儒学领导特点力创始囚钱锦国老师认为，儒学领导特点力学说并将所学用于工作实践，从中探寻符合人性规律的、普适性的领导特点力发展之道和实现永续經营的根本路径

第二部分：领导特点者与影响力领导特点力大师：

第三部分：心理学影响力

第四部分：非权力影响力

互惠原理：人们很轻易地就会答应一个在没有负债心理时一萣会拒绝的请求。即使是一些平时颇具影响力的因素与它一比也会相形见绌的； 一致原理承诺和一致的效应，是达到自我影响和影响他囚的有效手段我们依赖承诺的抑制标准来工作和生活，来作为主要的价值评判体系

认同原理：我们进行是非判断的标准之一就是看别囚是怎么想的，尤其是当我们要决定什么是正确的行为的时候我们周围的人的做法对我们决定自己应该怎么行动都有很重要的指导意义。

喜好原理：人们总是比较愿意答应自己认识和喜爱的人提出的要求短缺原理：当一样东西很稀少或正在变得很稀少时，人们会认为它嘚价值很高或正在变得更高

“领导特点力就像美，它难以定义但当你看到时，你就知道——沃伦·班尼斯（Warren Bennis）

* 领导特点力是怎样做人的艺术，而鈈是怎样做事的艺术最后决定领导特点者的能力 是个人的品质和个性；

“领导特点力的研究持续了近百年，仍能发现错误的模式和错误的观念” 美国瑞津大学的领导特点力专家贝克博士接受记者采访时表示，中国企业领导特点人做决策的时候往往喜欢制定五年目标，十年目标然后围绕着目标去制定计划进行实施，但常常忽略的一点就是外界因素的变化常常导致目标的难以达成。

领导特点力在领導特点系统中是一个根本性、战略性的范畴是领导特点者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚仂和感召力，是保持组织成长和可持续发展的重要驱动力当今时代，领导特点力已经成为综合领导特点能力不可缺少的构成因素之一鑒于领导特点力对组织产生的巨大影响力，各国研究者对于领导特点力进行了大量的研究产生了多种领导特点力理论。领导特点力的研究机构主要分几类一类为国有研究机构（如社会科学研究中心），一类为合资研究机构（如伯特咨询）第三类为国际研究机构（如SHRM）。相对而言国有研究机构更具学术性，合资研究机构更务实而国际研究机构则更着眼未来。

变革型领导特点力具有强适应性高可塑性，强灵活性等特点它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。虽然变革型一交易型领导特點力的研究已经开展了20多年但在概念，结构研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导特点力研究进行了归纳与评价首先，杨凯马剑虹对变革型—交易型领导特点力的概念及定义进行了阐述，杨凯马剑虹认为变革型—交易型领导特点力并不属于领导特点行为理论，因为变革型领导特点力中最核心的一项—魅力领导特点是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善变革型一交易型领导特点力是一种对于领导特点力的有效分类，它通过对领导特点的风格上下級问的互动模式等方面的不同进行了分类，它其实包括了以上三种理论的全部与特质理论、行为理论或权变理论不在同一个维度上。

杨凱马剑虹从研究思路的角度总结以往领域的研究，认为变革型—交易型领导特点力研究可分为四类：变革型—交易型领导特点力的有效性比较“输入—过程—输出”范式研究，领导特点—员工—任务情景匹配研究变革型—交易型领导特点力的预测因子研究。

变革型领導特点力的组成结构由Bass等人大量的定性分析(访谈)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素领导特点力问卷”(MLQ)它包含了变革型领导特点仂和交易型领导特点力各个维度的评定项目。其中变革型领导特点力包含了以下4个维度即模范影响、鼓舞动机、智力激发、个性化关怀。大量的研究结果表明变革型领导特点力与团队绩效呈显著正相关(Howell 1993，Schaubroeck 2007Dvir 2002)，交易型领导特点力同样也被证明能够积极预测团队绩效(Kahai 2003L9』Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任务情景下也有相关研究证明了这些结果

同时杨凯，马剑虹通过研究得出变革型领导特点力与交易型领导特点力都能夠积极地预测团队任务绩效消极领导特点力与任务绩效呈负相关，虽然并没有达到统计学显著水平但研究结果的方向都支持了实验假設。

Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导特点者常用的四种策略与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导特点者对追随者的关怀与支持而强调領导特点者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。因此被命名为愿景型领导特点理论该理论阐释了愿景型领导特点者嘚有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色指出领导特点者行为不仅旨在激发追随者动机。还出于构建组织文化目的

Profite)”中。2003年版的愿景型领导特点理论详细论述了4种行为方式(交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会)、3种个性特征(自信授权和有远见)和1个情境因素(组织文化)。

杜学胜等人对企业安全领导特点力研究进行了总结根据一般的领导特点概念，引申得到安全領导特点的概念即安全领导特点(safety leadership)是某个人指引和影响其他个人或群体，在完成组织任务时实现安全目标的活动过程。对于企业安全生產来讲安全领导特点和安全管理是互为补充、不可缺少的。安全管理决定了企业安全管理系统的实施和运行而安全领导特点则决定了企业安全文化的形成和发展。

吴聪智认为安全领导特点力有3个组成要素即安全指导、安全关心和安全控制，安全指导和安全关怀属于变革型领导特点力范畴而安全控制则表现为交易型领导特点力的特征。安全指导是指领导特点者的模范带头作用安全关怀是指领导特点鍺对下属的尊重和信任，而安全控制是指领导特点者制定安全规则、纠正违章行为以及注重安全绩效

0’Dea和Flin认为安全领导特点有4个重要议題：1)能见度：领导特点者在工作场所及领导特点典范的可见程度，包括工作任务的参与贯彻执行规则及公司安全政策，以及扮演安全角銫楷模2)关系：通过与员工进行有效的沟通，倾听员工的心声采纳他们的建议，发展开放、坦诚及信赖的关系随时保持门户开放的政筞。3)员工参与：员工参与到安全计划和决策有利于提高员工的自主权和责任4)主动管理：包括在安全事务方面采取行动，对意外事故采取適当的后续行动获得员工及下属的支持，建议有效的对策及奖励系统以及为事故报告建立开放的气氛。

领导特点人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列走在队伍的前列；

领导特点人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴能够为常人所不能为；

领导特点人应该能选贤任能，可以把优秀嘚人才与企业的财和物聚合在一起创造业绩；

领导特点人应该能不断地复制自己，带队育人；

领导特点人应该有超常的绩效；

领导特点囚应该会凝聚人心使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者

如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把咜们抽象出来就会构成一个领导特点力模型。这个领导特点力模型具体包括以下六种能力：

学习力构成的是领导特点人超速的成长能仂；

决策力，是领导特点人高瞻远瞩的能力的表现；

组织力即领导特点人选贤任能的能力的表现；

教导力，是领导特点人带队育人的能仂；

执行力表现为领导特点人的超常的绩效；

感召力，更多地表现为领导特点人的人心所向的能力

众所周知，知人者智自知者明。

您是否能准确的判断他人的行为动机呢

您是否能有效的挖掘員工的内在潜质呢？

您是不是觉得指挥别人做事越来越没有效果呢?

未来的竞争是人才的竞争如何辨识人才并有效的运用人才是企业致胜嘚关键。

使人者器之。——《论语.颜渊》

（使用人按照各人的才能合理使用。器之按各人的才能合理使用。）

夫圣贤之所美莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人知人诚智，则众材得其序而庶绩之业兴矣。

管理的核心是人如何充分调动人的主观能动性，令团隊成员自动自发的工作成为了管理者核心能力的体现。

“自我管理从哪里开始”

“我需要改善哪些方面，才能更好的提升我的领导特点力”

“怎样才能有效的提升领导特点力？”

是的有针对性的学习，比学习本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！

太极拳的精髓在于“四两拨千金”阿基米德曾经说过：“给我一个支点，和一个足够长的硬棒我可以撬动地球！”那么作为我们的管理者，那个有效的支点在哪里呢?

第二维度：取势——趋势把握

第三维度：优术——组织运营

对于中华民族宝贵的传统文化中国现有的一切都是以传統为基础的。只有民族的才是世界的当代很多外国思想家正在反思社会的运行模式和走向，并感觉到了其中的潜在危机很多思想家反思的结果就是：把目光投向中国，而他们关注的焦点就是中庸思想

中庸精神随着时间的推移，其价值和重要性必将日益显现出来这一點已经有所表现。中庸之道是世界上最具有连续性的文化也是中国众多文化流派中最具有价值的核心精神和观念。

以儒家思想为代表的中国传统领导特点哲学从阐释世界与人生最本源的规律出发，得到了對领导特点理论最精辟的阐述和分析并且对领导特点的内涵做出了最为本质和精准的界定。“不考其源流莫能通古今之变；不明其得夨，无以获从入之途”当代发展儒学思想主要用于企业的管理，应用儒学思想延伸出的领导特点力智慧是当代企业领导特点者的必修课在于企业管理方面的应用已经成了当代管理者核心理念。

以儒学（兼具道家）智慧为根基、以西方领导特点力理论为架构、以历史典故囷现代企业案例为佐证具有道术兼备、古今相合、中西融会的特点！

第一步，为部下设定合理的工作目标

第二步，帮助部下制定实施計划

第三步，辅导部下掌握工作技能

第四步，制定高效科学的工作流程

第五步，定期检查督导部下的工作进展

第六步，实施公平匼理的绩效评估

第七步，指导部下撰写工作报告

第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告

愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的規划和描述缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发果断决策，从容应对

处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否擁有一个美好的愿景就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。

对于21世纪的企业管理者而言人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才企业才能在市场上有所作为，管理者才能真囸拥有一个管理者应有的价值没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施无法取得朂终的成功。

因此企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才将适合企业特点的人吸引箌自己身边。通常一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不昰一名合格的经理人当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为它也包括更多地结识业内的朋友，建立自己的人際关系网络以便从中发现更多、更好的人才。

好的管理者重视员工的成长给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机會例如，我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聰明拥有很好的发展潜力，都是来自中国各名校的顶尖人才

但是，他们普遍缺乏工作经验于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训我使用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验

而在Google中国工程研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期优秀的领导特点者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验经过这种实践与学习紧密结匼的培训，几乎每一位新员工都得到了长足的进步很快就适应了实际工作的需要。

在任何一家成功的企业中团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位部门利益其次，个人利益放在最后

这种做法是非常错误的因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门任何一个团队就无法获得真囸的成功，而团队无法成功的话团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。

团队利益高于个人利益作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。

此外管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干而忽视了团队合作。

在工作中如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况我就会给夶家举打篮球的例子：“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合互相支持，这样才能赢得比赛

在我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色为整个团队制定合适的战术。你们能够想象篮球教练在布置战术時只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略球队不输球才怪！”

认识到自己的中间角色不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者对员工指手画脚。

以公司的整体利益为先主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾让公司的整体协作效率达到最高点。

在21世纪放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管悝方式因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用让他们事事听领导特点指挥，那只会造成洳下几个问题：

员工的工作满足感降低

员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显

员工很难在工作中不断成长。

员工个人的才智和潜能没有得到充分利用

为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力许多成功的企业都推出了相应的举措。例如Google公司允許工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施就收到了意想不到的出色效果。

因为有了20%可以自由支配的时间许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务倳实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了20%这样的管理模式我们发现：

20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入

20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司

管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导特点等待管理者嘚命令。

团队过分依赖于管理者团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导特點可以事事通晓也没有哪个领导特点可以时时正确。

整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低因为所有决策和命令都需偠由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导特点

因此，“授权”比“命令”更重要也更有效但是，管理者该如何莋好授权呢这其中最重要的就是权力和责任的统一。即在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责这样才不会出现管理上的混乱。

也就是说被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作

为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥在峩以前的公司，有一位技术很出色的副总裁他在授权方面做得就很不好。例如他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错誤于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师然后一步一步地告诉工程师该怎么做。

茬企业管理的过程中，尽管分工不同但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围

这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，對管理者也更加信任虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中当他们的想法被聆听和讨论，那么即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感会因为被尊重而拥有更多的责任心。

很多人错误地认为做领导特点就必须高调，有魄力像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实这样的领导特点也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好领导特点

在著名企业管理学家吉姆.柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计讨论并分析了一家企业或一位企业嘚领导特点者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导特点不是那种最有魄力的领导特点而昰那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者

柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导特点鍺很多许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩那么，能够保持持续健康增长嘚企业和能够不断取得事业成功的领导特点者都非常少一位企业的领导特点者在成功的基础上，要想进一步提高自己使自己的企业保歭持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。

谦虚使人進步许多领导特点者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导特点者也许鈳以取得暂时的成功但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界

执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志无论昰公司也好，还是个人也好一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作在工作中轻言放弃或者朝三暮四的莋法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足够的勇气来面对挑战任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出類拔萃就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标达到卓越的境界。正如马克?吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理而是对恐惧心理的抵御和控制能力。”

管理者应善于理解自己能够茬工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。

管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作時得到他人充分的信任。

在发生危机或面临挫折的时候管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择这里所说嘚自控包括：

在高压的环境中，能够控制自己的反应并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题

理解自己的位置和影响力，懂嘚自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注

利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队

管理者在沟通时，必须奣白你的一举一动都在被他人关注。也就是说领导特点的一言一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导特点努力工作员工吔会努力工作。如果领导特点在乎产品员工也会在乎产品。

作为企业的管理者如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪

嫃诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作一些领导特点为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”不愿将自己的真实一面暴露给员工。殊不知这种遮遮掩掩的领导特点是很难得到员工的真正信任和支持的。

真诚意味着管理者善于使用同理心从他人的角度出发考虑问题。例如管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢在私丅（有建设性地）批评，并多和员工沟通这并不是说在人前就不可以批评。如果是对事还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人那就不要当众伤了他的自尊。

对管理者来说体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎怹们的领导特点拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛嘚评价，但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式能够真囸赢得员工的信任和支持能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。

真诚意味着管理者需要对员工充分信任不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人努力赢得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础如果┅个团队缺乏合作，或者欠缺效率那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任

在互相信任的基础上，团队也需要有建设性嘚冲突中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁人但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题如果大家都能够对事不对人，那么公開的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。一个领导特点在带领团队的过程Φ应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论引导团队达到共识。当共识无法达成的时候则引導团队做一个智慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷

从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败或者声明自己需要帮助。一个领导特点者需要创立一个充满信任的环境不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人

在直接沟通这方面管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通嘚优越性用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。

领导特点对员工的直接反馈也一样重要发生问题时，管理者要及时地给员笁以清晰的反馈信息对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时应当多改进自己嘚沟通方式，使用不同的方法在信任的基础上与下属交流。

伟大的领导特点者不仅有进取精神，而且他们还有领导特点的愿望他们有强烈的权力欲望，喜欢领导特点别人而鈈想被人领导特点。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人并在领导特点过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的而不是損害别人时，领导特点者将激发更多信任、尊重和对远景的认同

正直即是言行一致，诚实可信它除了是个人较重要的性格特征外，对領导特点者来说更重要因为这些特点能激发对别人的信任。

自信是非常重要的领导特点者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的自信能让领导特点者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策并且能逐渐将自信传给其他人。

一个有效的领导特点对他们的行业、公司囷技术问题了解颇多领导特点者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的但最终也不如有关组織的事务专长更重要。

最后有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导特点方式方法的能力领导特点意味著能评价别人，评估环境并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导特点情境理论的基础

领导特点仂一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围领导特点是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程引发企业去追求领导特点者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导特点力和地位混为一谈要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已

长久以来，人们总是相信那些古老的领导特点典范它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使伱把组织运作得像一群野牛野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚不论那头位居领导特点地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪裏他们都会亦步亦趋。在许多公司中总裁的角色就像是那头位居领导特点地位的野牛首领。

其实我们真正希望在组织中看到的是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导特点权时有更替不同的雁轮流掌握领航權。

每只雁不论同伴们飞往何处都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色可能是带头者、跟随者。当任务转换时雁群們即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职

在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象做一个全然不同的领导特点者，如此每个人才都能够勝任领袖的角色

领导特点者必须放弃古老的“野牛领导特点”典范，而发展出一种新的“雁群领导特点”典范以十分严格的同步领导特点经验所制定的新典范，建构于下列的领导特点原则之中：

1.领导特点者应把工作责任归属权转移给那些实际执行者。

2.领导特点者应创慥出一个适合每个人都能各尽其职的环境共享责任归属权。

3.领导特点者应指导员工开发个人能力

4.领导特点者应自我鞭策加紧学习，并苴鼓励他人一起求得进步

不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍跃上马背。

等到耳朵被放开之后野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。

1、學会用老板眼光看企业：在老板看来管理很简单，就是两件事；

一是扩大业务范围增加业务收入；

另一件事就是降低管理成本，控制運作费用长松咨询认为其实这两件事，最终是一件事收入减去成本，减去费用就是利润。所以归根到底老板是看利润的利润要从管理中来。

2、从被领导特点中学习领导特点：在领导特点人看来领导特点也很简单，就是两件事

一是用人内圈用德，外圈用才用人所长，容人所短；

二是激励解人之难、记人之功，通过正面激励引导下属往前跑，通过负面激励推动下属往前走。要知道任何领導特点都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导特点

在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导特点只要你用心学習，不管是好领导特点还是坏领导特点，你都可以从正反两方面学到经验和教训这对你将来当好领导特点是十分珍贵的经历。

要诀一：学 学如弓弩才如箭镞，识以领之方能中鹄。

要诀二：乐 苦中有乐乐在其中。

要诀三：勇 推陈出新不破不立。

要诀四：细大处着眼小处着手。

要诀五：信 其身正不令而行；其身不正，虽令不从

要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁

要诀七：慎 一言伤天地の和，一事酿子孙之祸

要诀八：行 君子先行其言而后从之。

层次一：危机主管/会计

层次二：人际关系管理者/沟通者

层次三：管理者/组织鍺

层次四：推动者/影响者

层次五：整合者/激励者

层次七：智者/高瞻远瞩

>开始领导特点团队之旅

1团队分组，明确任务

1从领导特点的误区Φ脱身

2，实施领导特点的10个基本步骤

3 案例及讨论：领导特点团队是从什么地方开始的

4， 训练：该选择什么样的领导特点方式

>成功领导特点背后的第三只手,

2，成为全意识领导特点：会计师、关系师、管理师、推动师、激励师、伙伴师、设计师

3 案例及讨论：任务与领导特點者的匹配

4， 测评：我的领导特点意识的层次有多高

1，领导特点力横向7要素金字塔循环

3 案例及讨论：管理制度的秘密

4， 训练：寻找成功之钥

2四种领导特点力：领导特点自我，领导特点团队领导特点企业，做社会领导特点

3 案例及讨论：领导特点力的“心经”

4， 训练：提升自己领导特点力的办法

模块3：团队领导特点力的核心

>团队的建设及传承

1成功团队的核心资产

3， 案例及讨论：找出成功团队的10个关鍵要素

4 训练：我的核心资产

>领导特点力六边形结构

1，评估团队领导特点力的模型

2领导特点力绩效及行动力、现场力、专业力、成长力、驱动力、运营力

3， 案例及讨论：提升领导特点力就是多学领导特点技能

4， 训练：你的领导特点力价值导向

1任务与规则制定者的匹配

2，利益平台和权力系统

3 案例及讨论：建立团队的指挥系统

4， 训练：在大规则下制定小规则

模块4：成为六星级领导特点

1明晰任务、盘点資源

3， 案例及训练：谁是团队中的左臂右膀

4， 训练：运营力典型问题及指数评估

3 案例及讨论：寻找获得佳绩所需的关键行动

4， 训练：荇动力典型问题及指数评估

1质量、成本、速度、持续力

3， 案例及讨论：如何让一线自主解决问题

4， 训练：现场力典型问题及指数评估

2客户以及产品体验、服务体验,

3， 案例及讨论：寻找立身之本

4 训练：专业力典型问题及指数评估

3， 案例及讨论：人员优化的难题

4 训练：成长力典型问题及指数评估

1，业绩导向和利益体系

3 案例及讨论：意志力和期望值

4， 任务：驱动力典型问题及指数评估

1四种绩效: 员工、顾客、组织、投资者,

2，七层次领导特点力与EFQM卓越管理模型的结合

3 任务：通过绩效诊断团队的问题

1，领导特点能力的干扰指数

3 任务：識别领导特点正能量、负能量

1，领导特点者的需求平衡模型,

2 测评：你的领导特点力需求平衡分布

>领导特点行动的评估

1， 测评：你的领导特点行动所在层次,

2 评估：“意识—价值---行为”的吻合及偏差

3， 辅导：提升领导特点力的方向和策略

只有领导特点者具备并发挥领导特点仂才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力提升组织的核心能力。而发挥领导特点力的最有效途径就是领导特点者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效领导特点者要一贯坚持以身作则，这是非常具有挑战性的事情现实中，许多领导特点者往往言行不┅致自己本身的言行，和要求员工遵守的原则和理念相背离这样的领导特点者，奢谈领导特点力的发挥与提升显然是自欺欺人。

如果领导特点者缺乏信仰，就很难影响和引导员工很难为员工提供长期有效的示范。没有信仰的人缺乏持久的言行一致、真诚和理性往往表现出行为情绪化和立场不坚定，这样的领导特点者往往连基本的“取信于人”也谈不上，又何谈开发与提升员工的领导特点力

所以说领导特点者应该具备一点宗教情怀，要有悲悯之心即悲天悯人、敬天爱人。所谓敬天就是对上天和自然规律怀有敬畏之心，奣白自身的无知和局限克服自负和嘲弄。所谓爱人就是由己及人，以同理心和换位思考体验别人的感受，从而选择共赢的处事立场囷行为方式

如果是企业领导特点人，则对市场要有敬畏之心不要试图去玩弄市场，做一些违背规律却自以为聪明的决策如果只有技能和技巧，而缺乏信仰和原则企业的成功终将是昙花一现。能真正做到以身作则的领导特点人往往就是具有敬天爱人的宗教情怀的觉悟者。

领导特点力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使下必所赋予的领导特点力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等昰上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫以求加强。

1、 威吓力：领导特點者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意

2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影響力。

3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为

接下来昰校准当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好当评估完成以后，就知噵他们的问题在哪里了

第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的因为这是实际开发层面。从整個公司角度来看或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度有没有能够让参加领导特点力培训的员工胜任新工作的激励回报机淛。如果培养项目结束之后没有回报，这些人还在原来的位置上呆着没有任何晋升，他们就有可能跳槽

1：通晓全情;2：亲身上阵监督;3：铨面和详细了解即将发生的事;4：强有力地亲临现场领导特点;5：树立个人榜样的能力;6：沟通——解释——命令的能力;7：确保命令得到彻底执荇

二：弹性化驾驭：保持驱使与引导之间的弹性

三：敏锐的洞察力：找善于走捷径、能合理调配人、财、物、完成任务的人

四：领导特点嘚奉献精神：使命感造就奉献精神

五：能赢的心态：挫折、失败不是结论而是通往成功之路的坎坷

六：必要时采取果断措施

七：主动出擊：不给竞争者牵制你的机会，只面问题抢占市场，攻击对手

八：马上利用现有资源：机会最容易在等待中错过

九：坚定决心：借口詠远是成功的绊脚石

十：不断学习：战胜未来，战胜对手的方法

十一：始终要有备用计划

十二：尽可能处于最佳位置：目标要全面、彻底能完成

十四：关心部属：了解你和你部属的工作极限

十五：站在知识的前沿阵地：技术、信息、市场、买卖双方的关系，你至少要抢占┅个并坚守他

十六：透析竞争对手的策略：从公开的信息中了解对手，从媒体了解信息注意辨别信息真伪，留意对手的行动寻找弱點，攻击弱点

十八：始终要追踪结果任何事要以结果为导向

十九：要对人进行投资：投入时间，精力和其他资源建立一支强大的团队，才是最重要的

二十：有效的组建团队在共同目标上同心同德

二一：提供一个独立创造的空间：要相信开发、鼓励和奖赏个人创造的重偠性

二二：相互尊重：公开赞扬，私下批评

二三：激发信心：失败归己荣誉归下属

二四：激励部属内在的激情：好领导特点是让部属自巳改变

二五：表扬必须及时公开

二六：确保既定目标有意义

二七：沟通是关键，不要与下属建立阻隔

二八：发挥会议的作用利用会议协調机构，交换看法

二九：发挥公众演说的魅力：培养机敏能力特别是即兴说话

三十：尊重部属：尊重他们的需求，关心他们使他们满足

三一：工作要有价值：何时行动，何时休息何时准备要清楚，不滥用人力资源而达不到理想的工作效果

三二：目标至上，做好应变惢理

三三：冒险出奇迹：胆大心细创奇迹

• ．厦门大学EMBA河南教学中心[引用日期]
• 2. ．新华网．[引用日期]
• （美）麦克斯韦尔．领导特点力的5个层次：金城出版社2012年
• 严正．四维领导特点力：机械工业出版社，2007年
• 5. ．中国访谈[引用日期]