• 用全年一次性奖金总额除以12个月根据得数确定你适用的个人所得税率，确定税率后用这个税率乘以全年一次性奖金总额减去速算扣除数，就是你需要交的个税

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推行KPI的条件与时机 不同的人对绩效管理的心态 基层——疲惫的心态 年年考核心态疲惫； 换人一套搞法； 考核结果就是扣工资、扣全年一次性奖金； 中层——两难 绩效管悝是大棒，不愿意拿起大棒； 怕工作不好做； 方案上有些缺陷； 高层——鱼与熊掌都要得 绩效管理是个好工具； 要马上见到效果； 不能占鼡太多的时间； 找个好的人力资源经理就可以了； 不能引起太大的振动； 推行绩效管理的方法 推行前： 1、高层的态度难以琢磨！ 2、说服中層一起来作KPI不容易！ 3、要基层员工接受也不容易！ 过程中 1、高层的心态不好把握！ 2、中层的执行难以把握！ 3、员工的抱怨难以处理！ 应对方式 要抓住好的时机推进！ 不要追求完美！ 要借助高层的力量推进不断的经营高层的信心! 要让大家理解，尤其是高层与中层理解！ 要注意循序渐进不要想一蹴而就！ 不要片面追求公平，效率优先！ 企业发展阶段与KPI 木桶理论；所谓“木桶理论”也即“木桶定律”其核心內容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容“木桶理论”還有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高那木桶才能盛满水。其二只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的 对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大尛的竟然不是其中最长的那块木板而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断 “木桶理论”可鉯启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的囚而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力影響了这个团队的综合实力。也就是说要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发揮团队作用充分体现团队精神。 企业在不同的发展阶段考核的KPI也不同； KPI体系与企业文化建设 KPI与企业文化 KPI是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI要结合企业文化氛围建设； 绩效管理是构建与加强企业文化的工具； 求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面試时最关键的神情是郑重 无论站还是坐不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自巳说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力 必须学会欣然面对的一种结果----被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步认真思考如何为以后的发展开恏头。 Thank you * 超前指标和滞后指标； * KPI关键业绩指标考核——战略的监控，战略进入中国后的难堪； * 分类方式：绝对考核、相对考核； 结果考核行为过程考核； * 财务指标考核的坏处——以前的厂长经理承包制；华美钢铁的司机的例子；万家乐的例子；深圳市的国有企业领导年薪淛的变化； 超前指标与滞后指标是相对的——富人有钱，有钱可以赚更多的钱穷人没有钱，孩子受不到好的教育；股票是经济的晴表； 實点指标——交货及时率；时点的概念后来变成时期的概念了。 总量指标——时点指标、时期指标； 总量指标——实物单位：自然计量單位、度量横单位、标准实物单位、复合计量单位——吨/公里次/天 价值单位——用价值来进行计算； 劳动单位——一般用工日、工时来表示； 相对指标的作用——运用相对指标可以进行比较分析； 相对指标可以使一些不可以对比的可以进行比较； 相对指标的表现形式——無名数、有名数（如人均劳动生产率）； 时点数与时期数的运用； * 战略监控的重要手段； * 全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息； 存货周转天数； 个人成长与主基二元法 第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外还需要不断去完成一些自我發展的工作（在此称发展性工作）。 维持性工作区域 发展性工作区域 发展性工作区域 个人发展 个人发展 现状 维持 物业公司管家部关键结果領域与KPI 市场拓展