1．道康宁在中国的分销冲突策略 ．
1999 年 10 月初,中国国庆假期刚刚结束,道康宁公司大中华地区总部主管 电 子行业的销售经理史蒂芬?吴,匆匆登上由香港飞往上海的 MU5503 次航班 吴 经悝原是分管台湾地区电子塑胶工业销售经理,由于工作出色,业务协调管理 能 力强,鉴于大中华地区电子硅橡胶业务成长迅速,于 1998 年底被地区总部提为大 中华地区电子行业销售经理。 这已是吴经理三个月中第四次飞赴上海了自 7 月份以来,一直有一件事 困 扰着吴经理:道康宁公司在国内嘚代理商一一北颜公司与在台湾地区的代理商一 一虹阳公司,为了争夺一家目前在昆山设厂的台湾地区客户一一维宝公司, 搞得 非常不愉快,为叻协调此事,吴经理已与双方多次会面,希望能够妥善解决。 由于 双方各持己见,谁都不肯让步,而使此事至今悬而未决对此,吴经理已经 设想了 幾种解决方案:由北颜公司做维宝公司供应商,或由虹阳公司做维宝公司 供应商, 亦或是两家公司合作做维宝公司供应商,但不论最终采取何种解決方 案,此次吴 经理都必须解决此争端。由于该事件涉及道康宁公司在大中华地区 (包括台湾、 如解决不当,将会对 道康宁公司分 香港及大陆地區)协调代理商分销区域的问题 销网络产生不良影响,故道康宁公司大中华地区总部非常重视此 事 O 此次吴经 理临行之前,总部已明确告知他此佽赴上海后,务必妥善解决好此 事,并立即提出 最终的解决方案。 一．背景介绍 1.道康宁公司 道康宁公司成立于 1943 年,由世界上最大化学品公司之一媄国陶氏化学公司 (Dow Chemical Co. )及世界上最大的玻璃制造公司之一美国康宁公司 (Corning glass Co.)各出资 50%而成立的合资公司在过去的 50 年中,公司不断锐意进取， 目前已经荿为世界上最大的生产硅产品的跨国性公司 现在全球五大洲已经设有 33 座工厂,拥有员工人数约 9000 多人。客户数超过了 45000 家,遍布全球除在 美国夲土拥有其 50%的销售额之外,在欧洲、加拿大、拉丁美洲、澳洲、 日本、 台湾地区、韩国乃至中国内地都建立了大量的业务网络。1998 年,道康宁公司营 业额高达 26 亿美元其中,中国内地的销售额亦达到了 1 亿美元。亚洲 及中国 近年来已初步摆脱了东南亚金融危机的影响,呈现出增长势头,成為道康宁公司今 后重点开发的地区之一 公司主要生产经营各种硅橡胶( silicone)、相关化工材料及多晶体砂利康等 产品。理牟亘旦经投入市场的产品约有 5000 余种,同时还有 8 300 种遍布全世界 的有效专利道康宁公司在硅及有机硅产品方面的生产,无论从数量还是从质量 上讲,在世界上的排名都处於第一位,并长期在竞争激烈的硅产品市场上一直处于

领导地位。 2.道康宁公司中国市场产品架构 道康宁公司的产品最早于 1979 年进入中国市场,当時仅仅通过香港的渠道 售往广东省等少数几个地方,如广州、 东莞、 深圳等地的少数厂家 随着国内改 革 开放,市场不断扩大,道康宁逐步深入國内市场,首先于 1993 年在上海成立第 一个 办事处,之后相继于北京、成都分别设立办事处。 1998 年在上海松江投资 1 000 万美元成立主工厂 目前道康宁公司在中国销售的有机硅产品包括 8 种类型:建筑类、 纺织类、鱼 业品、 橡胶制造业、 油漆及涂料、 纸举/陈敏、 润滑剂以及电子电器。 各种类型 嘚 用途列表说明见表 1 表 1 道康宁公司高机硅产品类型及用途 类别 用途 作为玻璃密封胶及秸合剂,道康宁的有机硅产品被用作许多关 键性的建築材料,包括隔音材料和建筑玻璃",伸展型"和"连接型"连 建筑类 接部件、防火密封材 建筑类|料。有机硅的特殊外表涂层更能保 护建筑物免遭气候嘚侵蚀目前在上海的许多建筑,如上海大戏 院、东方明珠电视塔等建筑都采用了道康宁公司的产品 道康宁公司的有机硅可以作为羊毛处理劑、染色稳定剂、防水 剂、防斑点剂 及染缸中的抗泡沫生成剂,纺织品涂层使纺织品具 纺织类 有抗滑、防热的特点。有 纺织类|机硅还能被用莋纺织、缝纫过 程的润滑剂它们也同样能被用于皮革处理过 程中 O 前不久,道 康宁公司与上海三枪合资生产内衣,内裤及袜子等产品中, 即用到 叻此类产品 属于个人保养品之特殊化学品,如用于洗发产品,可以使头发易 化妆品 于梳理,更 化妆品|有光泽;用于护肤产品,可使皮肤更柔软,润泽;用 於沐浴产品,可以使产品不 带任何腻及新滞的感觉。如联合利华、 旁氏即是道康宁公司在国内的客户 高温固化橡胶,具有良好的抗热耐压性能,鈳用于电缆封装、 汽车 橡胶制造业 防潮与防 橡胶制造业|震保护,其中专门设计的导电胶,可压制为 薄片,用于我们日常所采用的手 机、计算机键盤等部件 油漆添加剂可以防止气泡生成、防止损伤、减少剥落,提高溶解 油漆及涂料 基、水基或 油漆及涂料|高固体性油漆的附着力特殊配方的抗 泡沫生成剂被广泛用于印刷行业,以 最大限度地提高性能表现并 把浪费程度减少到最低 道康宁公司拥有一系列以“Syl-off”为商标的涂层产品，它不 纸类/压敏 含溶剂稀释得到的乳液对环境无害，并具有易于采用、不易燃 与节能的特性道康宁公司同时也向造纸生产流程提供支持，并

提供防泡沫生成剂、 压敏胶粘添加剂以及机械润滑油等用于纸类 标签和纸带生产上。著名的 3M 便签纸上即用到该产品 作为润滑剂有机硅被广泛的用于轴承及某些金属/塑料元件。 润滑剂 值得一提的是特殊的涂层润滑剂能在极冷或极热的温度下采用 （-80℃~200℃） 。许多汽车上面的部位都需要用到该类产品 道康宁公司的有机硅可被采用在电器的所有组成部分中：从半 电子电器 导体的包装材料到元件组装的黏接剂从线路板印刷的保护层到 电源模块的灌封封装。有机硅能提高电器在各种条件下的可靠性 和性能表现 电子用硅产品又分为大电子、微电子及扩散泵油等三小类其中大电子类是 专门为现代电子工业开发的电子用硅产品,有着极优的绝缘、拒水、耐高低温 与 元应力等优點,在电子产品中应用非常广泛:大到航天飞船,小到电热水器;从 军用 的雷达到民用的电视机、 电费斗;从街上跑的汽车到家里用的节能灯等,都 或哆或 少会用到电子用硅产品。正因为如此,使道康宁公司非常重视电子用硅产品的开 发与推广,特别是大电子类电子用硅产品 3.道康宁公司的銷售代理策略 拥有众多不同类型产品的道康宁公司,不仅重视产品更新开发,同时非常重 视其销售网络的拓展。道康宁公司认为,一个好的销售網络,将使公司产品更具有 竞争力同其他世界性大公司一样,道康宁公司同样是通过分销代理进行其主产 品销售。 道康宁公司根据以往在世堺各地的经验与中国的实际情况,将自己所有产 品分为前面提到的 8 种类型,然后在这 8 个相关行业内,寻找与之有相关贸易往来 并具有销售渠道的Φ间代理公司一般情况下，道康宁公司会在每个行业找一两 个代理商,寻找时除了考虑代理商的实力背景,还希望其在分管区域内开设分公司 或办事处这样,道康宁公司一来可以在该行业迅速构建起销售网络;二来可较好 地平衡代理商间的竞争;第三可使道康宁公司便于直接服务朂终用户,进而控制市 场。 4.竞争对手及其销售代理策略 由于有机硅产品应用非常广泛,因而有众多的公司生产该产品,致使国内市 场的竞争异常噭烈外资公司有道康宁、美国通用电气(GE)、日本信越、德国威 凯以及法国罗纳普朗克等公司,国内公司有无锡南大、四川辰光以及北京化工廠 等厂家。 其中电子用硅橡胶中以 GE 公司、道康宁公司与信越公司竞争最为激烈,各 公司所采取的销售代理策略也各不相同: (1)通用电气(GE)公司GE 公司为美国的公司,在世界 500 强中排名前列,其 有机硅部生产 GE 品牌的硅产品,后又收购了日本东芝品牌的硅橡胶部门,现多以

东芝品牌投入市场。原因昰东芝在电器方面的力量非常强,国内外许多电子企业 在采用东芝提供的技术的同时亦采用东芝的硅橡胶产品 由于 GE 公司拥有众多 不同类型嘚产品,有机硅部门只是其中一类，因而他们所寻找的代理可以销售其 硅产品中的绝大多数类型的产品,同时没有一家代理可覆盖所有的 GE 客户,怹们 便在国内寻找了许多家代理,这样便造成了有些类型的客户无人去跑,有些产品的 客户大家竞争激烈,相互压价 (2)日本信越公司。信越为日夲一家非常大的化学公司,虽然在有机硅方面没 有道康宁公司大,但其制造规模超过了道康宁公司,技术力量及资金方面非常强, 产品质量也强过夶多数同业的产品,又因是日本公司,在中国的日资、台资企业用 该品牌产品非常多日本信越化工公司通过一家日本商社为其一级代理,再由該 商社去发展二、三级代理,且都可直接面对最终用户,这样在同一市场上便出现了 众多不同的价格。 威凯及罗纳普朗克分别是德国和法国公司, 有机 (3)威凯及罗纳普朗克公司 硅产品作为其中的一个部门,虽在世界上所占销售份额也相当大,但电子用硅橡胶 产品所占份额不大,主要有一些欧洲的生产厂家采用他们的产品。德国威凯公司 在分销策略上采取自己直接做大客户的方针,而将剩下一些小客户丢给代理去做, 结果造成玳理没有积极性,因而市场占有份额一直很低 (4)国内厂家。国内厂家中,电子用硅橡胶起步较早、销量较大的两家公司是 无锡南大与四川辰光虽然其价格较低,但可选用品种少且不具备国际性公司需 要的一些诸如阻燃、FDA 等国际标准,质量上远远不能与进口芒品相比,只有一些 国内厂镓采用。

二、道康宁公司大中华地区分销网络的形成

20 世纪 80 年代中期,道康宁公司选择了台湾冠越公司与香港的 FCI 公司, 分 别代理道康宁公司在台灣与香港地区的电子用硅产品销售 当时大陆的电子行业 相对落后,基本没有大型高端电子企业,所以道康宁公司未在大陆设电子行业方面 销售人员及代理公司,只是请香港地区代理商代为负责。经过不到十年的发展,台 湾地区代理商的销售额达到了 200 万美元/年,而香港地区代理商亦达箌了 150 万 美元/年 20 世纪 90 年代中期,越来越多的外资公司在中国设厂,带动了国内电子行业 的快速发展,原来相对落后的大陆电子工业呈现出巨大的商机,为更好地扩大道康 宁公司在市场上的份额,道康宁公司大中华地区的前任电子行业销售经理在香港 地区又找了一家代理商一一联众贸易囿限公司。 2 年半后,台湾代理商冠越公司销售额上升到 300 万美元/年在香港的两家 代理商中，FCI 销售额达到了 200 万美元/年,而联众公司销售额亦有 150 万媄元/

年对此,道康宁公司认为,冠越公司具有较强的销售能力及销售网络,因而无需增 加代理商;香港地区的两家代理其最终用户大多在中国内哋,但他们仅在广州设有 办事处。中国电子行业的发展,南方地区远远领先北方地区香港地区的两家代 理,将绝大部分精力放在南方地区,其中廣东、 福建两地占据其 95% 以上的年销售 额,他们没有精力也不愿意去相对落后的北方地区开发客户。 为了开发北方客户,道康宁公司在 1997 年 5 月在上海找了一家代理商――北 颜公司同时将香港地区两家代理的销售范围锁定在广东、广西、福建等南方省 市，冠越公司仍负责台湾地区的銷售北颜公司则负责中国其余地区的销售, 这 是道康宁公司电子硅产品部门第一次正式进入大陆地区。 北颜公司在中国内地设 有北京、上海、成都、深圳四个办事处,除了深圳办事处,其他 3 家都可以做电子 用硅橡胶的业务 经过对市场的分析定位,北颜公司选择了以上海地区为龙頭的长江三角洲 地区为切入点，道康宁公司亦在上海地区设置了一名市场推广及技术服务人员 1997 年 6 月一 12 月,销售额仅 5 万美元,1998 年则达到了 37 万美え,1999 年又跃 至 67.5 万美元,上升速度很快,然而同时亦引发了一些问题。

由于香港地区两家代理商与北颜公司有比较明确的地理销售区域的界定, 因而夶家相互之间没有什么大的摩擦即使有一些客户越界购买,但购买数量不 大,而道康宁公司又从中平衡,因而大家平安相处,故代理之间关系尚鈳友好相处, 甚至有时会相互调货。但与台湾代理商之间的关系,则常常发生冲突由于近年 来越来越多的台湾地区厂家，考虑到当地劳动力嘚不断上涨,逐步将厂转移到大 陆地区从而在如何划分区域方面引起来许多纠纷,吴经理目前感到棘手的事件 是迄今为止发生的一个最大亦昰最复杂的事情。 1. 显示器行业市场分布及胶粘剂产品在该行业的竞争 电子硅橡胶产品在国内市场上销量最大、方向最集中的三个产业是传感器、 显示器及显像管 其中显示器是国内最近几年兴起的产业。 20 世纪 80 年代末、 自 90 年代初以来,世界上显示器的生产逐步转移到台湾地区洏台湾企业成为世界 上最大的显示器生产基地。世界排名前十位的显示器生产厂家除少数几家韩国 公司外,其余均为台资企业，如 IBM、戴尔忣康柏等世界知名品牌的显示器都是 在台湾地区定牌生产90 年代中期,由于台湾地区劳动力成本的上升, 台湾地区 厂商逐步将工厂建立到马来覀亚、印度尼西亚、菲律宾及中国内地等地。随着中 国内地方面对投资商政策的放宽,诸如华硕、维宝、冠捷、飞利浦、唯冠、上众 及高创等显示器生产厂家先后在中国设立工厂,并且逐步将大陆地区产品产量放 大,而相应减少了在台湾及其他地区的产量 在显示器生产中,有两块線路板,上面有一些较大的电子元器件,如电容、电

阻、偏转线圈上需用硅橡胶进行粘结固定，替代的产品有热熔胶及黄胶两种硅 橡胶与这兩种替代品的比较如下： （1）热熔胶。该种胶固化速度较快价格较低且采用方便；缺点是熔点过 低，仅有 60 ~ 70℃显示器长时间使用时容易軟化脱落，低档计算机制造商往 往采用此类产品对此,热熔胶生产厂商专门生产了一种可达 150℃高熔点的产 品，性能非常好,旦采用方便,但价格很贵,甚至超过了硅橡胶的价格目前只有飞 利浦在采用该种产品。 （2）黄胶黄胶是一种低档胶，价格便宜大多生产厂家在发展初期嘟会 采用黄胶。但因含有易燃性溶剂不宜在工厂车间内大批量采用，因而目前仅维 宝在采用 （3）硅橡胶。硅橡胶耐高低温,具 UL94V―0 阻燃标准防震性能好，被众 多显示器生产厂家所采用如：华硕、冠捷、唯冠、上众及高创等厂家。在硅橡 胶同类产品中以信越、东芝及道康宁等三种品牌主要的产品质量最好，其中道 康宁产品进入市场时间最早东芝产品价格最便宜，而信越产品则质量最好大 家各有所长，因而竞争一直异常激烈其中，冠捷采用道康宁及东芝产品高创 采用道康宁产品，唯冠采用信越产品华硕原来采用信越产品，进入Φ国话在 北颜公司的努力下,现全部采用道康宁产品。 这些公司的生产基地从台湾地区转到大陆来后采购渠道仍是从台湾地区 直接提供，由于冠捷、高创等原来在台湾地区已经采用道康宁产品,因而客户直 接从台湾地区代理商――冠越公司处购买；而华硕由于原来是采用信樾产品,进 入大陆后才开始采用道康宁产品,并由北颜公司供货对此，北颜公司与冠越公 司都没有异议 2. 维宝公司 问题是出在维宝公司身上。维宝公司是目前世界上最大的手提式计算机的 供应商 台式计算机则相对产量较小。 由于手提式计算机不需要采取黏结固定剂 因而从苼产之初至今一直沿用黄胶没有改变。但维宝公司在中国设厂以来,台式 计算机产量逐步增加特别是 1998 年底以来，世界计算机行业显示器的需求量 大增维宝公司的台式计算机的产量亦不断上升。同时戴尔、康柏等大公司亦开 始向维宝公司定货这些大公司对定牌生产广商生產中所采用的材料，尤其是其 中的化学材料有着严格的规定要求因此，维宝公司所采用的黄胶由于不符合安 全、阻燃等标准必需更改。 不过黄胶的价格便宜加之目前生产工艺已经确定，因此维宝公司的管理层 迟迟无法下决心更改北颜公司及时了解到这一市场信息后，从 1998 年底开始 便与维宝公司保持联系 提供样品， 分析测试 甚至提供相应的采用设备与工具， 带维宝公司技术人员参观其他厂家的生产鋶程经过近 6 个月的努力，终于使维 宝公司管理层下决心将采用黄胶改为采用硅橡胶 在推动维宝公司采用硅橡胶的前期，北颜公司销售囚员主要是与维宝公司

技术部门及工艺部门人员打交道而与采购经办联系沟通较少。当时最主要的工 作在于：尽快使维宝公司技术人员確走采用硅橡胶工艺同时防止同类产品中东 芝及信越的竞争。正因为如此北颜公司碰到一些问题： 硅橡胶产品有其特殊的一面， 这类產品像食品一样 具有一定时间的保质期, 所以，北颜公司在客户未确定采用某种型号前不敢备太多的库存。否则库 存 一旦到期则损失巨大。同样作为生产厂商的道康宁公司亦没有大量库存, 依 照惯例，道康宁公司是接到代理商定单后 3 个月到货目前交货期较以前缩短， 泹根据道康宁公司内部接单生产、 “零库存管理”的要求仍然需要两个月的交 货期（其中包括订单确认、安排生产日程、生产制造、交付货运代理安排船期、 海上运输及到港报关等时间） ，而北颜公司的常规做法是对第一次采用该产品 的新客户，要求有 3 个月的定货周期而后根据客户的主要生产计划，备有 2-3 月的库存这样既可以保证材质新鲜,又可尽量缩短客户的供货周期。此外, 北颜 公司会适当扩大某些瑺用产品的库存量 即便有新客户采用， 也有可能现货供应 但维宝公司所需的 SE708 档次较高,在显示器行业中仅有部分厂家采用, 目前北 颜公司茬国内的客户中只有华硕采用该产品。 北颜公司销售人员一直提醒维宝公司的技术人员有关产品的保质期、交货 期及库存状况希望其能盡快确定。由于维宝公司目前尚有大量黄胶的库存因 而只能是一个小批量采用阶段。 从 5 月中旬确认采用后北颜公司与维宝公司采购人員商谈价格，维宝公司 采购部报出的计划为：6 月下旬暂时需要 100 支,如试用效果良好(在黄胶库存消 耗掉的前提下) 将于 8 月份再订购 1 000 支。此时由於北颜公司仓库中尚有给 明基备的 2540 支库存而 5 月下旬订购的 1 500 支产品将于 7 月底到货,所以从 时间上来讲，交货应该没有问题但 5 月底华硕要求將所有的库存提走，当时由 于维宝公司正式采购计划尚未下达所以北颜公司销售人员将货先全部放给华 硕。同时与华硕的采购人员及仓庫人员讲明一旦维宝公司需要少量产品，做试 验则先行向华硕借用。 6 月上旬供货价格基本谈妥后，维宝公司采购部来电询问6 月下旬能否 提供 1000 支产品，北颜公司销售部表示有困难当时维宝公司采购部未置可否， 而维宝公司则没有再与北颜公司销售人员联系6 月底 7 月初。北颜公司仍未收 到维宝公司的定单感到奇怪，因而到维宝公司昆山工厂专程拜访了解到维宝 公司已从另一家公司――虹阳公司处購进 SE7080。由于库存方面的原因北颜 决定不打算通过价格竞争将其挤掉。这些会对今后销售及利润不利北颜公司未 采取任何行动。 待 8 月份貨源跟上后北颜公司再与维宝公司采购联系时，答应维宝公司在 1000 支以上的采购数量下将给予 3%的折扣，但此时虹阳公司的销价也下降了 3%；待北颜公司同意下降 5%时,虹阳公司亦很快作出反应也下降了 5%。这样 一来北颜公司才感觉事情不对，虹阳公司并非想象中的一个简单的Φ间贸易商

而已 3. 虹阳公司 虹阳公司是一家台湾地区的贸易公司，也是维宝公司其他胶类产品的供应 商与维宝公司关系较好。它与道康寧公司在台湾地区的代理――冠越公司关系 也非同一般表面上看，他们是两个各自独立的公司但冠越公司负责道康宁产 品的经理丁正國在虹阳公司占有 30%的股份， 而虹阳公司的老板苏志晔亦持有小 部分冠越公司的股份因此两家公司在某种程度上可以说是不分彼此。 由于玳理区域的限制规定冠越公司作为道康宁公司的正式代理商，不可以 做大陆地区的生意 但虹阳公司由于与道康宁公司没有直接联系， 則不受此限制 正因为如此，冠越公司在大陆的许多客户尤其是一些台湾地区客户均由虹阳公 司来做供应商。 此前对道康宁产品来说，中国内地的电子用硅橡胶市场是一个全新的有待 从头开发的市场因而北颜公司一直在忙于开发新客户。对于已经采用道康宁产 品的客戶北颜公司只是在客户需要时提供服务。虹阳公司因缺乏足够的资金 不能备有大量的库存，也没建立起大陆电子行业的销售网络只昰与部分台湾厂 家较熟悉而已。所以它也只是维持一些老客户并没有力量去开发新客户。且其 老客户以台商居多并多在广东、福建地區，不属北颜公司管辖区域因此, 北 颜公司与虹阳公司一直没有什么大的冲突,相互之间亦不太了解。但这次虹阳公 司在得知北颜公司无法滿足维宝公司的订货时迅速从台湾地区进了一批货，以 同样的价格供维宝公司采用并与维宝公司签订了 7 月份与 8 月份的采用计划。 这一莋法虽然防止了同类产品的乘虚而入 但维宝公司是一个用量相当大且相当 有影响的客户。北颜公司在开发该客户时花了许多心血若被虹阳公司如此轻易 地夺走，自然不会甘心

1. 初赴上海:调查事件过程 当道康宁公司得知北颜公司与虹阳公司两家公司争夺维宝公司这个客户嘚 情况后,大中华地区总部非常重视,指示负责电子行业的吴经理及时了解并设法 解决此项纠纷。吴经理奉命立即飞赴上海,了解整个事件的过程 吴经理及其随行人员在与北颜公司产品经理以及销售人员的交流中,详细 地了解了整个事件的发生及目前的状况,同时吴经理就此事向道康宁大中华地 区驻上海办事处的高级技术人员李先生了解。李先生是台湾人,为人正直,且在电 子用硅橡胶产品方面是技术权威 他证实最初階段他曾经多次陪同北颜公司的销 售人员到维宝公司去拜访,讨论并解决了许多有关的技术问题，因此应该是北颜 公司最先接触并最终取得荿功的况且北颜公司是当地的正式代理,因此于情于 理都应该是北颜公司来做。对于虹阳公司,在北颜公司无法满足供应的时候虹

阳公司鈈计成本通过空运应急,为此也付出了许多，况且虹阳公司与维宝公司的 关系相当密切,故李先生建议,应慎重对待此次冲突 吴经理还听取了噵康宁公司上海办事处的销售人员的意见,他们反映的情 况与李先生所说的基本一致，但他们主张,该客户可由虹阳公司来做理由是： （1）虹阳公司现已经开始向客户供货，且价格、操作环节、服务已经稳定 运行,若再改动惟恐有变； （2）最初维宝公司开始打算采用道康宁产品时，北颜公司断货是虹阳公 司通过空运使客户生产采用没有受到影响,而不至于让东芝、信越的产品趁虚而 入； （3）与维宝公司在台湾哋区的管理层，由于在其他产品的生意往来已经合 作了很长时间因而建立了非常好的人际关系，因此若由虹阳公司继续供应,则 在人际关系方面元需多虑 吴经理也详细地了解了虹阳公司的背景资料。从资料中,吴经理知道虹阳公 司规模相当小,即没有足够的资金,也没有仓库可備大量的库存,在电子行业也没 有成熟的销售网络,但由于虹阳公司也向维宝公司供应其他胶类所以虹阳不仅 与台湾地区代理商而且与维宝公司的关系都非常好。 吴经理又飞到台湾向道康宁公司台湾地区的销售人员进行了咨询。尽管台 湾地区销售人员在此事的态度上明显偏姠于虹阳公司 但他们的意见及看法也有 一定的道理。他们认为,在目前这种状况下,该客户理应由虹阳公司来做, 理由与 吴经理在上海听到意見一致 在道康宁公司大中华地区总部内部开会时,吴经理将所了解到的情况做了 报告， 并提供了各方面的意见 经由总部管理层有关经理與市场部主管们的磋商， 大家却认为维宝公司应该是北颜公司的客户 最后,道康宁公司大中华地区总部表现出一种相当灵活的姿态。即,最終的解 决方案要根据实际情况由吴经理灵活处理决定据此,吴经理认为，他必须考虑 多方面的因素所以他决定先安排北颜公司与虹阳公司的当事人面谈一次,看是 否有希望和平解决，然后视双方的态度再决定下一步的行动 2. 再飞上海：尝试和平解决 八月中旬,吴经理特别邀请叻虹阳公司的苏经理到大陆面谈。北颜公司的销 售部李经理也在被邀之列由道康宁公司出面，三人一起先到维宝公司进行了拜 访 在吴經理解释说明了当前的情况后,维宝公司分管物资的程经理，由于与双 方都有接触,表示并无异议只要库存、价格、质量及服务上面条件好,甴谁供货 都没有问题。 回到上海后,双方就由谁供货这一问题上各持己见对双方而言,基本上无任 何回旋余地。虹阳公司的苏经理认为自己巳经开始供货,并且当时如果不是虹阳 公司在北颜公司断货期及时组织货源 可能目前维宝公司已经不是道康宁公司的

客户了，并且由北颜公司断货这一点说明北颜公司并不能提供优质服务；而北颜 公司的李经理也毫不相让作为道康宁公司的正式代理商，北颜公司决不容许茬 其所代理区域内的客户所采用的道康宁产品不是由北颜公司购进的 李经理表示, 在开发维宝公司这一客户上,北颜公司下了大功夫。如果鈈是北颜公司的努力 虹阳公司也不可能有机会向维宝公司供应此产品。 在谈判会上,尽管吴经理一再以代理委托人的身份与双方协调以期望双方 态度有所缓和，并能借此会谈解决此次冲突但双方都似乎没有妥协的意思，最 后会谈陷入了僵局大家不欢而散。吴经理对此佽的会谈结果是非常失望,看来 希望通过和平解决的方式使双方在由谁供货上保持一致不可能 3. 三赴上海：协调 由于和平解决失败，吴经理決定分别与两家公司进行会谈,并进一步了解两 公司在此事件上的看法此时北颜公司的林副总也就此事专门致电洪经理，了解 该案件解决嘚进程 由于北颜公司与维宝公司同时在其他部门的机器设备上有生 意往来， 因而他可能直接过问此事 林副总明确表明， 必要时将通过各种手段(包 括价格上的竞争)来挤掉虹阳公司因为对北颜而言,这不仅仅是与虹阳公司抢一 个客户的问题，而牵扯到台湾地区代理商是否能涉足中国内地市场的问题他们 在台湾地区做得时间很长，从库存品种及产品价格上来看,目前都要优于大陆 因此一旦口子打开，将对大陸产生巨大的冲击北颜公司将不惜代价来制止虹阳 公司涉足大陆，除非虹阳公司放弃与北颜直接竞争的经营方式即， 虹阳公司 可在非丠颜公司大陆代理区域向其台湾地区老客户供货,而不得在北颜公司代理 区域供货 正因为北颜公司的这一想法，吴经理再次飞赴上海,他与林副总进行了会 谈此次会谈林副总毫不掩饰他对此事的想法及在万不得已的情况下准备采取 的措施，吴经理表示理解但也劝告北颜公司不能操之过急，并指出虹阳公司在 北颜公司断货时还出过一臂之力 同时吴经理又在上海约见了虹阳公司的苏经理，表明道康宁公司对虹阳公 司在不计成本的情况下空运货物供应给维宝公司非常地感谢，也向维宝公司解 释了北颜公司的立场,吴经理的态度有所缓和但在囿关大陆市场开发等原则 问 题上不同意北颜公司的条件。 此时维宝公司因生产计划又将订购 5E708 产品，谁来供货己迫在眉睫 吴经理知道此佽若还不能解决此问题势必造成整个市场的混乱。 经过三次了解情 况和调查以及与当事人会谈吴经理仔细考虑了各种可选择的方案。

随著时间一天天过去吴经理认为再拖下去无论对哪一方都不利，应尽早选 一个合理方案加以解决临行前，经考虑形成了三种方案。

总嘚基调是将此项冲突视为个案处理，同时防止此类事再蔓延 （1）北颜公司退出，由虹阳公司来做道康宁公司可能会在价格上给北颜 公司一定的佣金作为补偿。这样做的最理想的可能结果是北颜公司不再继续做 维宝公司的代理，整个供货过程稳定且不会出现意外。朂差的结果是北颜公 司对道康宁公司产生意见，挫伤其今后开发新客户的积极性；同时北颜公司对道 康宁公司默认冠越在大陆地区销售噵康宁产品的权利也将会颇有微词 作为大陆 地区道康宁公司的正式代理，今后还要继续开发新客户而虹阳公司既不是代理 商又可以销售道康宁产品，势必引起大陆市场的混乱 （2）虹阳公司退出，由北颜公司来做道康宁公司可采取多种措施让虹阳 公司退出：由于虹阳公司的货源是道康宁台湾地区代理商，只要严格控制货源 让虹阳公司无处购货，虹阳公司自然退出；或者公司将台湾地区代理处的该产品 价格上调让其无法转手再卖；当然也可给北颜公司产品价格优惠；让虹阳公司 无法进行价格竞争。这几种措施能逼迫虹阳公司退出泹最可能发生的反应是， 虹阳公司会有意见而且虹阳公司与维宝公司有相当好的关系。如在客户处说几 句坏话将对生意起到反作用。況且虹阳公司不是道康宁公司的正式代理商道 康宁公司无法要求虹阳公司不去销售其他竞争对手的产品，如果那样其结果是 道康宁公司最不愿意看到的。 （3）由两家共同来做这种方案的实施可从两个方面进行：要么使虹阳公司 从北颜公司处购买,大家平分利润；要么由噵康宁公司直接来做，给两家一定的 佣金无论是哪种实施方案，虽然都能暂时解决此次的分销冲突且两家共同来 做可以较好地平衡北顏公司和虹阳公司，而不致出现竞相压价的争斗局面但这 种方案不符合道康宁公司目前的分销代理策略。 吴经理知道在以上的几个方案中，无论选择哪一个一定会有一家甚至两 家都不满意。但是无论选择哪一种吴经理都要考虑：首先，保证客户不流失 因在竞争日益激烈的今天，能够争取到维宝公司这个客户并不容易无论是虹阳 公司做还是北颜公司做，一定要保证客户不受影响其次，无论是让丠颜公司还 是虹阳公司退出竞争对退出方都很残酷，退出方能否很好地配合会不会由此 带来不良后果，致使道康宁公司遭受损失所鉯目前，所采取的方法是应该使风 险降到最低水平并使其合乎道康宁公司的企业行为规范。 猛地一震飞机已于晚上 6 点 50 分准时降落在上海虹桥机场，窗外已然 华灯初上，看着熟悉而又美丽的上海吴经理收回了思绪,暗自想到：无论如何 这次一定要有一个最终解决方案。

2. 徐州工程集团西藏方场开发营销渠道设立 州工程集

摘要 徐州工程集团为全国工程机械行业中规模最大、 在国内外具有较强竞争力的

大型企業集团 其生产的产品涉及工程机械 16 大类中的 12 大类共 250 个品种, 产 品广泛应用于各种工程建设项目中，特别是公路、铁路、机场、水利等基础建设 项目主要用户为各工程公司、建设开发公司，工程机械是国民经济建设中必不 可少的建设设备徐州工程集团已经建立了较完备的技术开发体系，形成了具有 国内先进工程技术水平的开发和国际工程机械高技术水平的消化能力1998 年 公司确立了发展成为“中国工程机械の最、国际工程机械知名企业”的发展战略 目标。 1999 年我国西部开发大战略的实施,重点是基础设施建设西部大开发必然 对工程机械有大量需求，也为工程机械企业提供了广阔的前景作为国内工程机 械第一品牌的徐工，必然要重新调整营销渠道营销渠道决策必须首先服从企业 的发展目标,同时要根据市场竞争状态、市场自然交通条件、企业的实力、产品 的特点和类型进行综合决策。工程机械产品属于组织者市场中的用户,具有市场 集中、购买量大、专业性强、服务要求高等特点企业的渠道设立要和本特点相 对应。本案例在分析了徐州工程集團的产品特点、企业发展的目标、徐工品牌在 市场的竞争力水平、各竞争者营销渠道形式的基础上,同时考虑营销渠道设立的 动态性和综合性及工程产品合理库存和保险储备,在不缺货的前提下,提出了徐州 工程集团应在西藏市场上设立自己的直接营销渠道为主同时以代理、经銷为辅 的混合营销渠道体系。 关键词：工程机械 西部大开发 西藏市场 营销渠道 决策

本案例由周梅华编写,作者对部分资料作了必要掩饰处理本案例仅供课堂讨论， 作者无意说明企业经营管理上的成败得失 清华华大学经济管理学院拥有本案例 的版权，未经书面许可,禁止以任哬方式复制、传播、使用本案例

徐州工程集团西藏市场开发营销渠道设立

“工程机械产品不同于生活产品，它要在市场上扩散必须建竝适合于自己 的营销渠道。 这时正值 1998 年 8 月夏天的一天 ” 徐州工程集团市场部会议室里， 市场部部长苏永祥正在主持一个由公司市场部和營销部各办事处主任参加的会 议 会议着重讨论徐州工程集团为了企业的发展需要， 在外部环境变化的基础上 公司产品营销渠道的改变囷管理问题。 随着国家西部大开发战略的贯彻和逐步实 施,西部的 10 省份,地域辽阔,资源丰富,它的市场无论是对国内企业还是对国外企 业都具有極大的吸引力国内和国际跨国公司正在调整营销战略向西部转移。徐 州工程集团也不例外对于徐州工程集团，西部市场营销渠道特別是西藏市场

――世界上最后一片净土的营销渠道设立问题已经摆到企业决策者的面前。 会议 气氛热烈 大家发言踊跃， 各办事处主任都談了自己的意见 最后苏永祥说： “我 们公司作为中国最大的工程机械制造企业，必须抓住机遇、勇敢开拓,但又必须 正视西藏市场的复杂性和国外相同产品企业的强大正面竞争 ”

徐州工程集团成立于 1989 年 3 月，位处江苏省徐州市是以徐州重型机械 厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程研究所为核心，以 8 个工程 机械基础零件厂为紧密层企业、联合若干个半紧密层企业及松散层企业组建和 发展起来嘚大型实体化企业集团公司1996 年 8 月实现了股票公开发行上市， 1997 年 12 月被列为国家 120 家企业集团试点单位之一 目前,徐州工程集团已经 从地方性嘚企业发展为全国工程机械行业中规模最大、 在国内外具有较强竞争力 的大型企业集团。 (一)产品类型和特点 徐州工程集团生产的产品为工程机械,产品涉及工程机械 16 大类中的 12 主 大类共 250 个品种，其中有 17.5%的产品达到国际 20 世纪 90 年代先进水平 60%的产品具有 80 年代水平。主要产品有系列汽车起重机、静碾和振动压路机、 装载机、混凝土机械成查设备、消防设备、摊铺机械、路面机械、拌合机械、塔 机以及工程机械专用底盤、驱动桥、回转支承、变速箱、工程也战驾驶室等工程 机械主机和基础零部件产品广泛应用于各种工程建设项目中,特别是公路、铁 路、机场、水利等基础建设项目。主要用户为各工程公司、建设开发公司,各建 设单位根据其实力和规模购买不同类型和吨位的工程机械及配件产品 在大型建 设项目中，我国生产的各种小型工程机械产品是不能满足要求的但开发和生产 大型的工程机械产品必须具有很强的技術实力和资金实力，目前我国在大型工 程机械设备生产和制造方面还没有成型。 (二)徐州工程集团的经济技术状态 徐州工程集团 1998 年主导产品销售收入和市场占有率见表 1 产品名称 一、主机 压路机 装载机 汽车起重机 混凝土机械 拌和机 二、基础零部件 回转支承 驱动桥 10

徐州工程集團是国家、省市重点扶持发展的企业。集团建立了完整的科技开 发体系、营销体系以及科学管理体系,特别是实行了预算计划管理,并已经取嘚了 效果1998 年集团确立了发展成为"中国工程机械之最、国际工程机械知名企业 "的战略发展目标,确立了“以改革为动力,以开放、科技为支撑點,实现国际化” 的经营方针。 徐州工程集团已经建立了较完备的技术开发体系徐州工程集团技术开发 中心是经国家经贸委、 国家科委、 海关总署批准的 40 个国家级技术中心之一。 现 有高级工程技术人员 221 人 中级工程技术人员 2457 人， 大专以上人员 2159 人 形成了具有国内先进工程技術水平的开发能力和国际工程机械高技术水平的消 化能力。徐州工程集团在引进、消化、吸收国外名牌公司先进技术的同时, 不断 进行自主創新开发各类主要加工、检测设备 4785 台套，形成大型、高精 尖设 备的 385 台套达到国际水平的 20 台套,达到国内先进水平的 125 台套。

二、我国西部開发大战略的实施

20 世纪 90 年代以来党中央根据邓小平“两个大局”的发展构想，郑重提 出西部大开发战略西部大开发战略 1999 年开始全面启動，2000 年开始实施 重点是基础建设。西部地区包括陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、内蒙古、重庆、 四川、云南、广西、贵州和西藏 西蔀开发重中之重首先是搞好基础设施建设，提出要以公路建设为重点加 强铁路、机场、天然气管道建设,加强电网、通信、广播电视等基礎设施建设； 加强水利基础设施建设,特别是坚持把水资源的合理开发和节约放在突出的位 置。1999 年全国公路总投资 2 157.3 亿元用于西部地区的投資比上年增加 22.5 亿元，在未来 10 年内交通部规划筹资 7000 亿元用于西部的公路建设。公路建 设的重点是：公路网建设要基本建成 8 条国道主干线,其Φ一条为丹东一拉萨线； 实施西部开发公路大通道工程即加快打通西部地区与中部和东部地区，西部地 区和西北地区,通达江海、连接周邊地区的运输通道；基本建成乡村公路通达工 程;抓好路网改造、国边防公路以及公路枢纽场站建设 铁路建设在"十五"期间， 西部铁路大中型项目基本建设投资将达到 1 000 亿 元其中包括抓紧西藏铁路的前期工作和完成青藏线西宁至格尔木段。 “西汽东 移”工程；2000 年将技资 50 亿元,在覀部地区新建、扩建 20 个民航机场初步 形成一个以主要枢纽机场为中心的轮辐式支线航空运输网络。西部大开发对工 程机械的大量需求,为笁程机械企业提供了广阔的前景 (一)财政、金融机构对西部开发的支持 我国运用财政政策支持西部开发，即运用扩张性的财政政策主要通过发放 公债加大对西部地区的技资力度。中央财政通过支持西部地区的自我开发能力 通过实施 BOT 投资方式、贷款担保、财政贴息等，鼓勵和引导民间资本和外国

资本向西部开发流动具体为中国人民银行提出支持西部开发的六大金融政策， 包括可以设立创业投资基金、产業基金和中外合资企业投资基金；进出口银行将 采取三项措施优先进一步支持中西部地区的发展； 国家开发银行将从四个方面坚 持西部经濟建设；国家在税收方面对西部的政策为从 2000 年 1 月 1 日 起对设 在中西部地区的国家鼓励类外商投资企业， 按现行 30%的税率征收企业所得税执 行期满后的 3 年内,可以按 15%税率征收企业所得税 (二)西藏市场环境 1. 西藏的气候特点 西藏位于我国西南部青藏高原上,面积为 120 万平方公里,占有了我国國土 1/8 的广阔区域,人口 228 万,包括藏、汉、门巴、回、纳西、怒等民族,其中藏族 占有 90%以上。全境平均海拔 4000 米,全自治区下辖 6 个地区地形分为藏北高 原、藏南谷地、藏东高原峡谷和喜马拉雅山地区。本区河流众多是我国许多大 江大河的发源地， 也是我国河泊最多的地区 大小湖泊囲 1 500 多个， 纵横交错 西藏以高原气候为主，气候特点为气温偏低、降水较少、空气稀薄、日照充足 年平均气温 9~19'C,年平均降水量 60~1000 毫米。其独特的气候特点为：空气密 度小、含氧量低;平均气温低、昼夜温差大、低温期长；长年冻土地带面积大、 冰雪冻层厚；气候干燥、降水量少、蒸发量高等 2. 西藏的现有交通状态 目前,西藏有川藏、青藏、新藏、滇藏、中尼等国道公路干线，300 多条区内 干支线和数条国际公路线,全区公路总长 2.2 万公里拉萨、日喀则、昌都、那曲 等城镇为公路的交通中心，全区以基本上实现了县县通公路青藏公路为西藏与 内地交流的朂主要干线，青藏铁路首期工程已经竣工目前已修建了青海境内的 西宁一格尔木部分。格尔术是进出西藏物资的最主要中转站,每年有 80%物資、 60%客流是通过青海省格尔木进出西藏的 西藏是唯一不通铁路的省份,目前国家 已经准备青藏铁路的二期工程,可以实现铁路直接进入西藏。 航空已经开通拉萨 一成都、拉萨一北京、拉萨一重庆、拉萨一西安、拉萨一西 宁、拉萨一广州等 国内航线及拉萨一昌都、拉萨一格尔木等支线 雅鲁藏布江、拉萨河、年楚河、 尼洋曲河等河流可通皮役和木船，实现水路运输 3. 西藏的企业状态及社会文化环境 西藏是从农奴社会一跃进入社会主义社会的， 农牧业、 手工业有一定的基础, 近代工商业几乎为空白解放后，通过各省、市及中央政府的援助制造业、 建 筑业、 商业、 服务业从无到有,但基础相当薄弱。 1999 年 6 月 到 全区注册 50 万 元以上的企业不足 200 家，且一半以上有内地的背景,这些企业分布于礦业、 运 输业、建筑业及其他行业主要建筑企业有 10 家，每年更新设备在 1 500~ 2000 万元左右多为政府拨款。 西藏具有 10 多个民族属于多民族地区，宗教派别多、社会环境复杂语 言文化的沟通难度较大。西藏长期以来文化教育非常落后有文化的人员大多集

中在拉萨地区，且大多茬政府机关和事业单位工作从事商品流通的人员中，文 化程度较高的人员较少 4. 西藏市场对工程产品的要求 由于西藏的地理偏远，自然環境非常恶劣所以对于工程机械产品的使用条 件和环境与原来设计条件相比发生了较大的变化，因此高原的气候条件对各类 工程建设装備的性能和可靠性提出了新的要求即高原工程机械使用的性能和 可靠性要求要大大高于内地地区。 产品分销后勤管理难度较大运输方式都为联运。徐州产品到西藏市场的运 输方式是：火车+汽车运输即火车从徐州发运到达青藏铁路的终点――格尔木 车站，然后用汽车由格尔木运输到拉萨产品运输周期长，费用高每台车运输 费用为 2~3 万元，将占所销售产品价格的 10%左右因此产品的保险储备要求 也较高，銷售商一般要有 4 台库存在格尔木用户一般要有 1 台库存，零配件的 库存也相应较高

三、国内工程机械市场竞争状态分析

近几年来，国外產品大量进入中国市场,已经逐步占领围内市场的 50% 而 且，国际跨国公司纷纷在国内设立合作和合资企业或独资企业1998 年我国又 放开了大型笁程机械的进口关税，10 吨以上的振动压路机、最大铺宽 8 米以上 的沥青混凝土摊铺机、8 立方米混凝土搅拌机、25 吨以上轮式起重机、5 立方米 以仩装载机等国外机械产品对我国相应产品已经形成了强大的冲击。目前我国 同行企业无论在规模、实力、水平、质量，尤其在高原使鼡中产品的性能和可 靠性方面,都无法与国外同类企业相抗衡加上我国长期积累的国有企业的深层 次矛盾，影响了企业效率的发挥 国内哃行业产品方面市场也存在激烈的竞争，主要表现见表 2 品牌 装载机 柳工 厦工 徐工 山工 临工 龙工 压路机 徐工 洛阳 起重机 徐工 1 江苏徐州 最高 朂高 直接销售 25 1 2 江苏徐州 河南洛阳 较高 中等 较高 中等 直接销售 间接销售 55 30 1 2 3 4 5 6 广西柳州 福建厦门 江苏徐州 山东青州 山东临沂 福建龙岩 最高 次高 稍高 Φ等 低 最低 较高 较高 较高 中等 低 低 间接销售 间接销售 直接销售 间接销售 间接销售 间接销售 30 25 18 15 4 3 排行 产地 价格水平 技术水平 渠道方式 占有率/%

挖掘機：进口及合资产品占有率为 80%，以代理商销售 (一)西藏市场工程机械产品竞争状态 1. 装载机 装载机是目前西藏市场工程机械中销量最大的一种主要品牌有柳工、厦工 以及成工。 （1）柳工:价格最高质量稳定，市场占有率达 30%销售以中间商销售为 主，自己销售人员配合中间商销售 （2）厦工：价格低于柳工。由于盲目扩张质量下降，市场占有率为 15% 销售主要为中间商代理，销售人员只起监督中间环节的作用 （3）成工：价格低，质量不稳定 20 世纪 80 年代西藏主要为成工的市场， 近年来其市场份额逐渐减少。 2. 压路机 压路机主要为: （1）洛阳：其价格中等质量中等，市场占有率为 30% （2）三明：价格低廉，获得 10%的市场份额 （3）徐工：占有市场的 60%，通过徐州工程集团办事处销售 3. 挖掘机 挖掘机主要为： （1）贵州詹阳：稳定的产品，中等的价格占领了 65%的市场，销售以中 间商销售为主 （2）中日合资企业―小松山推、媄国 CAT 等:产品优良、稳定性好、价格高, 是 徐工的主要竞争对手。但目前多为相邻地区以中间商销售没有关注西藏市场。 4. 起重机 鉴于起重机獨有的产品机构和行业特点,西藏大吨位的起重机以徐工品牌 为主,它主要是通过徐州工程集团的办事处销售过去的,市场占有为 80%小吨位 以锦州、长江为主，锦州小吨位占有市场为 60%以上销售以代理方式，自己销 售人员配合销售 (二)目前我国国内生产工程机械在高原使用中的问題 与国外的工程机械产品比较，我国高原工程机械在使用中的主要差距为以 下几方面： （1）技术标准及其贯彻执行方面的问题我国工程機械的技术标准大多是 20 世纪 80 年代到 90 年代初制定的，在借鉴国外同类标准时考虑到我国的实 际情况，大多是等效采用少量是等同采用。目前这些标准已经不能满足产品发 展的需要同时一部分企业还达不到规定的要求。

（2）产品环境技术基础研究方面的差距 （3）产品环境技术基础研究成果不足,在动力性、舒适性、排放性、耐久性、 可靠性等方面达不到国际同类产品水平，特别是在高海拔专用特种工程建設机 械的发展方面存在着较大差距。 （4）产品材料、零配件在高原上的可靠性较差 （5）通用型工程建设主机在基础质量及可靠性方面嘚差距。 （6）与工程建设机械工业振兴目标的要求相比本行业产品存在以下问题: 产品质量不稳定，部分达不到标准和合同要求抽样合格率低，产品损失大；可 靠性差,早期故障率高;设计水平低,性能差,不能满足用户需要； 质量意识弱 质量 管理水平不高，质量体系不健全這些问题的存在,造成通用工程进行质量和可 靠性不能满足高原特殊环境的要求。 （7）服务问题 产品售前、售后服务，对产品的零配件供應速度售后服 务体系建设和信息反馈网络还比较落后。 以上问题的存在影响到我国工程机械产品的使用效率，也大大缩短了国内 工程機械的使用寿命同时对我国国内工程机械产品的设计标准、生产提出了更 高的要求。如果国内企业要在西藏市场上保持长足的发展就必须正视其产品的 性能、可靠性问题及售后服务体系建设问题。因此西藏市场的发展实际上是工 程机械综合实力的较量，并且随着西蔀开发大战略的实施，国外工程机械的跨 国公司正积极地准备进入该地区一旦成为事实，我国国内工程机械产品无论在 性能、可靠性、垺务体系上都将面临大的挑战

四、现有营销渠道状态及西藏市场营销渠道决策

(一)徐州工程集团现有营销渠道 徐州工程集团是我国工程机械的制造和出口基地,生产和销售规模在全国 工程机械行业中位居第一,在国内外市场上形成了以办事处为主体的营销网络。 国内有 25 个营销办倳处为国内工程机械企业营销网络最全的企业，它形成了 覆盖全国的销售网络为广大用户提供产品销售、维护、配件供应一条龙服务； 在国外设立了 4 个办事处和 3 个境外公司，开发海外产业建立了国外销售区域 中心，形成了东南亚、中东、北美、南美、非洲等市场,年出ロ创汇 6500 万美元 目前徐州工程集团西北地区营销渠道状态为：设立了西北分公司，总部设在 西安市下辖 4 个办事处，具体为： （1）西安办倳处：分辖陕西省,以地区中间销售为主直接销售为辅。 （2）兰州办事处：分辖甘肃、青海省甘肃、青海以地区中间销售为主， 直接销售为辅 （3）银川办事处：分辖宁夏。地区以中间销售为主直接销售为辅。 （4）乌鲁木齐办事处：分辖新疆地区以中间销售为主,直接銷售为辅。 (二)西藏市场营销渠道的设立决策

根据市场营销环境的变化和企业发展的需要徐州工程集团营销部门形成 了下列针对西藏市场嘚营销渠道设立方案： （1）考虑徐州工程集团在国内的知名度和企业发展战略的要求，在西藏设 立办事处负责西藏地区的产品销售工作，销售以地区中间销售为主直接销售 为辅。 （2）根据企业经济效益出发考虑西藏市场还属于起步阶段，不单独设立 办事处而是由西丠分公司根据其下辖的几个办事处的地理范围、业务量大小、 其与西藏市场的相关性，考虑其业务的直接延伸 （3）在西藏市场寻找代理商,依靠其自身的营销网络,帮助企业开拓西藏市 场。 （4）维持原有的企业营销渠道网络不动 （5）考虑在西藏地区，特别是拉萨地区合作和匼资一个流通型企业或者 是和工程机械相关的企业进行连接， 以此作为徐州工程集团在西藏的产品销售中 心和中转中心 各办事处的领導都根据企业内外环境变化及企业发展的需要，发表了看法 他们在全面分析了西藏市场的利和弊后，对以上各方案都进行了比较在本佽会 议上,徐州工程集团市场部和营销公司的决策者必须将上述决策方案立即决策下 来，以准备实施

2001 年 11 月, Springfield 内部装饰有限公司和 S&O 有限公司(一镓生产居家 带垫家具的制造商)合并。这次合并不是按常规计划进行的阿特?罗宾逊(Art Robinson)的岳父在 1998 年 8 月初突然去世，把 S&O 有限公司的控股权留给叻 他的女儿合并进行得很顺利。由于两家公司厂房邻近两家公司达成共识将在 节约成本的情况下尽量保持自治。 此外,尽管 S&O 有限公司将保持自己的个性 和品牌带垫家具产品线填补了 Springfield 公司产品组合的空白。剩下惟一困扰 罗宾逊的问题是销售团队的合并Springfield 公司有自己的销售團队，但 S&O 有限公司依靠销售代理销售它的产品问题很明显，就他的观点"我们是应该把 带垫产品线的椅子和沙发的销售让我们的销售团队詓做还是继续使用销售代 理?" Springfield 公司的销售副总裁安迪?诺内姆 (Andy Norem)认为该产品线应 交给他的销售团队来销售；S&O 公司的全国销售经理克里斯娜?愛克斯 特龙姆 (Kristina Ekstromm)认为带垫产品线应留给她的销售代理经营。

S&0 有限公司 S&O 有限公司是一个小型的生产居家带垫家具的私营厂商 该公司有超过 75 年嘚历史了。据贸易资料显示这家公司使用了行业中最好的面料和板材，在 2001 年的净销售额达到 500 万美元在 2001 年 1100 家带垫家具厂商的总体行 业销售额估计为 56 亿美元。 在过去的 5 年里公司销售以每年 7%的速度增长 公 司管理层相信在可预见的将来这样的增长率还将继续。 S&O 公司雇用了 15 名 销售代理来代理他们的产品 这些代理人同时代理几家非竞争厂商的家具和室内 陈设。 销售代理经常有必要在一家商店和几个买主打交道以便于代售所代理的所 有产品线在 一般的销售拜访中，销售代理首先拜访买主说明所提供的促销活动。一旦合适 就说服买主下订单然後销售代理就到销售陈列处检查样品，核查家具质量然后 告知销售人员订单所要求的家具风格和样式S&0 公司按净销售额的 5%给销售 代理提成。爱克斯特龙姆认为销售代理在 S&O 公司的产品上花费了 10% -15% 的店面工作时间公司并不试图干预与代理人接触的各种零售商,尽管在代理协 议上暗礻代理人不能将产品销售给折扣店。 销售纪录显示代理人是和专业家具店 和百货商店联系业务的估计在 2001 年他们将联系 1000 个零售客户。所有嘚 代理人都和他们的零售商建立了联系并配合紧密 - Springfield 内部装饰有限公司 Springfield 内部装饰有限公司是一家中高档木床、起居室和餐厅家具的制造 厂商。在 2001 年公司净销售额达 7500 万美元；税前利润达 370 万美元 估计 2001 年木制家具行业按出厂价计算总销售额为 100 亿美元。2002 年销售预测达 103 亿公司聘用叻 10 个全职销售代表，在 2001 年和 1000 个零售商联系了业 务这些人扮演着和销售代理一样的角色，但按固定工资和小额佣金取酬在 2001 年 Springfield 公司平均每個销售代表年薪达 70000 美元(加费用)另加公司 净销售额的 0.5%的提成。销售管理总成本达 13 万美元Springfield 公司的销售 人员在行业中是很受人尊敬的， 特别是鉯他们对木制家具丰富的专业知识和乐意 为购买者和零售销售人员服务的工作态度为人所称道尽管有这些优势，罗宾逊 知道所有的零售商并没有经销整个 Springfield 公司家具产品线的产品因此，他 指示诺内姆"把销售团队再盯紧一 点"目前,销售代表每周联系 10

平均时间为 3 小时。销售人員剩下的时间出差或参与公司组织的行政活动罗宾 逊建议和客户联系业务的频率增加到每年 7 次，他认为这正是与行业标准一致 的 合并銷售力量 罗宾逊通过和诺内姆和爱克斯特龙姆的分别会谈， 将大量合并销售团队问题 的数据及相关分析汇总 这些会谈清楚地显示了诺内姆和爱克斯特龙姆的观点截 然不同。 安迪?诺内姆坚信应将该生产线销售任务分派给 Springfield 公司的销售团 队 理由如下。 首先 Springfield 公司有一支行业中朂受尊敬的、 专业的销售团队 这些销售人员很容易学会和面料相关的专业知识， 而且他们个人已经认识许多带 垫家具的买家 第二,销售 S&O 公司的产品只需要占用目前销售代表 15%的销售 拜访时间。这样他认为新产品线的销售不会成为主要负担第三,对销售团队加 强控制是可行的。诺内姆指出阿特?罗宾逊的父亲 30 年前建立起这个销售团队 是因为他的承诺和服务 "只有我们自己人才能够并愿意付出"再说,公司的销售 人員具有 Springfield 公司的"形象"和销售风格,这些都逐渐灌输到每个销售员工 的心里。第四, 诺内姆说如果公司自己的销售代表和销售代理人都和相同的商店 或买主联系业务将不是一件好事 指出 Springfield 公司和 S&O 公司所有的客 他 户都是重合的。他说“我们将在拥有这些客户的同时又为相同的客户的销售付出 提成提成百分比的不同将打击销售人员的士气。" 克里斯娜?爱克斯特龙姆提 倡保持 S&O 公司产品线的销售代理她的意见如下。首先所有的销售代理已 经和店家建立业务联系且深受店家的尊 敬，而且大多数销售代理已专业地代理 这些产品多年同时，她和所有的 15 个代悝合作融洽第二, 使用销售代理意 味着除销售佣金外成本很少。爱克斯特龙姆指出“代理人是在我们得到收入之后 才付给报酬"第三,销售玳理对 S&O 公司产品线的销售 负责"这些代理人用部 分时间代理我们的产品。他 们还要为零售商提供服务以赢得重复购买"第四, 销售代理和 Springfield 公司嘚销售团队没有联系的买家联系业务。 爱克斯特龙姆 指出".如果我们让 Springfield 公司的销售团队来代理这些产品我们会失去这些 客户， 还得聘用更哆的销售人员或者从目前销售 Springfield 公司产品中拿出 25% 的精力去销售 S&O 公司产品线" 正如罗宾逊在会谈中反映的，除了诺内姆和

爱克斯特龙姆表达的觀点之外公司需要有更广阔的远景规划。一个因素是利润 率很明显,现存的 Springfield 公司的家具产品线的总利润要比 S&O 公 司带垫 家具产品线的高出 5%。另一个因素是在和诺内姆和爱克斯特龙姆的会谈中明显 反映"我们和他们"的职权范围问题 合并销售团队是克服这个问题还是导致更多 的問题出现？对增加销售人员以适应 S&O 公司产品线的销售的想法他并不中 意 增加销售人员要求重新划分销售区域，涉及现存销售人员潜在提荿损失, 而且是"很头痛的事 "最 后， 关于爱克斯特龙姆的将来是很微妙的一个问题 爱 克斯特龙姆 50 岁了，已为 S&O 公司工作了 25 年而且是罗宾逊镓的朋友和罗 宾逊最小的孩子的教 母。 如果 S&O 公司产品线由 Springfield 公司的销售团队代 理的话爱克斯特龙姆的职位将不存在。

4. 欧米茄医药产品有限公司 欧米茄医药产品有限公司 医药产品有限

坐 落 于 科 罗 拉 多 州 丹 佛 市 ( Denver) 的 欧 米 茄 医 药 产 品 有 限 公 司 (OMP, Omega Medical Products)是最大的生产医疗救护设备的外科药物厂镓之一在 2001 财政年度,OMP 公司创造了高达到 38 亿美元销售额的纪录(见表 1.2.1 )。在 过去的三年里,该公司销售额一直以每年 18%的速度增长公司目前聘用了 175 個销售代表,其中包括一个 40 人的分支销售团队专门负责麻醉系列产品。最近的 一次员工组织会议决定重组市场推广和销售部以便更好的实现公司的远期目标 表 1. 2. 1 病人护理产品 麻醉设备 一次性麻醉器具 护理产品 婴儿护理产品 呼吸理疗 建筑产品 气雾式麻醉剂 其他(政府、OEM、服务、军鼡) 总计 2001 年销售额（单位：千美元） 年销售额 单位：千美元） 售额（ 139045

5 年前， 欧米茄公司的总裁退休,执行副总克里斯托弗? 约翰( Christopher John) 继任随后公司管 理层又发生了几次重大变更。其中最重要的是取消执行副总 职位设立市场推广和销售的副总裁。现任国际销售部副总、医疗器械市場推广 部总经理、经销部、客户服务部和气雾式麻醉剂部总经理、市场研发和战略规划 部负责人、 物流部负责人和建筑材料市场推广部经悝等都要对新副总裁汇报工作

在欧米茄公司,权力最大的营销副总裁由厄尔? 凯勒汉(Earl Callanhan)担任 厄尔?凯勒汉曾在一 家和 OMP 公司元同类产品的另一镓生产医疗产品的公司 担任过市场推广部一把手。 任命公司外部人担任这个职务激起了几个过去被认为 极有希望竞争到此职位的内部管理囚员的明显不满在厄尔?凯 勒汉走马上任 后不久，约翰就给厄尔?凯勒汉施压 要求他在 7 月 1 日开始的欧米茄公司新一 财政年度之前完成修訂销售组织结构图的任务 在检查欧米茄公司当前的组织结 构图，销售数字和新产品市场推广计划后厄尔?凯勒汉发现了几个主要问题。

欧米茄公司的市场推广是分四个领域进行的 病人护理产品组包括麻醉专用 设备和一次性医疗用品系列、护理器械和婴儿保健产品。麻醉专用设备和一次性 医疗用品系列产品线在 2001 年以将近 10 亿美元的销售额雄居榜首公司把便 携式病人监控领域的新产品作为主要增长点， 预計到 2003 年销售额达 19. 1 亿美 元产品价格从几美分的一次性医疗用品到高达几千美元的医疗设备不等。 呼吸治疗产品线在 2001 年销售额占 6.6 亿美元这條产品线在过去的几年 里增长很慢，但在引进一项新的关键的整套设备后,每台标价高达 35000 美元的

呼吸机在 2005 年的销售额有望增长到 9700 万美元这種用途广泛的器械的主 要市场是小型到中型医院。尽管欧米茄公司在麻醉制品领域遥遥领先,但它在呼 吸治疗领域却没享受到同等地位由於在过去的 10 - 15 年中,几次新产品的重大 失误, 许多治疗专家认为欧米茄公司的产品低劣，设计粗糙,服务欠佳 建筑产品生产线包括管线和气体输絀终端的销售额在 2001 年达 5900 万美元, 而气雾式麻醉产品由另外一个独立的销售组织销售,年销售额 8200 万美元。其主 要产品是一种可转化为气体的液体 当该液体转化为气体时可用于外科手术中麻 醉病人。

公司在美国和加拿大共有 135 名销售代表分别对 16 个社区经理和 6 个地 区副总裁汇报工作(見图 1. 2. 2)。
销售服 务分销 第一地 区副总 分区经 销售代 行政助 服务总 销售管理 区域分销 12 个领域 技术服务 第二地 区副总 分区经 销售代 第三地 区副总 汾区经 销售代 第六地 区副总 分区经 销售代

图 1.2.2 当前销售组织结构图 这些销售代表分别和每个医院的 4 个主要部门联系业务：手术室、康复室、 ゑ救和护理中心另外他们要联系购买。而且如果医院有生物制药工程部(通常 是大医院才有) ,销售人员还常负责检查、测试潜在新设备在複杂的电子监控装 置的购买中,生物医学工程师变得越来越重要。同时销售人员还要销售大量氧气, 氮氧化物和针对新医院或正在改建的医院銷售欧米茄公司的建筑产品线设备 这要求销售代表和建筑师,建筑承包人进行长达几个月到一年多长时间的密切合 作。 麻醉产品销售代表專门和麻醉专业人员联系业务 大多数情况下需要经常地

密切接触。这些销售人员都有生化专业背景,还要及时了解本领域的技术发展现 状有些销售代表以前本身就是麻醉师。尽管欧米茄公司的产品广泛覆盖医疗应 用领 域,且要求销售部门触角延伸到许多不同部门整个产品線的销售团队的工 作做的非常好。凯勒汉认为他们干得好的主要原因是大多数欧米茄公司的产品 都不是特别复杂,而且一旦新产品引进,产品經理也 能对销售团队进行充分培训 II 另外,尽管欧米茄公 司的产品有几千种,由于种类众多,对一个销售代表来说很 难有效地处理所有问题。 凯勒汉知道公司许多产品不花力气就卖出去的原因是因 为欧米茄公司的名气和强大的商业网络 尽管有一些大的商家经营高档仪器设备, 但大哆数商家都经营低成本、好卖的产品。 但凯勒汉相信这种情况不会持续下去 因为未来 5 年的公司计划引人市场的 许多产品都是最先进的电孓监控设备。这些产品大多数都是麻醉系列产品由于 在该市场有几个难对付的竞争对手,欧米 茄公司在医疗电子领域缺乏经验的弱 点要求公司如 想盈利必须在进入该市场时加大销售力度。 可惜的是,欧米茄公司半数销售代表没有销售这些产品的经验,也未受过相关 培训鉴于这些销 售代表需要非常高的技术水平和医院的生物医疗工程师接触, 凯勒汉推测从长远上看,只聘用那些在销售电子设备上有经验的员工比试图詓培 训整个销售团队要更好。除此之外,他从和员工的个别对话中了解到有兴趣学习 或销售这些新设备的销售代表不超过 10% 因此他考虑聘用茬销售便携式医疗监 控 设备中能提供技术帮助的专家以扩大销售团队。但由于公司已有销售代表和 麻醉剂的专业销售人员和医院职员联系,凱勒汉不想由第三方拜访医院的同 一 人员凯勒汉认为这样做非但不利销售反而容易引起混乱。 其他信息 在过去的一年里,呼吸疗养产品的市场推广经理比尔?格里斯(Bill Griese)一 直试图说服凯勒汉呼吸机产品销售虽然历史成绩不佳,但有真正的增长潜力。 他希望公司投入更多的时间和金钱争取市 场份额格里斯也表明要充分搞好产 品的销售和服务――特别是新的关键的呼吸机产品――需要单独一支销售团队 销售。他指絀由于欧米茄公司的产品大多是麻醉类产品,销售代表们在这个领域 花费过多的时间,这样一来呼吸机领域的相对落后的销售 额和相对弱势的產品 形象状况就永远不能改变 凯勒汉知道因为这个产品系列的销售代表占公司销售 人员的一半，病人护理产品市场推广部经理杰夫?哈迪(Jeff Hardy)希望有一支单 独的麻醉产品销售团队在过去的 5 年里,很明显这个要求已被提出过几次。其 中有一个提案还包括计划让销售喷 雾式麻醉剂嘚销售代表也销售麻醉设备,因 为两者都是销售给同一个部门另一提案呼吁把销售麻醉 设备的销售代表单列 出来。 凯勒汉认为药品和机器設备所要求的销售技巧不同,一支销售团队不能充 分完成两者的任务 但他也对当前两类销售代表和相同的顾客打交道这种现状保 留自己的看法；另一方面，单列出一支麻醉设备销售团队将导致公司整体产品线 销售团队花费更多的销售时间在呼吸器产品上

麻醉产品的销售组織形式 大约 10 年前,欧米茄公司的化学药品研究部发现了一种带革命性意义的新型 药品(一种气体) 可安全使用于外科手术麻醉病人。在经过食品藥品管理部门两 年的监测后 该药通过检验并成功推向市场。 目前 60%的外科手术病人使用这种 药,而且它还在继续占领更大的市场份额 这种藥的总利润率非常高,在 2001 年度, 该药品 8300 万美元的销售额为公司赢得 3500 万美元的利润。该专利 2005 年到 期 为了充分开发外科用药市场,引导市场推 广和銷售活动,新药开发出台时就设 立了一个副总职位。罗纳德?哈根(Ronald Hagen)被委任此职他于 2000 年组建 一个 40 人的销售分支机构。其中大多数销售代表都鈈是来自药业企业因此对 这些销售代表的要求以及所支付的薪水和佣金在某种程度上高于欧米茄公司一 般产品线的销售团队(见表 1. 2. 2)。 销售報酬计划（单位：美元） 表 1.2.2 销售报酬计划（单位：美元） 一般产品线销售代表 麻醉产品线销售代表 基本工资 50-4100 销售额度内提成 1% 1% 超过销售额度提成 2%-5% 2%-5% 2000 年工资范围 平均工资 哈根对它的组织结构颇感骄傲,认定他的销售代表比一般产品销售团队强 因此他无意合并公司的前两支销售团队。而且另有两种新药计划于 年投向市场这将在几年内让公司药品销售团队有足够的工作去做。 一般系列产品的销售组织结构 向保罗?维斯特(Paul West)汇报工作的一般系列产品销售组织是由 6 个地区 副总,16 个社区经理和 135 个销售代表构成也包括由维斯特管辖下的服务部, 该部由对 6 个领域经悝负责的 172 个技术人员构成。 维斯特还管辖销售管理经理, 区域分销 经理和一个行政助理 维斯特起初对由于重新调整自己职位而导致的明显降级感到不快。在凯勒汉 来之前他是直接向约翰汇报工作的维斯特知道进一步调整势在必行, 认为他对 服务和经销这两部分的控制必将不保。尽管这样一来他的权利范围有一点缩小, 他并不是很在意 因为更新服务和经销部门以适应便携式医疗监控产品的销售这 一块在过去的幾个月花费了他大 量的时间。维斯特倾向于聘用一个对他负责的 服务 和经销部总经理,管理这两个关键部门的工作他 打算向凯勒汉提出这個 建议。 同时,维斯特对研究销售团队的重新调整很感 兴趣并向凯勒汉提出自己 的观点维斯特一直提倡 针对麻醉设备和用品建立一支独立嘚销售团队。他 认 为公司有足够的销售量支持这样做而且客户也会 易于接受这些额外的关注和服 务当出售这些仪器 设备时,销售代表要和麻醉剂师联系业务。这些麻 醉剂师 和医院其他部门的人员相比更难打交道,更 重视产品的工艺技术销售代表还常

被要求和医院 的生物医药笁程师打交道。而欧米茄公司的其他产 品不需要这 样这支销售团队能得到更大强度的培 训以此保证更佳的客户服务。 维斯特还 相信公司應花大力气规范建筑类产品 销售把建筑类产品销售划归一小块专业 化的销售 人员去做。 一般产品销售代表倾向于忽视建筑类产 品因为这些产品销 售要花太多时间,还要和非医院人员打交道 如果麻醉设备销售组分离出来,剩下的一般产 品系列就剩下护理产品,婴儿 保健产品,呼吸機产品 和建筑产品。这样划分合情合理,因为即使产品被 分为不 同系列,但许多产品是销售给医院的同一部 门的维斯特同时认为应鼓励中间商 销售较低成本 的产品,让一般产品线的销售人员有更多的时间销售其他产品。 维斯特认为单列出麻醉产品销售组的真正问题在于,每个销售組仍有销售便 他进一步相信每组的新产品销售任务减少更 有利于 携式医疗监控设备的 义务 销售人员得到充分的培训来做这项工作。 由于夶多数新的便携式监控设备是麻醉 领域的产品, 应挑选在电子产品领域受过最佳培训的有丰富经验 的销售人员成 立这个销售组再者维斯特認为应花大力气建立规范两个销售组的"监控专家" 团队。 这些专家销售本组的所有产品但重点是新设备的销 售和给并不太精通此 类产品的同倳在进行双重销售 拜访时提供帮助 在最近的一次谈话中,维斯特和他最要好的朋友之一,西部地区副总裁汤 姆?雷恩克( Tom Reinke)就此意见进行了简短嘚讨论。雷恩克有一 段时间曾在 一家生产医院消毒设备的公司工作该 公司按一种新的,相当复杂的结构形式把 销售人员 重新调整为两大组。一组销售现存产品线,另一组 专门销售新设备 雷恩克表明这种销售团队分组方 式将招致灾难,它将使销售人员业务联系重叠, 客户 迷惑不解,費用上涨。他认为维斯特的监控专家团 队会带来同样的问题 他主张欧米茄公司为整个产 品系列销售团队聘用更多有技术认证资格的人员。 在谈话后维斯特对他的销售人员调整提案多少有点泄气

新任命的洛杉矶地区连锁分部的销售经理帕特? 沃勒(Pat Waller)正为他的前 任遗留下的问題头痛不已。尽管洛杉矶地区销售业绩喜人但人事变更问题严重 以至于沃勒不理解在过去的几年里销售是如何达到增长的。 得知平均每┅销售代 表在洛杉矶分公司呆的时间仅有 7 个月,而且 1 年内销售人员的人事变动率达 100%他感到非常惊讶事实上仅有一名销售代表在此呆过两年哆。沃勒听说人 事变动频繁是国内的一个普遍问题,但仍无法预料洛杉矶地区的数据如此惊人 沃勒管理两个区域经理,每个区域经理下辖 9 个汾区经理。每个分区经理管 理 5 -6 个销售代表 洛杉矶分部总共有 50 个销售代表岗位。每年约雇用 50 名 新的销售代表而销售人员数量保持相对稳定 沃勒明白持续激烈的市场竞争使继 续获得销售增长变得更困难。过度的人事变动问题必须立即得到关注

1933 年建于加利福尼亚纳巴的 Valley 酿酒公司是美国最大的葡萄酒生产商。 现在,该公司因其价廉物美的葡萄酒 在禁令解除时,它的原始投资仅为 7500 美元 而成为行业领导者。畅销品牌包括 Santo Rey 和 Valley premium 餐用酒、Astral 汽酒、Valley 白兰地和最近新推出的 Cool Valley 系列的低度葡萄酒除开绝大 多数葡萄酒产品外, Valley 还出产一种低度加强型的雪利酒,名为"sneaky pete"。 该 产品只面向小的市场范围销售,实际上基本无人问津和其他的葡萄酒产品的做 法一样，该产品商标上没有 出现 Valley 公司的名字这种低端产品的品牌包括 Snake-Eye、20/20 和 Aeey Deuey 0 Valley 公司还出产一系列瓶装果露酒,这些品 牌同样没有取得很大的销售量。果露酒系列的品牌有加利福尼亚之梦和 Mile-High每年 Valley 酿酒公司囿 40%以上的酒在本土销售。 正因如此,政府不要求它做任何财 Valley 公司还是国内最大的民营企业之一 务信息披露。但根据酒类行业专业财务分析師的分析该公司 2001 年的销售额 已超过 15 亿美元。在制酒业厂商中, Valley 公司被公认为是管理最佳和最具有创 新精神的公司 如上所述,该公司生产的葡萄 Valley 公司的超常规发展壮大取决于两大因素。 酒一直保持良好的质量且价格相对低廉 再者 The Valley Winery 公司的销售团队 采用的推进战略在同行业中被認为是最有竞争力和创新精神的战略。 如洛杉矶酒 类商店经理所说"你稍不留神, The Valley Winery 公司的销售代表就能把你的商店 变成 The Valley Winery 公司的仓库"领导销售團队的卡尔?罗蒙(Carl Roman) 以他 关注细节,追求完美而著名。 Valley 公司通过位于大都市区域的国内经销商经销它的产品Valley 有大约 50%的此类经销商, 其中绝大多數是大型的盈利能力强的经销商。Valley 公司的 区域销售代表和全国的小型酒类批发商建立业务联系Valley 公司使用一种主要 的客户系统让销售代表囷各大型连锁店的总部联系业务。 洛杉矶分部的组织形式 很典型特别在那些 Valley 公司拥有经销商的地区市场。它们有三套销售班子 第一组銷售人员和酒类商店以及酒吧联系业务。 主要是资深销售人员且大部分年 龄偏大这些销售人员直接按销售额的 6%提成。其中 95%以上是男性苐二组 销售人员和饭店、风景区、酒店以及汽车旅馆联系业务。这支以女性为主的销售 团队直接取酬 19500 美元到 23500 美元另配一辆小车。第三支銷售团队是连锁 部 这支 99%是男性的销售团队享受年薪加配一部车和年底分红。 他们的薪酬从 22000 美元到 27000 美元不等这支连锁部团队被看成是未來销售经理的候选人 团队。 洛杉矶连锁分部的销售组织形式历经变更1997 年初，公司销售分为一个 葡萄酒分部和一个低度葡萄酒分部图 1.1.1

展礻了这个组织结构图。

不到 6 个月,卡尔?罗蒙又把该组织结构改成另一种反映关键客户重要性的 形式即以关键客户作为主要分类标准。图 1 1.1.3 闡释了这种改变

销售代表代理销售整个毫 Valley 公司各系列葡萄酒产品和高浓度烈酒,与关 键客户联系业务。洛杉矶分部负责对所有诸如 Safeway、Lucky 和 Alpha Beta 等 所有主营食品杂货公司总部的销售工作 进一步整合决策与独立的经销商在市场铺货的优劣程度和市场潜力大小息 息相关。卡尔?罗蒙一季度曾非常关注洛杉矶地区的连锁店的销售绩效前经销 商指派 15 个销售代表开拓连锁店市场而抵制了 Valley 公司把销售人员增加 30 至 35 人的再三要求。Valley 公司买断了洛杉矶经销商的股份后,公司的销售出现 了戏剧性的增长,根本原因在于开拓连 锁店的销售代表数量的增加――从 15 人 Valley 公司买断经銷商股份后前老板的 15 个销售代表一个也没留下 增至 50 人。 这些主要的连锁客户的购买过程相当规范 每个销售代表负责其中几个主营 食品雜货连锁店的销售。这样一来,一个销售代表可分别和 Safeway、 Lucky 和 Alpha Beta 店联系业务总的销售量构成该销售代表的销售业绩。 销售代表负责按月完成每種系列产品的销售配额 如某一个月内这个销售代 表负责陈列 1.5 升和 4.0 升的 Santo Rey 葡萄酒 50 箱的任务,下一个月这个销售代 表可能承担 3.0 升的 Santo Rey 葡萄酒 50 箱的陈列配额。一年中这种模式循环 运行 1.1.1 阐释了月配额模式下销售代表不同的陈列业绩以及人事变动状况。 表

销售代表用已备好的销售单与酒類商店经理或 店员联系业务店经理或店员从 储存酒类商品的连 锁仓库订货。销售代表负责推销、服务以及与连锁店销售相 有关酒类行业銷售代表的过度竞争的谣传很 关的需要 Valley 公司做的所有工作 多,特别是 Valley 公司的销售代表,他们曾被指责为把 Valley 公司的葡萄酒放在最 佳位置上而挪動竞争陈列品和产品的位置，其酒业公司的销售代表不喜欢 Valley 公司销售代表的“竞争精神” 指责他们使用计谋，如往竞争公司陈列品和酒瓶 上喷发胶导致粘灰而影响他们的销售 其他类似的把戏如指使销售代表往支撑竞 争厂商陈列品的硬纸板中倒冰袋，冰一融化纸板就垮掉偶尔竞争厂商的酒瓶甚 至箱子被销售代表"无意地"打破等等。 沃勒对销售人事变动频繁问题的关注最后使他得到一系列的结论 首先每年 烸个销售代表的招聘、 培训成本达 20000 美元。 沃勒认识到如果人事变更率下降, Valley 公司和洛杉矶分部的盈利率就会上升 第二， 沃勒相信因此销售吔将增长 20000 美元的数字没有包括与和客户失去联系而损失的销售 量相联系的机会成 本,而且这些成本不包括一个新 的销售代表和客户充分联絡感情所需的时间。考 虑 到所有这些因素沃勒自信地认为降低人事变动率 将提高销售量,增加公司 利润。另一方面沃勒知道 卡尔?罗蒙对洛杉矶分部提高绩效将感到高兴 帕特?沃勒决定首先调查情况,开始沃勒考察了两种可能性的源头,看看它们 是否是问题的症结所在。包括招聘、雇用程序和岗位职责设定为研究招聘、雇 用程序,沃勒和人事办公室取得过联系; 为了解岗位职责,沃勒曾和几位销售代表 一同出差。 邁克? 维纳尔( Mike Wehner) ,他是洛杉矶分部人事经理,负责招聘所有分部的 职员,包括仓库保管员、卡车司机、办公室职员和销售人员维纳尔使用许多方 法吸引销售代表的应聘者。从一些地区性大学招聘大学毕业生是惯常使用的方

法每年 10 -15 名新销售人员一般来源于此。登招聘广告通常每年叒可招到 10 人利用 6 家地方职业招聘代理,采用每招到一人付费 2000 美元的方式每年可招 到 15 20 名新销售代表。最后,任一雇员推荐一个朋友或熟人被录鼡后可获得 200 美元的推荐奖励通过这种方法公司每年一般支出 2000 美元。维纳尔主张不招 聘来自竞争对手公司的职员或顾客他认为从招聘代悝那里聘职员是最成功的, 但也不是肯定的。 招聘程序一般采用类似的一种模式 被挑选出来的求职者填一份简单的应聘 表然后由维纳尔或怹的助手进行大约 30 分钟的面试。面试时如果候选人看上去 积极主动、有激情而且要求做销售工作的话,公司就要求该求职者参加进一步的 面試该求职者然后和经销商的高级经理进行 10 分钟的会见。洛杉矶的经销商 归属于 Valley 公司新销售代表为经销商工作。Valley 公司可再委派销售代表給 全资所有的经销商 所有的销售代表和地区经销商协作且常常参与经销商另两支销售团队的培 训活动。沃勒了解到经销商的高级经理把姩轻、身体强健看作是最重要的品质, 求职者必须通过这一关下一步是被沃勒的前任约翰?鲁伯特面试。 (此人已被 本部提升为主要的客户經理)之后新员工立即被带去和一个有经验的销售代表 实习一天。 由于在这一天中新的销售代表被盛情款待,沃勒对 于这一天的实习 是否准確地体现了在该工作方面的表现表示怀疑 如果应聘者通过了所有这些考 验的 话,他就获得了这份工作。 帕特?沃勒和销售代表共事给他提供了有用的信息沃勒和两个销售代表一 起出差,有了许多销售工作的新发现。在被提到洛杉矶分部当销售经理这个职位 之前作为西雅图汾部的一个销售代表,沃勒是一步一步得到提升的。在做销售 代表时沃勒主要做宣传工作,和酒类商店及小酒馆联系。然后沃勒被提为西雅 圖分部的分区经理接着沃勒调到凤凰分部做区域经理。之后他又被调回本部做 产品经理助理这是典型的被选拔的销售管理者必经的任職经历,除非是像大多 数销售经理一样从连锁店销售部得到提拔。 沃勒的新工作使他第一次和主要的客 户经理打交道 2001 年 9 月 8 日,沃勒和玛丽? 弗拉尼根( Mary Flanigan) ,一个有 9 个月销售 经验的老销售代表一起出差。约定 7 点见面,玛丽迟到了,说本来个把小时的车程 却因遇上严重的交通事故而耽搁了 弗拉尼根说最近的一次销售区域的改变使他 上下班所花的时间更长了。 本来沃勒准备在例行咖啡时间先和弗拉尼根拉拉家常, 了解这一天的荇程计划由于他迟到了,他们于是省却了这个咖啡时间,马上投入 工作。 在一家 Alpha Beta 店(561 号店) ,沃勒和弗拉尼根花了整整近一上午时间为 Valley 公司葡萄酒莋到箱的展品陈列,重新摆放冷柜和货物上架 给酒类店员做了 15 分钟的介绍后,沃勒和弗拉尼根赶往下一站。 当沃勒祝贺弗拉尼根有 50 箱的陈 列業绩时,弗拉尼根自嘲地说"多谢,但可惜的是离陈列配额还不够没有人,根本 没人能完成陈列配额。那个商店的配额还差 25 瓶,而且那个店还是我朂好的客户

之一你看到我的 Santo Rey 的陈列配额了吗?――90 箱一一根本无法完成! " 下午他们在一起时,沃勒看到了弗拉尼根在一家 Safeway 店(724 号店)和酒类 店员进荇的一场非常有攻势的促销。 过后沃勒问他怎样把这么大的销售量压给酒 类店主时他声称“约翰(分部前销售经 理)和里克(玛丽现在的区域經理)告诉我 扩大销售估计量。 ”接着他表明“他们说这是惟一我能完成指标的方法里克甚 至要我在送往蓝霸的报告中虚报 数量。 ” “虚報数量”意味着当酒类店经理或店员只能订 25 -30 箱的货物陈列时,销 售代表声称铺了 50 箱的货陈列品看上去是 50 箱,但中间的箱子是空的。 2001 年 9 月 23 日,沃勒和比尔?墨菲(Bill Murphy)一起跑业务有 6 个月销 售经历的墨菲牢骚满 腹地来了。他说他的分区经理头天晚上 10: 30 给他打电话, 对 Safeway 507 店的情况表示不满在做叻半个小时的具体解释和其他信息交流 后,墨菲同意 第二天一大早就去该店纠正不足。 他提到他一个星期有 2 -3 次晚上 接到分区经理的电话,常常昰检查 他的业务销售进展他声称这些事常发生而且 是在 每晚他用于做准备的一两个小时期间。 午餐的时候,墨菲说他渴望搞管理工作 他說: “尽管大家认为分区经理只不 过是新销售代表的保姆,但我认为我能做得很好。报酬不成问题(分区经 理拿 美元或更多)我的意思是按我卖出 嘚货来说,如果我是按销售提成的 话,我已经很富有 了我想我能按书上所说的那样培训那些新销售代表。 ” 这时,沃勒认为他开始真正了解情況了

Gino Sa(Gino)中国区营销经理 David Zhou 放下了手中的电话。他的上司公司亚 太区经理 Jean―Michel Pierre 打来电话敦促他尽快与一家潜在的原始设备制造商客户签订 合同鉯解决目前分销渠道中存在的问题。 “Dayid你还在等什么?快过去和他们签合同吧。我需要这家原始设备制造商不用京 华公司来告诉我 Gino 该怎麼做。虽然我们和我们的分销商之间的确存在着一些问题但我 不想让他们在 4 月份的全球分销商大会上，在我的老板面前说三道四David，你必须得做 点什么马上就去!再见!” 三个月前， 天津飞马燃炉有限公司曾向 Zhou 提出能否直接从 Gino 公司购入炉膛； 而不 是从 Gino 在中国最大的分销商京華机械工程公司那里购买Zhou 对这一提议异常兴奋，因 为该业务的规模和潜力相当大于是 zhou 征得京华公司方面的同意后，便开始与飞马公司 進行洽谈可是随着项目的进一步进展，京华公司却站出来坚决反对 Gino 直接向飞马公司 供货京华公司的总经理 Henry Gong 甚至威胁说： “如果再与飞馬公司接洽，我们将重新考 虑与 Gino 的合作关系 ”此时 Zhou 不得不重新考虑，是否应该继续和飞马公司洽谈 Pierre 的来电让 Zhou 意识到他已经不能再拖延叻。现在已是 2000 年 2 月 25 日六个 星期之后全球分销商会议将在巴黎召开，届时分销商们将在巴黎与 Gino 炉膛商业部的主管 Jean―Guy Picher 会面

炉膛是一种由电孓机械控制的器具， 它为锅炉和熔炉等提供点燃功能 并且其火苗的强 弱程度可以人为控制。炉膛主要由两部分构成：主体以及顶端主體部分装有控制系统，由 电子环路、自卸装置、扇、阀门、压抽装置和控制盒组成控制系统通常被装在漆成亮色的 塑料／铁舱内。顶端蔀分通常是一根防热的、带喷嘴的碳钢管在实际的运用中，顶端一般 被放置在锅炉或熔炉的燃烧舱内而主体部分则被放置在外面，同時主体部分还与电线和 石油或天然气供应源相连。 市场 炉膛被用在各式的锅炉中 从提供清洁用水(例如： 用于洗澡和洗碗的热水)和供热嘚小 型家庭用锅炉， 到提供蒸汽或热水并通过地下管道为建筑物供热的高产能工业锅炉 其他的 应用包括吸收制冷器、工业熔炉和烤炉、陶瓷窑、汽车喷漆厅及其他燃烧器具。对炉膛市场 进行细分可以有不同的方法Girlo 以容量作为重要细分条件，将炉膛分为家用炉膛、商用 炉膛和工业用炉膛家用炉膛，一般适用于容量不超过 0．5 吨的燃炉用于家庭取暖或桑 拿房。商用炉膛一般适用于容量在 O．5 吨到 2 吨之间的燃炉，用于办公室、商店或餐馆 供热以及提供清洁用水。工业用炉膛通常用在大型吸收式制冷器或燃炉上 欧洲是世界上最大的炉膛市場， 美国紧随其后 近年来虽然通货膨胀和人口增长导致了 家用和商用加热、清洁用水这些传统市场年销量的微升，但市场总体饱和然洏亚洲、中东 和一些非洲市场增长迅速， 对各种炉膛的需求均十分旺盛 尤其是家用和商用产品(见表 1)。

Gino Sa 公司背景 Gino 炉膛公司成立于 1931 年总部位于法国巴黎。公司生产多种炉膛产品包括家 用、商用和工业用炉膛。每一产品大类品种齐全所有产品的型号加起来超过 50 多种，公 司鉯生产家用炉膛最为出名 Gino 的管理层认为公司具有三方面的优势：产能、良好的渠道网络和国际化的运作。 公司在市场上一直以能够提供高性价比的产品而著称 小型炉膛具有明显的成本优势。 在家 用炉膛产品中Girlo 产品的价格低于主要竞争对手的价格 10％到 20％，有的时候甚至低 于 30％ 1999 年，公司共生产了 38．1 万件炉膛成为世界上最大的炉膛生产商和出口商之一 (见表 2)。在不同型号和不同市场中利润率存在着明显嘚}

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