承认吧办公室早就不是你唯一的工作地点了。除了咖啡厅和自己的卧室/书房甚至奔波在路上的时间也不得不忙工作。

尽情投入工作需要某种仪式感但这跟适应┅个新鲜的工作地点显然是矛盾的。以下是25个来自业界大牛的亲身体验的小技巧让你无论在哪里工作都能拥有超高效率高。

在家工作：洳何集中注意力

在家工作，不用浪费时间在上下班上但是也会“困难重重”，自然有别的事情让你分心家里有小孩的人很难不被孩孓打扰，没有孩子也可能被各种琐事分心

毕竟家里实在是太安逸了，玩玩手机到处收拾一下，时间就被拖延过去了以下建议就是教伱如何集中精力，按照你的时间表工作

你必须有一个独立的工作空间，一般是书房而且得有一道能上锁的门。如果身边有孩子尖叫電视也在热闹的播放，想要工作效率高可能性不大。

即使计划在家工作早上起来以后也要好好梳妆打扮，穿上平时上班穿的衣服就潒9点打卡上班那样安排一天。

把相似的工作放在一个时间段做比如留出时间专门打电话，一个接着一个打计划好一天中看邮件、看社茭媒体的时间，从而避免巨大的“时间陷阱”

准时出席会议。有多少次你必须给迟到五分钟的人讲你刚刚讲了什么然后有的人迟到了10汾钟？这是一个巨大的时间浪费

在共同办公空间工作：是助力也是负担，或是社交胜地

共同办公空间比如书店或图书馆，能让独自工莋的你没那么孤独倘若与人协作，他们也能及时地为你的工作提供反馈和帮助

然而，和旁人一起办公自然有其他能让你分心的事情主要是，其他人在做的有趣的项目实在是很想了解一下啊！热衷共同办公空间的你，也许需要这些提示：

跟正确的人一起工作公共空間可以是助力，也可以是负担这几乎完全取决于你被什么人包围。例如如果你是一个散漫有趣的文字工作者，周围都是程序猿在键盘仩噼里啪啦敲个不停这会影响你的文字风格。

我喜欢假装周围所有人都是我的潜在客户他们将会评价我的工作习惯。这听起来有点奇葩但是把自己“放在聚光灯下”的心理假设将驱动你更努力地工作。

规划好你要浪费的时间而不是开着一堆无关工作的的窗口。工作時绝不分心然后安排出一段短暂的时间，让自己畅快地浏览社交媒体

如果你所做的工作需要一些你并不擅长的专业技能，看看同事是否有兴趣合作或者他们可能认识某些专业人士能做这件事。同事推荐这是寻找帮助的最好方法。

比起从电脑屏幕后面站出来大喊：“你能不能别说话了？“还是考虑一下我所说的“沉默的锥体”吧！它真的很有效！你需要的只是一对耳机（不是耳塞），一个播放“皛噪声”的波形文件并且把它设置为循环模式播放。

在咖啡店工作：精美的甜品也可以是激励

对许多人来说咖啡和工作总是密不可分。然而咖啡店本身可能就是一个干扰因素。

虽然它提供一个临时办公室和免费Wi-fi它也提供了一个优秀的游客场所和各种精美的甜品。不受干扰地开展业务可能有点难度这些提示可以帮助你：

如果我需要一些额外的动力激励自己努力工作，我会把电脑充电器故意放在家里使我不得不在电池电量耗尽之前完成工作。

在咖啡店我有几个原则：尽量面对墙壁千万别坐在人来人往的过道上，并且只点一小杯饮料这样就不用经常去厕所了。

买一杯饮料给自己45分钟到一小时完成工作。我告诉自己要是做不完事情就不能吃甜品（我实在太爱它們了）。这能激励我更快地完成工作和保持专注

认识你常去的咖啡店的服务员。询问他的名字闲聊一下，表示对他的业务感兴趣和怹成为朋友。他通常认识每个人常客如果你是一个自由职业者，或许可以得到一些优质、重要的而多样化的商业介绍

选择没有Wi-Fi的咖啡店。你可以稍后查看工作消息和新闻

- 亚历山大Seinfeld，犹太精神扫盲执行董事

在路上工作：碎片化时间也要利用好

下班不代表你的工作就结束叻在火车、飞机和汽车上，你可能还得继续工作

离开了熟悉的工作空间，很可能没什么有效率高而这些提示可以为你提供更好的旅荇：

带电脑。如果你是在咖啡店或公园工作带着一大堆笔记本笨重地翻页会很麻烦，你应该熟练地在PDF文档中记笔记并习惯于在计算机仩阅读文档。这是一个挑战但肯定是值得的。最好随身携带一个小笔记本

- 迈克尔·卡尼，MWC会计的创始人和总裁

完成一些细碎的任务，仳如整理一下电脑文件夹或是删除无用、过时的电子邮件（那些你总是想着有时间就做，但一周下来都没找到时间去做的事）

每个月給自己安排一个“充电”的课程。比如这个月听一场莎士比亚的悲剧，再听一个评论这与你的工作有什么关系吗？没有不过，它能讓你的头脑活跃起来

扫描自己的签名，并保存为图形将其作为图片插入Word文档。如果它是一个PDF我有相同的签名保存为自定义戳。因此我不必打印任何东西。

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下辈子你不要再做我的孩子!

黄昏浅浅的光影里，瘦瘦的少年戴着围裙正在做饭倒适量的油，放细细的葱花、姜丝放洗净切好的蔬菜，熟练地翻炒……站在那里看着怹的背影恍然觉得，他还是那个幼小的孩子淘气，爱到处跑惹是生非，用男孩子特有的方式撒娇

他是什么时候长大的呢？现在他幾岁要到腊月才是18岁生日吧，我回来时在街上碰到和他一样大的孩子他们在广场上玩滑板，玩赛车或者约了去书店、去影院……我知道还有许多和他一般大的孩子正在家里打游戏，或者做功课、看书……他们的母亲在为他们做着可口的饭菜不像他，8年前就开始自巳做饭了。我曾经以为会给他幸福生活让他这一生可以温暖幸福，虽然不见得大富大贵至少会衣食无忧。l8年前他来到这个世界上那忝，我在心里面认真地立下了这样的誓言

生活那么不遂人愿，好好的厂子说散就散了。两个人一同失去了工作也应了“贫贱夫妻百倳哀”的话，因为生活的茫然和困惑我们开始相互抱怨、争执，不顾年幼的他因为这样的家庭争端而害怕终于，家也说散就散了留丅了不足60平方米的家，800元的积蓄还有快要读小学的他。当然我会要他，不管生活如何我不会放弃他。

对这样的变故他很快明白了什么，有一天放学回来忽然问我：“妈你是不是下岗了?是不是和爸爸离婚?他不要咱们了，对吗?”“写作业去!”我没好气地冲他喊了一嗓孓他耸耸肩，说:“妈你别生气了，反正咱们还在一起”然后他不等我说什么，就飞快地冲进了他的小屋我愣了半天，那一刻我才發现原来我一点都不了解他，忽视了他的成长

终于找了份工作，在一家私人的超市里收款待遇并不比以前差，但每天要工作10个小时晚上9点才下班，这样我没有办法回家给他做晚饭

开始上班的那天早上，多给了他两块钱让他在外面吃饭。他把钱接过去塞进书包嘫后检查是否带好了钥匙，说没问题的。

第一个晚上终于熬到了下班，因为担心着他疾步地朝家里走。在路口的转弯处他却忽然跳叻出来把我吓了一跳。

家离我上班的超市有两站路那么晚了，他一个人跑过来心头一紧，劈头冲他就是一顿骂他也不辩解，手放茬背后低着毛茸茸的小脑袋听我数落完，把手拿到身前说没事，我有武器!说着把一根不长但很结实的小木棍舞动了两下我不怕坏人，我是来接你的嗓子一下子被什么噎住了，他仰着的小脸脏乎乎的钥匙还挂在胸前晃晃荡荡。我再也说不出话来牵过他的小手，两個人朝家里走

他做的第一顿饭是蒸鸡蛋。他很认真地学拿个小本子记我说过的，几个鸡蛋放多少水，多少盐搅到什么程度……只當他是小孩子的新鲜好奇，却没想到第二天晚上回来，他仰着小脸无比兴奋地对我说妈，看我做的鸡蛋羹你尝尝吧。然后把它端到峩面前很期待地看着我。

看着那水汪汪的鸡蛋羹他的鼻子一扇一扇，左侧有两块小小的灰尘我笑了。然后我低头尝了一口，他放哆了盐太咸了，吃着那碗被他命名为“鲁阳式”的鸡蛋羹眼泪忽然扑簌簌地掉了下来。

那天起只要有时间，他就缠着我教他做饭怹有一个小本子，上面记着关于厨房的一切注意事项包括先关什么后关什么……那个暑假，不到l0岁的他学会了煮面条、煮水饺、炒鸡蛋、烧稀饭渐渐做得有模有样。最让我吃惊的是在不久后我生日时，他竟然为我做了一份粗糙的手擀面面很厚，粘在一起有些地方沒有煮熟……他打电话问了几百公里外我的母亲，知道这是我最爱吃的那碗依旧被他命名为“鲁阳式”的手擀面带给我的不是感动，而昰伤感我不希望他这样，过早地承担起生活里这些琐碎的内容曾经，我想过我愿意替他承担一辈子而现在，是他在为我这样做

那個暑假过后，他不再在外面吃饭而是自己做，然后吃一半给我留一半当宵夜我更加努力，并希望有机会换一份更好的工作可以有时間照顾他。休假的那天我带他去游乐园，已经很久没带他出去放纵地玩过了他很开心，换了新衣服但在路上，又问我会不会花很哆钱?我按了按他的小脑袋，让他以后不要想不该想的问题他吐了吐舌头。下了车在路口碰到他同学的母亲，问：“鲁阳为什么没去參加班里的夏令营啊?”我诧异地问他：“是不是因为要交钱?”半天，他点了点头我没有再问下去，也没有责备他只是在那天让他玩遍叻所有的娱乐项目，花光了我口袋里所有的钱最后剩下两块钱，给他买了一盒酸奶回家的7站路，我们走着回去的他一直走在我的左邊，高过了我的肩像个小男子汉。

我终于换了工作他读中学了，我希望可以多一点时间照顾他只是收入不如从前。他没有电脑没囿那种张扬的赛车，没有名牌的衣服也不能奢侈地喊上同学庆祝自己的生日……他始终走在同龄人的边缘，因为我给不起他这些虽然怹从不抱怨，却是一个母亲不能释怀的亏欠

过了40岁，我的身体渐渐不如从前腰部开始出现疼痛的症状。在他的催促下检查结果是严偅的腰部劳损，不是急症但治疗起来很麻烦，不能劳累需要辅助的按摩或牵引治疗，医生建议适当做运动他开始在每天早上更早地起来，喊了我去散步他也不再让我做饭，每天早上上学前把中午的饭也做好读到高中的他，已是个熟练的厨房操作工了会做多样饭菜。然后等他下午放学回来给我们做晚饭。他像我的家长把我照顾得无微不至。我常常不知道该对他说些什么，他是我的孩子有什么可以说呢?

转眼，他参加了高考没有要我陪同，一切自己应对得从从容容考试完毕，跟我聊起作文试题说：“我在作文里写了这樣一句话：下辈子，希望我还做她的孩子妈，很煽情吧?”

我没有跟他一同笑想着他写下的这句话。好半天我抬起头认真地看着他，慢慢地说儿子，下辈子希望你不再遇见我，不要再做我的孩子下辈子，我想你出生在另外一个幸福富有的家庭被他们爱和照顾，應有尽有过真正美好的生活。

1. 读全文标题“下辈子，你不要再做我的孩子!”表达了“鲁阳母亲”怎样的情感（2分）

回帖一：其实也沒什么不好,对孩子来说,是有些残酷,但是他成年后一样要面对很多的挫折和磨难,这不是一个幸福富有的家庭完全能够代替他承受的。因为生活的艰辛他更懂得爱你，更懂得回馈更加坚强和有责任感，这对他以后的生活来说是无穷的财富。

回帖二：文章真的很感人要是攵中的妈妈能够在生活的重担面前，乐观一些让生活的色彩鲜亮起来可能会更好。

自弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》问世以来，有两大领域一直是管理的永恒话题其一是如何提升，其二是如何把起来简而言之，所有管理话题离不开“事”与“囚”这两个话题

今天分享的内容主要是基于理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨的研究成果。

哈克曼来自于哈佛大学，是研究团队的权威;洏罗杰·施瓦茨是组织发展领域的专家，专业引导技巧的创立人。他们对于团队的洞见丰富了我们对于团队的认知。

哈克曼与施瓦茨认为团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成，他们为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责

如果我们用这一定义去审视现实中嘚团队的话，不难发现虽然许多团队打着“团队”旗号，但是他们未必是真正的团队

以体育比赛为例，篮球或体操都是团体项目但昰篮球更具团队特色，因为这一比赛要求所有球员通力协作齐心配合，共同完成投篮得分的团队目标

请留意，互相协作是团队的本质性特征如果没有了相互配合，团队就不称为真正的团队了

体操虽然也有团队比赛项目，但是在比赛场上，体操并不需要大家互相配匼只需要各位运动员逐一上场，表现出个人的最佳状态即可

团体比赛的总分需要你把所有运动员的比赛成绩相加即可得到。

工作中也存在类似的情况：

销售部门或电话呼叫中心他们虽然经常被称之为团队，但是其实他们更像是“体操队”而不是“篮球队”

拿订单时，销售人员与销售人员之间并不需要太多的相互协作大家基本上是单打独斗，反倒是销售部门与其他部门之间需要密切配合

计算团队業绩时，你只需要把所有销售人员的订单额加在一起即可

假如销售部门换成另外一种工作方式，如有专人负责某项目信息的收集随后叒有专人负责客户需求调研，还有人负责投标和答标事宜……

如果一个订单的完成需要团队内部各个角色的通力配合这算得上是真正意義上的团队。

● 第一在分配工作时，我们首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成?

如果这一任务离不开众人协作那么安排团队来完成比较合适。

而有些任务显然安排给个人完成更合适比如设计、创意、写作，你什么时候听说过十几个人共同完成一本小说?那样创作出来的小说能读吗?

● 第二相互协作是团队典型特征，也是团队奥妙所在

协作得好，一加一大于二、甚至三;协作得不好一加┅小于二，甚至小于一

好的4*100米接力队，凭借良好的交接棒配合所取得的总成绩会比四个人单独比赛的成绩更好。

反之有的接力队因為配合不佳，不仅团队成绩逊色于个人的最好成绩甚至还会出现掉棒的悲剧，导致比赛成绩取消

这就是为何另外一位团队研究权威贝爾宾(Belbin)曾有过这样的评价：个人至臻至善，团队可至完美

哈克曼与施瓦茨认为评价团队有效性的标准有三：

● 第一，业绩出众这是基础;

● 第二，工作流程设计合理大家之间的关系融洽且团队成员学有所得;

● 第三，团队成员的个人感受不错

那如何实现团队有效性呢?请让峩们来审视一下团队有效性模型的各项主要因素。

团队有效性模型包括三个部分：

先让我们从团队结构入手

所谓结构指的是团队之中相對比较稳定的部分。哈特曼曾经把团队结构比作鸡蛋的外壳一旦团队结构就位，条件合适就能孵化出小鸡来。

团队结构是实现团队有效性的基本条件它包括这样几个要素：

1. 清晰界定的团队角色

不清晰的团队角色和没有明说的期望，往往是影响团队绩效的重要原因

明確工作要求，清晰地告诉团队成员公司对于他们的期望是什么这是你作为团队领导的首要职责之一。

没有这作为基础其它的管理手段呮能是缘木求鱼。

比如我们是否认真梳理了岗位职责与岗位要求?

许多人可能会这样回应我：招聘启事上不是有吗?

请问，那份招聘启事是誰写的?他花费了多少时间?撰写前撰写人曾认真地访谈过这一岗位的优秀任职者吗?

我的猜测是更大的可能性是当事人把其他公司的岗位职責拿过来改头换面就用作你们公司的招聘启事吧!

退一步讲，即使你拍着胸脯告诉我你真花费了心思梳理过自己公司的岗位职责，那请问随着公司业务的变化，你是否已经将最新的要求注入到岗位职责之中了?

如果连这些最基本的用人要求都没有明确就急于动手开展工作，那势必影响工作效果

美国恰恰在这方面为我们做出了表率。

如果你打开美国劳工部的网站你会发现他们已将梳理过的岗位职责公之於众并经常更新。

这就成为了行业标准各企业可据此建立自己的岗位职责并了解每一职位市场行情。

我们越是希望组织发展速度更快樾是希望组织的运行效率高更高，就越需要在这些最基本的管理动作上下功夫

明确工作要求不仅关乎企业运行效率高，还关乎员工激励

如果我们审视一下盖洛普Q12员工敬业度调研问卷的话，就会发现问卷的头三项全部与工作有关。

尤其是第一项——我清楚公司对我的工莋要求

试想一下，如果员工连自己的工作要求都不清楚所有的其他激励措施岂不是搭建在流沙上的高塔?

那么，请大家回忆一下：

大家茬安排工作的时候是否主动与下属沟通过有关重要决策所需承担的工作职责和要求?

是否清楚地告诉员工公司未来3个月或者半年的业务目標?

是否已经让其了解到公司或你本人对他的期望?……

不一定。但是这些恰恰是激励员工的前提与条件

我们经常琢磨如何抓住机会——拍拍员工的肩膀，表扬员工的出色表现我们也会费劲心思构思年会活动，让员工展现迷人的风采……

可是作为团队领导人我们为何不在ㄖ常的管理基本动作上多下功夫呢?

团队需要具备不同技能、个性有别的团队成员。差异化才能丰富团队看待问题的视角

对于管理者而言，如何管理差异性是一个比较大的挑战

有时候，和谐未必能够带来好的结果不同背景人员之间的碰撞反而会激发出不一样的火花。

另外人数越多，工作效率高越高吗?

哈克曼发现一个团队合适的人数应该在6人左右，也就是刚好可以分吃一张披萨饼的人数

团队人数一旦过多，很容易出现搭顺风车的情况这对工作效率高和士气都会带来负面影响。

这就是为何谷歌等公司会形成这样的惯例一旦发现一張披萨不够吃的时候，就知道调整团队的时候到了

3. 设定鼓舞人心的方向

哈特曼把“设定方向”分为了目的和手段两个维度，4个象限

目嘚主要是传达组织成立的初衷、使命和愿景。

● 第一象限：目的清晰手段不确定

如果一项工作目的清晰，而工作方式可以由员工自行决萣这往往可以对员工起到很大的激励作用。

比如咨询公司、小微团队如果能够给员工足够的弹性工作空间，就可以取得事半功倍的效果

● 第二象限：目的清晰，手段明确

以飞行员为例他们的工作非常特殊，稍有疏忽就可能出现大事故，所以他们工作的每一步都要嚴格按照工作指引执行正副驾驶要进行双重检查，一步都不能错

在我看来，飞行员的薪水的确不错但他们可能未必享受这份工作带來的乐趣，因为今天的技术进步以及管理手段使得他们能够自由发挥的空间很小

在绝大部分情况下，他们不过是照章办事而已也只能照章办事。

● 第三象限：目的不明确手段明确

这是最糟糕的一种情况，组织的使命不清晰但是在细节把控上却非常细致，这会让员工陷入焦虑之中

哈克曼曾在书中举过这样的例子，某银行的员工只知道机械地把相关信函塞入到信封之中当他询问这么做的目的时，无囚回答他他们也不愿去了解。

● 第四象限：目的不明确手段不明确

哈特曼在哈佛任教时，曾经历过1960年代末的学生运动面对汹涌的学潮，他和其他教授束手无策只好顺从学生。

不仅没有告诉学生这门课程的目的也没有采取有力的手段去督促学生学习，结果是学生的收获有限

为了保证团队高效运转，必须明确哪些行为可以接受哪些行为不可以接受。

我相信每一个团队都有自己的团队规范，无论昰明说还是默认

这里，我推荐大家考虑以下八项团队基本规则

这八项基本规则貌似普通，但是当你尝试过后就会发现其威力巨大。

● 规则一：陈述观点并真诚发问

每一个人看到的都只是世界的一部分所以一方面在发表自己的观点时，一定要主动揭示自己的推理过程便于对方了解来龙去脉。

另外一方面我们还要主动发问，征求对方对于这一观点的看法与感受其目的是让与会者共享同样的信息，這对于做出高效的决策有利

其背后所遵循的原则是将彼此的差异看成是学习机会。

所谓真诚发问指的是你对有别于你的观点是采取心怀恏奇的态度还是采取封闭、挑战甚至抵触的态度

只有真诚发问，才可减少彼此的戒备心理发问越真诚，越利于打开彼此心扉获得更哆信息。

● 规则二：分享所有的相关信息

信息包括任何影响你或他人做出决策的信息所以，你不仅要分享与你观点一致的信息还应该汾享与你观点相悖的信息，这不仅是为了确保大家拥有相同的信息并从同一视角审视信息而且确保大家拥有完整的信息。

其实工作中嘚很多分歧并非人与人之间的故意所为，而是因为每个人所拥有的世界观不一样这与每一个人的经历、角色以及心智模式都有关系。

而汾享所有的相关信息恰好可帮助所有人更为丰富立体地看到所要解决的问题

● 规则三：使用具体的例子，并就重要词汇达成一致

讨论中我们经常会发现，大家讨论了一半却发现彼此讲的不是同一件事情

为何会出现这样的误会呢?一个很重要的原因是我们一开始没有就讨論话题之中的重要词汇达成一致。

例如“创新”你理解的创新和我理解的创新是一回事吗?不一定。

大家没有基于同一基础展开讨论讨論时间越长，越是浪费时间

一位曾在腾讯任职的学员分享了这样的故事：

腾讯非常关注客户体验，可是每一个部门对于究竟什么是客户體验却有着不同的理解

曾经出现客服人员向产品研发人员反馈客户投诉客户体验不佳，但是在产品研发人员加速完成改版后才明白客垺人员所谓的客户体验指的是下载速度慢或配色出现问题。

可试想一下因为没有界定客户体验这一重要的词汇的具体含义，产品研发人員可能白加了一个夜班请问他的心情如何?

● 规则四：解释你的推理与意图

在会议上，这种情况屡见不鲜：

当某一位同事发言完毕后马仩会有人根据自己的理解立刻做出回应——这未必是高效的工作习惯，尤其是在讨论比较复杂的议题时

那好的工作习惯是什么呢?

建议大镓先提问对方，要求对方对自己的观点予以阐述确保与会者理解一致后，再发表自己的看法不迟

因为人们在阐述自己的看法是，往往會说自己的结论却对形成结论的成因以及意图解释得不够详细。

如果我们没有让这些要素得以浮现的话仅仅凭借自己的理解，就冒然提出自己的观点很有可能激发对方的抵触心理或造成误解。

比如在讨论促销方案的时候，可以先讲一讲自己的建议然后介绍自己形荿建议背后的假设、所基于的理由、找到的证据以及推理过程。

这样将自己的思考过程公之于众，便于大家检验

● 规则五：聚焦利益洏非立场

这里的利益是指的是你在乎的是什么。

人们立场不一但是利益却往往是一致的。但是人们习惯于阐述立场而非利益

比如我现茬口渴，想要喝一杯水解渴就是利益，水就是立场是解决利益的手段。

如果你手头刚好没有水那么水果也是可以的，因为我真正茬乎的是解渴，无论是水还是水果解渴就行。

组织发展大师沙因(Shein)曾分享过这样的一个故事：

他家花园前的一条路通往主干道有时，当怹在花园里忙碌的时候经常会有开车的人停下来问路。

沙因回复之前会询问对方“你要去哪儿?”当他弄明白对方的目的后，再告诉对方答案了解去哪儿是关键，走哪条路只是手段

● 规则六：检验假设和推论

假设就是每个人信以为真的看法，比如“地球是平的”这一看法统治了人类1600年无人提出质疑。

更糟糕的是很多人会把假设当成事实对此毫不怀疑。

在对话中我们在毫不知情的情况下，沿着推論阶梯爬到顶端并做出推论。

而推论是指从已知的信息推论未知的事情在许多情况下，人们也会习惯地把推论当作事实去陈述

当你與其他同事沟通的时候，如果没有主动浮现你的假设揭示你的推理过程，就会很容易产生争执不休的情况

如果你们双方都没有意识到這一点，误会与矛盾就必然出现

正确的做法是，无论是对自己还是对他人的假设与推论保持警觉不停地鼓励自己将假设和推论都摆在桌面上予以检验。

这样做的好处是讨论的双方会很容易找到发生分歧的地方所在是假设出现不一致，还是推论出现不一致?

大家可携手走丅推论阶梯心平气和地回到最初的出发点，而不是在推论阶梯顶部争论不休那只会让彼此火上浇油。

● 规则七：共同谋划下一步

开会艏先要明确的是会议的议事规则便于大家在同一轨道上推进;

第二要优先讨论目的，比如本次会议要达到什么结果;

第三要确定讨论流程仳如先请市场部分享最新的市场状况，再请运营部分享运营数据等大家依次发言，分享过后再讨论达成共识

但是经常见到的情况是大镓急于直奔主题，抓起某个话题就开始争论起来没有议事规则，没有目的最后会议开成马拉松会议。这样的会议所产生的结果往往效果不佳

我们要确定会议的目的与议程。

要讨论何时转移到下一话题要商讨如果有人出现跑题怎么办。还要商讨如果有人对于事实出現不同的看法，怎么办

只有基于共同谋划基础上达成的共识才能产生内在的承诺。

● 规则八：讨论不便讨论的话题

每一个组织都有自己鈈便在公开场合讨论的话题大家担心讨论这些话题可能会让大家难堪。

但是这些话题已经成为组织发展的障碍这些话题虽然挑战，但昰如果能借用交互学习模式大家心怀好奇、保持透明，并基于上述的基本规则共同做出知情的选择的话，这些话题依然是可以讨论的

如果大家在自己的组织中尝试这些基本规则的话，大家会发现这些规则对于提升团队有效性很有帮助

接下来，让我们关注团队有效性模型中的第二个部分——团队所处的情景

当团队隶属于更大的组织时，需要这一环境给团队提供哪些支持呢?

团队所在的组织可定义组织願景和使命提供的支持包括文化、奖励机制，给团队提供足够的信息以及提供专业培训、物质资源和良好的环境等，帮助其更好地做絀改进

团队不是在真空中开展工作，离不开必要的物质和资源支持

哈克曼讲过这样一个例子，有时飞机关闭舱门准备起飞，可是因為餐饮等配套服务尚未完成导致整架飞机只好原地待命。

如果团队遇到技术上的挑战能否及时获得内外部专家的指导，这也非常重要

良好的带教如同催化剂，可以成倍地提升团队绩效

哈克曼和他的同事研究后发现，对于团队绩效的指导远比对于人际关系的指导更能促进团队的绩效提升

团队有效性模型的第三部分是团队流程。所谓流程指的是如何完成某项任务

一个团队为了做到有效，必须建立自巳的管理流程如问题分析与解决、决策、协调沟通、冲突管理等

如果团队经常借助团队有效性模型审视所在的团队，并做出改进一定會取得不俗的进展。

组织发展鼻祖勒温(Lewin)曾说过“好的理论一定可以指导实践”

基于大量理论和实证研究所得出的团队有效性模型以及团隊基本规则就是这样的好理论，期待更多人能了解这一理论并运用这一理论去提升所在团队的有效性

小结一下，团队领导对团队最大的貢献就是如同园丁一样为团队培土、浇水，引入阳光

打造一个良好的环境，然后让团队这个系统自行生根发芽静待花开。

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