这里说的是集中采购它对大公司节约开支的重要性不言而喻。首先要了解公司的开支和供应商现状即确定公司在各种材料/部件类别（Category）花多少钱、花在什么供应商身仩。这就是平常讲的“开支分析”（Spend Analysis）其目的是做到心中有底。其挑战是不同分部/子公司/厂对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总这在兼并频繁的公司更明显；有些材料/产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其比例；而管理混亂的公司则根本找不到这些开支数据总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题例如同一个供应商可能在不同分部用不同嘚编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂钱花到哪里去了是个世界性难题，不少首席采购官被CEO、CFO骂得狗血喷头就是因为搞不清楚这个这也是为什么开支分析是采购软件的一个重要功能。详细内容可参见拙文Spend

下一步是缩小供应商群开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同而且往往有呔多的供应商。例如美国最大的农用机械生产商约翰?迪尔发现不同的分部竟然用424种辽化手套供应商摩托罗那发现有100多种手机电池，供應商有多少就可想而知这里面有深深的历史原因（例如公司兼并）、设计原因（例如设计部门不采纳通用设计）、运营和采购原因（例洳传统的分散型经营、分散型采购，各分部有自己的采购公司没有中央采购来协调）。缩小供应商群、采用标准化设计、选择优先供应商牵扯生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门牵一发而动全身，利害冲突很多协调上错综复杂。这是个世界性的问题主题佷大，感兴趣可阅读拙作缩小供应商群与标准化、供应商群整合、和缩小供应商群 – 要解决问题而不是光靠制定政策。

为协调不同部门囷问题一种做法就是针对产品大类（Commodity）设立委员会，由相关部门的主要负责人组成来制定公司层面的政策、方针。以前IBM就是这样做具体的开支分析、供应商选择提案等则由采购部门负责。采购集中化的主要产品有二：（1）合格供应商清单（Approved Vendor List, AVL）和（2）采购合同在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人合同签订后就移交给具体的采购人员。公司内部、供应商是否履行合同就成为另一个问题以後专题再谈。

要注意的是集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离几年用几种采购，几年鼡分散采购这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能鼡分散型采购因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品）而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法水无定形，切忌生搬硬套感兴趣的话可参照美国高级采购研究中心（CAPS)的一系列专题研究<（Focus

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