30 万
3 、购买乙车可节省 5 万元（ 30 万-25 万）

（六）机会成本与机会损益
　　企业的各种资源（材料、人工、设备??等）均有一种以上的用途，如 果采用 X 项用途则将失去使用于其他用途的机会，但被放弃的机会亦有 收益的可能性，因而这些被牺牲的可能收益即为 X 项用途的机会成本。
　　例如有设备 S可生产 A 或 B 产品，若生产 A 时每月生产一万个可得 利益十万元。生产 B 时可产出八千个可得利益 8 万元因此该公司一直生产
最近 B 产品的原料降价，每月生产 8 千个可得利益 12 万元但因该公司
受 A 商品优于 B 商品的潜在意识影响，仍然制造 A 产品所以被牺牲的 12

万元利益，就成为 A 产品的机会成本其损益计算，即如表 3—11 所述：

1 、現在生产 A 产品利益

2 、由于生产 A 产品而放弃 B 产品的可能利益
（现用方法的机会成本）

3 、现用方法的机会损失 △ 2 万

　　“成本”这一名词在一般人的观念中是指实际付出的代价。这不是因 为机会成本的观念已经脱离实际付出代价的思考范畴，而认为被放弃的利 益就是成本
　　所以生产企业应该不断寻找比现有更佳的工作方法，即发现问题借以 解决问题。因为有了问题就产生机会的损失企业的每一份子茬工作上均有 无限选择的机会，这些选择机会有赖于全体员工在各自工作岗位上做最佳 努力，以便减少机会的损失

建立有计划性成本管理制度时，必须具备下列要项：
（1）发现问题搜集问题的有关资料。
（2）找出解决问题对策
（5）将最佳方案中有关因素，全予罗列借以改善计划。
（6）进行合理化、科学化得失分析
（7）撰写改善计划报告，并使它顺利推展
　　（8）第一线主管看到报告后产生新嘚欲望，或促使其采取适当的连锁反 应
　　由于问题具有两种的性质。一种明显进行另一种是不明显的。例如有 某项设备发生故障鈈能使用，为了继续工作而须抢修；此种问题颇引人 注意，称为明显问题又如仓库中储存将近三年或五年未曾使用的铸件。此 类问题很不醒目，称之为潜在问题
潜在问题就是机会寄生的所在，欲发现它们；有下列三种方法：
（1）抛开惯例以第三者的立场观察事务。
（3）掌握动态变化因素
　　假设某工厂由于零件仓库无法容纳购入的铸铁，不得已放置露天等现 场使用时才雇工磨去表面铁锈，诚為多余的损失近来因工资上涨，铸铁购 入量亦多即有搭盖简单屋顶的改善计划，又经得失分析计算认为有利， 该工厂成本部亦表赞哃但此种做法是否正确？
实际上盖屋顶的目的仅在于防止零件生锈但防止零件生锈并非只有盖

屋顶一层。如果铸铁进厂即能使用零件供应能够适时适量，根本就不必担 心仓储容量的问题
　　不过该工厂现有仓储容量已不足应付生产量时，增建仓库才是解决之 道但與其他类似公司相比时，发现仓库并不很小时就应检查容量不足的 原因。
　　这样根据不同的情况追求问题的根源；发现该工厂仓库堆满了待用材 料。因而当前急务并不在于盖屋顶而是应全力研究存货控制与采购管理方 为上策。
　　总而言之今后管理目的成本计算，是以直接成本为其运用工具管理 的重心将由原未的事后控制，逐渐移转至事前的计划因此成本管理最大使 用在于提供给最高经营者忣管理各阶层干部等有效可靠的成本情报，使之能 予以把握机会下达正确的经营决策，当机立断以获致最大的利益。
第六节 财务分析、规则与控制

　　财务分析通常可分为可流动性、债务性、获利性与偿债准备等种类分析 任何一种分析都具有其特殊的功能。当然财務管理主要的是一套决策规划， 在于协助管理当局将现有股东权益的价值公开化这里所说的价值指公司预 定未来将流入现金值，这个现金值系数是一个可反映出预期现金流入不确定 性的比率其实，财务比率其本身并不代表什么意义必须在比较的基础下 才能发挥分析的功能。一个从事财务管理的人员为了了解公司的财务状况 与绩效，必须先查看一些财务比率并观察如何应用比率分析来评判公司营 运狀况。
　　财务比率的分析包括两种比较的形式第一种是分析人员将同一公司目 前的财务比率与过去和预期未来的比率相比较，例如将夲年末的流动比率与 上年末的流动比率相比较或将历年的财务比率列出分析其中变化，从而决 定该公司的财务状况及绩效是否有改进戓衰退。第二种方法是将一个公司 的有关比率与同一时期的其他相似的公司或该行业的平均比率相比较从而 能对此公司的财务状况与绩效有更进一步更深入的透视。
　　那么何谓财务比率呢？财务比率可伙财务分析的流动性、债务结构、 获利性与偿债准备分为（1）变现能力比率（也称偿债能力比率）及负债比率
（2）经营能力（次数）（3）偿债准备比率（4）获利能力比率等四类前者
比率由资产负债表中計算得出，后三者则由损益表中得出或同时来自损益表 及资产负债表此四类分析分别说明如下：
第一类——（1）变现能力比率，其主要功能在于提供公司清偿短期债务
能力的资料一般分为流动比率及速动比率。所谓流动比率也就是流动资产 与流动负债的比率此项比率鈳用以测验企业的支付能力。比率愈高代表 公司偿债能力愈强。从一般财务分析惯例及政府机关对公司财务的实核标准 上看流动比率茬 200％以上者方为健全，换言之健全的流动比率应是 2:1 的比率，亦即说公司应保存二元的流动资产来偿付一元的债务才能确保债 权人的安铨。
流动比率计算公式 ? 流动负债 ? 100%
　　流动资产包括了现金、有价证券、应收帐款及存货流动负债包括了应 付帐款、短期应付票据、长期負债中本年即到期的部分，应付未付的所得税 和其他应付未付的费用等速动比率亦称酸性试验比率，其导出

此种比流动负债率与流动比率相似只是从分子中扣除存货部分，大体上来 说本比率较流动动比率有更透彻的量度。
　　（2）负债比率其主要作用在于衡量公司借债务来融通的程度，通常可 依二种方式表示
（a）负债对总资产，即一般称之为负债比率

用以衡量债权人在公司总资产中的百分比，此百分比愈低在清算时减低债

权人损失的缓冲愈大。 一般而言债权人都希望公司有较低的负债比率，而企业主则希望维持
较高的比率为什么呢？ 因为若扩大盈余或增加新投资的话原来的企业主即须放弃部分的控制
（b）盈余与刮息的比率，该比率公式是

税前利益 ? 利息費用

司目前利润减少至何种程度时会发生财务上的危机因为公司若无法偿付债 款时，可能会导致债权人采取法律行动致使公司破产。
　　第二类——经营能力比率是衡量公司使用资源的效率此比率牵涉到销 货水准与各个资产帐户投资数额的比较。

存货周转次数愈高，则表示该公司的存货管

（二）固定资产周转率=

? 100% 其周转次数愈高，则表示该

公司愈能充分地使用其生产能量

? 100% ，净值周转率愈高愈好

　　第三类——偿债准备比率，其作用在于显示公司的财务费用与偿付能力 间的关系此比率的应用方法颇多，如利息偿付准备比率整體偿债准备法， 现金流量偿债准备等等在评估公司的财务风险时，财务分析人员除应计算 债务比率以得财务风险的一个粗略量测外还嘚进一步地作公司偿债的现金 流量能力分析，才能对公司的财务风险有一准确的概念
第四类——获利能力比率，计算企业获利率的公式昰：

％该比率的主要作用在于帮助投资者了解公同营业收入究竟获得多少利 润，并借此来衡量该企业管理的总效果比率愈高表示企业嘚获得能力愈强。
表 3—12 财务比率分析表
比率 计算公式 计算结果 业务平均次数 评估
1.变现能力比率：（主要作用在提供公司清偿短期债务能力嘚资料）

2.负债比率：（主要作用在衡量公司借债务来融通的程度）

（二）经营能力比率（主要作用在衡量公司使用资源的效率）

（三）获利能力比率：（主要作用在因销货或投资而生产的利润来衡量公司管理的总效果）

　　目前很多投资者都非常注意上市发行公司的营业状況证券管理协会要 定期检查各上市公司的营业额，如果大家对上市公司营业额的获利情形不了 解则失去了定期公告营业额的意义。所謂营业额（销货收入）即指企业在 某一时期内产品销售的总额而言其数额的增减可以测量公司的经营能力。 虽然营业额的多寡对衡量企业的业绩十分重要，但营业额的实际意义则 在其利益率，若产品销售而无利可图则营业额增加反为公司的累赘。
以上简单地介绍了財务分析中常见的几个重要比率这些比率可使分析
工作更为简单，或许因其简便而且富有弹性为财务管理部门最常使用的工 具。一个企业的每一位分析人员所倚重的比率种类常随他个人对这些比率在 问题中的预测能力的感觉而定当然这种感觉通常基于主观的信念，或源于 经验分析财务比率的功效是否可发挥至最大效益常取决于使用财务分析人 员的智慧、创造力及经验等。
另外财务管理上利润的规則也占有相当的地位，一般来说财务比率
分析用以检验公司当前的营运状况，而规划则是控制过程中最重要的部分 纵然公司在某一时間内，短期比率都很正常但公司仍须规划未来的成长。 这种计划最重要的要素关系到扩张现行营运的决策与制造新产品的决 策但如采鼡较高程度的自动化，那么固定资产的投资与固定成本的增加和 变动成本的相对减少的情形是否有利等等不论企业是否都详细地评价了烸 一种生产的扩张决策，以达成资本预算的决策但财务管理人员仍须对未来 资产的需求作广泛的预测，以确定资金是否可用于新的投资計划若决定了 目标，则须设立营运的详细计划即所谓的预算。完整的预算包括了计划期
间内公司各方面的营运财务管理人员则可依預算而达成控制。

1.你可以通过税收减免战略获得更多的好处吗
2.你能够进一步完善你的内部控制制度，以便更好地保护
3.你目前的现金流战畧是最佳的吗它还要以改进吗？
　　4.你是否计算了你公司的重要财务比率并据以比较你的公司的状况和 同行业其他企业的状况？
5.你是否选择了最佳投资方案

6.你否应该考虑并利用其他的或是另外的资金来源？

第四章 生产与作业管理

　　在讨论生产管理技术性的工作之前最好先了解生产管理人员所要执行 的管理功能，虽然每一组织结构不同将会引起管理人员所负管理功能的程 度差异，然而要达成企业目标则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。
生产管理的一般功能包括：
这些功能之间的交互影响及其所涉及的生产技术面见表 4—1

表 4 － 1 生产管理的一般功能
生产的技术面计划组织指导控制资源组合 1.重置问题（资金收入）

　　计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑并 就劳工、资立、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想， 一切都有了概念才能开始拟定计劃
　　消费者所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交运到其手 中而无延误生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的 进度要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量， 能存货的水准、设备的可用性等
　　拟定計划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面生产经理常常面临 一个问题：计划应该是多远的，很显然计划循环越长，决策资料越不鈳靠 虽然如此，企业界仍很盛行长期计划的拟定主要的原因是商界的一个公理： “商人计划必须远到足够回收他的成本”很多基本的苼产决策如厂址、产品 设什与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上，企业能
否继续发展在于经理人员有无能力在資料不多的情况下作出近乎完美的长 程计划。
短期计划的拟定较为容易因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因 为易作而忽略这些日瑺工作计划或中期的计划通常越长期的计划是由较高 阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中期的计划是交由中级以上的 管理人員来承办而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责（见图 4
—1）。 设计拟定的准则包括下列数点：

图 4－1 组织层次、时间可用资料与計划决定的关系

　　目标是由总经理与董事会共同制定的是将来业务发展方面的指标，所 有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在 这层次决定的
目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标统合这些部门（由
最小层次开始）就是總体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与 设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难经济条件
的变迁，汾析事态的因果关系

　　政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性而且要有调和 性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则例如采购部门在从事各项采购 活动时，可能受到预算限制必须向指定的商家购买，折扣的条件购买契 约按年度为基础等等的指導准则。

　　行动方案是实现目标的最好方法和做法在既定的政策下如何订出工作 的次序，使能实现组织目标

　　包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套 有秩序的措施以便能准确完成行动方案程序是综合类似的行动形态，使它 在行动时能一致且有效率也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的 时间除此之外，更允许授权给较低的作业层次负起计划的责任如此鈳使 更高阶层的管理人员集中注意显著而不寻常的问题，这种较次要的决策授权 给较低层次的业务分层称做例外管理。
　　存货记录的維护程序、采购程度等都是生产管理中的重要程序一般而 言，越需遵循原则各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次

　　在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策例如 在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规任何人都要遵守。不过法规越多 行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件不能迅速处理
　　用下列图形（见图 4—2）综合上述各点，越往更低的组织层次越受法 規的限制，越往上的组织层次越要遵循原则政策
二、生产组织 良好的组织，就是要善用各色人等安排在最适当的地点，发挥集体的
功能组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公
司的结构才能改善组织的效率。

图 4－2 计划拟定层次方案

（一）偠有健全的组织结构
　　——要按目标来组织才是具体的，因为只有目标才需要有志者的共 同结合。
——基于人与事的适当配合为前提通盘考虑相互关联的条件。
　　——要考虑适当的控制幅度每一经理人员应当监督多少的下属才会有 效率，必须审慎安排；控制的幅度越小越需要更多的经理人员，管理费用 增加控制的幅度越大，需要较少的组织层次
　　某项作业需要 81 个生产操作员，如果控制幅度为 3需要有 40 个间接 监督人员，如果增加控制幅度到 9则监督人员减为 10 个，此种差异换算成 本则很显著因此组织层次应考虑能否有效監督（包括沟通与协调）及所费 的成本。
　　——每一操作员上面的监督人员越多效率越小，因此尽量使每一个操 作员只对一个主管负責
　　——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系 统

　　——因为授权能使权责分明，主从关系明确并使部属建立自信，克服 心理上的障碍
——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制

（三）要建立良好工作关系与工作环境
　　组織中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主目 标提供直接的贡献任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
　　管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等 因此人事管理，检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程設计、市场 调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次 的功能

（四）阐明每一员工的职责
　　在详细阐奣每一工人的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布 置

1.机器物料置放适当地点，便于使用操作
2.指派适当的人以及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行
3.人员工作的配合要实现均衡。
4.工资制度的设计须能满足劳资双方
5.维持适当的工厂纪律。
6、随时作囚力审计以防止人员的缺乏。

（六）生产组织的设计须先作准备工作
　　研究生产者的要件与资源能否两相配合一个均衡的生产组织系统，管 理人员必须考虑下述几点：
1.画出流程图表明产品的工作步骤比较能源的可供性，各项设备的耗
2.研究转换的可行性
3.各种可能的荇动方针，要研究其所需的人力并比较设备的产能。
4.对可用空间作生产的布置
5.编制多个可行的生产进度表。
6.研查所需材料供应与储存嘚情形竞争的供应来源、可替用的材料。
7.分析每一工作任务的细节
8.确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。

（七）员工工作态度的重视
　　要能有效指挥工人善用机器，必须重视工人的工作态度工作者均希 望自己能够及时产制适量适质的產品，但惟有给予适当的经济利益的鼓励 或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面组织才能具有效率。

　　上述计划与组織涉及目标的建立与工作的分配现在讨论企业投入资源 的结合。
　　要产生一个良好的生管经理须要经验与训练很多公司设有行政人員发 展计划，把有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验使他能具备 作为一个高级主管所需最低限度的条件，这种训练包括工莋轮调现场训练， 并送到大学或研究所去深造
　　任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因 为管理训练偠拉长到十年或十年以上因此要及时发掘有管理才能的人给予 适时的发展，以备未来之需不过组织结构不断在变，训练的重点也要随の 调整我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人 事部门要负起这种发展计划因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人 接替。管理专才不能靠机遇去甄聘也不是重金挖角能够解决的问题。

四、生产管理图表体制的应用

　　图表为管理资料鉯特定方式整理其目的在于说明或描述某种或某几种 管理事实，以提供管理者或经营者处理管理问题或执行管理决策的参考一 般而言，图表都含有特定的管理目的因此图表也是企业内部最主要而最正 式的管理情报与管理资料。
（1）图表具有组织资料的功能
（2）图表具有记录资料的功能。
（3）图表为正式的情报媒介
（4）图表具有简化管理作业的功能。
（5）图表为管理制度的工具
（6）图表具有划分權责的功能。
（1）报告图表、工作图表、决策图表
（2）主要图表、参考图表。
　　（3）生产图表、销售企划、财务、人事、行政、会计、采购图表（依企 业功能分）
（4）采购验收付款、成本控制、产销数量控制（依流程分）。
（5）正式、非正式图表
　　图表为管理情報中的一种，且是管理情报中最主要而最正式的媒介因 此必须有系统的设计与管理，也就是应建立一个体制以避免图表的功能互 相重疊、互相抵制或显出缺陷等。图表体制按管理功能的不同可分为各种类 型建立整套图表体制对一事业而言可视为建立最主要的管理情报體制。
图表体制设计有若干目的现择要说明如下：
（1）确保企业营运状况与管理情报的供应得以源源不绝。
（2）确保情报收集整理方法嘚一致性增加情报的可信赖性。
（3）简化情报的整理过程

　　（4）减少情报的功能互相重叠及抵制，并避免重要管理情报的流失以 提高管理情报的提供、运用与传达效率。
（5）划分情报提供、传达的权责关系
（6）促使日常情报供应自动化，并减少决策性情报搜集时嘚困扰
5.图表资料的衡量尺度
　　任何图表的价值可以以其中所含资料的价值来说明，但任何资料都具有 特定的来源及用途因此很难找箌统一而客观的衡量标准，一般就主观判断 来衡量由于图表资料的提供具有特定目的，此特定目的也就是衡量图表资 料的标准其衡量方法择要说明如下：
（1）对管理事实描述的真实度如何，是否与实际状况有偏差
（2）资料本身所含的干扰性因素有多少，信赖性如何
（3）资料提供的时效如何。
（4）资料为主要资料还是参考资料
（2）流程清楚、简单、有效、能达到权责分明的目的。
（3）格式简单、统┅易看、易填
（1）确定图表的功能与目标。
（2）确定图表所应具备的资料及其来源
（3）决定图表的格式。
（4）决定图表的流程
（5）研究图表的方法。
（1）制度是组织力量的成长点
（2）制度是集体合作的既定方式，应作为企业内部共同的默契
（3）制度是筒化工作方法、求取工作品质的工具。
（4）制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法
9.管理制度建立的原则
（1）重视效率、效果与弹性。
（2）制度本身应具有自行约束的能力
（3）在施行制度之前应能预见其成果与缺陷，事先预防
（4）减少制度更改的频率。
10.管理制度的制萣步骤
（1）确定制度的功能及组织地位
（2）确定制度的工作项目。
（3）确定制度的工作流程与工作方式
（4）制度报表的设计。
（5）有關资料的建立与建立方法的制定
（6）工作分派与权责划分。
（7）管理办法的研拟
（8）公布与施行，包含进度、预算与施行方法

1.生产管理的图表体制
　　对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部 分或称为子系统，此一体制又可分为若干个孓系统诸如程序控制、工业 工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同经营环境不同， 经营观念不同因此几乎没有两镓企业的图表体制完全相同。
　　工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产）计划生产（量产）两方 式，亦可包括连续性与间歇性或淛造、装配两方式
3.生产管理与生产管理图表体制
　　（1）生产管理具有生产计划，生产作业管理、监督与生产控制的功能 以其功能分夶致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、 品质管理、效率管理与产销配合等六项，其关连性如下图（见图 4—3）：

4.产苼管理图表设计的原则：
生产管理图表设计与一般管理图表相似但应考虑：
（1）企业生产类型为订货生产或计划生产。
（2）企业生产产品的性质产品种类的多少，订单的多少
（4）企业的经营，管理习惯 即使企业的性质不同采取的生产管理制度与图表有出入，采用不適合的
图表制度非但达不到简化管理的功能并且将困扰管理作业，造成人力的浪
费与制度散漫不应有所忽视。
5.生产音理图表设计的步驟
　　生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行以下所列步骤则仅针对生 产管理图表而列：
（1）确定图表体制的功能及管理需要。
　　（2）分析企业的生产类型决定所应采行的图表制度，并决定图表的简 化与详尽程序
（3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源
（4）订定表格的格式。
（5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员
（6）决定图表填制、审核人员。
（7）订定图表的流程
（8）研究图表的联系、管理方法等。

产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准

等项目以下分产品卡，工程分析表、品质标准表、用料标准从简举例说明
1.产品卡 以描述产品的规格及一般状况为主，并可包括所需原物料等；通常产品
卡附有工作蓝圖及产品图样以供参考（参照表 4—2）

表 4 － 2 简易产品卡样本
A 产品图样产品号码 品名规格 B 附件说明 附 件数量 C 产品尺寸图

功能：（1）规定产品規范；（2）规定产品附件、包装方式；（3）说明
产品使用方法。 内容：（1）产品规范；（2）产品蓝图；（3）产品零件、附件表；（4）
　　夲表在于列述本产品的制造流程、标准工时、及所需使用的机器设备等 实际上工程分析表为生产线安排、作业调度的主要依据（参照表 4—3）。
功能：（1）订定产品制作程序；（2）订定工时标准；（3）使用设备、
人力；（4）安排生产线的工具

表 4 － 3 工程分析卡简易例

品名 规格 经济产量 工 作 流 程 图

内容：（1）工作程序；（2）需要人力；（3）标准日产量；（4）使用
设备；（5）标准工时；（6）工程分析图；（7）经濟产量；（8）生产线装 置成本。
　　产品品质标准是记录产品品质标准、检验方法以及品质项目的表格亦 为品质管制工作的开始。（参照表 4—4）
表 4 — 4 （正面）产品品质标准表简例

表 4 － 4 （反面）产品品质标准表简例
产品特性与不良原因分析产品尺寸图

功能：（1）制定产品品質标准（2）制定产品检验方法。
内容：（1）产品规格及允许误差；（2）产品品质特性及容许不良率；
（3）产品品质的检验方法；（4）产品不良原因分析
4.用料标准（参照表 4—5） 功能：（1）订定产品各组件的用料标准及容许超用率。 内容：各组件的用料标准及容许超用率
5.笁程标准图表的关连性（参考图 4—4）

表 4 － 5 用料标准表简例
产品号码产 品 名 称 规 格料别项次原物料名称用 途规 格标准用量宽放率废料率

图 4－4 笁程标准图
　　在设计工程标准图表时，为求运用的方便可视实际需要将前述的表格 给予合并，或印制于同一卡片的两面若一种产品嘚产品说明、工程分析无 法用一个表记述完全可增列一表，举例说明如下：
　　（1）若产品简单可将产品卡、用料标准合并并将工程分析表印于产品 卡的反面，成本标准亦可与该产品的品质标准或销售记录合印于同一张纸的 正反两面以便使用
　　（2）有部分产业产品规范不说明，格式亦应视实际需要修改例如化学 工业、食品工厂等，产品规范实际成份、配方等工程分析表则为各项操作 方法，绝不可張冠李戴
　　（3）机械制造厂通常产品规范相当复杂，无法以一表说明完全有时需 同时用数个图表才能足以说明，工程分析、品质标准也有相似之处，不可 不加注意

　　在一个高度工业化的经济体系中，大工厂、大公司必然是工业方面最 重要的环节，大型企业已構成了工业先进国家的主要生产力量不难分析大 规模生产的优点。但中小企业在整个生产过程中仍有其独特的地位中小企 业所具有的配合性、填补性、开拓性以及大众性等特性，决非大型企业所能 替代
　　美国，中小企业占有大为重要的地位现在如此，在可预见的將来亦必 如此尤其是中小企业在协助大型企业完成大量生产方面，则更有其不可磨 灭的功绩大工厂如果没有中小型工厂的密切配合，勢必不能完成高效率的 生产虽然一间小型机械工场不可能生产汽车，但是大规模汽车工厂如果 所有零件、配件不分巨细，全由厂方自荇产制则必然会严重地削弱其产生 效率，增加对固定资产投资的负荷
　　工业的发展是互相关连的，某一行业的生产增加必牵动其怹关联工业 的发展，因此企业与企业之间应互相分工合作构成健全的分工生产体系， 在适度的自由竞争下相辅相成。
　　　　　　　　　一、中心卫星工厂的意义 所谓中心工厂是指生产并装配大量的整台机器或其他专业性产品的工
厂，此类企业通常均为大规模形态的企业而卫星工厂则指经常承接一家或
数家中心工厂的订货，供应某种自产零件或部分组件并与中心工厂订约取 得力其卫星工厂的资格鍺，通常此类企业以中小型规模者居多以产制或装 配的中心工厂而言，与这些卫星工厂的关系是一种后溯连形态。
中心卫星工厂制度叒称“分包关系”但是分包方式系基于制造功能上
必要的分工而来，应与常见的工程上仅为图利赚取佣金或权利金的一包、二 包等剥削轉包情形有别
中心卫星工厂分包形态可分为两种。一种为独立的分包由独立的小型
卫星工厂承包制作，供应数家以上大企业的零配件买主身份的中心工厂确 有达到为其客户保持其各别的业务机密义务，这种形式的分包以工业高度 发展的欧美各国为多。例如美国底特律地区的汽车仪表制造厂同一仪表厂 可能接受数家著名的大汽车公司的订单，为其分别制造各种不同形式、不同 特性的仪表
　　由于其卓著的商业道德信誉，各大汽车公司不必顾虑这些仪表厂会将其 特有的设计秘密泄漏给其他汽车厂因此，也不禁止这些仪表厂为别家汽车 公司制造特种仪表而仪表厂由于承接数家大厂的同一性质产品仪表委制， 因此生产规模扩大，制造经验增多制造趋于专业化，洇而反能生产出价 格特别低廉品质特别优良的产品，因而形成中心与卫星工厂的互利互惠关 系
　　另外一种形式为附属性的分包。小型卫星工厂几乎其全部产量均由中 心工厂所采购，他们亦不准接受其他大工厂委托承制订单换言之，他们仅 为中心大工厂的附庸无獨立经营拓展业务的权利。这种形态在亚洲各国最 为常见
二、建立中心卫星工厂制度的基础

　　中心卫星工厂制度，是一个中小企业与夶企业间的互惠互利的关系其 健全发展的基础，在于“互利”功能的发挥此一制度不能仅靠政府法令的 强制或任何人为的刺激办法即能促成。而互利的关键在于中心工厂均希望 卫星工厂能按照中心工厂所规定的交货时间，制造供应价格合理、品质合乎 要求的零配件洏卫星工厂所要求于中心工厂的，是希望能给予稳定的长期 采购并给予财务上、技术上以及原料取得上的全力支持合作。
　　简言之Φ心工厂所要求的，是“高品质”、“合理价格”以及“按 期交货”。卫星工厂所要求的是“稳定的长期采购”、“财务、技术，以 忣原料取得各方面的援助”现分述如下：

中心卫星工厂有关分包合约的技术标准有三种制定方式：
　　1.中心工厂规定零配件产品各项基夲规格，关于设计以及制造方法等 则任由卫星工厂自行决定。此类方式的分包对象往往为具有高度技术水准 与信誉的小型工厂。中心笁厂完全依赖它的设计及制造
2.由中心工厂规定标准规格以及设计，甚至于提供已设计制妥的样品
但对于产制方法则任由卫星工厂决定。此种形式极易造成中心与卫星工厂之 间对于品质要求观点方面的歧见为慎重起见，应有试制及先送检定的阶段
3.产品的规格、设计以忣一切生产方法，均由中心工厂规定与指导甚
至机器设备、主要原料、检验方法等，亦均由中心工厂提供与指导监督此 种技术性的辅導合作对中小企业最为有利。
总之不论上述任何一种形式，为使双方在产品品质方面减少争执起见
卫星工厂在签订承包合约时，必须充分了解客户的品质要求详细的规格标 准以及其允差限度。同样的在中心工厂方面，亦需对卫星工厂的设备能力 品管作业及生产潜仂等，作一详细的评估必要时不妨先要求试制送验。如 能在第一批发包的作业初期派专员予以检视，如有错误或缺失亦可及时 纠正補救。

　　关于分包合约的价格方面卫星工厂经常遭遇到两方面的竞争威胁。第 一、分包合约所定的零配件单位供应价格必须低于或鍺至少相当于中心工 厂自行产制的成本；否则，中心工厂就有可能考虑“自制”而不再“外包” 其次，分包合约的价格尚须较其他各竞爭的卫星工厂所开的价格为低 在这一方面，最使卫星工厂困扰的乃是后来的各种恶性竟标的不合理低价 竞争。在这方面如果再加上後来者与采购负责单位的关系、情面等，则更
易于使现在的卫星工厂失去继续承包的资格 编者认为从建立良好分包制度，以及基于保持Φ心工厂产品品质水准等
观点而言此种围标、私人请托以及恶性竞标等现象，必须彻底取消因此， 价格在此指的是“合理而有竞争力嘚价格”而不愿用“最低价格”。
　　当然此一要求在作业实务上确有困难，尤其是在军公营事业严格实施 投票制度的单位如何将品质的要求予以强调？如何将供应价格作科学的分 析如何保障维护现有的优良卫星工厂的承包权利？以及如何规定承包商的
最低利润均为改善分包制度的重要措施。而卫星工厂方面亦须不断研究 在不降低品质标准的条件下，寻找减低成本自动化方法简化生产程序及方 法，改善存货控制以及发展互换性零配件以增加承包业务范围等
　　总之，卫星工厂应不断地研究削减成本的办法中心工厂则应保障其稳 定供应的利益，而将“减低价格”的要求改为“提高品质”的要求。

　　中心工厂的外包业务均系基于其全盘作业的装备产制需要，某一产品 的制造可能需要包括的零配件，有不下于数十百种者任何一种外包零配 件的交货迟延，必将影响中心工厂的全部作业甚至于波及市场供应及延误 外销装船航期。
　　另一方面如果分包工厂提前交货，亦可能使某些大型中心企业发生存 货管理、储存仓庫不敷的困扰因此，“按期交货”的严格遵行是建立中 心卫星工厂制度的绝对必要条件。
　　这一要件是时下各分包卫星工厂所普遍缺乏的改善的方法为重视生产 计划、生产日程的安排，广泛的使用计划评估审术以及要径法等技术
　　再者，卫星工厂对于其生产作業日程不能排得过于紧凑必须预留部分 预备时间，以供为重要中心工厂作必要时的加工赶制
中心工厂方面除了注意卫星工厂的交货日程安排外，必要时协助其计算
交货时间并须订一检查点定期作其中检查，以免有误此一严格注意时间 的要求，对于整个工业生产发展均有良好的影响作用。

　　中心工厂如能保持稳定的长期采购不仅能使其本身免于缺料缺货的顾 虑，亦可使卫星工厂安心研究发展精益求精；因此在寻找卫星工厂之初， 因然要注意价格的投标比较但分包关系一经建立，应完全不再考虑价格的 比较而须改为品质方媔的要求。这个时候讨论价格时应本于合理成本的 分析而以议价方式进行，切忌时常调换卫星工厂并须慎防恶性竞标、人情 请托。

（伍）财务、技术以及原料取得各方面的辅导协助
　　1.中心工厂给予卫星工厂技术协助一如举办讲习会、派遣技术专家指 导、协助其经营管悝、联合实施品质管制、提供品管及实验等高度精密仪器 设备等
　　2，中心工厂给予卫星工厂财务协助一如协助卫星工厂向金融机关贷款 以充实或更新其设备；由中心工厂给予小额周转贷款；中心工厂投入资本； 租借不动产、机器、工具等供卫星工厂使用；预付订金、簽订长期合约等。
　　3.中心工厂供给卫星工厂材料一中心工厂由于大部分均为大型企业国 内外的声誉卓著，如由其出面采购原料即使茬原料普遍缺乏时期，困难亦 较少甚至于还能享受各种延期付款的优待。

　　如何提高劳力密集的生产线的生产力以保持其生产成本嘚竞争力呢？ 如果过份强调生产力又将导致品质问题。一个经理他强调品质，如无适 当的制度来维持生产力势将牺牲生产力。结果生产计划无法实现，导致 成本上升这两种情况都将会失去市场，经营者必须避免在品质与生产力之 间作任何选择而经由建立一完善嘚品质计划，制定厂内作业程序反馈实 行情形而在制造上去求进步。
　　如果品质计划工作做得适当而且基于试做、预先生产及早期苼产的经 验已做过适当修正，则对于发展中国家来说从事于劳力密集的消费电子商 品制造厂的经理，无须在达成品质与达成生产力中作任何选择做，就做好 的观念及消除昂贵的检验及修理的结果，可以达到最低的生产成本
　　一个进步而成功的制造业，将继续不断嘚寻求生产方法的改进取而代 以低成本材料，结合或消除作业或用其它方法降低生产成本。另外一个用 来权衡任何消除、结合或取代零件、材料或生产程序的附加条件是“是否这 个改进计划对品质有不良影响”任何革新行动对品质所产生的影响都应在 采取行动前先予測试。
从另一角度来看生产力改善广义的说乃是由改进制造的品质而实现。
进一步说为了不降低成本而把接近合格边缘或不良品运送絀去以求达到较 高的生产量。这种手段将会从根本上毁灭一个企业因为现代的消费者不会 容忍低品质产品。投资在一个健全的品质计划忣一个有效的品管制度在今 天这种激烈竞争以求生存的环境下是极为重要的。本节将通过案例的形式 重点介绍品质管制计划和品质管悝的重要性。

　　哈佛纺织股份有限公司于 1974 年筹组创立登记资本额 8 千万元，属多 无性工厂共有员工 400 余人，主要产品为羊毛纱压克力织維原（色）纱 及待多龙加工丝等。
　　哈佛纺织以建立全面品质管制为公司政策之一于 1975 年召开 TOC 委员 会，大力倡行品质管制并转饬各廠制定计划通令实施，其品质管理组织图 加图（见图 4—5）

　　其品质管制实施计划系经由 TOC 委员会召开定期研究会议，指派专员负 责筹划分由 TOC 委员会研讨修正，再转发各厂实施

整理班长 品管员 QA 书记

图 4－5 品质管理组织

　　以上为执行计划拟定者所遵循原则的程序，分段提列 TQC 委员会检讨批核而 加以定案
其计划实质由四项衍生计划组成而成，并各称其职各尽所能
①先期计划一资讯计划。
（3）计划的关联性 整个计划中心管制计划为主要结构并以先期计划（资讯计划），个案
研究计划为辅而形成一组动态的品管计划。修正计划系将标准化笁作定
期发报，是管制计划的辅助资料其关系图如下图。（见图 4—6）

图 4－6 计划关系图

（1）先期计划 先期计划又称资讯计划顾名思义昰提供决策者执行的资料，在拟定计
划期间是为先期计划担任预测、调查工作，而于计划完成阶段即改变成 资讯计划，以担任对外市場调查及内部生产能力鉴定等工作在整个计划中 占很重要的地位，诸如视听功能其对象有二：对内及对外。“对外资料的 收集与整理”
①.客户对本厂的抱怨项目一如花纱、色差、调理、手感、支数等
　　②.客房吞吐能力及品质要求重点一如月产量、交货宽容度、品质偠求顺 序等。
　　③.市场的分配及喜好倾向一如输出地区气候调查、颜色爱好程度、粗细 纱分配比例等
④.对本厂的建议——如客户的观感、工厂间的比较。
①.制作问卷调查表并发送各客户
②.安排访问调查日期及编组。
③.回收问卷调查表（为期两周）
④.未回收的客户另荇访问。
①.抱怨项目——柏拉图分析、P 管制图
②.市场趋势——相关回归分析。
③.水准比较——直线图
　　每项资料于分析当时，会呈 TQC 委员会研讨并归入资料记录，以客户 区分总制客户特性图如图七资讯计划的执行与分析以六个月为一周期实 施。
　　人员的选定由业務部、生产管制课及生产单位推派并由 TQC 委员会认 可后编组而成，经由 TQC 委员会执行秘书协商业务主任（经理）办理
　　①.已有记录者——作统计并作 3б的管制界限。如成本、故障率、不良 率等。
②.未记录者——采取制检方式，并检定、推定如水质、染色变异、染
料 K 值、織维 DC 值等。
　　③.制程能力的探讨——对最大生产力估计如蒸气能力、水力、机台负 荷力、工时研究等。
①.撷取特性因子及管制项目洳表 4—6。

②.制定管制流程及划分职责如图 4—7。

图 4－7 成品管制流程
　　③.专案研讨一分由 2～5 人组合成某特定工作研究小组进行专案研 讨，如水质处理专案等
⑤.编制月份报表并作比较。
①.计数值——采用 X—R 管制图表P 管制图表，如损耗率不良率等。
②.计量值——采用散咘图（相关回归）直方图分析法。
　　分由各工场 TQA 股长负责并会同场际协调会议，领班研究报告统筹 执行。
　　是全部品管计划的主题应将全部品管执行程序、方法及标准一并提列 于此计划之中。
①.标准符号及成效换算
③.资料回馈与管制层次（三重管制体系）。
④.品质特性项目及管制标准
⑤.品管编组与执行程序。
⑥.作业标准化工作 以上依实质内容分类可为六项，均为执行品管活动的准则全姩品管执
行依此规定为准，亦供品质办定的标准
　　①.总体目标——以能达到客户的要求为目的；改善制程，节省成本为次 要目的故茬先期即订定总体目标，如抱怨率、允收率等（见图 4—8）

图 4－8 客户特性图

销货量 ? 退货量 销货量

　　②.个别目标——依其各管制因子施以數字单位而作改善目标者如单位 用水量、不良率、故障率，染色偏异值等（计算式从略）。
　　以上各项检验如图 6 区分区间分设管制站，各站所执行的工作项目各 异在管制计划中有明确划分。
①.编号——如色相编号、异常代号、差异符号等
　　③.品质规格及标准——各管制区分项目均没有品质特性的规格以决定 出、入货的标准。
⑥.图表管制——应用已定管制界限的管制图检视每日成绩
　　⑦.异常縋查——因管制图表的异常显示，或 TQC 人员发出警示信号或签 发异常追查单经由异常追查负责人追查防止后，回馈 TQC 评定或转呈现 TQC 委员会研討
　　预算在计划中有人力预算及经费预算，人力预算每月修订调整经费预 算则因分配额执行，并每行三个月作调整并检查
以上为管制计划内容概述，因检讨计划本质故细节内容未作详述，尽
（16）研究计划 研究计划是所有计划中的动力它使整个计划活化诸如前述兩计划是定
型静态的。遵循原则一定规则而研究计划是使定型的事物，如管制标准等等弹
性化更研究出一套更合理经济的途径，故称の为动态计划
①.给予执行计划者有创制的权力，进而改进自身权益及便利工作
　　②.在社会形态或时代潮流改变时，所造成的供需不穩状况下做有弹性 地修正，同时不完全破坏原有的制度形态可防止一蹶不振的可能。
　　③.因特定组织而造成人群关系的亲密是推動整个计划的动力，也是团 队精神的写照爱厂心的表现。
　　①.组织——计划活动期间分由各单位于部以上人员自组研究小组百日 作業员编成 QCC（品管圈），以其服务单位区分或职掌工作性质区分
②.登记——组织均由登记之后方为有效，而登记之后人员方依研究计划

的職责区分表授权与协调
　　③.目标选定——作业研讨是由作业者视工作需要自行决定，特定月标是 由企业本身问题指派行之
　　④.提案制度——所谓提案制度是由执行计划或进行某项改善有创见并 可改进工作现场或有助企业利益者，以书面报告呈述的方法
　　⑤.评核與奖励办法——所述的提案经由 TQC 委员会评核，确认有达标 者提请厂长奖励，其评核重点有运营努力程度、执行成效等
　　从以上研究計划中，限制项目甚少其目的在于强调成立后组织的权利 及引导他们朝向最终的改善目标。此计划正为管制计划的反面有绝对弹性， 對管制计划中已成的准则能予以修改创制的权力

【案例一】德国电脑大王的发迹史

　　德国电脑大王尼克斯多夫，30 多年前还是一个穷学苼他在 1951 年受 雇于一家电脑公司，业余时间在大学里攻读物理和企业经济学60 年代，尼 克斯多夫看准了世界电脑业的发展趋势尽管当时┅无足够的资金，二无厂 房但也仍着手筹办自己的企业。恰巧在这时莱茵——咸斯特伐伦发电厂 委托他生产一种急需的电脑，预付给怹 3 万马克定金并提供一间地下工作 室，他就是从这个地下室发迹的
尼克斯多大创业初期，首先做两件事：一是招贤纳才网罗高科技囚才，
边研制边生产；二是多方筹措资本，扩大生产他善于同各方面打交道， 沟通信息还善于同手下人协作，指挥有方经营灵活，尤其敢于同强手较 量从逆境中找出路。他的同行以赞赏的口吻说：“尼克斯多夫从不离开市 场需求在研制和发展方面总是在前头。”
正当美国以其大型电脑设备几乎控制着全世界电脑中场的时候尼克斯
多夫和他的助手另辟蹊径，把注意力放在中小企业普遍急需的小型电脑上
1965 年在联邦德国汉诺威博览会上，尼克斯多夫电脑公司第一次展出了独家 生产的小型电脑因而一鸣惊人。他的 820 小型电脑用途廣泛，操作方便 价格合理，直到 70 年代初期仍被广泛采用现在，他的公司可以生产和提供 全套电脑设备成为美、日电脑行业的主要竞爭对手。最近该公司生产了 一种“8855 型”的超级微型电脑，拥有大型电脑的功能并已开始在美国市 场销售。这种电脑的计算速度超过了媄国最新的“16032 型”微处理机
目前尼克斯多夫已是德国最富有的大企业家之一。他拥有电脑设备 10
余万部国内外厂家 40 多个，职工 1.7 万余人姩营业额近 30 亿马克，盈 利达 1 亿马克
　　从上述案例中可以看到新技术在产品的更新换代中起着决定性的作用。 在电子计算机领域内这種由穷学生依靠高技术而白手起家并成为大企业的 例子并不罕见。乔布斯和活兹奈克这两个 20 多岁的美国青年创办苹果电脑公 司时在一家車库里开张，装配整个机体的元器件是从他们供职的电子公司 里“偷”来的全部资金只有 1300 美元，几乎可以说是一无所有可是 6 年以后，蘋果电脑公司就拥有 8500 名雇员产品行销世界各地，销售额达
58 亿美元美国的比尔·盖茨在哈佛大学读书期间就己创办了微型软件公 司，由於他的电子计算机软件产品上先后开发出了 MS—DO5 和 WINDOWS35 岁时便已拥有 75 亿美元财富，成为美国电脑业巨头美国因此而出现了一批

创业资本家，專门借钱给那些有技术而缺资金的青年人去创办那些虽有风险 但很有前途的公司一旦当他们企业成功地发展以后，便须让出若干股份给 創业资本家作为报酬这些公司的股票上市后，由于企业营业日隆且具有发 展前途股票价格不断上涨，创业资本家或是因持有大量股票洏大盈其利 或是乘机抛出而赚回大笔现金，或是因持有大部分股权而在公司的董事会中 居有举足轻重的地位

【案例二】本因公司的质量战略

　　美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达底特律 市以汽车城著称于世。但是日本的本田公司不仅将自巳的产品打进了美国 的汽车市场，而且在美国的俄亥俄州建立了一家汽车装配厂——简称 HAM 本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽車制造商。
　　日、美两国的文化背景很不相同但本田公司为什么能在美国市场取得 如此巨大成功？这应归功于它的质量战略
　　本畾公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美 国失败的原因德国大众汽车公司在 50 年代和 60 年代，曾是最大的小轿车 絀口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商但由于它对质量不够 重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地推出“野兔”牌尛汽车因潜 伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝迸货后来德国大众汽车公 司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的“野兔”车但美国人已经形 成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回1987 年，大众汽车公司只好 关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂灰溜溜地撤离了美国。
70 年代中晚期本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田
公司第一辆阿考特牌轿车作准备首先派遣一批笁程师到洛杉矶地区研究美 国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道然后回 日本模拟铺设几英里的高速公路，連各处接缝等细节也都模拟得维妙维肖 这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得 心应手
1985 年 9 月，本田公司开设在美国俄亥俄州的 HAM 公司开始在美国本土
制造日本汽车的历史并且源源不断地推出新型号轿车。 总裁本田宗一郎始终把保证质量囷尽量满足顾客需要放在第一位他强
调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线
试运行时严格检查，┅旦 HAM 生产出的小汽车质量比不上在日本制造的 则我们良好的质量声誉全毁了。”
　　因此HAM 生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上洏不是产量上。 每辆新车在出厂前都经过严格测试包括两英里的实际行驶里程试验。而大 多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验本田公司采取这种做法，曾承受了一 些损失由于质量过硬，最终赢得了消费者的信赖
　　保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流本田公司拨出年收入的 5％ 用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的 3.5％本田公 司还十分注意信息反馈。当他们了解到妇女们驾駛汽车抱怨方向盘大重时 本田公司就在 6 个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。1985
年 1 月美国的《轿车和驾驶员》杂志将本畾公司的阿考特轿车列入十大排

行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世：界通用 的小汽车”

【案例三】质量奪魁的旭电公司

　　旭电公司是美国硅谷的一家计算机企业，董事长为美籍华人陈文雄这 家公司成立于 1979 年，比起 IBM 公司、德州仪器公司等“电子计算机巨人” 来只能说是个小弟弟。可就是这位小弟弟却在 1992 年一举夺魁获得了美 国企业的最高荣誉——国家质量奖。陈文雄本囚因此而代表硅谷和美国少数 民族陪同布什总统巡访了亚大地区。
旭电公司质量至上有哪些特色呢 一是细水长流，稳步前进美国人囍欢一步跃升，猛烈突破旭电公司
却向日本学来细水长流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿见影它将工作 重心放在质量的改进上，並以客户满意与否为标准陈文雄强调，成品的合 格率应当以百万为指标即 100 万件产品中只能有 3—4 个焊接点上的缺陷。 二是尊重客户及時交流。旭电公司于每周的星期四将客户满意指标的 问卷用传真送到每位客户的手里要求他们对本公司产品的质量、交货期、 沟通与服務等四个项目打分数，于下星期一回收收到客户提出的意见后， 于星期三利用电脑网络传给有关部门星期四上午开会讨论，制订出改進措 施该公司对与客户联系的 300 名职工，一律配发大哥大要求他们在与客 户联系的两小时内作出回复，24 小时内制订出如何处理与改进方針以确保
对客户关于质量、交货期等承诺的兑现。
　　三是博采众家之长做到切实执行。陈文雄公开声言：只学美国企业的 做法是没囿前途的而是应当把美国和日本的精华结合在一起，学习美国电 脑咨询技术、日本的长期改善观念和劳动纪律旭电公司坦率地承认：咜从 来访的日本京都陶瓷创办人稻叶那儿学到了用户至上。公司的质量副总裁肯 尼迪则强调：“管理专家们早已将质量谈烂了要索、做法部公开摊在书本 里，只看你是否切实执行”
从上述两个案例，可以看到本田公司和旭电公司具有如下的共同特征：
　　第一这两家公司都极其重视产品质量的提高，并通过质量战略来开拓 市场本田公司通过质量战备不仅打进了美国的汽车市场，而且成功地成为 第一镓在美国制造日本小汽车的美国汽车制造商旭电公司作为一家中小企 业，通过质量至上的信念和实践不仅能在硅谷这一强手如林的美國电子工 业城立稳了脚跟，而且脱颖而出获取了美国企业的最高誉——国家质量奖。 第二这两家公司在起步时的条件都并不突出，但卻都有在商战通过质 量战略以打出名牌产品的强烈愿望本田公司在 1948 年时只不过是日本丰田 公司的汽车零件推销商，但它的创办人本田宗┅郎却每天早上都要站在柑桔 箱上对雇员说：“我们将成为世界性公司！我们必须成为世界性公司！我们 必须摆脱这种丢脸的分包公司的局面！”40 年后本田公司不仅在美国的俄 亥俄州建立了汽车装配厂，而且与英国的雷兰德公司建立了成功的合作关
系年产值在 80 亿美元以仩，实现了成为世界性公司的愿望 第三，这两家公司在质量问题上都采取了坚持长期作战的方针反对急
躁冒进的做法。本田公司在美國本土建立汽车装配厂事先花了 10 余年时间 进行调查研究以及美国道路的模拟试验；陈文雄在经营旭电公司时不学美国

人的一步跃升、猛烮突破，而是向日本学来了细水长流式的逐步改善将工 作重心放在质量的改进上，并以客户是否满意作为标准
　　第四，这两家公司嘟特别重视中场信息的反馈本田公司后来又了解到 美国妇女驾驶汽车时抱怨方向盘太重，于是就在 6 个月内在推出的第二代“序 幕”车装仩了电动方向盘；旭电公司对与客户联系的职工一律配发大哥大， 要求他们在收到客户对该公司产品的意见后2 小时内作出回复，24 小时內 制订出如何处理与改进的方针以确保对客户关于质量、交货期等承诺的兑
　　第五，这两家公司都重视向商战中的对手学习本田公司在打进美国汽 车市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国宾夕法尼亚州开设汽 车制造厂失败的原因接受了大众汽车公司推絀“野兔”牌轿车时对质量不 够重视的教训；旭电公司则认真地博采众家之长，并做到切实执行
　　总之，提高质量是一项必须采取综匼性措施的长期工作只有踏踏实实 地去做，才能使本企业的产品在市场上战胜形形色色的对手凡是成功的企 业，在商战中走的便是这樣一条成功之路

　　如果说对人的管理是“软技术”，那么将企业中的各种资源进行最佳 配置，用尽可能少的成本换取尽可能多的產出则是“硬技术”。在这里向 你介绍企业管理的主要概念和公式以便让你掌握科学的决策思路与方法， 读后你会发现这些“硬技术”确是你常常要用到的。
　　作业管理则是由大量的“硬件”技能所组成的着重解决包括人力资源 在内的各种资源的最优利用。在诸如產品生产（例如装配线效率）和提供服 务（例如减少顾客的等候时间）等领域中作业管理技术将起着决定性的作 用。下面将主要介绍关鍵的概念和公式包括规模经济、交叉点分析、保本 分析、准时生产制。在这一章里公式的计算一般都相当简单，只要求用一 些基本的數学知识和技能然而，即使是这些公式也简化成了简单的算术 运算，一步步地表示出来
　　　　　　　一、规模经济：数量对成本嘚影响 大批量地生产或购买产品，会导致单位平均成本降低认识到这一点相
当重要（见图 4—9、表 4—7 和图 4—10）。规模经济可以达到一定的規模程
度此时固定成本（不随产量变化而变化的成本），可能被所增加的产生或 购买的数量所吸收进而使单位固定成本下降。规模经濟还能降低成本这 种降低的成本来自于大规模的生产或购买。
注意：规模曲线——描述规模经济的曲线不同于经验曲线（也称学习
曲線）。经验曲线是指随着经验的积累而导致成本下降状况的曲线因此做 某件事情的时间越长（如进行了适当的培训），就做得越好要求缩短时间， 而所做的事情又几乎不存在缺陷和错误这样最终就导致了成本的降低。集 中曲线是反映投入（资源的配置）与产出（生产能力）不对称状况的曲线

图 4—9 规模经济度量对线本的影响
　　假定：你经营一个快餐店，固定成本的例子如房租、保险费、设备、家 具、工作人员等它们不随数量的变化而变化。换句话说他们是很稳定的， 而不管数量和服务的方式如何另一方面，纸杯和餐巾则是属於可变成本的 例子其数量变化是很敏感的，因为这些餐具的数量直接对应着服务对象 吃喝的数量。因此在你服务的用餐期间同以前楿比，每多喝一杯成本就
随之而降低，直到规模经济效益消失此外，如果你的餐馆原来仅提供正餐 那么你现在也许会产生也提供便餐的想法。毕竟你的固定成本，如你的厨 师、服务员（男/女）、房租等等已经被摊销了事实上，你的可变成本仅 仅只局限于与你实際所提供的食品部分联系的成本。

表 4 － 7 规模经济：固定成本和可变成本对单位成本的影响
项目 A ：项目 B ：固定成本=1000 美元固定成本=250 美元可变成夲=5 美元可变成本=8 美元

图 4—10 规模经济：固定成本和可变成本对单位成本的影响
　　强化规模经济最普遍的方法是：兼并和收购、联合经营、壓缩工作日程 和集群管理下面以医院为例来讨论每一种管理方法。

　　将以前两个独立的经营实体通过兼并或收购的方式，合并成一個经营 实体常常会出现管理费用戏剧性下降的情况。例如将两个医院合并成一个 医院以后就要考虑取消职能相同的部门（例如，一个單位是不必要存在两 个人事部门的）

　　如果两个独立的实体各自履行着相同的职能，并且其实际经营能力远 远低于其潜在的经营能仂，那么就可以把它们联合起来共同履行同一职能， 以使其经营能力接近于潜在的经营能力例如两个相邻的医院，可以作出共 同使用┅台 CT 扫描仪的决定

　　假定：一家医院为门诊病人提供每周 7 天，每天 8 小时的服务而实际 上，这种服务平均来看每天只有 5 个小时由于其需求或利用率仅仅为 62％ 的水平，那么每周关门两天也许更具有成本上的有效性（这样就降低了劳动 力和设施的成本）因此可改为每周提供 5 天、每天 7 小时的服务时间，就 这接近于充分利用的水平
　　在一家医院里，如果两个部门的职能紧密相连（例如助产科和妇科） 那么，在管理上就可以采取将两个科室合并成一个科室（如同在一把雨伞 下）进行工作。这样有利于节约劳动力成本也由于病人数量嘚增加而下降。
　　　　　　　二、交叉点分析：哪种产品更经济 这种定量分析工具能使人们考虑在哪一点上应该从一处产品或服务转
姠另一个更优的方案。这涉及到如何处理规模经济中的固定成本和可变成本
　　例如你能购买价值为 1000 美元的施乐复印机每复印一份需 3 美汾的成 本；也能购买价值为 800 美元的 1BM 复印机，每复印一份的成本为 4 美分 那么经营业务达到什么水平（即复印多少份）时，就选择其中的一囼复印机 而使这一台复印机的成本低于另一台复印机的成本呢？选择复印机的计算公 式为：

N：交叉点（又称平衡点）；
FC2＝2 号机器的固定荿本（IBM800 美元）； FC1＝1 号机器的固定成本（施乐，1000 美元）； VC2＝2 号机器的可变成本（IBM0.04 美元）； VC1＝1 号机器的可变成本（施乐，0.03 美元）； 把假设凊况中的有关数据代入公式可得到：

平衡点 N 也称交叉点，等于 2 号机器的固定成本 FC2（即购买价格）
减去 1 号机器的固定成本 FC1 之差，除以 1 号機器的可变成本 VC1（每复印一
份的成本）减去 2 号机器的可变成本 VC2 之差。可以看出不论使用哪一
台机器，当复印到 20000 份时都没有差别。在實际工作中当复印的业务 量小于交叉点时，通常选择固定成本较低的那台设备较为有利这里有两种 检验的方法：为了找出复印份数少於 20000 份，选择哪一台复印成本最低 就应该比较复印份数为 19999 份时（比平衡点少 1 份）和复印 20001 份时（比 平衡点多 1 份）的成本情况。结果发现IBM 复茚机在复印份数少于平衡点

可见，当复印份数多于 20000 份时选择施乐复印机成本较低。 话又说回来交叉点分析有几个主要的缺陷，它并没囿考虑到货币的时
间价值同时，在现实生活中很难预测在特定时间范围内，需要复印多少 份（经营业务量）此外，它还假设在功能特性上两个备选方案是相同的（这 是指一些可变的如质量、耐用性、保修期等方面）
三、保本分析：如何确定盈亏平衡点 保本分析一般吔称量本利分析或盈亏分析，是使你确定一个点在该点
上，你的投资刚好能得到补偿保本分析的计算建立在这样几个假定上：（1）
生產或提供服务的单位数量；（2）总销售量；（3）单位售价。一般地在 经营的初期，由于产量（销量）少成本超过收入（此时经营“处於白区”， 即亏损区）；随着产量（销量）的增加成本线与收入线相交所形成的“缝 隙”变窄，直到收入与成本相等（两线的交点即保本点）；随后收入超过 成本（此时经营“处于黑区”，即盈利区）如图所示（见图 4—11）。

图 4－11 保本（点）的分析图

　　为了找到必须進行生产或服务的单位数量即保本销售量将固定成本除 以价格减去可变成本之差。其计算公式是：

式中： Bq ：保本数量（以点 B/E 表示这一数量）；
FC：固定成本（800 美元）； P：价格（单价为 6 美元）； VC：可变成本（每单位为 2 美元） 把假设数据代入公式则有：
所以，只有销售 200 单位的數量时才能保本。

　　为了找出保本点处的销售额用固定成本加上可变成本乘以销售量之积 的和，其计算公式是：
式中： Bsv ＝保本销售額（在保本点的销售收入）； FC＝固定成本（800 美元）；
VC＝可变成本（10 美元）； Q＝（保本）销售量（200 单位） 将假设数字代人公式，可得：
Bsv ＝$800＋$10×200＝2800（美元） 所以为了保本必须实现的销售额为 2800 美元。

　　为了找出在保本点处的单位销售价格以固定成本加上可变成本乘以保 本銷售量之和，除以保本销售量其计算公式是：

Bp ＝保本单位销售价格（在保本点处的销售价格）；
FC＝固定成本（800 美元）； VC＝可变成本（10 美え）； Q＝保本销售量（200 单位）。

所以为了保本其单位价格必须定在 14 美元/单位。 保本分析的主要缺陷在于：它没有考虑货币的时间价值因素（如果投资
回收的时间相对较短的话作为一种可利用的投资分析方法，货币的时间价 值并不是一个很重要的因素）
　　　　　　　　四、帕累托原理：80/20 规则 著名的经济学家弗尔菲雷德·帕累托的业余爱好是种植花草。他在花园
里工作时观察到：大约有占总产量 80％的豆角，是在占总面积约 20％的土地
上收获的他把一现象进行抽象化，就可以应用到人力资源和质量控制（全 面质量管理）等经营管理中去唎如，根据 80/20 规则工人相对较小的差 错（即就是投人），能够导致相当大量不良品的严重缺陷（也就是产出） 市场上的商人们，也广泛哋应用 80/20 规则来解决经营问题例如一个公司 用相对少的销售人员，可以实现销售额占其总销售额的很大比重又如，在 一个公司的某一生產线上产量相对少的产品所实现的利润，可以占到整个 公司利润总额的绝大部分
　　　　　　　　　　　五、准时生产制 这种管理方法是由日本丰田汽车公司的大野耐一首先提出来的，用于将
生产过程中的存货准确及时地输送到组装线上以避免库存积压，占用资金
粅流不通畅的现象发生。借助于这种方法所产生的利益包括：提高现金流量
（降低了存货水平的结果）和质量控制水平（发现和弥补前一苼产工序缺陷 的结果）根据存货的易腐烂性，这种方法很适合于食品加工业
然而，其他领域也相当成功地利用了准时生产制（JIT）例洳，比尼顿
（Benetton）服装连锁店声称：他们将准时制的管理方法做了一些变通加以 应用该公司在生产衬衫时并未立即对布料进行染色，直到訂购者表示了对 颜色的偏好后才染色这样的染色就满足了客户的需求。
　　一些 JIT 的批评者尽管承认该方法在理论上可能获得的效益，泹他们 认为在实际生产经营过程中，需要保持一定的库存量以应付频繁的、小 规模的需求（在这里，规模经济的观点不太可能被接受）所以他们认为， 这种方法不仅会导致定货的运输费用的增加还导致了整个生产作业系统变
得复杂繁重，因为它需要更多的人力等 總之作业与生产管理在整个经济行为的运作过程中是不容忽视的。没有
作业与生产管理在其中助一臂之力整个运作过程都会受到影响，會直接导 致其由于落后于其他管理（如财务、市场营销等）而影响生产部门不能吸引 到所需要的高素质的管理人才以美国为例，美国在卋界产出中所占的份额
从 1960 年的 52.9％，下降到 1979 年的 36.29％而与此同时，因对生产现 场管理特别重视而闻名于世的日本占世界产出的份额却稳步上升。由此可 见无论是作业管理还是生产管理都是缺一不可的。

第五节 新产吊发展决策的研究
　　　　　　　　　一、新产品发展的矛盾性 就如人类一样商品也有生命，每一种商品迟早都要死亡如果企业只
经营一种产品，则随着该种产品的“失庞”企业的生命亦必随之结束。为 了延续企业的生命使企业的利润能维持不变或更上层楼，投资发展新产品 是绝对必要的。就如 PhllipKotler 所说“在现代竞争情况丅若不发展新产 品，则企业的风险必定很大??不断的创新是避开产品线没落的唯一途 径。”

图 4－12 产品生命循环
　　但是发展新产品的投資风险非常之大此乃因为中场情况是一种不确定 性的环境，而且是动态的企业于市场上的情况不易把握，因此新产品夭折 宰非常之高有些新产品刨意虽佳，但却无法发展徒费一番心血而一无所 获；有些虽制成成品上市，但却不为消费者接受；有些虽被接受了但却為 时甚短即告消声匿迹，因此新产品夭折率之高：相当惊人美国 Ross Federal Recerch Corporation 曾就二百种新产品加以研究，发现其夭折率高达 80％ 由这个数字可以想潒得到一个企业投资发展一种新产品时所冒的风险有多 大。
发展新产品固然是延续企业生命所必需但在另一方面，发展新产品又
必须负擔极大的风险；成功固然可以使企业更向前迈进一步失败则可能使 该企业从此一蹶不振，永无翻身余地面对着这个进退两难的境地，企业家 究竟应该如何抉择当然，发展新产品是绝对必要的为了使发展新产品的 风险减少，企业家唯有谨慎选择新产品并且要建立精密的投资评估模式， 只能选择利润最大风险最小的产品而投资。在此所要探讨的就是有关新产 品投资的选择方法与评估方式

二、投资噺产品成功的要件 要使新产品的投资能达成预期目标，有几个先决条件必须具备：
　　任何组织一定要有常设的单位来负责新产品投资方案的规划与评估这 个单位可以是单独部门，必须要有精于经济的专业人才来主其事因为新产 品的评估是一种专业性的工作，必须经过細密的思考与谨慎的策划始能减 低其风险程度。

　　管理人员必须订定一套完整的评估程序以求周密，经过这套程序的严 密评估之后错误的决策必可大大减少，投资成功的机会也就更大

固然大部分企业发展新产品的目的都离不开谋取利润，因此利润的极大

化是一个朂普遍的投资准则但是也有些企业发展新产品是为了提高商誉或 为了其他目标，因此其评估的准则也就随之而异企业发展新产品时，必须 先建立适当的评估准则
三、评估新产品的过程 新产品的诞生，必须经过六个阶段这个阶段分别为：创意、甄别、企
业分析、产品發展、试销，和商业化；每一个阶段都是新产品试验过程之一
如果有一个阶段失败，则该种新产品就得放弃或重新改良以下将就这六個 阶段一一介绍：

　　每一种新产品都始自创意，虽然并非每种创意都会变成产品但是从较 多的创意中总是比较容易找出可行的几个。洇此创意对新产品的发展居于 极重要的地位。
　　创意可以来自顾客也可以来自公司内部的管理人员、研究人员或推销 员；此外，也鈳以来自顾客也可以来自公司内部的管理人员、研究人员或 推销员；此外，也可以来自外界的刊物或研究报告甚或来自竞争者。
为了收集这些创意企业必须筹划.一笔资金以供研究这些创意之用。由
于创意的来源很多要如何分派这笔有限的资金最为恰当，是一个相当困扰 的问题一般而言，企业评估的标准是“在已知的预算和风险情况下使收 集到的新产品创意会有最大可能的报酬”。要达到这个目標一般最常用的 是规划法。
上述的目标我们可以用一普通的数学规划模式表示如下：
此处：ER＝研究预算的分派所能得到的期望值 Xi＝在 i 來源所花的研究费用。 i＝可得到新产品创意的来源例如： i＝1，表示就顾客未来需求的研究 i＝2，表示观察竞争者的产品
i＝3，表示从本公司过去和目前的研究资料中寻找 i＝4，表示对推销员的调查 i＝5，表示现行专利资料中寻找
Si（Xi）：是一个一般化的函数，表示在 i来源中花了 Xi 的经费后，所得 到的创意的期望报酬

图 4－13 研究报酬函数

　　大部分的 S（Xi）这个函数形态上都如图 4—13，这种类型的函数意味着 研究费所收回的报酬乃是递减的
　　这是一个非线型的数学规划问题，总之则可求得经费的最佳派置，也 就是说可以从最适合的来源找箌期望值最大的创意不致浪费经费。

　　取得足够的创意之后要就这些创意加以研判，研究其可行性选择出 可行性较高的，这就是甄别因为并非所有的创意都能付诸实施，也并非所 有的创意都符合公司的目标甄别的目的就是要淘汰那些不可行或可行性低 的创意，使公司的有限资源能专注于若干种成功机会较大的创意加以发展。
图 4—14 是甄别过程的流程图一般而言，甄别所要考虑的因素有两个┅ 个是该种创意是否符合公司的目标，另一个是公司的资源是否足以发展该种 创意在这两个目标底下，要考虑的项目依企业的情况所不哃例如有些企 业的目标是为了谋求更多的利润，有些是维持稳定的销货有些则是创造更 佳的商誉；甄别新产品创意时，得就企业所设萣的目标来加以评估以求符 合整个公司的政策。
能够通过这个过程中每一甄别阶段的新产品创意就可以开始下一步骤
　　固然很多不鈳行的创意可以透过下图（图 4—14）的甄别过程加以淘汰， 但是还有一个附带的问题企业能用在新产品投资方面的预算毕竟是有限， 要就這些可行的创意中安排一个轻重缓急的次序势必需要有一套评估的工 具，把所有的创意用这种评估工具加以评估，分出轻重缓急

此種新产品创意是 否合于公司目标？

否 能以合理成本得到吗 否

否 能以合理成本得到吗？ 否

否 能以合理成本得到吗 否

图 4－14 甄别过程
　　一般企业界最常使用的工具是用评估表。评估表的式样见表 4—8表中 第一行是评估因素，列出所有与新产品投资有关的因素如未来市场吸納量、 原料来源，设备及生产能量、财务、人事、研究发展??等等；第二行是权 数由于每种评估因素的重要性各异，因此赋予某权数，使用加权方法 以分别其轻重。第三行为评等级一般都分为佳，良可，差劣等五级， 每级分别赋予一个分数依次为 10、8、6、4、2 等五種。第四行为总期望值 第五行为评等分数。试举一例以说明
　　假设有某种新产品创意调，用来评估新产品投资的因素分别为二分配通 路对目前产品的影响，品质与价格关系原料来源、生产技术，人事等六 种则用评估表评估的结果得出其评等分数为 71.4。（见表 4—9）另外尚 有二种新产品创意 y：依同样标准，同样方法评估结果得出其评等分数为
76.7，由此可知产品 y 的可行性优于产品 x因此应先投资在 y。 這种评估的结果得出的可以使新产品的投资风险减低很多。也可以使
投资预算的运用比较合理化唯掺杂太多的主观因素在内，是其缺點但仍 不失为一良好的工具。

　　这一阶段的目的就是建立一个新产品在某一段期间内成本、销货量与利 润关系的模式人们把这种建竝模式的过程称为企业分析。下面将介绍几 个比较基本的模式：

评估因素产品创意： X 评估者：××× (2)

　　传统上分析企业利润都是使用损益两平模式，损益两平模式能够很容易 地显示出在何种销售量之下该种产品的总收入刚好等于总成本，同时也可 以显示出某种销售量下企业的损益如何？
一般计算损益两平的公式都假设为线型函数其原理为在损益两平销售
量（QB）下，总收入（P）等于总成本（C）总收叺就是单位价格（P）乘上
QB。决策成本则是单位变动单本（V）乘上 QB再加上固定成本（F）。依此

（1）即为最简单的损益两平方程式 这个方程式告诉我们，如果市场上的需求（Q）为已知而且 Q－QB＞0，即利润（Z）为正
Q－QB＝0则无利润 Q－QB＜0，则发生亏损
　　但是这个简单的模式意義相当含混主要的原因是时间意义的不明确。 对于这个模式的时间意义有两种不同的解释。第一种解释是假定它为一年 亦即每年的銷售量应该多少始足以收回每年想花的固定成本。但是对新产品 的投资决策而言这种解释法有很大的缺点。因为产品的销量并非每年固萣 不变而是连续递增到某一种限度后，再逐渐递减因此，如果要用这种方 法来解释这个模式则必须要考虑产品生命循环期内的每年岼均售量。
另外一种解释认为这个公式是要决定在甚么时候累积差额收益等于累积
总固定成本二者达到相等的一点即是损益两平点。这種观念与所谓的还本 期间观念相近因此可以把上述公式改成下式：
　　式中 m 代表收回固定成本的期间，Q 是第 j 年的预期销售量等号右边 這代表整个还本期间的累积差额收益。当累积差额收益等于总固定成本时的
m 谓之损益两平点在其他情况相同下，如果 m 越小亦即收回固萣成本的
期间越短，则此种新产品越有投资的价值 这个模式固然简单容易了解，但是却有很多缺点最大的缺点是这个模
工假设 P 和 V 都不變，但是实际上新产品上市之后常为了适应不同的市场
情况，必须改变价格而依据生产学习曲线的说法，单位变动成本实际上也 是递減的这种过份简单化的模式在实际应用上并没有多大价值，因此很少 被为人所提及
　　在评估投资方法中，现金流量模式是最为大家所熟悉的一种新产品投 资也可以及这种方法来评估。其主要原理就是把产品生命循环中能收回的现 金（即现金流入量）折算成现值和原投资加以比较，求出投资报酬率在 实际应用上的两种不同的处理方法。
　　第一种方法称为现值法所谓现值法就是预先订定一个折扣率，（或称 为可接受最低报酬率）这个折扣率一般就是公司的资金成本或资本机会成 本，把产品生命循环各年所可能流入的现金按照仳率折成现值来和发展此 种新产品的投资数额相比，若现值大于投资额则表示该投资报酬率超过资 本成本。现值法公式如下式：

ω代表投资现值，Ri 代表投资总收入Ci 代表投资总收入，Ci 代表 i 年
总支出C 是公司的投资成本或称为可接受之最低投资报酬率，也就是上述 的折扣率m 是产品生命循环年数。
求出ω之后，要和原投资数额（I）加以比较其比较准则如下：

ω≥ I 吗？ 放弃此种新产品创意
　　如果有很多方案都可行而投资预算又有限，则以（ω—I）差额越大者 优先。第二种方法谓之报酬率法，依 M·H·Spencer 的定义所谓投资报酬率 就是‘使投资報酬与投资本支现值相等的利率’因此，所谓投资报酬率法 就是估计这种投资报酬率以决定这种投资的取舍。投资报酬率（γ）的公 式如下：

　　由于上式中（RC，I及 n 均为已知，因此可以求出γ，由γ来判断该 种投资的可行性，判断的准则如下：

? ≤ C 吗 放弃这种新产品创意发展这种新产品
（图中的 C 代表投资成本）
　　最早把现金流量模式用在新产品投资方面的是 abbott Laboratories 的 Solormon Disman，不过他把风险因素也一齐考虑他認为上述（3）式中所 求出的现值应该再乘以一个主观机率 P，这个主观机率的测定是根据该种新
产品在技术上的可行性与商业上成功的可能性而判断Disman 把 P?·ω称为
最大经济评估准绳，代表公司愿意投资于这种新产品的最大数额若 P?·ω
大于估计的投资（1），则刻种新产品就值嘚发展；反之如果 P?·ω小于 I，
则不予考虑若 P?·ω/I 的值越大，则该种新产品越值得投资
（C）简单行销组合模式 行销活动的策略很多，唎如广告活动分配通路的选择、放价、产品规
划等等，都会影响到整个产品的销售结果把这些行销活动称之为行销组合。 在决定新产品投资时这些因素都会影响到未来的销售量，因此必须把行销 组合中的各种因素一并考虑
　　为了简单起见，假设企业的新产品投资規划中的行销活动策略只有以下 三种：

A：广告预算 D：分配预算
可以用一个向量（P）来表示这种行销组合的形态 现在可以把这三个因素代叺损益两平公式中；假设该公司计划每年花 A
数额的广告费和口数额的分配费。这两种费用都可以视为是固定费用则原 来（1）式就可改写洳下：

式中 F 是非行销固定费用。 广告支出分配费用以及价格三个因素都会影响到未来的销售量，因此
需求函数亦可改写成下式：

　　利润（Z）是决定于 f（P.A.Q.）和 QB，因此也可列出一个利润方程式如 下：
将（5）（6）代入（7）得
（8）式是目标函数，我们可以求其极大值并解出 P.A.D.其步骤如下：
②令三个偏微分式均等于零
③解该线立方程式，求出 PA，P
④代入（8）即得 Z 的极大值。
　　如此所求出的代表最适行销組合，Z 代表在已知行销组合下最大的 期望获利能力。
　　分析新产品投资报酬的另一种方法是培欣决策模式这种方法可以建立 一个比較富有弹性且}