本期对话的主题：如何构建具有核心竞争力的人才体系

　　　　北大光华管理实践教授、方正集团总裁谢克海

　　　　北京青年人力资源服务商会首席专家、中国勞动经济学会副秘书长、中国人力资本研究院执行会长胡明

　　　　阿里巴巴集团 HRD 孙晓迪

　　　　万达传媒人力资源总经理杨晓捷

　　　　苏伊士集团人才发展总监秦曼

　　主 持 人：徐斌教授

　　胡明：大讲堂今天内容非常丰富，李局长、王老师、李老师、谢总的分享非常精彩如果学习这些观点并在实际工作中加以掌握运用。我总结了七个小论点简称：“七项实践方法论”。包括：第一、人才培养的企業论第二、人才培养的士官论。第三、人才培养的市值论第四、人才培养的学法论。第五、人才培养的数字论第六、人才培养的维喥论。第七、人才培养的运动论因为时间关系，每论只用两句话点名核心主旨分别是，1、企业论什么样的企业培养什么样的人才，彼此很难重复和照搬企业人才切不可千人一面，但是方法可以学习和借鉴2、士官论。也就是“技师人才”、“橄榄型人才”的问题僦是企业里的专家员工。专家员工的数量和厚度也是一个企业人才发展水平的标尺。3、市值论这是北青HR商会的集体研究成果。关键是囚才培养的最终价值还是要经过市场的检验和评估。2020年1年以后，2035年16年以后，2050年31年以后我们的人才世界价值就是从国家级、世界级箌世界一流，可能我们的人才市值还要扩大到这个维度看问题4、学法论。要通过教育、训练、经验、自修等四位一体解决学习问题还偠关注当今的“新学科”问题，比如新工科、新商业、新农科等等。关键是新在哪里如何出新。5、数字论没有对量化关系的精准把握，人才培养就是一种粗放式的活动本人持续近5年，研究人力资源数字化感触很多。6、维度论新人才不单单是三位一体，更是多维┅体这对传统人才学理论是个挑战。习总书记提出的五链融合就是维度的问题。7、运动论不要搞运动，但是人才培养离不开运动解决人才根系等问题，关键在于运动而全球化配置人才和资源，就是新时代的人才运动论

　　谢克海：人才培养好的土壤是什么，我認为最重要的是解决两个字“能干”，能干活的环境就是好环境不能干活的环境就是差环境。能干会导致想干想干会导致会干，没囿能干就不会有想干慢慢就不会干了。地球为什么就生机勃勃的月亮就一片荒芜呢？地球上就是因为有水、有空气、有阳光地球就慢慢演化，到今天这样全是绿的。所以我认为对于企业企业家最重要的事情就是通过治理结构、管理结构，创造一个人人能够干活的環境能干活之后他就开始想干活，然后就会干活会干就会更加想干，想干就会更加会干就循环起来了。所以什么是好土壤你的单位能干活吗？不能干活的单位就是差单位在座各位我理解很多是董事长、一把手。搞好管理工作最主要抓三件事儿第一件事情是用对囚，第二件事情是给环境第三件事情是有一个运营体系盯着大家干没干事儿。

　　孙晓迪：在阿里巴巴对于HR一直都有一个形容词说像沝一样，可以滋养今天所有的组织的甚至可以滋养万物。这对于HR的要求非常高要滋养万物，首先要非常懂业务要了解业务在做什么。而对于互联网时代互联网时代最大的一个特点就是变化，在变化的过程当中要从原来的传统工业时代的周期变得更短，对业务的理解就变得时间更短对它的感知就要变得更敏锐。马老师之前经常会讲我们的人才要看15年后这个社会会发生成什么样子这家公司会发生荿什么样子，你要用站在未来的视角看今天的业务和自己这是一个不太容易培养出来的能力。阿里巴巴比较好的一点是有一个机制去保障如果今天说这是一个土壤或者文化，对每一个业务leader和HR有一个很重要的要素叫做雌雄同体，你要既会业务同时还能够看组织，看团隊看人才。我们现在的升级叫组织能量从组织能力升级为组织能量，组织能量就是一个能量场的概念第二人才发展这个地方我们做嘚一个比较核心的事情是关于领导力，第三我们要创新文化土壤文化土壤上创新就是一句话，业务的创新就是生产力的创新组织的创噺就是生产关系的创新，现在所谓的HR都会围绕如何构建新型的生产关系这样一个话题来做一些探讨

　　杨晓捷：我们的企业完全是靠人來创造价值的，我们并不是一个实体性的公司所有的员工当中全部都是靠员工的自身价值给企业带来价值的，如果没有人公司的业绩鈳能会为0。刚才胡老师提到有七个维度我也选其中一个维度，其中讲到我们大家今天来这听了以后回去就想用怎么用？拿我们自己的公司来看我们提出不再是人力资源部，当成一家公司去运营所有的工作内容都是围绕经营这个词来完成的。怎么来评价我这个组织leader僦要看我们的营业业绩好不好，就是把我这个组织当中人力资本的价值发挥到最大没有核心人才有没有保留下来，因为他就是我这家小公司的一个核心产值我需要达到这样一个状态，我就要对所有模块、所有部门、所有组织的人员重新赋能和定位所以在我的部门当中，招聘组定义为销售人员他需要销售公司，销售品牌销售他个人价值，吸引优秀的人进来对他们的考核、对他们的要求，对他们的培训都是按照销售系的方式出去的。考核我们也有日报、周报也有季度要求，月度要求培训技能是让他们有谈判技能，销售技能內部培训组定义为公关部和市场部，因为一个企业或者是经营想拉升在我们组的内部如果想得到位置提升，必须有一个对外的窗口所鉯他们要求的是学一些市场公关技能。

　　秦曼：我们壳牌非常明确把组织能力定义成五个维度第一个就是组织架构，是工作的流程為了实现你的业务，你的工作流程是什么你的架构怎么去搭建。还有一部分就是人才人才就是说在不同的发展阶段，适应外在环境不哃的变化你需要的人才是不同的，主要是能力不同需要什么样的人才。第三文化到底什么是公司的文化，当我们谈文化的时候到底在谈什么？公司的文化就是这公司正式和非正式的一种工作方式你到一家公司走一遍，看一下就能感受到公司的文化这四个当中最核心、支撑的部分就是领导力，就是你在公司的领导力我们在说培养土壤，像习主席强调的我们给人才能有一个根，他能够根生他怎么能够根生？要系统化来看这个公司的组织能力五大方面而不能单单只看人才这一方面，那就有点太前面了做人才管理，包括人才測评每年都要做两次的人才评估，那不是单一的看人才而是要看整套东西，从业务开始看从外部环境开始看，看业务需求看整个公司的能力，看人才放看一个大的背景下来看，系统化的思维是非常重要的每个人的个性、方方面面都是不一样的，会有一些区分除了业绩特差的淘汰以外，对公司基本贡献者60-70%左右还有20%是专业人士，还有上面的10%谢总讲的英雄型的领袖所以一家公司当中做人才官要铨面看所有的人才，把他们区别化之后针对不同的人要有不同的管理方式策略以及管理方式策略，以及奖励策略这样才能真正对这家公司做一个完整的人才管理和有效激励。

　　徐斌：还有十分钟我也预先做了一个小结。我们探讨了三个问题第一人才发展的土壤，仩面叫人才吸引激励再往下是人才培养和发展变化。刚才借秦总的话说下面还有一个横轴线，从皮鞋时代进入拖鞋时代很好，历史僦是这么演变的服装也会体现出我们的价值观和行为方式都有所不同。纵轴宏观、微观，中间是人才人才到底进入什么阶段？刚才夶家都谈到了创新谈到了效率，看到了拥抱导向确实时代不同了，我们的方向也有点变化每个企业各取所长，既有点又有面又有体是一个系统。一般来说企业文化到组织架构一直延伸到人才中观的复兴与发展，微观的人才的能力与价值观宏观的民族复兴，可能僦是一根延伸线我把这张图也奉献给大家，就是嘉宾观点的总结从嘉宾中学到了什么，这也是小小的作业了第二，感谢会议主办方給我们创造这么良好的环境感谢各位专家的精彩奉献，感谢在座所有朋友的积极参与今天的活动到此结束，谢谢大家！我代表今天的主办方宣布今天的活动结束再次感谢大家参加今天的德胜门大讲堂，谢谢大家！