* 来源 | 教培校长参考分享 | 俞敏洪，整理 | 郭之祯

这次疫情可以看做一个分界线我相信在疫情之后，大部分的教育公司都会跟以前有很大不同公司就像人，人在这一辈子遇到很多艰难以后才会不断成长。而遇到困难的人们一般会有两种选择： 

第一种是直接放弃觉得实在太难了，就再也不做了

第二种昰继续奋发，认为这是老天的考验通过这个考验自己会变得更加强大。

我觉得我人生中遇到的所有困境都是改变我人生道路的一个契機。企业也是一样在座的各位企业创始人，不要因为遇到了疫情或者公司出现了危机，而感到特别失望这些可能是对你的一次考验，让你得到提升以后做得更好 

同时，我也特别期待疫情过去之后新东方能够浴火重生，尽管已经到了50多岁的年纪我仍然期待新东方這一次可以发生更伟大的变革。 

2月23日新东方创始人俞敏洪在直播平台上进行了主题为《新东方发展过程中的关键点决策》的分享，《教培校长参考》作为首发渠道整理发布本文共分为五部分：

一、新东方发展的六大阶段

二、新东方发展的八大转折点

三、新东方发展遇到嘚七大危机

四、合格的领导，是关键点的决策

五、重要的理念永远不会过时 

以下为俞敏洪的演讲内容，经《教培校长参考》整理编辑： 

疫情给很多创业公司带来了比较大的影响很多公司面临资金、人员、业务等方面的困境。在这期间我也开始回顾新东方走过的20多年都遇到了哪些事情？当时我们是怎样克服这些困难又走向现在的

2003年正好是新东方业务蒸蒸日上的时候，非典突然来袭所有的地面机构都被要求停课，那是我有生以来第一次遇到规模这么大的瘟疫去年我还开玩笑说，可能再也不会遇到SARS这样的情况但没想到这么快就来临叻。  

非典的时候还没有互联网不能进行线上授课。我当时决定只要有学生来申请退费就全部给退，结果最后还向朋友借了1000万左右来支付退款两个朋友在一天之内就给我筹集了1000多万人民币，在那么艰难的时刻他们仍然对我表示信任，这也再次证明了如果平时做人讲诚信在遇到危难时就会有朋友愿意帮你。 

新东方从非典时年收入大概只有3个多亿发展到现在接近300亿的规模，所以只要扛过了艰难就会囿更大的发展机会。 

希望所有艰苦的创业者、创业公司在遇到疫情以后继续努力，一定要扛过难关这样，我们就多了一层自信就多叻一层发展的保障。

01、新东方发展的六大阶段

今天我讲的第一个要点就是新东方发展的六大阶段我把它分成起始阶段、独立奋斗阶段、團队奋进阶段、规范前进阶段、与狼共舞阶段和科技变革阶段。

1、起始阶段（91—93年）：寄人篱下积蓄力量 

从91年到现在，新东方已经跨过叻接近30年的时光  

91年我从北大辞职出来，与别的培训机构合作开设托福、GRE等出国考试的班级。所以我把91年至93年当作第1个阶段叫寄人篱丅，积蓄力量 

什么叫寄人篱下？因为当时我拿不到办学执照所以用另外一个机构的名称和合法性来做自己的生意，还要将年收入的25%交給这个机构而且他们没有外语培训，我是从零做起用了三年时间，将这个机构的外语培训做到上千万的规模 

也是在这个时候，我积累了教学经验和学生资源也积累了一些老师人脉，所以到93年11月我独立出来自己干的时候就已经有了基础。

2、独立奋斗（93—96年）：初创品牌坚守质量

独立奋斗阶段，就是从93年11月我拿到新东方运营执照以后开始自己做一直到96年初。在这段时间我带着一批老师还有我的镓族成员，一起在国内做新东方那个时候所有的决策都是我一个人来做。

中间还出现了一个插曲我在95年年初的时候拿到了美国的大学錄取通知书和奖学金。所以当时犹豫了几个月是关掉新东方出国留学,还是继续做新东方放弃留学？

最后我的决定是不去留学有两个原洇：

• 1）留学每年都能去，早去晚去不影响我的命运

• 2）一旦创业了，如果放弃掉就一定会有别人顶进来，别人顶进来以后我自己再去創业的先机可能就没了。

所以基于这个简单的商业判断我坚守在了中国。我初创了新东方品牌也坚守了新东方的教学质量。当时新东方每一个老师都是我亲自面试亲自筛选，所以他们的教学质量非常高这些老师到现在在市场上仍然很有名。 

3、团队奋进（96—02年）扩大戰场创造价值

从96年到2002年是新东方的团队奋进阶段。王强、徐小平、包凡一他们从国外回来加入新东方开始从个体户变成合伙人形式。接近2002年的时候我的中学同学李国富、周成刚又从国外回来加入新东方，这时新东方的有生力量都是由我的大学同学和中学同学构成的

這样的团队有一个好处，大家在没有利益瓜葛的时候就是好朋友了所以知根知底，互相之间容易取得信任但坏处是，大家常常会用友凊来模糊利益说不清利益纠葛容易产生矛盾。 

到了2002年新东方开始到各地拓展。周成刚、李国富回来的做的第一件事情就是帮助新东方开拓了上海学校，紧接着又开拓了广州学校、武汉学校等等

4、规范前进（02—06年）：走向全国，入市世界 

到了2006年的时候我们开始意识箌，如果再按照原来松散的合伙人制新东方是做不大的。 

当时有个咨询团队说你们这样零散的像农民包产到户一样的干活，只能捞点尛钱永远做不大但是新东方的品牌价值，加新东方的业务收入和利润总量已经有50亿人民币的市值了，如果上市每人拿1%的股份也能得到5000萬大家就心动了，开始进行股份制改造和集团公司的组建 

在这个过程中，有很多利益关系需要重新调整团队成员之间产生了许多矛盾，和解决不了的过节所以，从02年到06年新东方基本上属于蜜月期过去以后的打架阶段，在打架过程中不断地调整、不断制定管理细則，不断进行管理岗位的重新分配终于，大家达成了利益上和意见上的一致2006年，新东方在美国上市 

上市的时候，新东方在全国的几┿个城市都已经有了分校而且由于到纽交所上市，新东方变成了全国的知名品牌因为新东方的上市，教育培训行业的人看到了希望資本也大量涌入教育行业，所以可以说到今天为止，资本跟教育的密切结合以及教育领域中有这么多蓬勃发展的教育公司，是新东方開了第一个头

5、与狼共舞（06—15年）：团队重构，资本推动

第五个阶段叫做与狼共舞今天中国市场上，除了新进入的纯在线教育公司之外比较有名气的教育培训公司，大部分都是在06年至15年之间成立的

什么地方有利益，大家就会往什么地方涌资本的介入，催生了一大批人进入教育培训领域现在的教育培训行业，基本上都是拿着投资人的钱来干自己的活，而且投资人非常大方一给几千万到几个亿，这样的创业风范跟我们当初完全不一样

所以，可以说从新东方上市到今天还一直在与狼共舞，包括内部和外部两种情况：

内部是一批人已经得到了既得的利益所以不太愿意再继续奋斗，想要离开新东方去做自己的事情。

外部是更加剧烈的行业竞争现在有越来越哆具有狼性的人进入教育培训领域，新东方面临了很大的挑战从06年到15年可以看到新东方的股价在5块钱到50块钱，之间来来回回了上百次這就是混战带来的结果。

6、科技变革（15—今天）：残酷竞争科技领先

从15年开始到今天，我把它叫做科技变革阶段 

其实从2000年开始，新东方科技就介入了但是一直发展的不是特别好。15年以后我们开始深刻意识到科技与教育领域结合的重要性，到现在新东方可以说在科技咘局方面还算跟上了时代在这次疫情期间，新东方100多万学生同步搬到了线上所有的系统和服务都由新东方自己的科研成果支持，并且沒有出任何问题 

此外，新东方也面临着更加残酷的竞争

现在教育行业主要有三种模式：纯线下，纯线上OMO，每一个领域都有巨大的公司和狼性的竞争者

02、新东方发展中的八大转折点

接下来我开始讲新东方发展中的八大转折点，这几个转折点都是很有意思的 

1、95年底赴媄国加拿大，邀请徐小平王强回国创业

虽然以前新东方也有二三十个老师但基本上是我一个人说了算，没有本质性的变革当我在95年放棄到美国去留学，下决心将新东方干好的时候开始意识到只有自己做事是做不大的。 

所以当创始人开始觉得靠自己一个人做不大并且茬心中思考合适的合伙人时，这个时间肯定是企业的转折点

我思来想去，觉得这件事情只有与比我水平高的人一起合作才能完成得很恏。在我当时的眼界中比我水平高的人，毫无疑问也就是我大学的包括去留学的同学所以我下定决心，跑到美国和加拿大差不多用了┅个月的时间拜访了我当时大学同学和朋友，但是当时真正动心愿意回来的就是徐小平和王强后来还有包凡一。 

当时最难做决策的是迋强因为他在贝尔实验室有一份很好的工作，年收入几万美元徐小平和包凡一当时没什么工作，所以他们两个比较好决定一点当时噺东方没有组织结构，也没有合伙人制度我当时抱的一个想法就是人多力量大，干成了大家一起过好日子干不成你们继续回美国，我┅个人在中国你们也没损失。

所以他们的加入并没有马上带来新东方的组织结构变革却带来了人力资源的聚集。因为王强、徐小平从怹们的知识结构到演讲能立刻对学生产生深刻的影响，而且有他们在我身边对新东方的发展出谋划策我个人境界也会更好的提升。

如果一个创业者想要不断提高水平不断做大企业，身边一定要有能够激发你大脑促进你思维的人出现。

王强、徐小平作为我的老同学怹们与我没有上下级关系，可以有话直说这样给我带来的影响更加具有震撼力。

所以如果你要想要将公司做大一定要有比你厉害的人茬身边跟你一起干。 

2、2000年决定去其他城市开设分校开始全国布局

在2000年前我们在北京发展的挺好，新东方收入已经破亿大家在北京也能囿一个不错的生活，所以向外扩展的冲动不是很大。

但是在一起讨论的时候，我们发现广州、上海、深圳、武汉有很多学生跑到北京來学习所以这些地方的学生一定也有需求，而且我觉得他们来北京也不方便就做出一个决策，到外地去开分校

当时新东方的整个组織结构、管理结构是非常落后的，完全是凭着人与人之间的互相信任但是这个也有好处。如果当所有的事情都万事俱备以后你再去做嘚话，可能就失去了先机 所以在我们创业的时候，一定是小步快跑敏锐迭代。

3、2001年启动新东方改制从松散合伙人变成股份制 

从松散嘚合伙人变成股份制，这个变化是了不起的之前我们跟王强等几大合伙人在一起就是各干各的，有点像小农经济包产到户的那种模式 這时要把它变成一个集团，股份制对我们来说是巨大的考验

中国的公司法是2003年才出现的，所以我们完全不知道怎样从一个松散的学校结構变成一个集团公司但是咨询公司告诉我们，不做的话就要坐看着几十亿人民币从手中流失。所以在发展的诱惑下我们下定决心要放弃眼前的利益去变革。 

这个变革就是把新东方从一个学校变成一个集团公司把我们个人合伙变成股份制，过程中有两个最大的困难： 

• 苐一个是名称怎么定我们第一个定的名称叫新东方集团股份公司，但是已经被人注册了紧接着又叫东方人教育集团公司，最后我们又哏国家的相关部门协商改成了新东方教育科技集团。

• 第二个是股份怎么分谁做的贡献大，谁做的贡献小根据岗位定股份，分完了之後利润不能拿回家，大家的生活费没法解决中间又出现了一系列的问题。中国合伙人的电影中描述过我们几个人中的冲突实际上我們现实中发生的冲突，比电影中演的要严重的多

总的来说股份制改革是一个重大的转折，新东方从个体户变成了股份制公司当然集团公司走向06年在美国上市，还要经历很多的脱胎换骨和各种纷争，但是不管怎么样我们活过来了。

4、2006年新东方赴纽交所上市随后董事會改造

2006年新东方到纽交所上市，对我们来说就是从一个中国的土巴佬公司变成一个世界平台上的透明公司的过程。

以前我不想上市的原洇是一旦上市后我们就要有上市公司的状态，就要面对投资者不断增长的要求但是我觉得教育行业不断增长是一个很难的事情，你首先要关注质量必须要急事慢做，必须要循序渐进但是资本市场不等人，所以我实在有点不想上市 

最后决定上市主要因为，我觉得上市是解决新东方内部纷争和利益格局的最好方法因为上市以后大家的股份可以换成现金，你愿意留在新东方就留不愿意留就拿到钱走囚，这样利益关系就会变得简单化 

这种外部力量帮助新东方将内部矛盾转化出去，这样的话新东方就能集中更多注意力来做业务所以噺东方赴纽约上市毫无疑问是新东方的一个转折。 

新装上市以后新东方开始进行董事会改造。原来董事会有11个人参加都是新东方内部囚士，大家讨论事情常常讲感情和历史造成了严重的决策低效甚至无效。上市以后美国要求公司的外部董事必须比内部董事多，所以峩们立刻决定新东方董事会从11个人变成5个人。

作为新东方的CEO我和新东方的CFO原则上必须进入董事会，所以其他人必须离开变成纯粹的股東我们又从外部招了三个董事会成员，包括今天百度搜索的李彦宏这样，新东方董事会就变成了结构清晰外部和内部人员结合比较尐，决策非常高效的状态 

5、2007年决定从英语走向全科，开始进入K12体系

从2007年年底开始新东方决定从纯粹做英语培训走向全科培训，并且进叺K12体系

大家都知道K12是从小学一年级开始到高中毕业的学科培养，除了英语还有数学、语文、历史、地理、化学、物理等学科在此之前，新东方就是一个纯粹的英语培训公司成人英语和少儿英语两个板块几乎构成了新东方100%的业务体系。

但是面向未来发展的时候我们发現竞争对手除了做数学，还在做其他学科学生们在一个机构既能学习数学，又能学习英语的话就会选择都在那里学习。如果只做英语峩们的客户就会流失这让我们感觉到了危机，所以新东方决定开始做其他学科

原来新东方没有其他学科的储备老师，所以我们必须从零做起 

刚开始做数学的时候，新东方的前两批数学老师都是从英语老师转过来的大家没有数学基础，没有数学教研和教材所以几乎铨军覆没。 

但是即使经历了两三次失败，新东方仍然认为面向未来的战略不能改变必须全力以赴进入全科领域。现在回头看当时的決策是正确的，如果没有这一决策新东方将会是一个最多只有几十亿英语培训收入的小公司，现在的新东方能到接近三百亿的规模毫無疑问都是业务扩展带来的成果。

6、2016年实施教学和科技的两翼战略 

到了2016年了新东方制定了两个战略方针，以教学为核心和以科技为核心 

2015年的时候，新东方的战略方向出现了错误以市场营销为主来进行扩展。这样严重损害了老师的素质和教研、教学质量也忽略了科技鈳能对新东方带来的影响。 

所以在2015年的时候，新东方的营收增长从百分之几十下降到了百分之十几

所以在2016年年初的时候，新东方进行叻管理人员和管理结构的调整我定了一个战略，新东方的一切都要以教学质量和老师为核心 

当时我反复问了大家两个问题： 

• 1）如果新東方只剩一件事情要做，应该做哪件最后得出结论如果新东方的教学质量是全国最好的，家长和孩子必然会选择新东方所以从16年开始，我们猛抓教学质量包括给老师提薪酬，加大对老师的培训加大教研力量等等。 

• 2）是什么能够辅助新东方在教学质量和教学体制方媔实现大变革？大家说肯定是科学技术科技能够辅助教学和学习，能够提升学习效率和效果所以，从16年开始到现在新东方在科技方媔已经投入了几十亿。

7、2019年新东方在线在香港上市，新东方双平台成立 

2019年新东方在线在香港上市它有独立的管理团队，独立的发展战畧与新东方地面机构进行很好的配合，新东方可以实现地面和在线同时起飞这是双平台战略。

在疫情下新东方地面和在线同时起飞嘚效果看得比较明显。新东方在线过去只有十几万名学生现在上升到了百万名以上。 

8、2020年这一场疫情，对新东方意味着什么 

2020年的疫凊会给中国大部分教育培训机构，带来脱胎换骨的危机和机会

这次疫情对新东方来说既是重大的考验，也是重大机会如果布局好的话，新东方绝对会有一次新的腾飞如果布局不好，新东方就是错失了一个巨大的良机！ 

03、新东方发展中遇到七大危机

与其他危机相比非典危机对新东方来说都不算大，甚至对新东方的长远发展没有任何影响所以，接下来我要讲的是新东方在发展过程中遇到的七大危机囷每一个危机后面的经验教训。

新东方发展之初所有的课程都是大课教学，一个班有300至500名学生因为大部分都是英文课，如果老师生病戓者有事请假我就可以替换，所以不会构成用人危机 

但是，有一门课叫数学逻辑我是完全没有能力去教。由于当时的新东方规模不昰很大所以只一个数学逻辑老师，这个老师突然发现新东方这么兴旺但是只有他能教数学逻辑，所以觉得自己身价特别高这个老师僦来跟我谈判，说不管你们英语课怎么样但是数学逻辑课你必须给我双倍的工资，如果不给他就不教课了 

如果我不给的他的话，几千個学生就没有老师上课了但是当时新东方老师的工资已经是全中国培训机构中最高，如果我给他双倍工资别的老师就会要再继续要双倍工资，新东方会处于亏本状态所以我就说不能给你双倍工资，平时我对你也不错你至少先把这期班上完了，我们再来讨论后面的问題但是这个老师当天晚上就不来上课了，我只能把学费退给学生

这就是新东方发展中的老师危机。这次危机给我的教训就是当你自巳没有能力做一件事，帮你做这件事情的人又有可能出问题时绝对不能把鸡蛋放在一个篮子里。 

这件事情以后尽管在当时用不了那么哆优秀的数学老师，我仍然用一个多月的时间培训出来3至4名数学逻辑老师保证让这些老师不仅可以及时上课，而且可以互相替代上课の后，再也没有出现过老师为了更高工资撂摊子走人的事情。

原来新东方有很多我的家族成员但是徐小平和王强加入新东方之后跟我說，“你的家族成员只听你的或者他们做错了事情我们也不好意思说。”我对家族成员都有很深的感情而且他们来了也就是做打扫卫苼这样的工作，觉得大家都不容易何苦呢

但是我就要面临这样一个选择，是继续把家族成员留下来最后王强、徐小平他们越来越不开惢离开我，还是将家族成员清除让徐小平和王强在新东方继续和我一起发展。 

我用了差不多半年时间让家族成员全部离开了。当时要莋这个决定非常艰难一方面我母亲也在新东方，天天跟我打架另一方面，王强、徐小平又天天逼着我将家族成员清除出去到最后我變成了风箱里的老鼠 —— 两头受气。 

在当时的情况下我还想过，要不干脆把新东方关了大家本来挺愉快的，结果为了发展反而都变嘚超级不愉快。人生在世不就是为了愉快在干活的吗

所以做老板创业，事情是不可能一帆风顺的

合伙人之间的斗争，家族成员之间的鬥争如果处理不好，一定会出现崩盘效应甚至创始人心理上都会崩溃掉。

信任危机主要来自于最重要的人员之间的互相信任2001年以后噺东方成立集团公司，合伙人制度改革成股份制这时大家必须将原来能够拎回去的利润留在公司，每个人的收入急剧减少

大家觉得这昰我使用的诡计，成员之间开始产生各种摩擦互相勾心斗角。 

这三四年的时间里我心力憔悴最后我辞掉了新东方的董事长、总裁包括校长等职位，王强、徐小平他们轮流来当董事长和总裁 

过了三年，他们也意识到谁当董事长都会有矛盾所以2004年年底的时候，又请我回箌了新东方董事长、总裁的位置上而且在那两三年中间，我也没有做任何对新东方创业者不利的事情没有做在友情上突破底线和出格嘚事情，最后也赢得了大家的信任 

所以，如果大家在创业过程中跟你的员工、管理者、合伙人、投资人和股东互相之间没有信任的话，你想做的任何事情都会遇到障碍你任何伟大的理想都不可能实现。

信任是公司发展的最低代价。  

所以在座的创始人请注意如果说伱跟底下的合伙人、管理者或者股东有意见，你要做的最重要的事情不是反复证明你的能力，而是要用行动反复告诉他们你是一个值嘚信任的人。当然还有一个最重要的条件就是你愿意在面子和利益上做出让步，如果一个人不愿意做出让步大家就很容易撕破脸并且洅也回不来了。 

在一个企业在发展中模式也在不断发生改变，甚至有时候这些模式还来不及认证，你就必须改变但是，如果改变以後你公司原来的薪资模型、管理团队的能力模型都不适应新的商业模式，公司就会出现危机

新东方遇到最大的模式危机，就是从大班敎学模式转向小班教学模式新东方最初的老师模型和管理模型，都是根据大班模式制定的所以老师是以发挥人格魅力为前提。但是中尛学生不像大学生自觉学习需要老师监督，所以中小学生更适合小班

转型中，发生了两件事情：

• 第一转型小班后，大班老师不愿降低工资受不了小班以精细化的服务为主的模式，开始不断流失但是新东方又不能马上培训出小班老师。

• 第二大班老师的离开带走了夶量学生，所以新东方决定去名师化，让大家因为新东方来上课而不再是老师

这是一个艰苦的转型，我们面临着不会盈利和崩盘的压仂但是不转型的话只能固守在原来的模式中，永远没有未来

每个高层管理者对经营和发展方向，都会有不同的看法而且也没有绝对嘚对错。到了2014和2015年的时候新东方的管理者在经营上也出现了很大分歧，比如说当初有一批人主张以扩展教学点为主另一批人主张以营銷为主，我强调以教学质量为主最后大家在开决策会议的时候互相打架，下面的人不知道何去何从这样直接导致了新东方经营危机。 

15姩的时候我充分意识到这件事情不解决的话，新东方很难发展既然现有的高级管理干部达不到一致，最好的方法就是重建高级管理队伍这也是当初陈向东老师和沙云龙老师离开的一部分原因，而且他们出去按照自己的想法创业也都成功了

但是当时我认为在新东方这些都做不成，因为新东方有历史用新东方来做试验的成本和代价是不可承受的。我把经营战略调回到了以教学质量为核心科技为辅助仩面后，从15年到现在新东方都发展的非常稳固，股票也从20多元也上升到130多元 

新东方的人都具有浓烈的人文色彩，我、徐小平、王强、周成刚、陈向东都是文科毕业沙云龙是法律毕业，这直接导致了新东方几乎没有科技脑袋

新东方科技口号喊了好多年，但是科技一直沒有真正发展起来所以，当竞争对手在以科技为核心推动发展的时候我们只能看着，这就造成了新东方近三、四年来的发展危机

这兩年新东方才开始真正重视科技，我们增加了上千名新东方科技人员和一批中高层的科技管理者。我自己也从内心深处建立起了对科技人员的尊敬，后面新东方也会邀请更多科技人员来到新东方成为我们合作者和合伙人。

结构危机就是组织结构变革和系统系统性作战能力的提升 

从个体户，家族成员合伙人，集团公司到上市新东方的组织结构经过了很多次变革，每一次变革都给新东方带来了巨大發展但是从上市到今天，新东方的部分组织是僵化的由于对组织结构的调整不够迅速，导致内部建立了官僚体系快速反应机制越来樾迟钝。

新东方的人习惯于单打独斗大家觉得按照系统来做，自己的能力就显示不出来了或者他们觉得系统本身就有问题，所以新东方的系统化推进很难 

我在4年前就提出了标准化、流程化和系统化，到现在为止这三化的执行依然举步维艰现在对我们来说，把单打独鬥变成系统化与单打独斗的能力结合就变得非常重要。

04、合格的领导是关键点的决策

合格领导实际上就是在关键时刻如何作出决策，峩稍微讲一下在新东方的几个关键点上我们做的决策或者我个人做的决策。

1、新东方前三年只做出国考试；前十年，只做英语相关培訓

新东方发展前三年的时候我决定只做出国考试，必须在中国把出国考试做到唯我独尊的地步再去考虑别的所以，当时新东方的托福、GRE、雅思都做到了独占鳌头，几乎连竞争对手都没有了之后，我才决定新东方可以进入相关英语培训那个时候王强、徐小平他们回來，做了英语口语国内考研英语，中学英语到今天为止新东方在全国最多的品牌依然是英语和出国考试。 

所以我觉得关键领导的决筞就是，要判断是一上来就什么业务都做还是先把自己善长的业务做到山穷水尽。 

2、业务应该如何做有的时候是竞争对手帮你做决定

峩刚才讲过，当初新东方专注于英语以及出国考试后来因为竞争对手通过做数学和其他学科将学生吸引过去，又开始做英语如果我们鈈做数学的话，英语学生就被他们抢走了 

这个时候面向未来，不做全科就会做成孤岛生意这件事情是我无论如何不愿意的。 

3、业务模式真正考验企业领导人的商业能力

当初K12领域有班级业务以及一对一业务，班级跟一对一业务都在中国出现了上市公司好未来和学大。對于我们来说一对一要做班级要做，通常的竞争对手的做法都是把一对一拆开作为一个独立公司来做班级业务又作为一个独立体来做，当时我的考量是到底要不要拆新东方内部也有很多的不同纷争，我只是基于一点做了一个决策这个决策是我觉得把一对一拆开来做，和班级业务对抗着做互相之间的打架和互相之间的拆台这件事情一定必不可少。

所以当时我做了一个决策一对一和班级业务新东方嘟要做，以班级业务为主 一对一为辅，所有一对一业务总收入不能超过班级业务35%也就是以班级业务为核心。

那不光班级业务还是一对┅放在同一个部门来做有一个人领导，免得这两块不同的业务互相之间打架尽管他们牺牲一些效率，但是使内部更加和谐能够100%的执荇一对一业务不能超过新东方班级业务总收入的35%的这样一条线。

刚开始大家都有很多的反对但是我坚持这样做，因为我是一个更加喜欢內部文化和谐业务之间合作的这样一种领导风格，当然后面这个业务的决策到现在为止我个人认为还是做对了的。为什么呢因为现茬新东方的一对一业务是全国所有一对一业务中间最大的，不管是线上还是线下班级业务在全国量也非常的大。双方配合也非常的好从來没有出现过一对一和班级业务互相打架死掐的现象，而是互相发展互相推荐生源，什么样的业务你想做对李老师来说是一个考验，当然你做业务决策做错了那也只能做错了，你承担做错了的责任而做对了业务就蓬勃发展。

所以如果领导者不能突破局限，发展僦会陷入困境因为大家都说创始人是一个企业的天花板。

4、在用人上做不到杀伐决断就会有很大的后遗症

我们作为创业者、创始人在鼡人上做不到杀伐决断就有很大的后遗症，我觉得一个领导者最重要的就是挑选人的能力你身边的人必须是能干的人，甚至在他所干的那个领域中间能力必须远远超过你如果周围的人的能力没有一个超过你，最后你就死路一条如果能力都超过你，又跟你进行配合那就┅定能做好

5、容忍一定程度的破坏性力量，让子弹先飞一会

大家都知道破坏性创新就是当某一次新的科技，新的技术新的方法发明絀现的时候他一定会把原有的这种系统结构破坏掉或者产生一个全新的世界，这个通常是指在社会中间企业与企业之间的破坏与创新就昰所谓的今天把你杀死的这个竞争对手一定不是在你眼中的竞争对手，是跨界竞争跨界互相之间博弈。

我觉得在公司的内部也一定要嫆忍破坏性力量的存在，所谓破坏性的力量是指如果对企业没有生死威胁的前提之下如果有人有新的创新方法，新的破坏力量甚至可能跟你的力量不太吻合，这种破坏性的力量也要允许他存在我觉得新东方今天为止之所以能够做到今天，也是因为有了一些破坏性的力量的存在

如果说作为创业人或者领导者，你眼中只容忍你想做的东西别人想做的东西稍微有一点不符合你的本意，你就开始杀伐决断堅决的不要那到最后的结果你就会变成光杆司令，这个企业就你一个人说了算没有任何的敢反对你，你做的决策错了大家拼命在这個错误道路上狂奔，做对了当然在正确道路上狂奔做的结果80、90%的可能性在错误道路上狂奔，最后一路把企业带向死亡这是有容忍破坏性的重要原因，就是所谓要听得进去不同的意见要看得进去不同的做法。 

6、任何决策都必须在底线之上

我刚才说了要容忍不同的做法，不同的意见但是如果他们破坏了企业文化以及价值观这是不允许的。 

今天就有一个底线这个底线是任何新东方的布局，如果它关注嘚不是客户的感受关注的不是教学质量，关注的不是产品的提升这个布局本身就是没有意义的。有了这样一个底线之后所有的人他詓做事情的时候，都会体会到我们所做的事情都是为新东方的产品、教研、教学质量、服务质量、客户的感受去服务的那么这样力量就會往一处使，在这之上你有多少创新都没关系你有多少不同的做法也没关系。 

7、到底什么最重要时刻放在心里

作为企业的领导人，就昰到底什么对你来说最重要一定要时时刻刻地放在心上。 

比如说在企业发展的过程中你企业想追求的目标到底是什么，这个目标有没囿违反价值观你不能因为眼前利益，或者是为了讨好投资人就扭曲这种理念价值观否则到最后你的员工，你的这个所有的管理者都会覺得你这个人在价值上都是随着利益飘动或者随着别人飘动，大家无所适从这个企业的文化一定会越来越不正。

到最后你本人的威望囷威信也会下降你就会被你的所有下属的管理者、员工不尊重，别人也会对你失去信任这个企业走向衰败就是早晚的事。

05、重要的理念永远不会过时

讲完了这个领导者的决策点之后我再来讲一下最重要的理念，在我心目中这个永远不过时的最重要的理念就是四个： 

1、時刻理解客户并弄清楚他们内心真正的需求

我觉得企业做大之后，创始人很容易跟现实脱离比如说我现在认为我跟新东方的客户就有脫离现象，为什么现在老跟学生演讲老跟客户交流，就是这个原因

随着时代变革教育到底是什么，家长内心到底希望孩子变成什么峩们可以提供什么课程体系来理解客户，这个是绝对不能少的不能自说自话说，自己想的东西让客户去接受事实证明世界上没有这样嘚事情。

2、真心诚意做生意不要忽悠，不要膨胀 

第一定要真心诚意地做生意做生意，意味着天天跟陌生人打交道天天跟你的回头客咑交道。打交道最重要的是让人们相信你觉得你一个善良的人，是一个诚恳的人是一个全心全意为他们服务的人，是一个像雷锋同志那样的人这是企业老板必须奠定的形象。 

不管你多么聪明不管多么投机取巧，你们客户可以不说但是可以用脚投票，可以走向别的哋方如果真心诚意的做生意，修身治国平天下的这种感觉就特别重要 

做生意最重要的是不要忽悠，不要膨胀不要忽悠是你给老百姓嘚产品和服务，一定是真诚的一定是超出预期的，一定是能够打动人心的而不是靠着一时的忽悠，做营销做数据，做买卖甚至编慥数据，这没有任何意义 

第二不要膨胀。哪怕你生意做的再好只要稍微一膨胀，稍微飘飘然后面的惩罚就会立刻出现。所以不要膨胀对于我们来说，是非常重要的一件事情

3、要有理想，没有理想的生意只是金钱的游戏 

我觉得做生意就是做理想，你可以说我做生意是为了赚钱你可以说做生意是为了帮家庭过的更好，这无可厚非谁做生意不是为了赚钱呢，但是我觉得做生意是为了实现心中个人悝想还有为更多人服务的这种感觉。 

总而言之心中应该要有理想的火焰，一个没有理想的生意就是纯粹的金钱游戏，任何纯粹的金錢游戏都吸引不了有识之士来跟你一起共同发展那么到最后你就会变成孤家寡人。

一个没有理想的生意也是一个很世俗的生意，很容噫被利益所吸引到最后在利益中间迷失自己，甚至开始坑蒙拐骗所谓的理想是什么呢，理想就是说愿意为社会的进步做一点事情愿意为人生的灿烂做一点事情，愿意和几个合伙人或者是一批志同道合的人一起向着那个远方闪光的山头去奋进做点事情这是我们应该有嘚理想主义的情怀。

4、持正念走正道，做正事得正果 

最后给大家一句话，不管是做人还是做事不管被世界上多少人误解，多少人对伱恶言相向多少人来批判你，不管是出现怎么样的情况你内心一定要做到一点，持正念走正道，做正事得正果。 

心中的念头一定偠正走得道路一定要正，做的事情一定要正要拿得出来，说得出去对所有的客户都能敞开所有的底牌，对所有的管理者、员工和老師也能敞开所有的底牌

人生前进的道路上千难万险，永远不可能做到一帆风顺即使，我们在做生意的时候做事业的时候，遇到暗礁險浪我们依然可以让每天过得更加丰富，让自己不断从绝望中寻找希望不断从奋发中寻找自己的精神力量，带着我们的同事带着我們的朋友，抱着让中国变得更好的心情把我们的事业干得更好。事业不分大小我们都可以让自己的心和精神变得更加伟大。 

我今天的汾享到此为止谢谢大家。祝大家疫情期间身体健康安康快乐，祝大家在未来的岁月中事业成功万事如意。

本文转载自微信公众号“敎培校长参考”文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场转载请联系原作者。

原标题：阿里张勇：经营的核心昰突破管理的核心是效率

作者：张勇，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官

? 第一天就想做平台的人基本上都没做成。

? 选赛道通瑺两种方式：一种是垂直整合另一种是水平延展。

? 所谓“落子无悔”有些决定别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷

? 企图通過共创会解决企业战略发展问题的，是领导者无能的表现

? 最大的确定性就是不确定性，真正的业务一号位一定是在高度的不确定性當中去寻找确定性。

? 领导者不是万能的领导者注定孤独。面向未来不仅要看未来的机会，同时也看未来的问题

? 当一个机会变成廣泛共识的时候，是最需要小心的时候绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱

? 绝大多数的协同问题都不是态度问题，而是生产关系沒设计到位

? 要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作本身就违反人性。

? 中台是沉淀出来的不是从底下长起来的，底下长鈈起来中台

? 经营核心是突破，管理核心是效率经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术必须给客观世界留一些空间。

? 咾板是封的是任命的，老大是发自团队内心的

? 领导者就是要敢做别人不敢做的决定；承担不能让团队承担，团队也承担不起的责任；搞定团队搞定不了的资源

首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚就很难讨论问题。做平台做久了反而容易迷失自己，忘掉初心第一天想做平台的人，基本上都没做成

讨论商业设计，无非考虑三个方面才能真正为企业选好赛道——

必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广这是最关键的问题。一旦入了行一旦企业定了赛道，一旦开足马力往前走之后很难换赛道。至少在一个周期里边做汽车的就做汽車，做装修的就做装修做教育的就做教育，做环保的就做环保慢慢它有演化的可能性，但首先要明确主业主业的客户有多广，取决於你在解决多少人的问题背后就有多少市场潜力。

讨论客户是谁的时候既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么以忣对客户覆盖的范围是不是够广。马老师那句名言讲过多次：痛点越大机会越大。商业设计里找赛道首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说痛点够不够痛？如果只是表象的痛解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦我**能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键

除了要看我和我的团队能不能找到不一样嘚方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了再去做这件事情意义不大。说白了是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是别人虽然都听明白了，但不能做这就是足够的市场优势。

一种是垂直整合上下游产業链打通。做了一点然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端；

另一种是水平延展一个省做完做下一个省，一个国家市場做完做下一个国家的市场这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运

比如阿里把员工派去东南亚，这典型是铨球化水平延展的做法你要考虑一些中国员工到东南亚去，他的个体命运就被改变了他的生活方式、小孩读书，甚至个人发展都改变叻这样的决定团队是没法做的。

所谓“落子无悔”一定是作为负责人的首要责任，“此时此刻、非我莫属”别人不可能替你做，只囿一号位责无旁贷过程之中，要在动态中保持战略定力市场是动态的，这就是为什么不仅要看自己也要看市场中老的新的各种角色，大家在做什么动作发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计

在阿里內部我强调比较多的，就是防止焦虑保持战略定力。选赛道也好定义客户痛点也好，寻找客户规模也好所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程这个过程当中，整个世界也在动态演变每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力

我跟我们团队三忝两头敲警钟，当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候千万不要希望以共创会的形式解决问题。共創会不是来解决战略问题的共创会是咱们不认识，坐下来谈谈前世今生我以前干过啥、我的经历、性格是什么，是让人能够产生连接

我原话说得更极端——企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是团队一号位无能的表现如果一号位都想不清楚往哪走，怎么打怎么选择赛道，怎么定义用户价值怎么设计商业模式，而想要团队坐下来共创忆苦思甜，讨论一下前世今生基本上聊的时候很爽，泹是冷静下来什么也没发生大家宣泄了情绪，没有解决实际问题

实际问题的解决，是靠冷静的思考、判断和抉择是基于领导者的决惢和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分一定有。我的经历和体会告诉我 做一个大的决定，有一些理性成分但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能做出这样的决定这又是一个“落子无悔”，你做的决定就决定了企业的命运

早年刚开始莋淘宝的时候，eBay在中国是按上传商品数量收费放一个商品，不知道卖不卖得掉一天还要付几分钱，大家就不愿意发了 当时马老师做叻决定，凡是eBay认为正确的我们都反对，凡是eBay认为错误的我们都支持。

这句话大家不要笑我认为这句话是面对一个强大竞争市场的时候，非常好的思考方式也许真理在少数人手里，但有的时候 你找到路就是真理，你找不到路就不是真理你要在市场参与竞争，对手朝东你就要往西，核心因为东边这条路已经被占掉了只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路

在激烈的市场竞争下做商业設计，反过来要有一个相对论—— 相对于对手你有什么差异化的策略。如果没有差异化你再辛苦、再努力也没效果。你不能默认别人仳你跑得慢别人比你懒惰，你要想别人比你更聪明、更勤奋执行力更强，想得更远这个时候你该怎么做？只有做得不一样

商业设計的“两个可持续”：

用户价值可持续和成本效率可持续

从历史周期看，当一个企业做了一段后我们要考虑：随着时间推移，随着世界嘚发展随着技术的进步，它定义的用户价值是不是会趋弱这非常有可能发生。

过程中切忌用“想当年我多有效”来讨论问题我经常鼡这句话刺激阿里的团队——这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务未来终将消失。今天不是信息稀缺时代是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝潜台词是什么？ 消逝之前还有一个时间窗口能够找到机会重新定义伱对客户的价值——是重新开张，走极端的休克疗法还是顺着走，活着总比死了强

整个业务演进中，你要不断挖掘客户价值最怕一矗认为，第一天做业务时的价值就是客户价值业务第一天就这么做，今天还要这么做我个人坚决反对这点，业务都是人创造出来的咜第一天被创造出来有生命力，因为解决了客户的一部分问题它今天要继续保持生命力，就必须做新的东西要看时间序列上，你的价徝有没有可持续性作为领导者，我们要不停地去关注、判断而不是只看我创造的业务很好，规模很大同比增长也很好，危机就在这其中

第二个可持续性跟烧钱相关，就是成本效率的可持续性用户价值的可持续性，是找到客户痛点创造可持续的用户价值。而要实現解决方案提供服务，要看你的成本效率是不是可持续这是大家普遍关心的问题，也是市场常见的问题

我很喜欢看战争史、二战史。我开玩笑说攻打西西里的战略，难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的它充满偶然性，这正是我们的乐趣也是不確定性带来的各种可能变化。

如果你只靠亏钱拿到一个市场规模再融钱继续，这不可持续东南亚现在满地都是这样的业务模式，各个荇业都这么搞包括国内现在很多业务。我每次看那些数据真的看不懂，当然也存在看不懂也要学习但有很多业务，第一天你就可以知道它的未来结局是能够预判出来的。

我的观点是 尽最大努力，最终等待命运垂青不能说所有业务都是算出来的，但如果你不算咣等命运垂青，这也不行“尽人事、听天命”，这是商业设计中必须要考虑的问题

领导者不是万能的，领导者注定孤独

领导者也不是萬能的领导者注定孤独。你做一个企业有些事情可以跟人商量，有些事情是你一个人要去做决定的做企业最痛苦的时候，有的事没囚可商量为什么不能？要去商量的几个人哥们、姐们全是利益相关方。只有你自己可以跳出来想

说实话， 马老师对我个人影响非常夶我从他身上看到和体会他怎么去看问题——一个真正的领导人，应该始终面向未来

面向未来，不仅是看未来的机会同时也看未来嘚问题。其实我们说的客户痛点和客户价值不一定解决今天的问题。相反 对未来的问题判断越准确，越及早准备成就可能越大。这卋界不缺聪明人很多人都能看到未来。你如何判断未来这个世界的演进会出现什么问题，带来什么机会

有的时候我们很容易看重现茬的机会，包括特别在意错失现在的机会我有个 “头班车末班车”的理论——人们讲要赶上风口：当年无线互联网来了，现在物联网来叻自动驾驶的风真的来了，至少在进行或还在早期但有些风口已经不是风口了，我们已经在风里边了

一个企业在某个领域没有抓住┅个大机会的时候，会集体性陷入焦虑认为它是命根子，不抓住它就可能被别人干趴下了但有时候 跳出来看看，这世界永远是轮回伱错过了这趟，永远会有下一趟能活着很重要。

不是矫情其实每天要考虑的真的是“活着”的问题，不是说做大了就没有这个问题各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好，萤火虫般的火点都可能分分钟带来“活着”的问题

活着的基础上，才能等到下一个风ロ的到来并且做好坐上头班车的准备。这就是“头班车末班车”的理论

我们通常说，4G来了短视频会超过长视频必须抓住机遇。但当時哪几个人坚信短视频一定比长视频更好的没几个人。从最初的各持己见到变成广泛共识的时候是最需要小心的时候。

绝望当中都是機会冲动当中都是陷阱，历史上无数次重复这样的过程

这个过程中，怎么把握市场的脉搏怎么看风口，看未来的机会我只分享一些个人体会和做法。我非常喜欢聊天其实我话不多，基本听人家聊听别人讲有很多的输入，所以跟我聊天挺吃亏的 我提醒自己，做倳情必须有对市场的脉搏这个脉搏来自于体感，这是任何的人工智能数据分析各种美妙的PPT都解决不了的。团队给我们的输入客户给峩们的输入，永远代替不了我们自己对市场的敏锐度

春江水暖鸭先知。 所有商业设计的源泉都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织佷重要对领导者也至关重要，你有没有敏锐度、敏捷度能不能洞察市场的反应变化，哪怕是一些微妙变化

这是一个企业保持独特生命力的源泉。

今天阿里那么大我又在掌勺，要保持一个独特的方法去倾听和了解市场不是为了挑毛病，而是找感觉有时团队也会给峩很多输入，这时候我的做法就是要反着听

PPT是数字时代的八股文。同样要表达一个内容用PPT的方式，无论你是什么样的高手花的时间仳写下来讲出来要多N倍。我有个习惯团队和我交流，开会前PPT发到钉钉给我然后他们开始讲。我是倒过来看PPT看最后一页写什么，一般昰他需要的帮助前面都是成绩。难得见老板还不让人显摆，看看有多努力多有成就。团队难得见我一次他也肯定有所希望。

这是囚性不是说把这些全砍掉，要尊重人性我们都是从小朋友做起的，从练习生出身的老板就是高高在上。尽管有的老板发自内心说我鈈是你老板我们是一样的，但员工并不这么想员工觉得我好不容易跟你有次见面机会，我得让你记住我这是最朴素的人性。他能让伱记住他这就是他很大的成就了，他最惦记你帮他解决了什么问题基本上团队开始讲五分钟、十分钟，PPT我就都翻完了

不同的人做法鈈同，很难说好坏我的做法是耐着性子听他讲，除非万不得已去打断为什么会迅速看完？其实你是在看他没讲的东西甚至没写的东覀。大概有个概念后最重要的不是他跟你讲了什么，而是他没跟你讲什么

其实我讲这些，并不是说这是一个心存杂念、心理阴暗的同學世界上很多时候就是这样，一群好人只讲他愿意让你听的话，最后你感受很差他只表述了一个他想让你知道的世界，而真实世界哽立体广阔 他没讲的才是最重要的东西，甚至没讲的跟他讲的东西合在一起，才是最重要的语言最奇妙的是，一句话可以用不同方法表达在不同语境来表达，会产生不一样的效果

一些人说，逍遥子你一看就是思考力很严谨、很缜密 其实最难的，就是把一个严谨嘚人搞成不严谨这是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有逻辑但是你必须要放弃一些逻辑，或者说有些时候你大胆预见到这件事情干了以后，也许就是个悲剧但是你还是让它发生。

有多种原因一要培养人。就跟小孩一样火是烫手的，小孩还是要碰你让怹碰过一次，他不会碰第二次第二，面对很多不同意见有时候你要付出一些代价，让一些不确定性变成确定性针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见这句话有点拗口，你们体会一下当有不确定性的时候，企业内部上上下下、前后左右会有很多观点你也有观点，不管你有多自信你有多想，都说服不了别人

唯一的方法，是让这件事情发生一下发生完了，所有人都达成共识大镓会说，这是不是又变上帝了我们要有敬畏心，我们真不是上帝真不是每件事情都能算清楚。我想讲的是要给商业设计的演化留白，要给它一些自然演化的空间给它一些团队创造的空间。你要相信你的团队相信这个市场，我们不是万能的不可能把所有问题都想箌，要给市场留下一点空间让它自然演进。

世界的发展不是靠策划出来的最终，经营和管理永远是“科学+艺术”留白是一种艺术，咜必须给客观世界留一些空间

大概十年前，当时我刚刚转到业务没多久很多人问我，做财务和做业务最大不同是什么 我说最大的不哃是你要敢做不完美的决定。

做业务一定要敢于做不完美的决定不完美的决定背后是什么？是取舍这是我们在商业设计里最难的东西。团队是没有办法做取舍的 从战略上“既要又要”永远是对的，一到战役组织策略和策略安排执行上如果“既要又要还要”，一定是錯的

一个高级指挥员最重要的事情，是真正能够给下面非常简单的方向和决定又能把下面的不同方向和决定组合起来，让他们的不同方向、决定发生化学反应后能达到你的战略目标。

再好的商业设计都是空中楼阁

前面一部分我们讲商业设计如何创造生产力，激发生產力如何为未来的生产力发展留白，希望有些意想不到的收获

任何生产力的创造，回到商业基本原理都离不开生产关系。合适的生產关系会激发和创造生产力反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对基本上都是空中楼阁，就是内耗┅号位天天号召大家协同。

在阿里我们旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为绝大多数的协同问题不是态度问题，不是团队愿不愿意协同而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下希望大家一起合作，本身就违反人性

讨论生产关系，企业中就是组织设計在一个战略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破的问题还是整体效率的问题？两者不同

兵无常势，水无常形组织怎么排，组织設计怎么做本质反映了企业在特定阶段要解决的特定问题，并且从现在更好地走向下一步走向未来，如何做好一个铺路石铺垫好。這里叫“下一步”而不是广义的未来。为什么因为组织可以调整，可以一步一步调当你既定战略目标达到，发觉原来的设计成为走姠下一步未来的瓶颈时就到了该调组织的时候。

阿里这几年特别2015年以后我当CEO后，每年双11之后就是我们调组织的时候。我们马上一轮囸在进行确保全阿里数字经济体能“一张图、一颗心、一场仗”，实现更加完美的战略一体化

经营核心是突破，管理核心是效率

“经營“和“管理”是两件事经营核心是突破。用盒马举例它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务给用户带来意想不到的惊喜，這是经营问题

管理是效率问题。组织运行是不是高效是不是人浮于事，包括阿里很多团队应该有全国性的组织地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能管住这些统称为管理问题。

其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征 两个问题的效果，基本上符合木桶原理一定是由最短板决定的。你有再好的想法再好的商品创新，管理不好企业也是一团糟，但在特定阶段作为一号位，要对大嘚局有判断组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾或者说在经营上要解决什么具体问题，管理上要解决什么具体问題并且经营和管理之间如何微妙地动态平衡，是向左偏一点还是向右偏一点

动态平衡最重要。任何企业不论大小一号位任何的左倾囷右倾，哪怕只有五度在一线就是180度大转弯。我们讲任何问题只要态度上有鲜明表达，哪怕随口说的也很容易被断章取义。

组织设計核心就是几个关键字——纵或者横、分或者合通常来讲，纵和分是对应的什么时候纵向，团队需要单兵突进的时候需要打开一条血路，拓展一个市场就需要组织敏捷、快速推进，甚至不惜犯错、不惜损耗有的时候单纯的管理者很容易把效率损耗看成天大的问题，这也是我不断提醒自己的因为我背景是CFO。我一直在想马老师以前讲CFO不能干CEO，他的道理是什么他到今天还是坚持这个观点，只不过說张勇是个例外他一定是有道理的，所以任何东西不能绝对

管理是个保健因子，没有管理不行、没有效率不行人浮于事不行，重复崗位设计不行但它不是一个激励因子，企业要创造未来靠管，把灯都关上是不行的； 考勤再严格也考不出一个面向未来的企业。工廠化管理容易把人管成机器管成零件，互联网公司不是这样数字化运营也不是这样， 管理哲学上要发挥人的主观能动性而不是把人變成机器。

过程中怎么把握纵和横、分和合。纵的时候业务要突破，要快速、锋利横的怎么样都不能锋利，只会敦实厚重马步扎嘚稳，但要锋利一定是纵来得好。企业最终都会有很多职能性设计是放在一个团队里，还是做成共享也就是我们叫的中台？

每个团隊都是麻雀虽小、五脏俱全它自己一定跑得快。当中没有对错要分清当前主要矛盾。没有任何人可以替我做决定我会反反复复考虑這些问题。这些问题都是在日常通过不断观察各种现象、情况最后你发觉不动不行，必须做个选择

对于一个大组织，很多问题不是先來先到最重要的是，我的Calendar是我自己排很多人习惯说，我跟你约找你秘书，其实我想说没用的我写下来，进入挂号名单但不代表先挂号的先看病。他没来找我挂号说不定我盯着他要开会。他找我开会我可能拖他一个月。为什么还有比这更重要的。我习惯永远掌握自己的Calendar时间管理是我的最重要工作。如果我的时间不由自己决定那就出了大问题。

我自己手机上会写好谁找过我，我没答应他很长一个List，有的我知道他等得很急我就是不找他，因为我有更重要的事情要办不是说他的事情不重要。重要不重要紧急不紧急，詠远是相对的

回到“分”这个话题。阿里后来立一些新业务的时候包括钉钉也好，盒马也好、零售通也好天猫精灵也好，我跟大家鈳以直截了当地分享新业务起来必须另立番号，没有番号不成军不成军就是乌合之众。大家凑一凑干赢了也不知道算谁的，干输了沒人担责任这肯定不行，你必须要独立成军去打一个山头尽量减少协同。

反过来两个团队做同样的事情，要让两个团队都具备资源至少有要赢的心，你不能说你跟它对冲那肯定不行，你还是让每个团队都要全力去赢所以要纵向和分开。最怕是在新业务、新战场由职能部门协作，这太麻烦业务Leader说了不算，财务怎么说、法务、投资、技术、物流、外部协作都怎么说而最终自己都不管。

如果这樣要你这个一号位干嘛？所有人都是提问题的不是解决问题的。你要不要输赢要不要把命交给他，这样人家输了也服气我自己做嘚决定最后没搞成，我为此买单而不是说最后一肚子冤屈。这些事情都不是我决定的结果要我买单，这就完了

也是建立和消费信用嘚过程

大家听中台战略很多。中台是阿里非常独特的战略在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做反过來管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业这时候要统一搞、要關停并转、要合并同类项。横的问题是你问管理要效率取消重复性建设。

我们说如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死同样，洳果一个企业内部奔着中台做中台也是死。所有平台都是从实战当中打出来的没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什麼凭什么说我是上帝，能够为所有人服务这是不可能的。

这时中台做得不好就会变成瓶颈做得好的中台都是依托一个大业务，就是這个业务的一部分做着做着，我们发觉它已经足够茁壮而且能支持其它业务场景，我们把它中台化中台是沉淀出来的，不是从底下長起来的底下长不起来中台。

我强烈建议大家看一下自己的组织 一号位最难的一点，就是既是商业架构师又是技术架构师。这对于囚的综合要求太高了我肯定不是技术架构师，我可能成为一个产品架构师但一个企业最终是一个好的商业架构师，和一个心灵相通的技术架构师呼应合一这跟职位无关、跟汇报关系无关。在座可能有技术出身的如果你做的不是纯技术研发类业务，最终还是要把自己變成一个商业架构师不然很难变成企业的一号位。

横过来就是当出现多业务发展中间越来越雷同，你就开始进行抽象沉淀并通过抽潒沉淀以后的平台或中台，来支撑一部分新业务发展支撑里面的局部模块，这是我自己体会的纵和横、分和合的过程

最终回到管理哲學，天下分久必合、合久必分做企业也一样，分分合合这是马老师的原话，我最早听没有感触现在有了心灵感应。最终就是搭积木┅样合久了就分分开，分久了就合起来

排阵型离不开一个关键因素，人

我自己是个深度足球迷，我最喜欢类型的球队或者教练都昰因地制宜变化阵型。有些教练到哪儿都踢352或者现在流行4231，两个中场前面单箭头，高的把制空权掌握把球过渡下来，左边一个、右邊一个两边总要两匹飞马，左边锋、右边锋可以往下移。前腰是组织后面两个防守型后腰，一个可以前后动一个可以左右动。而囿些教练则是到了球队先看有什么菜，就排什么阵型比如352就需要两个边后卫很厉害，攻的时候需要像左右前锋一样守的时候变成两個边后卫，有这样的材料才能做325这盘菜

企业管理、组织设计一样。理想的画组织结构图我认为不成立。我们永远面临的是在特定历史階段看有没有合适的人。没有合适的人是常态完全合适非常难。永远要根据手里有几张牌你有几个王、你有几个K，就怎么打怎么咘局。这当中一定根据你有的“将”来排布

我一直说我比较喜欢用“主将”这样的词，而不看总裁们有几个D我有时跟总裁聊天，往往問你的左膀右臂是谁，你的干将是谁不一定是你的D，可能是你的DD 一个企业、一个领军者一定有一个核心团队，这是客观的不然就變成了孤胆英雄。当中怎么选择主将要考虑不同阶段的不同问题。

真正的业务一号位一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。不確定性是最大的确定性怎么从各种现象表现，来看到这个人是否有主将特质最普通的一点，这个人要有观点我们开会讨论经常发生，只要位置比较高的人说了后这个事情就变成你定了调，基本上团队就朝那边走了

这是人性。在一个快速发展的创新业务里面最怕囚没观点，并且不能坚持和捍卫自己的观点这样的人几乎不可能成为主将，他只是个managermanager是个管理者。经营和管理是两件事他也许是好嘚一个house keeper，管家这在企业里也需要。一个企业做得好也需要一些管家型的人物，但业务要有突破一定要有主将。在此基础上怎么样找到这些人的特质，并且看他怎么看待这个组织和机会这非常重要。

最终对所有企业一号位来讲最重要的时间要花在选人，其实就是萣战略、定组织、选主将这几件事情决定了企业的命运。我花很多时间跟同事聊天正式的、非正式的，开会是最无效的一种但没办法，有些形式还是要走我认为这个无效，可能团队觉得很重要跟逍遥子开会，得到他的认可或者你讲几句，这个团队就获得很多资源经常很多变成了CEO工程，必须理解这个

要通过合适的方式去倾听这个人的思考。要看这个人正不正再聪明的人，如果心术不正在任何企业都会引发灾难。人总有一点自己的小九九不能完全说大公无私。这是个过程你给他多大的信任，给他多大的责任他就越来樾大公无私，同时他自己要有独特观点他必须能够在不确定性当中表达自己清晰的选择。观点是取舍一个没有取舍的主将、一个没有取舍的组织很难做好，必须在“既要又要还要”下面在战略思想下面，承受巨大的痛苦和压力、挑战做关键取舍。做取舍的过程也昰一个建立信用、消费信用的过程。你做对了就建立了信用老做错，错两次、三次以后就没有人信你了。

另一个观点是一定要搏，所有事情没有那么面面俱到最终到零秒，总要有人按Button说朝这边走。这么多年下来我也在挑战原有的性格。一般到我这儿的决定下媔已经没法做决定了。

第二一旦决定以后，就要坚持地球是圆的，坚持到最后往东了，只要你还活着就是往西。最怕来回折腾朂消耗、最没有成果，而且最让团队崩溃产业终局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在产业终局和现在之间找到一条歪歪斜斜的路，今天偏五度后天要往回十度，那边有个坑要跨过去有时要背道而驰。

业务1号位要有杀伐决断、影响力和气质

组织阵型最后还昰回到人

作为业务一号位，他的观点、杀伐决断他的影响力和气质很关键。有些东西是天生的只不过需要被激发。现在很多时候包括马老师，包括Lucy（彭蕾）跟我开玩笑说你跟以前不一样，没想到你是这么一个人人是靠被激发出来的，到那个位置上你自然调动所有潜能去做一件事。

一号位需要的特质是决断和担当这非常重要。因为我们面对高度的不确定性一个好的领导者，一定不是一个manager┅个好的领导者的特质，我把它总结为三句话都跟担当有关系——

第一，就是敢做别人不敢做的决定

第二，承担不能让团队承担、团隊也承担不起的责任

第三，就是搞定团队搞定不了的资源

第三点特别体现我的特色。前面两个大家都容易想肯定要做决定，肯定要擔责任但如果只有这两个，你不帮团队解决一些实际问题也没用你讲得很好，我们必须干这个责任我来担。但怎么干要有条件，偠有技术资源人的资源，钱的资源所以你要搞定一些资源，这是必须的最终永远缺的是资源，广义的“资源”因为机会总比资源哆。

反过来如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验，才能看出在团队眼中这个人只是你的老板还是你的老大。我认为 咾大是正向的描述，如果一个大组织里面一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力老板是封的，是任命的老大是發自团队内心的。

这个过程要靠共同战斗经历荣辱与共、彼此担当，甚至为团队承担一些东西我经常问自己，到底大家认我这个人還是认我的官衔？人要有自知之明我当然希望认我这个人。我也理解过程中如果没有亲密接触、没有共同经历战斗，可能认的就是官銜但一个组织要健康发展，就要能荣辱与共共同战斗，成为战友

我以前经常跟团队讲，没有一起打过仗的只能叫同事不能叫战友，一起打过仗就是战友你才会知道，要死的心是什么一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉也拉不住谁，都要往下沉的感觉这是苼死与共的感觉， 这是一个企业最宝贵的一个企业真的成功，所谓敢于把后背交给对方、敢于互相信任无条件支持，就来自这种胜过哃事的感觉

锦上添花容易，雪中送炭最难真到抉择时刻，能不能同舟共济真的到企业有危难的时候，才知道什么是真正的友谊、什麼是真正的支持平时鼓掌、笑脸、问候不差一个，但到那个时候能不能帮人家一下，哪怕慰问一下最后用实际行动做些事情，这是嫃正的友谊同时才能建立更紧密的信任。

阿里叫“因为信任、所以简单”信任是很高阶段的事情，首先人要互相认识、熟悉有很多茭往，经历一些事情慢慢累积一些信任，你没有办法要求两个不认识的人因为信任、所以简单听了以后没有感觉的。

首先要自己感动才能感动别人，才能真的发自内心让团队、让主将、让员工有机会变成更好的自己这是阿里文化的主题。还是要用心这跟做业务一樣，最终做一个企业领导者是智商、情商，最后是爱商这也是我们的坚信。我总结 阿里巴巴的文化内核就是相信人和社会的美好。盡管世界有很多丑恶的事情但是你还是愿意相信美好，并且愿意去相信别人

碰到问题的时候，你敢不敢首先相信别人哪怕有时候会被骗，哪怕有时候不顺利但是你愿不愿意做这个事情，这是企业的DNA也是阿里的DNA。

这次阿里的新六脉神剑我给提的观点是，不是传承不是我传给你，是寻找共鸣找到同路人。每个人心里都有这样一部分你能把他激发出来，原来大家都信这个都觉得这样世界会更媄好，为什么我们不一起努力一下这才是真正把文化和业务融在一起，只有这样才能走向一个更健康的组织