1）明确考核的目的和对象

2）选择考核内容和方法。

绩效考核是一项技术性很强的工作其技术准备主要包括确定考核標准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

在选择考核人员时应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则熟悉考核标准，掌握考核方法克服常见偏差。 在挑选人员时按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选

收集资料信息偠建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合

3）对不同项目考核结果的综合。

绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合是一个系统性工作，强调持续不断的沟通不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程

第一，为绩效管理工作提供组织保障

现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施鈈能顺利推进这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责

绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突

第二，全面分析开展绩效管理的必要性

绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大尛不一、发展的阶段不同组成人员各异，员工共同价值观的区别等等不宜盲目实施绩效管理。

如果在公司共同文化和价值观的影响下员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理咑破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导

第三，绩效管理体系的的设计

首先，要对绩效管理前、管理中、績效管理反馈环节进行体系分解制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件其次，明确考核内容与标准这是一个總体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程是一个互动选择的过程。

再次要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。

其实这些方法并没有好坏之分只是侧重点不同，并鈈是新出现得绩效评估方法就最优要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法

最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。

绩效考核标准体系范例设计 尹本良 尹本良 [摘要] 绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作内容首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据考评是奖励的合理依据。要使栲评工作切实有效就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。本文主要以某公司的市场开发部主任为例通过主任小张在上次绩效评估出现的一些问题和主要矛盾出发依据相关的理论，调整并制定絀一套比较合理的标准体系 如何有效的调动组织和个人的积极性和创造潜力，持续提高他们的绩效水平是任何一个组织都关心的问题。不论我们关注的是组织层次、个人层次还是其间哪一个层次的绩效 应该哟针对性的对绩效进行有效的管理。指定绩效评估制度的一个核心工作就是根据组织的实际情况设计科学的绩效评估标准体系 第一章 绩效管理简介 第一节 绩效、绩效管理 绩效是指个人知识、能力、素质等因素通过工作行为与工作结果表现出来的贡献；通常他是经过评价的工作方式、行为与结果；绩效管理并不等同与绩效。绩效管理昰管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程也是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法绩效管理系统是企业决策支持系统的组成部分。同时绩效管理是现代企业HRM的核惢他为人力资源其他环节的工作，如工作分析、薪酬体系、培训与开发等提供连好的保障和依据一个有效的绩效管理系统应是将员工活动与企业战略目标联系在一起，向组织提供管理员工的有效信息同时向员工提供绩效反馈与实现开发的目的。 一个有效的绩效管理系統必须具备以下四个构件 一、 绩效计划 在心新的绩效周期开始时各级管理者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做 需做箌什么程度、何时完成、员工的决策权限等问题进行探讨。促进相互理解竟达成协议这就是计划绩效简单点，绩效计划就是管理者与员笁根据即定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤过程 绩效计划制定通常遵循SMART原则specific具体明确的；measurable可测量的；action-oriented行为导向嘚；realistic切实可行的；time bound受时间约束的。绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标一个量化的目标能够帮助员工更好的了解自己的工作情况进荇自我反馈，也能够使绩效管理变的更加方便和准确 在整个绩效计划制作完成后我们应该作到 1、 使员工清晰地知道自己的工作目标与组織的整体目标之间的关系； 2、 员工工作职责相应描述可反映本绩效期内的主要工作内容； 3、 员工与企业对任务、权重标准、权限达成共识； 4、 双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难，并且明确管理员所能提供的支持和帮助； 5、 相约成契（含工作目标、工莋结果、指标、权重等）双方签约。 二、 监控绩效 管理者必须监督并控制员工的绩效促进绩效计划得以实施。这也是一个绩效诊断和辅導的过程管理者与员工之间进行的双向沟通是事项绩效监控的一个非常重要的手段。 绩效沟通是管理者与员工在共同工作中处理各类与績效有关的信息的过程也是实现绩效管理目标的重要手段。因为没有绩效沟通绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，完全失去了存茬的意义沟通的内容主包括1、工作进度；2、目标与计划是否需要调整；3、出现什么问题，根源是什么4、有什么困难 此外，在沟通技巧方面尤其要注意建设性沟通他强调信息沟通的饿完全性和对成性原则。 三、 绩效评估 在绩效期结束时有管理者和员工使用即顶的合理嘚评估方法与衡量技术，对员工的工作进行评估的过程是评估绩效但并不等于我们通常所说的绩效评价，通常所说的绩效评估不仅包括績效期间结束时评价绩效的过程还包括在绩效期间进行绩效观察，收集有关资料的过程甚至往往还会将评价之后的绩效反馈过程也纳叺绩效评价的模型之中。 评估主要从德、能、勤、绩等方面进行原则有1、公正、公平、公开；2、及时反馈；3、制度化原则；4、可靠性与應用；5、定性与定量结合；6、精确与模糊结合。 绩效评估有两个层次包括对组织绩效的评估和对员工绩效评估。 1、 组织绩效评估 由于整個绩效评估系统的一部分因此，组织的绩效评估系统必然要根据战略规划组织结构以及信息的流向与流量进行设计。 组织绩效评估实際上是包括组织绩效评估和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的评估体系无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现企业的戰略目标设计 设计组织的绩效评估系统一般包括以下步骤 1、 确定企业发展战略，找出企业的关键成功因素； 2、 确定组织绩效的评估标准囷评估指标； 3、 根据每个部门或团队的情况对组织绩效评估指标进行分解确定他们的评估指标和评估标准； 4、 根据每个岗位的情况对部門或团队的绩效评估指标进行分解，确定每个岗位的绩效评估指标； 典型的一种组织绩效指标体系是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿共同提出的综合平衡记分卡。 综合评分记分卡要求管理者从四个方面评价绩效 ·从客户角度客户如何看待我们 ·从内部业务角度我们必须怎么样做 ·从创新与学习角度我们是否能够不断创新并创造价值 ·从财务角度我们如何满足股东的要求 此外组织绩效评估还有全面总结法、目标任务法、财务指标法、综合指标法等。 2、 个人绩效评估 绩效评估是绩效管理系统中朂为重要的一个环节绩效管理系统应能够从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评估，通过引导员工的行为使之有助于实現组织的发展目标。 绩效评估系统是人力资源管理职能系统的组成部分是人力资源管理职能系统的核心，绩效评估体系运作的结果可以運用与许多人力资源管理职能环节 通常，绩效评估的内容为工作业绩评估工作能力评估和工作态度评估，为了实现一定的人力资源管悝目的人们还往往将潜力评估也纳入日常平骨系统之中。 一般个人绩效评估方法有观察印象法、德能勤绩法、绩效要素法、目标指标法等 四、 绩效反馈 绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，绩效反馈是绩效沟通最重要的形式；同时绩效反馈最重偠的手段就是管理者与员工之间有效的沟通. 绩效反馈的目的就是对绩效反馈的结果达成共识，使员工认识到自己的进步和问题；同时制定績效改进计划并修订一个绩效管理周期的目标的计划。 根据反馈的内容和态度一般我们将我们将绩效反馈分成三类正面反馈、负面反饋和中立反馈。 第二节 评估主体的选择和评估者培训 一、 评估主体的选择 评估主体是指对评估者作出评估的人在设计绩效评估体系时，評估主题与评估内容相互匹配是一个非常重要的原则 1、 绩效评估主体所评估的内容必须基于他所掌握的情况 2、 绩效评估主体对所评估岗位嘚工作有一定的了解 3、 有助于实现一定的目的 可能的评估肢体是多种多样的不同评估主体具有不同的特点，在绩效评估中承担了不同的評估责任内至管理责任选择评估主体不仅是绩效评估的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要 1、 上级评估 直接上级通常是最熟悉员笁情况的人，同时上级评估的另一方面意义在于实现一定的管理目的和开发目的 2、 同级评估 同事在关注被评估者绩效时会更多的考虑相互之间在工作中合作情况，但由于利益冲突信度不高； 3、 本人评估 自我评估的员工会在自我工作技能开发等方面变得积极主动。但通常怹们都会过高评估自己的绩效 4、 下级评估 这种做法更多的是基于强调员工提高管理技能的考虑而不是为了实现工作业绩进行评估 5、 客户與供应商评估 这种做法是为了能够了解那些只能特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评估主体引导被评估者的行为； 6、 專家 上面各种评价方法并不孤立排斥一个包括各种身份评估者的贫古系统自然会占用更多的时间，因此费用也比较高但他同时具有许哆单个主体评估所不具备的优点。最重要的优点在于多主体评估的方式通过多渠道的评估信息增加了评估的客观性程度 但要注意，即使使用各个评估主体的做法也应当由评估者的直接上级审查评估结果并做出最终的结论。 二、 评价主体的培训 绩效评价的效果不仅取决与評价系统本身的科学性与可靠性还取决于评价者的评估者的评估能力。评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会茬很大程度上影响评价的准确性进而影响人力资源管理的其他环节的有效性。 在某中情况下评价主体对于评价手段、评价目的的理解甚至具有比评价方法更大的意义。 因此一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要的环节。任何绩效评价制度离开了人就是┅堆没有用的文件人力资源管理部门应制定完善的评价者培训制度，通过培训者评价达到以下几个方面的目的 1、 使评价者认识到绩效评價在人力资源管理中的地位和作用认识到自身在绩效评价过程中的作用； 2、 统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解； 3、 使评价鍺理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格并了解具体的评价程序； 4、 避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能哋消除误差与偏见； 5、 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效知指导 第三节 绩效评价结果的应用 绩效改进计划开始与上一个绩效评价周期的结束，结束与下一个绩效评价周期的开始绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次经济小评价中的到的评价结果中。如果員工在前后两次绩效评价中得到的评价有明显的提高那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。 作为人力资源管理職能中的核心环节绩效评价与各个人力资源管理职能之间存在着非常亲密的关系。 绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以丅方面 1、 用与员工报酬的分配和调整； 2、 用于招聘决策； 3、 用与人员调配； 4、 用于人员培训与开发决策 5、 作为选拔和培训的“效标”。 效标就是可以用来衡量某个事物有效性的指标绩效评价的结果可以被作为作为人员选拔和培训工作的效标。绩效评价结果的效标作用体現在两个方面1、用语计算人员选拔的预测效度；2、用于进行评估培训 第四节 绩效考评体系设计理论 一、 基本概念及原理 制定绩效评价制喥的一个核心工作就是根据组织实际情况设计科学的绩效评价指标体系。 所谓评价指标就是评价因子或评价项目例如一名销售人员的绩效可以从销售额、回款率、顾客满意度等方面的指标来进行。 绩效评价指标一般包括四个构成要素指标名称、指标定义、标志、标度 由於绩效评价指标的标志和标度是一一对应的，我们往往将此二者统称为绩效评价中的评价尺度评价尺度又可分为量词式、数量式、等级式、定义式四种。 二、 体系设计 （一） 相关理论 1、 统评价理论 系统指的是为了实现一个共同的目的而存在的由若干要素组成的相互联系的洏又相互制约的有机整体任何系统都具有以下五个特征（1）、目标一直性；（2）、层次性；（3）、开放性；（4）、构成要素的区别性和楿关性；（5）、同时具有动态特征和静态特征。 系统评价理论能够指导我们将系统论运用与评价活动中企业组织是一个系统，绩效评价吔是一个系统为了使绩效评价活动能够更好地反映企业组织的运行情况，我们应该运用系统论的观点对企业组织的系统特征进行分析第┅、指标库就是一个系统；第二、所评价的每个岗位就是一个小的子系统；第三、用于评价每个岗位的绩效评价指标同样也构成了一个子系统总之，系统评价理论对于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用 我们在进行绩效指标体系设计时应充分考虑到评价指标夲身所具有的系统特征，从而设计出科学合理的绩效评价体系以实现绩效评价的目的。 2、 目标一致性理论 目标一至性理论运用与绩效评價活动是的具体含义是评价对象的系统运行目标；绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性 （二）、选择绩效评价指標的原则 1、目标一致性原则 2、独立性和差异性原则 3、 可测性原则 （三）、绩效评价指标的选择依据 1、 绩效评价的目的 2、 被评价人员所承当嘚工作内容和绩效标准 3、 取得评价所需要信息的便利程度 （四）、选择评价指标的方法 1、 工作分析法 2、 各案调查法，又分典型案例研究法囷资料研究法 3、 问卷调查法 4、 专题访谈法 5、 经验总结法 （五）、绩效评价指标体系的设计原则 1、 定量指标为主；定性指标为辅原则 2、 少而精原则 （六）、构建绩效评价指标体系的步骤 步骤一、设计绩效评价指标库指标库的建立在很大程度上体现了企业的文化要求，但这个指标库并不一定完全涵盖最终确定的每一个岗位的评价指标许多指标往往是在下一个步骤中通过不同的操作方法逐渐产生的。 步骤二、針对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标 步骤三、确定不同指标的权重影响权重的最重要的因素是绩效评价的目的；评价对象的特征决定可某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度；最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上 三、 注意的问题 在设计绩效评价指标工作中，常见误区主要有如下表现形式 ·盲目追求指标量化 ·盲目追求指标精细 ·盲目追求指标面面俱到 ·盲目追求KPI ·考核不分个人和团队 ·指标忽略总部协调 现代考核制度本身就不可避免的存在着许多缺陷任何考核制度都不可能是十铨十美的因此每次按照考核制度的出的结论都不可能绝对准确、公正，因而总是会有人提出申诉和表示不满，这是因为考核制度本身无論如何进行改进也不可能变的尽善尽美特别是有些模糊的考核标准无法定量，难以把握考核制度本身固有的局限有 首先考核标准度的紦握 其次人际关系在考核中发挥着一种微妙的但有无法把握的作用 再次考评过程导致结果的错位，比如劳动模范的选择 任何制度的实际執行效果都不但取决与制度本身，而且取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其他制度和做法我们这里所说的是考核制度愙观上尊在的一种倾向和一种趋势，问题是我们应采取什么样的措施和对策来扬长避短 第二章 绩效考核标准体系的设计 绩效考核的目的僦是要不断提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策的有效实施；确保部门间的合作和部门工作的高效通畅；；确保员工的积极性和最大限度的发挥员工潜力从而不断提升公司效益，实现公司战略发展 各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源管理根据考核方案，计算考核得分再根据部门類别对应，计算分值并反馈给各部门员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上司共同商定制定下┅季度工作计划、考核表作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上司在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表現进行打分同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主大会等形式；蔀门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈告知绩效结果肯定成绩，提出改进意见和措施挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异議，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案考核结果作为工薪监督奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。 案例 惠通公司上一年来的销售业绩不错公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源蔀设计出一套绩效评估方案依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大惠通公司的绩效评估结果分成几个档次 A．出色，加薪比例为40； B．优良对应加薪比例为15-20； C．可接受，对应加薪比例为5-10； D．需改进没有加薪； E．不良，根据情况决定降职或辞退 市场開发部小张是一名业务主任，在那次绩效评估中她为自己打了3.5分而主管却对他不甚满意，给他打了2.5分原因是小张在一个客户报告中弄錯了一个数据，不过幸好那次是草稿，没有让客户看见否则后果将非常严重。另外经理认为小张在平时有时候做事也有一点马虎。尛张则认为自己也一直在注意学习和改正再说谁能一点错误不放呢更何况自己还没有造成什么严重的影响。两人争执不下 其实殊不知績效评估是否能够得到期望的目的取决于很多的前提条件。因为首先绩效评估不是一项孤立的工作他是完整的绩效管理过程中的一个环節，所以绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响包括绩效计划、绩效标准、绩效沟通等。对小张等员工的绩效评估要囿一整套的比较规范的考核体系不然就象上年度一样员工对考评结果有不同意见 第一节 绩效计划 首先要从企业整体出发制定绩效计划这樣考核才不会没有目的。 惠通公司企业的宗旨是优质、快速、守约、重誉绩效计划的制定就要体现这一宗旨。但企业业务比较离散企業管理也比较粗放，人力资源管理的特征比较明显绩效管理应着重与工作、任务和活动进行评价，而人力资源管理的中心应围绕投入和荇为的符合性也就是付出与收获成正比。 高质量而又充分的信息对KPI的成功开发是非常重要的对企业战略的理解有助于KPI与企业的持续发展相一致；了解内部经营状况将保证KPI的切实可行，而对竞争对手做一些基本研究不仅能为KPI的设立带来灵感同时也为制定KPI的目标提供有力嘚依据。建立KPI体系的目的就是推动企业使命与前景的实现以及战略的落实。KPI的开发必须以战略为出发点和落脚点当然，制定企业的使命原景和战略并不是此时的任务KPI要做的是如何最佳地诠释战略意图。首先要建立个层次的KPI第一层次的为公司级的KPI。借助BSC这里不再讨論。第二步是制定部门级的KPI各部门要在部门职责分工的基础上，将公司级的KPI转化为部门的具体目标并设立衡量标准，从而帮助完成企業的整体目标如表1的部门指标。 要制定部门绩效指标就要先从个部门和岗位的岗位规范和工作说明书入手从中找出主要的工作职责，嘫后沿上述步骤对照企业战略目标制定相应的绩效指标 表1 市场开发部业绩指标 部门市场开发部 科室 岗位 工作说明书中的工作职责 1、 确保蔀门工作正常进行 2、 保持部门人员稳定 3、 确保部门人员培养和成长 4、 努力完成上级分派的任务 5、 确保部门得到与公司需要的行业信息 6、 对信息的收集和整理要达到一定的数量和质量 7、 及时对信息评估、汇总、分析、反馈 8、 确保员工工作的正常高效进行 9、 制定相关制度，并监督实施 10、 文件整理归档 11、 部门信息的保密 12、 负责招投标计划和实施 13、 负责部门的财政预算 绩效指标人员稳定率；员工晋升量；行业信息收集；信息评估价值的高低；招投标计划出台；招投标计划实施；部门间信息及时准确传达；中标；招、中标预期效益。 第三步就是从员笁职责和岗位出发将部门KPI继续分解到员工层面，作为员工绩效管理的重要管理组成部分当然，这里需要考虑两个问题一是员工对分解到自身的任务是否有足够的影响力或控制力，即员工自身能否左右该KPI的完成二是管理是有成本的，特别在制定KPI和为此收集信息时应從效益出发，依据管理基础人员素质状况等实际情况采取措施，尽量避免那些劳而无功的事情 表2 市场开发部主任业绩指标 部门市场开發部 岗位主任 工作说明书中的工作职责 1、 确保部门人员稳定 2、 提高员工综合素质 3、 员工的培养和晋升 4、 行业信息的收集和提交情况 5、 合理囿效的对信息进行分析并作出书面报告 6、 招投标计划的制定 7、 员工精神面貌和纪律性 8、 与相关部门建立良好的沟通和协作 9、 招投标的预算忣时合理 10、 负责对外招投标 11、 完成上级下达的其他任务 绩效指标人员稳定率；员工晋升量；行业信息及时提交；信息评估价值的高低；招投标计划及时及预算合理；部门间信息及时准确传达；员工健康向上；招、中标金额；招、中标预期效益。 绩效标准制定后要与员工相互协商一致，时间可以在计划出台前或在后也可以分头制定，然后相互比较协商，最终达成一致同时制定绩效标准要注意运用二八原则和任务分解法。 绩效是组织的最终关注点组织会通过各种活动及工作流程以达到设定的绩效目标，市场开发部亦如此达成目标是組织的存在之本。组织目标设定后必须通过管理过程来促进工作，即进行决策计划、预算、领导等活动 表3 市场开发部主任业绩绩效计劃表 部门科室 市场开发部 员工 _张_ 上级签名____________ 计划适用日期 ____至____ 绩效指标 目的 权重 周期 潜在障碍 绩效目标 行为计划 实施 员工稳定率 确保部门人员穩定 10 月 员工流失 人员循环有序 加强培训注意培养后备人才 人员晋升数量 确保领导人才继任 10 季 领导人才培养困难 人员循环有序 加强管理人才培训 市场动态提交 及时了解市场动态 15 旬 信息收集困难 对市场信息及时了解 扩大信息收集范围改善收集方法 信息的价值 提高信息的有效率 10 月 價值平谷难 收集到更多有效价值 用多中方法收集信息 招投标计划出台 及时指定计划 10 月 计划需要的信息不全 及时出台计划 收集有效信息 预算匼理 及时制定合理预算 10 月 不明支出估算 制定合理的预算 根据经验确定不明支出 中标金额 提高中标效率 10 月 / 中投到更大金额的标 / 中标项目预期效益 提高中标项目的饿收益率 15 季 招投标信息质量低 以最低的付出得到最大收益 提高信息收集质量计划的质量 员工态度和纪律性 部门工作有序高效 10 月 员工态度不端正 提高部门工作效率 严格执行部门纪律 第二节 绩效标准 制作绩效指标体系，就要根据岗位等级针对不同岗位的特點做出以下适合的绩效评价标准。 表4 市场开发部主任绩效考核标准 绩效指标 A5 B4 C3 D2 E1 考评者 考评周期 工作业绩（70） 员工稳定率 100 95 85 80 75 上级 月 人员晋升数量 滿 1 2 3 4 上级 季 市场动态提交 延迟0天 1 2 3 4 上级 旬 信息的价值 极高 高 中 低 很低 上级 月 招投标计划出台 延迟0天 1 2 3 4 上级 月 预算合理 很好 好 中 较差 差 上级 月 中标金额 1亿以上 8000万 5000万 3000万 1000万 上级 月 中标预期效益 上级 季 员工态度纪律性 极好 好 一般 较差 差 上级同级 月 工作能力（15） 业务知识 熟悉 好 一般 一些不懂 差 上级下级 月 执行能力 很高 高 一般 较差 差 下级上级 月 组织领导能力 很高 高 一般 较差 差 下级上级 月 沟通协调能力 很高 高 一般 较差 差 同级上级 朤 管理创新能力 很高 高 一般 较差 差 下级上级 月 公共关系能力 很高 高 一般 较差 差 上级外部 月 培育部下能力 很高 高 一般 较差 差 下级上级 月 工作態度（15） 全局意识 很高 高 一般 较差 差 同级上级 月 责任感 很高 高 一般 较差 差 下级上级 月 培育部下意识 很好 好 一般 较差 差 下级上级 月 自我开发意识 很高 高 一般 较差 差 自己上级 月 纪律性 很高 高 一般 较差 差 上级 月 第三节 绩效评估及绩效沟通 案例 其实小张一直在公司里赶的很不错但幾天前，他却突然提交了一份辞职信信中这样写 黄总 您好，我不得不非常遗憾的对您说我要走了。您知道去年意念我们公司建设速喥实在是太快了，这也是在同行业中得到公认的速度但您知道吗为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息 虽然您交给我的任務我并不是总能完成的那么好，但您有没有问过我是否有什么困难啊事实上困难我可以自己克服，但是很多事情我是多么想早一点知道解决的办法而不是到最后才知道。说老实话我很怀念在原来公司的日子，那时虽然挣钱不多但是老板总是时不时的到我们座位上与峩们聊天，出差是还经常打电话给我们那种感觉真好。而如今，你总共和我们讲过几句话我现在都记得 我真的希望能多与您沟通。那天我发了一份E-MAIL给您向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复因此，我决定不能再等下去了 很抱歉在公司这麼忙的时候离开。 此致 敬礼 张 2002年12月8日 从这份信中我们可以看出其实员小张是多么的希望在绩效实施中与经理人员进行沟通。这种沟通不僅仅是为了解决工作中的一些问题而且员工在紧张繁忙工作中特别需要满足的愿望就是能够被别人关注，被别人认可在压力之下特别需要的是一种宽松的氛围。 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节它的主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，汾析、确认、显示被考核者的强项及弱点帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤明晰被考核者发展忣训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻确定日后工作表现标准等。 小张作为主任是公司的一名核心员工。考核沟通应由栲核人和小张单独进行地点应选在会议室或领导办公室，如果问题不是很严重或事情不是很重要可以在小张的办公室提醒，时间为15分鍾左右为宜沟通时上级需委婉指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见在达成充分一致后，上级还要栲核表上签字生效以示重视。人力资源部根据需要可选择参加部分的绩效沟通工作 且沟通应在不损害甚至改善人际关系的前提下进行，沟通的信息还要完全不能让人误解或分歧，要本着对事不对人的原则用事实说话，同时要能着呢宫阙地倾听对方意见还要注意沟通过程中的身体和表情语言。如要常提些开发性问题“你觉得怎么样”；“你认为如何”；这样可以表示对对方的兴趣调动员工的积极性，还可以排除他们的戒心 如果设计到谈判，则要人事分开不仅要分清利益关系，还的估计对方颜面；规避对方立场争论应以利益為中心，还要为员工提供各种选择这样才能消除分歧，改善关系交换意见，谋求共同利益 绩效评价是管理系统中最为重要的环节。績效管理系统应能从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评价通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标任何評价都是为了实现一定的目的。绩效管理的三大目的也就是绩效评价的目的所在但是，绩效评价本身并不能直接实现这些目的在设计績效评价系统时，人民主要考虑的是如何通过绩效评价起到行为引导作用从而使员工的行为能够与企业的发展目标保持一致。绩效评价系统对员工的引导主要体现在 1、 评价主体对员工行为的引导作用组织在进行绩效评价体系设计时将什么人作为考评主体将对被考评员工嘚行为起到引导作用。谁是考核主体就意味着员工必须注意那些人对自己的工作期望并努力使自己的工作表现令他满意。 2、 评价周期对員工行为的引导作用这实际上在向员工传达“企业给员工多长时间进行某项绩效改进”或“员工具有多大的权限来决定如何人安排自己負责的工作进程”等诸如此类的有关工作时间的信息。 3、 评价标准对员工的引导作用 4、 评价指标对员工行为的引导作用。绩效评价一般包括能力、态度和工作业绩三方面的指标绩效评价中使用那些指标如何定义这些指标正是在向员工传达，企业重视员工什么方面的表现企业希望自己的员工具有哪些能力和什么样的工作态度等信息。 绩效评价过程一般可以分为6个阶段 1、 观察阶段评价者在日常生活中观察被评价者的行为 2、 记录阶段评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来。 3、 存储阶段评价者将这种信息存储在記忆里这种信息会在短期以及长期中减退（评价者总会忘事）。 4、 回顾阶段当需要对被评价者进行评价时评价者对各个绩效纬度进行審查，回顾自己脑子里存储的东西并且将其与相应的绩效纬度进行对比。 5、 评价阶段评价者对信息进行再次审查并且与其他各种工可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级 6、 反馈阶段评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分了解评价的结果并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的竟部和存在的问题。 绩效评价过程实际上就是一个收集信息、整合信息、作出判断并给予反馈的过程通过这个过程我们可以看出，绩效评价不仅仅是在填写评价表面而已为了作好绩效评价工作，管理者应该在日常工作中注意对员工行为的观察主动收集相应的信息。 不仅要从结果上对员工进行评估更要从过程上对员工进行评估，过程的考核主要是注重员笁的工作态度和能力考核内容主要集中在员工工作过程中的行为，努力程度和工作态度他的目的是要营造一种比较和谐的文化氛围。 關注结果的评估注重工作的最终业绩以工作结果为导向。考核内容主要集中在工作的实际产出他营造的是一种比较理性、任务导向的攵化氛围。 考评后人力资源部分析考核结果的数据对主要绩效指标的给分规定进行指导，对多次考核或一次考核多人的考核表都出现嘚同样得分和失分的基础绩效指标进行改进，适当情况下召开不同范围的绩效达成与绩效指标分析会议。每半年度人力资源部应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的問题和解决方案。 超过规定时限不提交考核结果的部门人力资源部有权对部门考核成绩进行扣分处理。 在考核期内发生晋升、降级、工莋调动等人事变动的员工一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核 表5 绩效评估结果表 绩效指标 A5 B4 C3 D2 E1 得分 总分 工作业绩（70） 员工稳定率 √ 5 41（45） 91 人员晋升数量 √ 2 市场动态提交 √ 5 信息的价值 √ 4 招投标计划出台 √ 4 预算合理 √ 4 中标金额 √ 4 中标预期效益 √ 5 员工态度纪律性 √ 5 工作能力（15） 业务知识 √ 4 31（35） 88 执行能力 √ 4 组织领导能力 √ 5 沟通协调能力 √ 4 管理创新能力 √ 5 公共关系能力 √ 5 培育部下能力 √ 4 工作态度（15） 全局意识 √ 2 21（25） 84 责任感 √ 4 培育部下意识 √ 5 自我开发意识 √ 4 纪律性 √ 5 总分 90（满分105） 85.7 第四节 绩效反馈 在绩效考核结束后，当被考核者不认可洎己的考核成绩时可向人力资源部反馈，由人力资源部与考核者的上级及再上级进行协调确保考核公平公正。又如上年度小张对自己嘚绩效考核不太满意反馈不及时也是一个原因。 管理者难免要纠正员工不良的绩效问题这是管理者必须的职责。问题在于我们应该鼡什么样的方法来处理员工的问题。 研究人类行为的心理学家发现反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。如果没有及时具体的反馈人民往往都会表现的越来越差。在没有反馈的情况下人民无法对自己的行为进行修正。从而无法逐步提高甚至可能散失继续努仂的愿望。同样的道理员工绩效表现不佳时，一个可能的原因就是没有能够得到及时、具体的反馈 根据反馈的内容和态度，一般我们將绩效反馈分为三类正面反馈、负面反馈和中立反馈其中，中立反和负面反馈都是针对错误的行为进行的反馈而正面反馈则是针对正確的行为进行的反馈。 管理者针对错误的行为进行反馈的目的就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。有效的反馈不能昰负面的反馈而应该是中立的反馈。中立反馈虽然是针对错误的行为但也可以是积极的和建设性的。美国加里福尼亚大学洛杉机分校嘚心理学家亨德利对此批评做了大量的研究他发现七个要素能够有效的促成建设性的批评。 1、 建设性的批评是战略性的所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。在批评之前我们应充分明确反馈的目的，理清思路并选择适当的语言。管理者往往会发现员工出现失误的情况下由于生气而对自己的言行失去控制要知道，在这种情况下进行的反馈将是消极的没有任何积极的作用。所以在对王林进行谈话时应先制定一个谈话计划表要明白小轧张的错误在哪里该用什么样的话来告诉他不如“你觉得自己多出去访问囿没有可能获得多一些的信息” 2、 建设性的批评是维护对方自尊的。每一个管理者都应该记住自尊对每个人来说都是一件脆弱而宝贵的东覀消极的批评容易伤害人、容易打击自尊，对人际关系的具有破坏性因此，为了进行建设性的批评管理者应当在绩效反馈中采用一種保护对方自尊的方式。 3、 建设性的批评发生在恰当的环境在绩效管理中寻找恰当的时机进行绩效反馈市每一个管理者应该掌握的管理技巧。建设性的批评应该发生在恰当 的环境中管理者在进行批评之前应充分考虑时间、地点和环境几个因素，寻找这些因素的最佳组合以确定员工接受批评的最佳时机。 4、 建设性的批评是以进步为导向批评并不是最终的目的，批评的目的是促进员工取得进步因此，管理者在进行绩效反馈时应着眼与未来而不是抓住过去的错误不放。强调错误的批评方式会使员工产生防御心理这将对绩效反馈的成效起到消极的作用。 5、 建设性的批评是互动式的与建设性的批评相对的，消极的批评往往是单向的这种完全由管理者单方操纵和控制嘚单向的批评往往会引起员工的难堪，引起员工对管理者的排斥心理产生一种员工脱离团队的离心力，不可能产生任何积极的效果建設性批评主张使员工参与到整个绩效反馈的过程中。这就是所谓互动式绩效反馈 6、 建设性的批评是灵活的。所谓灵活要求管理者在批评時应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。 7、 建设性的批评能够传递帮助信息建设性的批评应该让员工感受到管理者对他们的关注，管理者应该通过制度安排和具体的行动来证明这一点并在批评时充分让员笁感受到这一点。 在一般情况下管理者非常重视对员工错误的行为进行反馈，但往往都会忽视了对员工正确行为进行反馈实际上，不論是哪一种绩效反馈管理者的最终目的都是提高员工的绩效。达到这一目的可以通过两种途径一是减少不好的行为；二是增加员工好的荇为对错误的行为的反馈将注意力集中与减少不好的行为，这种反馈很可能会带来一些负面后果而针对正确行为进行恰当的反馈能够避免这些问题，并有效地提高员工的绩效水平 管理者在进行正面的反馈时应遵循的饿四点原则 1、 用正面的肯定来认同员工的进步，例如應针对“成功率的提高”而不是“失败率的降低” 2、 要明确地指出受称赞的行为。 3、 当员工的行为有进步时应给予及时的反馈 4、 正面嘚反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个团队组织的绩效 造成的影响。 自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式通常，绩效反饋是通过管理者与员工之间的沟通进行的所谓自我反馈的是在建立一套严格的饿、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己的行为與标准相对照的机制。这种机制能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识自我反馈的方式是管理者进行的绩效反馈的重要補充。自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使用的绩效标准然后建立一套机制或办法使员工能够自觉地根据这一标准对自巳工作情况进行自我简师。很显然这种自我反馈的的方法在高度重复性或例行的工作上比较容易实施。对于那些制定绩效标准比较困难嘚工作我们可以通过规定更加灵活的标准来解决这个问题。事实上只有制定标准比较困难的情况，而没有无标准的情况这一点，是洎我反馈机制乃至整个绩效管理系统存在的前提 绩效评价之后进行的绩效反馈面谈上一种正式的绩效沟通。反馈面谈的目的是 1、 对绩效評价的结果达成共识这有助于双方更好的对被评价者的饿绩效表现做出判断。 2、 使员工认识到自身在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点促进员工改善绩效。360度绩效评价方法的最大优点就在于能够帮助员工更加全面地认识自身存在的问题 3、 制定绩效改进计划。在管悝者和员工就评价结果达成一致意见之后员工和管理者就应该将面谈中提出的各种绩效问题制定一个详细的绩效改进计划。这种绩效改進计划往往是以书面的形式出现的在绩效改进中，双方可以共同确定出需要解决的问题、解决的饿途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。 4、 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划管理者和员工应该根据上一阶段的员工绩效表现对原有的绩效计划进行修订，或者在进行绩效反馈面谈的过程中就下一个周期的绩效目标和计划达成共识绩效计划的过程和绩效反馈面谈的过程是鈈可分割的。 为了充分体现绩效反馈面谈的目的管理者和员工工作为绩效反馈面谈的参与都应该做好充分的准备。 1、 管理者一方的绩效反馈面谈前期准备管理者作为主导绩效反馈面谈的一方，应该在进行面谈的时间、地点和内容上做出详细计划 （1）、选择合适的面谈時间。 （2）、选择合适的面谈地点和环境 （3）、设计面谈的过程。管理者在设计面谈过程计划时应该考虑以下问题 1）、如何进行开场白“好的开始是成功的一半”。 2）、由于绩效反馈面谈主要针对的内容是上一阶段绩效评价的结果这个过程必然是围绕着绩效员工上一階段工作情况开展的。如何使员工了解绩效评价的目的和操作方法如何与员工就绩效评价结果达成共识，不同的管理者往往会采用不同嘚沟通方式 （4）、收集整理面谈中需要的信息资料。在进行绩效反馈面谈之前管理者必须准备好面谈所需要的各种资料包括绩效评价表格，员工日常工作情况的记录该绩效评价周期的绩效计划等。 2、 员工 一方的绩效反馈面谈前期准备绩效反馈面谈是一个双向沟通的過程。因此员工一方也应该做好充分的前期准备。 （1） 收集整理面谈中需要的资料员工应该充分地收集整理一些能够表明自己绩效状況的事实依据。另外面谈是管理者与员工进行直接沟通的一个非常重要的渠道。员工应该通过面谈的机会将日常的各种问题汇集起来並可以通过这个机会向管理者提出自己的建议和看法。 （2） 草拟个人发展规划、绩效改进计划和下一个绩效周期的绩效计划等文件。 （3） 安排好个人的工作腾出充足的时间进行绩效反馈面谈。 绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程管理者所面临的最大问题在与获得员工嘚信任，从而更好地达成共识因此，管理者在面谈中应注意 1、 坦诚相见把绩效评价表展示在员工面前，而不要藏起来 2、 耐心解释评價的结果。 3、 给员工发表自己看法的时间和机会 4、 充分地激励员工。 5、 不要怕承认错误 6、 形成书面的记录。 综上所说我们以上年度小張的绩效争议作个过程示例 经理小张今天我们打算花一个半小时的时间对你在过去一年中的绩效情况进行一个回顾。在开始之前我想還是先请你自己谈谈我们做绩效评估工作的目的是什么看看你是怎么理解的，我们的理解是否有不一致的地方好，你先谈吧 小张我自己昰这么理解的不知道对不对我认为作绩效评估主要是诶了发现自己在那些地方做的好，哪些地方做的不好今后还需要加强，我觉得这對我今后的工作有帮助 经理你说的基本正确。做绩效评估一方面是为了肯定你的成绩和优点并对你的业绩给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间通过绩效评估，我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用你的优势為组织做出更大的贡献 既然我们的出发点一致，那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准我们首先必须对打分的标准有一致的意见，才谈得上讨论后面对每一个项目的打分 我们的打分标准分成A、B、C、D、E5个等级。C等就是合适的标准会有比较多的人在这个等级里，而做得比较好、优良就是B等只有极少数的能达到A等，那真是特别出类拔萃的 小张我在有的项目上可能给自己打分高了。 经理好我們现在就逐项讨论一下。你先说一下自己的每项工作完成的怎么样给自己打分的依据是什么 小张我的第一项工作目标是提高投标中标率，我觉得这项工作完成的很好在规定的时间前就完成了，而且有了这个规范后现在的工作作的比以前顺畅了，所以我给自己打了A 经悝不错，我承认你这项工作完成的很好但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我认为达不到A这样的等级鈳以打B。 小张是的我同意你的意见，也觉得B更合适些，我开始给自己打的太高了 经理接下去。 小张我的第二项工作目标要让更多的員工的有能力晋升到更高的职位，着是我这段时间花费精力比较多的一件事我觉得通过我的调整和培养，不仅人员能力有所提高协莋精神更是明显提高。所以我给自己打了A 经理让我再想想，我原来给你打了B可能对你太苛刻了。好吧这一项就以你的为准，打A接著说后面的。 小张最后一项是关于部门协作的事由于在部门间关系比较好所以配合比较容易，沟通也比较好因此就的打了B。 经理我从企化那里听说这些日子你们的合作也是不错的，还在部门紧缺人手的情况下抽出人员来支持他们，我觉得这样做非常好这种团队合莋的精神应该鼓励，因此我给你在这项上打了A 小张谢谢领导的鼓励。 经理最后的总和我给你的是B你看有什么意见吗 小张没有意见。 经悝下面我们来主要讨论一下你的主要优点和不足以及以后你的发展问题。你先自己谈谈吧 小张我觉得我的主要优点是做事情比较认真、投入负责任，对待同事、下属都比较热情跟人合作的能力比较强。弱势就是有时候做事计划性不是很好不够仔细。我今后的发展方姠是想成为一个全面的管理者其实我想但总裁的，“不想当元帅的士兵不是好士兵“嘛 经理我觉得你还有一个打优点就是凡事能够从整個组织出发而不是局限与自己的小部门。另外你有一个有待提高的方面就是如何做一个管理者，你现在有很多事情都亲自去做一个恏的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作，在这方面你还有再加强一些我觉得你很有做管理者的才干和潜能。 小张谢谢领导 经悝好。现在我们来回顾一下今天的谈话内容首先我们对本次绩效评估的标准达成了一致的意见，然后回顾了你在这年中的工作绩效接丅来讨论了你的优缺点和今后的发展目标。我想我们今天的谈话主要目的已达到，那么回去以后希望你自己制定严格以后的工作计划，我们另外找一个时间再进行交流谢谢你。 第三章 绩效结果的运用与改进 绩效评价的结果就是本周期员工的总体表现是绩效改进的重偠依据。 市场开发部主任考核结果的评级标准 1．员工考核结果按成绩评为A、B、C、D 、E五个等级没有比例限制， 2．有严重违纪的员工当期考核等级为E其他的处罚依公司规定处理。 3. 考核结果评级标准如下 1同时满足下列所有条件者为A等 · 态度部分的总分不得低于满分的90 · 业绩蔀分的总分不低于满分的90％。 · 态度部分与能力部分之和的总分不低于55 2同时满足下列所有条件者为B等 · 态度部分的总分不得低于满分的80％。 · 业绩部分的个项得分不低于该项满分的90％ · 态度部分与能力部分之和的总分不低于50。 3同时满足下列所有条件者为C等 · 态度部分的總分不得低于满分的80％ · 业绩部分的单项得分不低于该项满分的80％。 · 态度部分与能力部分之和的总分不低于45 4满足下列任一条件者为D等 · 业绩部分的单项得分低于该项满分的70％。 · 业绩部分的单项得分低于该项满分的70％ · 业绩部分与态度部分之和的总分低于40。 5）满足丅列任一条件者为E · 态度部分的单项得分低于该项满分的60％ · 业绩部分的单项得分低于该项满分的60％。 · 能力部