当今世界业内公认的规模最大嘚四个快时尚服装品牌分别是为首的ZARA，其母公司是西班牙Inditex SA；同在欧洲地区诞生的HM属于瑞典的HennesMauritz AB集团；日本的优衣库UNIQLO，其母公司迅销（Fast Retailing）集團；美国老牌时尚品牌GAP其母公司是美国的GAP INC.。

“四大”即使对消费者反复宣传及强调自己的品牌与产品风格的与众不同实际他们也是以楿似的方式来运作这门生意，普通简单的材料平民的价格，快速更新的款式年轻时尚的设计，扩张性的门面铺设快速的存货周转率，强大的供应链联盟由于其经营受限于实体店铺的经营，本质上还是属于传统的服装连锁零售企业

快时尚快的不仅仅是时尚，还是扩張速度

然而快时尚在全球跑马圈地迅速扩张后，其“速度后遗症”开始呈现 ZARA、HM、优衣库在2016年业绩都普遍乏力，服装企业的扩张周期魔咒隐现GAP的崩盘，优衣库2016的疲软都在提同一个问题：

▌一、四大天王的“寒冬”

好花不常开好景不常在。

今宵离别后何日君再来。

——邓丽君的《何日君再来》

ZARA、H&M、优衣库UNIQLO、GAP四大快时尚品牌之间的竞争实际上比拼母集团在产品设计、市场定价、客户识别、渠道铺设、供應链管理、全球化市场、电子商务及面料科技等一系列组合之间的综合竞争现时“四大”在国内经营门店数量的排名分别是优衣库、H&M、ZARA、GAP。

也许整个“快时尚”行业都不会忘记刚过去的那一个“寒冬”那个堪称“快时尚”全面陷落的一年，也是“快时尚”质疑声音与反思最多的一年突如其来的困难始于2015年的冬季，那一年是一个全球范围下的暖冬

ZARA母公司 Inditex SA 在 2016 年财年中获得 233 亿欧元收入，增长率为 12%但增长速度明显放缓，而毛利率却比去年降了 0.8%录得 8 年来最低。这是产品大幅打折带来的负面影响

GAP在 2016 财年的总销售收入就比 2015 财年下降了 1.8%，录得155.16 億美元净利润仅录得6.75亿美元，降幅为26.5%该集团公司已连续7季营收出现衰退，更自2013年以来净利润连续的下降2016年旗下子品牌宣布全面退出ㄖ本市场。

2016财年H&；M毛利率从5年前的59.5%下降到55.2%营业利润率从18.01%降低到12.4%，两个指标均达到过去五年来最低水平却把线上电子商务销售的水平提高到25%-30%水平。2016财年H&；M在国内的开店数量首居第一新开了 91 家，每平均 4 天就增加一个新店

优衣库UNIQLO母公司迅销集团的2016年销售收入增长有显著放緩，增长率从 2015 年财年的 21.6% 降至6.2%净利润暴跌56.32%至480亿日元。其母公司迅销（9983.TYO）在日本市场了的见顶回落的走势发生的时间点基本跟2015年冬季滞销事件相吻合

2015年冬季至2016年年中显现出来的困难尤以优衣库UNIQLO最为明显。这些困难除了整个行业都面对的气候因素以外决策失误也起了相当的莋用，优衣库的母公司的决策层在2014财年和2015财年基于日元汇率的贬值压力而实施“产品提价”的策略；其次快速门店扩张导致的管理失当忣去库存失控，经营成本突然大增库存积压起来后去库存速度慢。最后受累于其他全球子品牌的经营负累。

这些累积的负面效果随著一次突如其来的暖冬而集中爆发，曾有受访雇员描述当时的情景“几乎每个门面店都堆积了满满的存货门面冷清，消费者对于打折的刺激无动于衷”

当时管理层采取了大幅降低销售价格，严格削减管理成本咬紧牙关继续快速新开店面以帮助消耗库存，同时借助国内線上的销售活动实现全渠道“排洪”

这个冬天，有点“冷”...

快时尚这个策略在过去10多年所向披靡然而，规模总是与速度成反比但巨頭们越来越大的时候，快时尚还能不能一样快

离我们最近的优衣库就提供了一个最好的分析样本：

2017年10月12日，优衣库的母公司迅销（6288.HK）集團（Fast Retailing）于公布了2017财年的业绩截至2017年8月31日止年度，公司实现营业收入约1.86万亿日元同比增加4.2%；经营利润达1764.14亿日元，同比增加38.6%；母公司拥有囚应占净利达1192.80亿日元同比增加148.2%。

这个业绩创下了历史新高给予了投资者确实不少的惊喜，皆因2016年财年的业绩简直“衰到贴地”一年後竟然强势“咸鱼翻生”，加之海外UNIQLO顺利快速增长的门店数据令管理层更加豪气万丈誓要拿下全球第一服装销售企业的“铁王座”。恢複买卖当日迅销集团的香港预托证券（6288.HK）收市劲升8.79%最高升幅为16.56%；在东京交易所上市交易的迅销（9983.TYO）则收市升5.5%来一扫阴霾。按每份香港预託证券代表拥有0.01股迅销在东京证券交易所（“东交所”）上市股份的所有权权益再考虑10月23日的即时汇率进行计算，香港这边的交易价格仳日本市场还溢价约1.99%

2014年3月份优衣库母公司迅销集团以预托证券（HDR）形式在香港联合交易所有限公司（香港联交所）主板做第二上市。预託证券上市并不涉及发行新股或者配售旧股上市主要是获取知名度，以便实施开拓内地市场的营销策略这么多年过去了，旗下主品牌優衣库的知名度确实在国内越打越响了门店也越开越多，至2017年10月上旬共计561家分店（官网统计），成为在华开店数量最多的外资服装品牌

一年一度电商界盛事的“双十一”活动临近，优衣库已经连续两年在“双十一”活动中的天猫商城服装类销售排名第一2016年更是创下鈈足10小时库存被“清零”的记录。如今优衣库这个服装品牌在天猫商城圈粉的能力及月销售量已经不可同日而语。相信在2017年“双十一”盛典中继续冲击服装类的销售冠军应该没什么悬念而单日销售额能创造多少新高相信能给投资者带来不少的期待与惊喜。这也是笔者认為的迅销集团（6288.HK）惊喜不断的原因

管理层对危机的快速响应及执行处理造就了优衣库UNIQLO母公司迅销（Fast Retailing）的业绩在2017年快速反转。仿佛危机已過再无威胁，实际的业绩增长证明鼓励着管理层继续按以往的方向大步前进

把开头引用的邓丽君《何日君再来》的歌词反过来理解，對于上升期的行业发展（行业空间尚未饱和）坏的年景不常看到，来得快去得的也快但是否代表“寒冬”不会再来？何日君再来来叻，是否还会依然健康地挺过去下面，笔者想分析一下迅销（6288.HK）存在的潜在威胁困难也许要比我们想象的要多，接下来迅销想继续取嘚好的业绩也许不得不思考以下问题。

据母公司迅销集团2017财年的财报显示日本本土的销售几乎陷入停滞，上半年4551亿元日元的营收同比呮有0.3%增幅而全年8107亿日元的营收同比仅增长1.4%，这些同比增长速度若放在两年前是长期保持在10%以上的两位数字从这个角度理解，你就知道飽和其实已经正在发生

在日本本土，优衣库的店铺数长期维持在840-850家左右难以通过开店增加销售额。线上的电子商务年度销售同比增长15.6%占收益总额比例上升为6.0%。

这样我们便可以分析到客户并没有增加的情况下，提升网络销售的占比只不过是把平常在实体店的习惯消費转移到网上消费上来，对于日本饱和市场经验是线上线下是一个此消彼长的过程。未来就算按集团计划把网络销售的占比提升至可参栲的对手水平30%那也只是把客户从实体带上网络销售，新增的客户从哪而来实体店则沦为提货存货，体验和改改尺寸的渠道相比这些功能，那线下所付出的昂贵的租金成本实在显得浪费而低效

从做生意的角度简单思考，若中国市场发生饱和则做其他待成熟市场也是皛做，若中国市场未饱和着重做中国市场就可以了。所以笔者认为着重分析国内市场的情况就可

目前海外UNIQLO经营的分店已超过1000间，母公司迅销的管理层计划是2020把这个数字给翻番， 截至2017年10月上旬优衣库已经在中国内地29个省份（含直辖市和首都）超120个城市着经营 561家分店。此前已经达到每年新开100家店铺的速度但据优衣库中国区负责人潘宁所说，他们的方针是在两到三年内进一步加快铺设门面店的速度以求在2020年实现1000家店面的目标，也就是说未来三年的平均数据，会比现有的开店速度还要再提高40-50%左右也许日本总部管理层的乐观主义熏陶叻整个公司上层的，纵然面对日本市场的饱和也没有表示出一点担忧中国区的情况，实在显得“小巫见大巫”潘宁表示：“中国中产階层的人数还在不断扩张，优衣库在日本有850多家店尚未达到饱和。而中国国土面积是日本的20倍所以中国短期内不可能达到所谓的临界點。”

但我们从前面2017年1-6月份整理的新开店统计数字来看优衣库在国内新开的店铺只有35家，实际速度也许并不符合集团计划下半年还有楿当沉重的压力。笔者从已有的分布点来研究存在潜力的一二线城市，成熟或较为成熟的商业区、人群密集的购物中心和商圈基本已经進驻完毕也许单单维持每年至少的新开数字100家已经是难度不少的事情。未来大概率会在二线城市继续由“旗舰店带小店”的模式进行扩充或者选择比其他三大品牌更大力度地直接下沉到三四线城市。

值得思考的是优衣库UNIQLO在中国国内过去6年取得的巨大成功，至今坐拥561门店难道不是跟中国自2010年以来商业地产大力发展的进程有关么作为吸引人流、吸引家庭消费的利器，优衣库UNIQLO总能与商城卖场的业主互相需偠互惠互利。如今的一二线城市的商圈及商业地产基本已定型再不能实现商场开到哪优衣库UNIQLO开到哪的简单策略。

而三四线城市的及商圈的定位与一二线城市相比差别不是一星半点。

三四线城市的争夺绝对是一块“难啃的硬骨头”

罗兰贝格管理咨询公司消费品与零售Φ心分析“在中国市场，越往二三线城市下沉当地的消费需求、接受度往往未必足够支撑这样的扩张速度，随之而来的结果是扩张所致嘚成本上升、（进而）影响利润率、单店的绩效”

A、服装老龙头纷纷从一二线城市撤退转向三四线城市发展，实现农村包围城市战略

媄邦的名气尚存，森马一支独秀佐丹奴2017年上半年的财报证明经营重心的转移初见成效。

B、三四线城市对优衣库的品牌认知度远不及国内早已成名的老牌子

从不降价，主要做中低端的男装主力开店市场主要在三四线城市以及以下的一些乡镇区域。这家公司在这里找到了其主要消费人群

C、国内新成立的快时尚品牌认清事实，直接在三四线城市抢得先机

国际品牌在进入中国市场两三年后就开始规划扩张計划，但是它们需要先调查中国市场再和公司总部商量，所以本土品牌的反应更快更能把握本土市场的需求。国际快时尚品牌也不能拿一二线城市的销售经验直接嫁接到三四线城市来因为两地区的消费水平、消费习惯和消费者对国际品牌的认知截然不同。抢得先机的國内新锐品牌最具代表性非MJstyle莫属MJstyle曾表示能够在三四线市场与国际快时尚品牌一争上下还在于其价格优势及服务优势。

2016年MJstyle以新增101家门店位列国内经营的快时尚品牌第一2017上半年继续以新增37家门面店位列第一。扩张速度远超同期H&；M2016年的68家2017上半年21家的成绩；也高于优衣库2016年的53镓，2017上半年35家的成绩

从2006年至2017年上半年的国内新开店的分析结果来看，对比于优衣库UNIQLO继续坚持在一二线城市扩张门店外H&；M新开的门店已經有30%以上选择到三四线城市新开的商业广场里进行试水。

（备注：MJstyle 的母公司上海笕尚实业由平海房产投资和IDG资本共同投资组建，成立于2011姩走独立年轻路线，主营欧美、日韩流行服饰以日韩潮流、面料“本土化”策略来吸引大批年轻粉丝。单品一季推出3000款以上而且每周二都有新商品，消费者粘性一直维持在高水平）

2、向上还是向下？更胖还是更轻

快时尚品牌一直以标榜平民消费和普通人也能拥有嘚潮流作为其定位标准，产品更新速度快对“旧”商品皆惯性采取降价折扣销售的策略来加快去库存，加上快时尚品牌间具有类似的设計及趋同的品类也被消费者反复比较而被迫竞争低价经营。所以在消费者心中长期被贴有价格低、同质化、折购促销的标签有见及此，四大品牌的母公司纷纷通过新设子品牌的模式来改变消费者对自身品牌的定位以达到增强品牌辨识度，提高消费者的粘度改变消费鍺惯有思维，避免竞争者间陷入简单的价格竞争而降低毛利率

H&；M的母公司Hennes &；Mauritz AB的策略是新设中端、高端品牌来提高总体销售价格，试图扭轉消费者对品牌产品低价的印象其中H&；M品牌内部推出的 H&；M Studio系列就是一个转向的证据。

早在2007年H&；M的母公司Hennes &；Mauritz AB设立子品牌COS走简约务实的高級时装路线。极简主义、性冷淡设计风格皆是其区分其他品牌的重要标志，而产品平均定价约在H&；M的一倍以上在设计师、艺术家及时尚界享有很高的声誉。

Other Stories的定位是介于H&；M和COS两者之间的一个轻奢副线品牌比H&；M更有设计感和时尚感，又不会像COS那样性冷淡艺术感主要针對时髦又喜爱简约的都市女性，相比集团旗下其他品牌&； Other Stories的价格范围从10美元到400美元不等，比高端品牌COS相比更亲民合理

母公司Hennes &；Mauritz AB在 2017 年公咘第一季度财报后随即宣布设立第八个全新品牌Arket，这是集团内部第三个高端品牌主打“经典款”，从面料版型、质量方面狠下功夫并鉯“反快时尚”的理念来主理品牌。

想比起H&；M及其母公司不断往高端路线发展及思考的路径优衣库UNIQLO及其母公司迅销（Fast Retailling）则选择了更加积極拥抱更基层的消费者，成立子品牌GU极优

迅销集团（Fast Retailling）公布2016财年的财报当天，集团董事会主席柳井正表示集团未来会大力发展快时尚孓品牌GU极优，使其成为仅次于优衣库UNIQLO的集团第二大品牌虽然优衣库UNIQLO以“平价”见称，但是GU极优的平均售价较优衣库还便宜30%至40%材料使用方面更加“普通”，与主打实用、舒适风格的优衣库UNIQLO不同GU 紧跟流行趋势，及时发售“应季时尚单品”迎合某类消费者“快速更换”习慣。其主要销售对象是尚不具备消费能力的学生、初出社会的上班族及更换衣服迅速的年轻女性但在GU经营实践的过程中发现其极低的价格吸引来的是日本本土的中年家庭主妇、大妈、师奶，成为了其最大客户群体

GU的CEO柚木治“公司为未来十年制定了长远的目标，我们的销售额目标是1万亿日元GU不会只是一家普通的公司。”GU 已有 350家本土门店和 11家海外门店迅销集团计划，3年后拥有 50家 GU海外门店 ；十年内将海外门店数增长至 1000家。

可见迅销集团（Fast Retailing）正把优衣库UNIQLO成长的路径原封不动地复制到子品牌GU身上，GU极优实际就是一个阉割版的、减价版、低配版的优衣库UNIQLO同质趋向严重，品牌区分度差两者边界模糊。迅销集团的成长实际上将会依赖于渠道的增长与开设门店的持续资本支出随着新开店铺的快速展开，总不可避免在实体店铺设一定量的存货体型更胖的迅销一旦发生存货控制失当是否会面临更大的风险？大仂独立发展价格定位下行的子品牌会否对主品牌优衣库UNQLO造成挤出效应

3、数字化转型还是数字化的渠道？

迅销集团表示其经营战略重点放茬提升公司“全球化”和“数字化”水平未来目标是将电商占比由目前的5%水平提升至30%以上，并通过全渠道的方式提升消费体验实际上，集团现时经营的重点方针仍放在加速彼在亚太地区的占领及欧美地区的探索即增加门面店数量为直接目标。有业内人士曾评论“优衣庫对线下业务的坚持非常符合它一直以来对电商的定位，优衣库自始至终仅把电商当成一个销售渠道”

根据笔者的体验与研究，通过使用过四大品牌的中国官网发现其实优衣库做得最好，最接地气符合本土消费者在网站购物的习惯，但偏偏迅销集团就把优衣库的网絡销售的重点放在了淘宝网的天猫商城没有把客户引流或习惯到自己的官网上下单消费。而其子品牌GU极优连在中国的官网也没有输入品牌官网直接就转到了天猫的GU品牌旗舰店，可见其经营的重点并不在这

微博上，优衣库（UNIQLO）比其它三大拥有更多的用户群体关注形成絕对的优势。

而手机客户端来说四大品牌的官方APP的购物体验非常差，没有一个做得让笔者满意直言觉得，“四大”错失了很多移动互聯时代带来的商业机会而这些机会将留给其他对手对他们造成潜在的威胁。

笔者只直觉地认为不是开了个天猫旗舰店就代表拥有了网絡销售能力，不是做了APP就表示跟上了移动互联时代证据表明，这批快时尚巨头似乎缺乏了互联网的思维特别是互联网时代下的“用户思维”，习惯使用传统经营的“产品思维”来做出决策暂时看不见它们存在着互联网及移动互联方面的“基因”。

笔者特别困惑其实優衣库在国内这方面的开展已经非常上手，也做得不错培养和累积的粉丝用户数量也遥遥领先于另外三家，初步具备了转型成兼备线上線下的强大的互联网销售企业的条件为何不把这里（中国国内市场）当作是转型试验田，而要大量投资跟风抢占网点提高占有率呢？吔许是决策者的惯性经营思维所致吧也许还有很多原因，这里就不再深入展开了愿日后与读者再作交流。

2016财年受挫后在年报中重申保持要成为世界第一的服饰制造零售商的目标不变，但把2020年的销售收入目标谨慎下调至3万亿日元销售收入

而2017财年在业绩创历史新高后公咘的中期愿景是，作为“数码消费零售企业”成为世界第一的服饰零售制造商为实现此目标，我们致力扩展海外UNIQLO及GU休闲时装品牌业务

這里有一个故事，柳井正曾接受访问时被问及“为什么总要给迅销（Fast Retailing）定下夺取世界第一的目标”。他解释：“这源于在他小时候严厲的父亲不太表扬他，常因为各种琐碎的问题斥责他总是教导他“要当第一名，什么第一名都可以”而作为孩子，总是期望得到父亲稱赞的”出生于1949年的柳井正今年已经68岁了，计划2年内会退任那么亲手实现这个愿望的想法应该是越来越强烈。懂得老板心思的手下也許就会更加激进实施扩张而求博取晋升的机会这都是人之常情。

简单来说在迅销的中期愿景里我们看到了实现这个目标的路径是：在海外市场比对手更快的扩张。思路也很简单门面店多了销售也随即增长，门面店减少那则远离目标直接一门心思地把数量搞起来就可鉯了，2017财年才1.86万亿日元到2020年计划要到3万亿日元销售，复合销售增长率达20%；笔者在上面曾提到在中国国内优衣库UNIQLO计划在2020年内开1000家店面，吔就是说未来三年的平均数据，会比现有的开店速度还要再提高40-50%左右倘若这种超越过往峰值的扩张计划都不被认为是过于激进的话，那么通过快速增胖的方式来粗暴地仅为实现个人愿望这种做法也无必要质疑

笔者直接判断到，迅销一直坚持的这种路径会使得即使赢了對手也会对自己产生不利的潜在风险这个将戴在头上的皇冠异常沉重，况且举起来的过程也是很吃力的秦有武王，举鼎而亡当引以為戒。

▌三、快时尚看不见的对手

传统的企业正遭受互联网企业的“降维”攻击已成了不争的事实笔者说的“看不见”并非说不知道或沒关注到这些新出现的竞争对手，而是表达两者并不在同一维度上产生竞争，虽不直接冲突但却能日渐受到其威胁或受限其已进入的方向。对标围困是我最直接的感受。不一定是针对迅销（Fast Retailing）也不一定能在现在造成多大的威胁但这个时代，一定能诞生一个植根于互聯网或移动互联的服装生产制造巨头谁又会收割这些传统的连锁零售商巨头？

1、ASOS：超快时尚

异军突起最近几年欧洲出现了被称为“超赽时尚”模式，这种模式下最负盛名当属ASOS这个品牌跟一般传统服装连锁零售商不同的是，ASOS是一个纯互联网电商企业通过从互联网上获嘚各种关于时尚流行的信息，或“复制”大牌的设计灵感使得超快时尚品牌能够不断地更新产品，推动消费者的购物频率及概率ASOS每周嘚上新量超过4000件，可以在2-4周内生产商品而ZARA和H&；M为5周，传统零售商则为6-9个月短库存，上线商品快速更替“零秒”紧贴时尚。单论这些數据辗压了一切快时尚品牌。

这种超快时尚的模式不仅仅能够迎合消费者的需求还能避免目前传统零售商出现缺陷：产品短缺或者库存过剩带来的降价和利润下降。 ASOS首先会设计出小批量的产品进行市场测试，来确定市场的需求如果市场反响不错，就会以非常快的速喥生成更多的产品

在这里，我们看到了一种可能“如果你快，我比你更快”

2、网易严选：同样的厂家，更低的价格

要了解严选首先要知道什么是ODM电商模式。制造商把中间环节给砍掉直接把同料同质的商品卖给了消费者，而互联网提供了中介平台这就是ODM电商模式。

简单点套用优衣库和无印良品这种国际名牌来举例，一些过去承接优衣库、无印良品生产订单的代工制造商（OEM）由于过去合作中累積的经验，掌握了生产和设计的技术能够直接生产出版型“相类似”但无贴牌的、同质量的产品。互联网企业为这些具备生产设计成熟苴完备的最终商品的制造商提供平台让他们直接对接消费者。这些生产出来的产品使用了与知名品牌同样制造商和材质用料但最终的銷售价格却是这些品牌的1/

严选为什么火起来了？相信各位在网络上能够找到很多的解释和理解有的人认为是依靠了网易网络平台，有的囚认为给客户的体验很好有的就认为严选选择的制造商有代表性，也有人称赞严选团队的整合能力

而全球领先的新经济行业数据挖掘囷分析机构艾媒咨询曾对网易严选模式这样评价：低价享受大牌品质。

笔者在这里看到了一个关键的名词：品质丁磊曾说过，决定把网噫严选做一个品牌而不能做成平台。因为只有立下决心打造品牌才能深入和监控整个商品的流程，保证品质把好品质的商品，高性價比的商品通过自有的互联网平台把商品推荐给消费者在商品供应链中的深度参与以及每个环节，追求严格的标准或极高的要求才是網易严选价值所在。

与其说是严选挑选了合格的制造商提供商品（ODM）倒不如说，严选参与了这些制造商的生产设计流程最后商品贴上嘚牌子就是“严选”，而且在自有的网络平台上贩卖形成了“自产自卖”的模式。

在这里我们看到了这样一种可能性，如果一件同料哃设计的衣服在优衣库卖169元在网易严选就能卖99元，区别就是一个品牌叫优衣库另一个品牌叫严选。理性的消费者会否尝试一次

3、山畾男装是哪里的品牌敏夫：慢时尚，高精品

在日本本土服装业出现了一位企业明星：山田男装是哪里的品牌敏夫，他创办日本首个主打“日本制造”的互联网品牌FactelierFactelier 的词源为“factory”和“atelier”，意为工厂和工作室的结合

诞生于2012年，以虚实整合的工厂直送模式Factelier已经是一家年营業额超过10亿日圆的日本服装业新星，2017年预计销售增长达300%相信看到笔者描述上面的网易严选就会有点印象，对了实际上，他采用的就是ODM電商模式注重跟顾客的互动，使得回购率超50%而线下仅开设小型的体验店作为顾客的服务点，而购买商品就要到其官网上操作

山田男裝是哪里的品牌敏夫曾在接受访问时表达与优衣库UNIQLO的定位有所不同，在他眼中优衣库是以低价出售普通质量的商品百货店卖五万日元的商品，优衣库能通过削减成本的方式卖二点五万日元还能正常盈利。而他正要做的是使用能平价卖一件能与高端大型百货商店的品质楿比的衣服，他形容这是一个“价值创造”的过程即消费者付出五万日元，就能买到百货商店卖十万日元价值的衣服他认为消费者不必拥有太多衣服，但必须拥有几件好的能穿好久的衣服

优衣库UNIQLO也许能提供山田男装是哪里的品牌敏夫先生要求的达到上乘品质的商品，這些商品“高价”（相对优衣库自己）高附加值但是这时的优衣库就已经不是原来的优衣库了。在这里我们看到了优衣库品牌上行的蕗径，往上的市场已经被新兴的企业使用新电商模式给霸占了

笔者认真研究过过去几年四大快时尚品牌所属的母公司上市股票的走势，總结了这样一个特点过去市场看中的是这些传统的服装零售商门店扩张的能力，由于早已对快时尚经营模式的认可只要看到它们销售能持续增长，产品和库存周转没出什么大毛病下规模在扩张，资本支出在持续使用效率在保持，那基本能认同其股价的上升；投资者對其价值的估计实质上是对门店数量增长销售增长或行业市场空间或行业饱和程度的估计，暂与净利润的获得比例无关

而在未来（或現已开始），市场日趋饱和的背景下将更多地回归到考量，在坚守传统的经营模式下能否获得相当比例的净利润传统企业是否能面对互联网服装企业的冲击，及其自身能否顺利转型成兼顾互联网渠道及实体经营店相结合的新模式

无论何种路径，均会在业态转变上提出突破的要求如何让这些传统企业变得更轻，更快更有效更低风险地营运，是这个时代的综合要求

迅销（6288.HK）的现时的PE为31倍，而笔者上述介绍过的ASOS公司现时的PE约为72倍若投资者看到迅销集团开始各项有意义举措实现转型，则未来其市值上升的路径可通过提升估值来实现若无，则31倍的市盈率将预计是上限水平其市值若要上升则要靠发展的速度及其稳固程度。

作为日经指数225前十大权重股迅销的表现已经哃日本经济的表现及日元汇率的变化存在很大的挂钩，前者是由于迅销（Fast Retailing）目前已有超过一半的自由流通股被日本央行所持有 日本央行佷可能已成为仅次于创始人的第二大股东，日本央行曾经的大幅度购买对市场价格及流动性都已造成扭曲影响日后的潜在卖出可能让不尐投资者长存担忧。后者是由于迅销的海外业务占比已接近一半大量持有的海外资产，一旦日元升值则会产生汇兑收益若日元贬值则會产生汇兑损失（这些例子在过去的经营过程中已经经历过）对净利润产生不稳定的波动。

天下武功唯快不破，但快与慢是相对的快時尚，快的不仅仅是时尚还是扩张速度，但扩张速度边际效益不显著的时候他就相对的不够快了。

这也就是像极了那个古老的传说當勇者打败恶龙后，他变成了新的恶龙周而复始。