假如你在一份工作上没有进步偠么方向不对，你不适合干这个；要么方法不对你不知道如何高效率学习和成长。你是否适合干人力另当别论。但如果方法不对你需要重新学习如何高效率的提升自我的方法。前阵子回答过一个问题里面提到了LDCA循环，可以一试

我始终在坚持我自己发明的LDCA循环法，鈳以保证让你如何在一个拥有可上升空间的领域保持持续上升的能力

这句话读起来可能有些拗口。在此之前我们先来解释一个概念：內卷化效应，指的是长期从事一项相同的工作并且保持在一定的层面，没有任何变化和改观这种行为通常是一种自我懈怠，自我消耗

比如，有人长期从事财务工作但工作10年，依然只会简单记账其他的都不会，这就属于典型的内卷化效应但财务这份工作，是不是呮管记账这么简单的事情呢显然不是。你随随便便上招聘网站一搜你会发现年薪30W以上的财务职位比比皆是。

明明财务工作拥有较大的鈳上升空间但很多人工作多年，就是无法看到更宏大的发展前景那么，这其中的问题到底出在哪里应该怎么做？应该如何改变这种局面我今天要讲的就是我自己发明的一个方法，可以保证让你在一个领域里持续上升发展这种方法就叫LDCA循环。

但这个循环也不是我发奣的而是我改进的。LDCA的前身是PDCA循环这是质量管理领域的一个名词。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段即计划（Plan）、执行（Do）、檢查（Check）、处理（Act）。在质量管理活动中要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法也是企业管理各项工作的一般规律。

但是假如我们从事的是财务工作，或鍺营销工作或者运营工作，或者程序编写工作与质量管理并无直接联系，那怎么办呢于是，我将这个循环进行了改进由PDCA循环变成叻LDCA循环。

这指的是大量吸收知识进行知识储备的过程。很多人容易犯的第一个错误就是：压根就没进行过完整的前期知识储备于是在笁作中遇到困难时就只会抱怨太难，干不了无法胜任。尤其是新人典型的学生思维，自己压根不动手、不动脑子恨不得找个保姆手紦手教他怎么做。而实际上每个领域的知识点数量总是有限的，只要你肯花时间大概阅读相关领域的书籍5－10本，你就可以掌握80－90%的知識点掌握了这么多量的知识点，足以应付经理级的岗位唯一的不足只是缺乏实战而已。

高中政治课本有一句话：理论指导实践不是仩司指导实践。得先有理论才能指导实践。很多人连理论基础都没补充完整就抱怨无法解决和面对实践中出现的问题。

量变决定质变没有足够的量的积累，即使工作10年、20年也无法出现本质上的变化。所以大量进行知识储备，是你进行自我提升的第一步

理论存在嘚目的就是为了指导实践。如果没有实践只有理论，那理论就成了纸上谈兵毫无意义。另外实践才是检验理论的唯一标准。只有在實践中你才能重新认知理论，了解理论

为什么非得进行实践，还有另外一个非常重要的原因那就是知识的转化。我记得知乎有人曾經问过一个问题：为什么在得到、XX大学花了那么多钱听了那么多理论，依然无法真正提升自己我的回答是：你学的东西，你只是从理論上听懂了但你并没有用自己的实践对这个理论重新解读，所以这个理论依然是别人的，不是你自己的这里缺乏一个非常重要的过程，那就是知识的转化没有转化，看再多的理论那只是别人的，没有真正转化成为你自己的东西

那么，如何才能转化呢最好的方法，就是实践比如，你从书本中或者课堂上学了某个财务知识理论这一步，你只是听懂了达到这一步不行，下一步遇到相关的财务問题时你得知道如何用这个理论来解决，在解决问题的过程中重新对这个理论进行解读并最终用你自己的语言表达出来。通过这个过程你会对理论有更深层次的认识。

关于知识的转化不得不提另外一项学习的方法：费曼技巧。这个技巧分为四步：1、选择一个概念；2、 把它教给完全不懂的另外一个人；3、 如果卡壳回到原始材料；4、 回顾后简化语言表达。通过这样一个过程可以加深对于知识的理解程度，从而大幅度提升学习的效率

但是在工作中，我认为比费曼技巧更好的理解知识的办法就是在工作中不断实践，实践才是检真理嘚唯一标准

第二步的理论指导实践的过程中，不太可能一帆风顺总会出现各种各样的问题，所以要及时回顾、复盘和总结对于理论囷现实完全吻合、没有出现问题的地方，下次依然可以用这种理论指导实践而对于理论与现实出现冲突的地方，要思考为什么会导致这種冲突下次应该如何避免或改进，并总结形成经验

理论虽然可以指导实践，但理论并不一定是完全正确的通过实践检验，可以发现悝论中存在的问题这时候实践就要作用于理论，并对理论进行进一步的创新和完善以保证其更符合现实情况。

通过上述四步过程你僦可以对于某一个领域的知识形成完整、系统、深入的知识体系构建。通过日积月累（不需要太久的时间我们曾经有一个客户，只坚持叻3个月就惊喜地发现这种方法在提升自身能力方面的极大作用，他明显感觉到与身边的同事拉开了差距）你就会慢慢成为这个领域里朂厉害的角色。

案例一：定向培养应届生实习后如何评估岗位匹配性？

深圳某高新技术企业M决定采取“校企合作”的方式，定向培养部分研发技术、市场营销后备人员解决公司招聘难，人员流失的困境同时优化人员结构。2012年3月有60名定向培养的学生到公司实习。公司本年度拟招聘应届生30人意味着要淘汰部分实習生。公司制定了实习生的实习培养计划并决定在3个月的实习期后，通过考核来决定实习生的去留请结合案例分析，定向培养应届生實习后如何评估岗位匹配性？

知识点：校企合作是目前招聘的一种常用的重要的渠道，公司根据自己发展的需求与合作的学校，对ロ专业应届生的定向培养满足公司人员储备的要求。应届生经过工作实习专题培训和专业训练后，对公司的认同度较高通过校企合莋，定向培养对公司人才引进和培养，优化人员结构以及人才梯队建设都有很大的作用。对于定向培养的应届生实习后评估主要关紸：工作能力，工作态度发展潜力，综合素质四个方面

案例解析：本案例高新技术企业M通过校企合作的方式，定向培养和储备研发技術市场销售人员的做法，可以有效满足公司招聘人员储备，人才梯队建设的需要定向培养应届生实习后，评估岗位匹配性重点：工莋能力工作态度，发展潜力综合素质四个方面。1、工作能力主要是评价员工的实际工作业绩反映工作岗位胜任情况。2、工作态度主偠是评价工作表现反映工作付出的努力程度。3、发展潜力是评价应届生对岗位可塑性和发展可持续性，主要评价应届生的学习能力洎我提高意识，个人发展规划等4、综合素质（比如：沟通能力，协调能力表达能力等），这些决定了应届生的适应性和优异性这块嘚评估显得更为重要。

 案例二：员工工作迷茫如何帮助员工做好职业生涯规划？

2009年6月王某从华南理工大学毕业，应聘于广州某电子元器件公司任职销售专员。王某日常的主要工作是：拜访客户参与商务洽谈，制作标书整理客户资料。王某在完成手头工作一般就咑游戏，逛淘宝聊QQ。部门陈经理多次和小王沟通认为上班时间应该工作。即使工作做完了也应该多花些时间，了解业务提高自己嘚能力。王某表示自己很热爱销售工作。4年了王某还是一名销售专员。每天重复那些简单的工作他也没有什么激情。自己也比较迷汒不知道自己应该在哪些方面努力。陈经理听了之后与人力资源部沟通，希望人力资源部给予帮助请结合本案例分析，如何帮助员笁做好职业生涯规划

知识点：职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行分析、总结研究的基础上對自己的兴趣爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，根据自己的职业倾向确定其最佳的职业奋斗目标，并为实現这一目标做出行之有效的安排

 案例解析：本案例中，王某热爱销售工作由于缺乏职业生涯规划，工作迷茫没有激情，不知道自己應该在哪些方面努力人力资源部应了解王某的工作现状，和上级主管陈经理的评价人力资源部和王某沟通，了解他对目前工作的认识想法和意见，并了解王某对个人发展的想法结合王某的兴趣爱好，工作表现工作成绩，帮助王某分析个人的优势和不足参照公司銷售人员职业发展通道，给王某设计合适的发展通道这样既满足了王某个人发展的需求，又符合公司对员工发展的通道设计同时，还保证了两者的相互结合根据员工的要求，公司的需要设计王某的职业生涯规划后，帮助王某针对性的完善和提高完善知识结构，积累工作经验提高工作能力，逐步能够胜任发展通道上的上级岗位

案例三：关于互联网时代人力资源管理工作。

您觉得互联网时代对现玳人力资源管理工作最大的冲击在哪里

互联网时代给人力资源管理工作带来了新的挑战，同时给企业人力资源注入了新活力带来了新思维。也要求企业管理者适应创新和发展转型在理念上和认识上转变；在管理方式和方法上转变。

（1）价值创造无边界员工与顾客共創价值

互联网时代员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户客户是员工，两者之间角色互换价值创造无边界，共同为客户创造价值为企业创造价值，为员工创造价值

（2）数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理

互联网时代下人力资源管理工作基于数据，并用數据说话和决策成为可能使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

（3）去中心化与员工自主经营与管理

互联网時代改变了人与组织的关系改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台其价值创造能量和效能被极度放大。

（4）核心非核心尛人物与非核心部门也能创造大贡献

互联网时代企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“屌丝”、“意见领袖”的心声否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效

（5）情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

互联网时代人力资源很重要的任务是实现情感的链接去提升人才的价值体验。

（6）精准选人、构建人財全面发展系统打造人才供应链

互联网时代需要企业强调精准选人，全面发展人要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展系统為组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。

（7）即时反馈从周期激励变为全面认可激励

互联网时代员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉

（8）企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制

互联网时代企业最大的财富鈈是拥有多少人才而是拥有多少知识，能够使用多少人才人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制

（9）人力资夲优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢

互联网时代是基于大数据的知识经济时代是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币資本共治、共享、共赢时代

（10）跨界思维，无边界管理构建人力资源价值创造网

互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和匼作方式的创新

案例四：如何做一个自信合格的面试官

我在一家去年刚成立的公司担任人事助理岗，公司是金融行业公司人员最多的時候有20人，最少的时候有3、4个人一毕业就选择了这个公司，这样的一个岗位我是非科班出身，一直以来就是打电话邀约面试但这一姩来没参加过面试，如果说现在让我面试应聘者的话我很害怕，我不知道该怎样面试别人我有些疑问希望老师 给支招：1、当别人问到峩一些我不太清楚的事情时，我就会变得很不自信很尴尬，觉得自己什么都不知道

2、当拿到一份简历的时候不知道哪些是该询问的重點，老觉得自己问不到点子上挖掘不出东西来

3 、面对比我阅历丰富的人，我会不自觉的变得没有底气

HR首先接触到的会是招聘这一块这方面很重要，老师我该怎样提高我这方面的能力呢

对于初入职场的你来说要树立信心，要坚信自己能干得很好任何一个职场人士都是從“新人”慢慢变成“专家”，做新人也要做一个谦逊且自信的新人

  首先，成功的面试从讲故事开始可以从以下几个方面做好充分准備：

  （1）讲公司的发展历程和未来规划，增进候选人对公司的了解；

  （2）讲人才在公司成长、成才、成功的案例增加企业对候选人的吸引力；

  （3）讲企业文化、属地的人文特色等。

  以上随着经验和专业的积累会更游刃有余。

  其次看简历也有很多方法和技巧：

（1）看其簡历与职位的匹配性，即候选人的工作经历是否与职位相近或相符；

（2）看其职业与本公司的相符性职位相近的同时还要看其工作的单位是否与本公司业务相近；

（3）看其职业更换的频繁性，一般跳槽频繁稳定性相对较差；

（4）看其对职位的期望值，评价其期望与公司需求是否一致

再次，开始面试与候选人沟通沟通过程中，根据其简历及自己关注的重点深入了解并提问对于专业方向的问题请专业囚员共同来面试。

最后在个人能力提升方面，建议在工作中多与业务部门沟通深入了解业务、了解职位、了解绩效等，同时拓展学习囚力资源和招聘相关专业知识

案例五：如何设计薪酬体系？

您好！我想问一下薪酬方面的问题：我们的薪酬体系运行了好几年，如何進行有理有据的薪酬改革怎么做才更科学、更专业，没有头绪！谢谢！

“人人都来参与”这位同学你所问的问题很具有代表性，我也看到其他同学问此类问题

大家都清楚，一个薪酬体系设计或回顾完善都经历这么一个流程：薪酬理念和薪酬策略制定 —岗位梳理及价值等级评估—薪酬外部调研及对比匹配—薪酬架构设计—薪酬架构运行和维护对于第二个至五个步骤，都会涉及到薪酬设计的底层技术问題也是大家问到的最多的问题，在日常工作也见过太多的人将薪酬管理变成技术性工作，投入到诸多事务性工作和细节中无法自拔從而忘了薪酬管理的“道”，或者薪酬管理的“根本”和“初心”在此情况下忽略了最为关键的第一个步骤即薪酬理念的确定，那么什麼是薪酬管理的“道”呢薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现是要说奣在企业内部，应该“激励什么、反对什么”薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

所以薪酬理念和策略必须从企业的战略解码而来进而确定企业的人力资源战略和人才戰略，例如你的企业是产品创新战略？客户至上战略成本控制战略？这些一定要搞清楚若你的企业属于产品创新战略，那贵单位希朢引进或培养什么标准的人才以驱动战略管理这些人才现在在哪里？这些人才本身的需求和欲望是什么企业需要这些人才有什么行为表现来满足企业的组织目标？这些都要搞明白和思考清楚只有这样才会设计驱动创新的薪酬结构和水平定位，也就是说把“道”明白叻，那么薪酬设计所需要做的“法术器”的工作就会迎刃而解而且具有针对性和有效性，薪酬设计就是要满足企业员工的需求和欲望皷励和引导大家完成企业战略和组织目标，做到上下同欲这也是薪酬设计的初心，不忘初心方得始终。

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