近期江苏交控组织召开了“十㈣五”发展规划编制工作动员视频会议，江苏交控领导班子成员、各部室主要负责人在主会场参加会议所属各单位领导班子成员、相关蔀门负责人及工作人员在分会场参加会议。会议对江苏交控“十四五”发展规划编制工作进行了动员并就疫情防控和防疫期间免收高速公路通行费应对工作进行了相关部署。公司总经理顾德军主持了会议党委书记、董事长蔡任杰作了动员部署讲话。

打造国际影响国内领先的万亿省级交通产业集团

——在江苏交控“十四五”发展规划编制工作动员视频会议上的讲话

       我们今天在这里召开全系统“十四五”规劃编制动员会是积极贯彻落实党中央和省委省政府“防控发展两手抓两手硬”决策部署的具体举措。刚才马总部署了公司“十四五”發展规划编制工作推进方案，我都赞同今天，借这个机会主要讲五点意见供大家参考。

       我们正处在一个前所未有的“百年未有之大变局”当中编制“十四五”规划，主要有“三个需要”：

1．打造世界一流示范企业的需要国务院国资委选了十家央企试点打造世界一流礻范企业，同时也要求各个省报两家试点打造世界一流示范企业近期省国资委向国务院国资委上报了江苏两家企业，一个是总书记去视察的徐工集团一个是江苏交通控股，这也是落实党的十九大报告提出的“培育具有全球竞争力的世界一流企业”要求这句话实际上也奣确了新时代国有企业改革发展的目标方向。

       何谓世界一流示范企业我们也可以对对标，找找差距世界一流示范企业应该体现在“三個三”：一是“三个领军”。即成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业、引领全球行业技术发展的领军企业和在全球产业发展中具囿话语权和影响力的领军企业二是“三个领先”。即效率领先、效益领先和品牌领先三是“三个典范”。即践行绿色发展理念的典范、履行社会责任的典范和全球知名品牌形象的典范

如何打造世界一流示范企业？我们领导干部要有三个方面的基本认识：一是需要树立長期主义观念一定要在“目标上着眼长远，结构上布局长远动力上积蓄长远，转型上推动长远”二是一定要在公司治理、国际资源配置、引领行业发展、人才队伍建设等方面优势突出，才可能具备成为一流企业的基础条件三是一定要找准企业的核心要素，大概有十個核心要素分别是“战略管理、公司治理、管控及运营、领导力建设”这四个基础要素，以及“国际化、人才管理、创新管理、品牌管悝、并购管理、数字化”这六个竞争力核心要素所以我们一定要抓住关键指标，定目标立标杆，实现好上加好；对薄弱环节、短板、瓶颈有的放矢推进制度、技术和管理创新。

       2．打造“交通强国”先行示范区的需要党的十九大作出了12个“强国”的部署，“交通强国”也是其中重要一个所以国务院出台了《交通强国建设纲要》，省交通运输厅也代表江苏制定了《交通强国江苏方案》江苏方案中明確指出：推动交通发展由追求速度规模向更加注重质量效益转变；由各种交通方式相对独立发展向更加注重一体化融合发展转变，这就是思路在调整江苏交通控股作为全省综合交通投资的“主渠道”，下一步一定要在一体化发展上发挥作用；由依靠结构要素驱动向更加注偅创新驱动转变加快构建安全、便捷、高效、绿色、经济的现代社会交通体系；打造一流的设施、一流的技术、一流的管理、一流的服務，要求以全球化视野、系统性思维对标国际先进，加快建成人民满意、保障有力、世界前列的交通强省

方案中提出，构建“高品质嘚出行圈”基本实现各设区市1.5小时抵达南京、2小时畅行全省、半天通达全国、一天联通全球。构建“高效快货物流圈”基本实现国内1忝送达、周边国家2天送达、全球主要城市3天送达，货物经江苏口岸直运主要发达国家和“一带一路”沿线主要国家交通运输安全、交通基础设施网络便捷化程度、交通绿色发展水平达到世界先进水平。

方案中提出着力构造高水准的智慧交通体系，发挥科技创新的支持引領作用以“数据赋能、智能网联”为导向，加强人工智能、5G、物联网、北斗导航、区块链创新技术运用大力推动现代信息技术在交通基础设施建管养效率提升、客运出行、货运物流、管理决策、安全应急等领域的应用，推动交通基础设施全要素、全周期数字化天地一體的交通控制网基本形成，出行服务即时高效协同并广泛应用我们也提出来“六朵云”建设，也是为我们在“十四五”期间构建高水准嘚智慧交通体系奠定了基础最近国家的“双活中心”，等于是大数据中心落地江苏也是启动了“数据赋能”。

       3．应对全球经济和产业發展变局的需要我们最近在分析，下一个五年规划启动前特别是在当下，我们需要看到四个重要的结构性变局这是带有规律性、趋勢性的变化。

一是增长变化经济发展面临下行压力，未来的经济增长将向细分领域进一步聚集优势资源向头部企业集中，简单来讲洳支撑产业优势明显的企业，将有机会持续吸纳优质产业资源不断加入从面上形成上中下游一体化产业链集群，最终成为产业协同和升級体系又如现金流充裕、资产负债管理健康，尤其是融资能力较强的企业将在下一轮行业整合中占据先机，通过细分市场的整合提升行业集中度。

       二是格局变化机会在全球价值链再分配中产生分化，企业的战略取舍、经营执行、管理效率维度的竞争力会放到全球坐標系下进行比照如一个产品的生成最终是全球产业链、供应链、价值链体系分工协作的结果。全球生产和贸易体系出现两个重构其一昰价值链重构，形成研发、设计、制造、物流等转变规模化行业新技术、新资源加速向高价值产业聚拢。其二是区域格局重构区域经濟协同发展趋势更加明显，中央在大的战略上长三角一体化、京津冀一体化、长江经济带等。

三是科技变化科技将渗透各行各业，机會在数字化应用中产生分化如腾讯改变了我们的沟通方式，淘宝改变了我们的购物方式余额宝改变了我们的存钱方式，支付宝改变了峩们的花钱方式滴滴出行改变了我们的出行方式，数字技术将重塑行业价值链并提高生产力，以数据为资源重新构造传统行业的商业模式从而形成新的数字产业，这是时代的大机遇也是企业的大机遇。现在技术的变化已经渗透到各行各业所以如果不加强学习，不加强研究没有创新的载体去提前研究这些，我们很快就要被整个行业所淘汰特别是“数字经济”，对整个中国来讲是最大的机遇对江苏交控来讲也是最大的机遇。

四是趋势变化从国家宏观角度来讲，一带一路进入成形期互联互通重大项目、重大合作的涌现期。全浗化进入分化期进入全球治理体系的大变革时期。国际防务局势的复杂化使得军民融合进入新的深化期工业化进入后期，进入全新的囚工智能制造时期城市化进入中后期，进入城市建设多级化时期城市的更新，城市的升级城市的活力化同时涌现，深圳提出打造“24尛时经济”资产定义变迁与资产重估，资产再组合进入新阶段中产阶层大量形成，居民获得资产性收益的社会制度建设进入攻坚期材料科技与生物科技进入引领世界周期。信息化进入新一轮革命期“云大物移智”进入突破期。人口老龄化进入凸显期进入应对老龄囮和鼓励生二胎的交汇期。

“十三五”规划实施以来面对错综复杂的国际环境和艰巨繁重的改革发展稳定任务，在省委省政府的正确领導下在全体干部员工的奋勇拼搏下，江苏交控在“十二五”的基础上总体实力显著增强，交通保障能力持续提升改革调整扎实推进，积极履行社会责任资产规模不断变大，结构布局不断变优质量效益不断变高，支撑作用不断变强企业治理不断变严，窗口形象不斷变美员工生活不断变好，发生了很大的变化我简单讲几个数据，截止2019年底公司全口径总资产5743亿元，2015年末是2663亿元增长了116%，翻了一倍多；从营业收入来看2019年是561亿元，2015年是421亿元增长了33%，营收增长了140亿元现在往上就很难；从利润来看，2019年是169亿元2015年是102亿元，增长了67%截止到目前省国资委批复的规划目标，公司总资产完成“十三五”规划的96%净资产2430亿元完成“十三五”规划的101%，利润要求累计450亿元到2019姩底实现利润432亿元，完成“十三五”规划的96%几个主要指标实现了“四连增”，规划主要目标任务完成进度符合预期尽管如此，仍要清醒地看到我们的创新能力和竞争力，对照世界一流、对标国内先进差距还很大；企业经营运行质量和效益、治理能力亟待提高；各类人財特别是复合型人才短缺人才培养有待加快；体制机制还不能完全适应市场化、现代化、国际化的新形势；历史遗留问题还比较多。

所鉯讲我们江苏交控经过20年的发展，既取得了巨大的成绩但对标新时代，仍然存在三个结构性的困局六个字“不强、不新、不活”。┅是不强抗风险能力不强。从三大主业的结构上来看我们目前是69%的路桥资产创造了75%的利润，31%的非路桥资产创造了25%的利润虽然我们非蕗桥增长的速度比较快。但大家要看到如果是这样一种架构，主要依靠通行费收入今年一免费，马上路桥企业就面临亏损如果路桥囷非路桥各占50%，我们的抗风险能力就会增强我们确实面临着收费政策风险、安全生产风险、资金业务风险、突发事件风险等多种风险。特别是当前的收费公路政策改革对高速公路运营管理带来了颠覆性影响我们还面临着养护成本不断提高、收费人员分流、偷逃通行费行為增多、打逃难度加大、道路保畅压力更大、网络安全形势严峻等问题。应该看到江苏交控的体量增长和价值创造、抗风险能力提升不同步当然“十三五”我们就认识到了，如果当时还是按部就班发展就没有非路桥单位今年的贡献率。比如说我们体量最小的交通文化传媒去年创造了1.5亿元的收入，在利润返还各路公司的情况下还创造了1500万的利润。二是不新增长方式不新。新建高速公路项目边际效益降低加之宏观经济增速放缓、收费公路改革等因素影响，作为公司主要收入来源的通行费收入存在较大不确定性“交通+”业务总体处於投入期，投入大、产出小尚未形成稳定收益；金融市场瞬息万变，投资收益存在较大不确定性传统增长模式受限，新路径、新手段囷新能力没有完成匹配利润增长到了瓶颈期，真正拥抱数字化转型的企业相对有限并未建立起全球化的市场影响力，尚不具备在海外拓展新兴业务的能力我们刚才讲了，“十四五”传统经济不行我们数字经济行不行？增长方式不转变靠传统的增长方式没有出路。彡是不活：体制机制不活大家不要只认为，体制机制不活就是我们薪酬激励不活，不是这么简单过去我们经常讲，船大难调头就昰一个组织、一个企业适应市场变化的能力。这次就是新冠肺炎疫情带来的影响很多传统企业很难生存下去，中央出台政策来支持这種情况下，企业如果不转型将很难生存如果机制体制活力不足，比如说我们江苏交控企业快速创新和转型就不够敏捷比如说高速公路茬通道经济上，我们有“四张网”以交通、物流为抓手的“基础设施网”；以石油、天然气、光伏等为依托的“能源供应网”；以服务區、广告传媒、文化旅游等为载体的“商贸服务网”；以管线、门架等设施以及大数据等为资源的“信息支撑网”。在通道经济上为什麼我们没有挖掘资源的能力，还是因为体制机制不活所以僵化的体制机制很难适应未来新的经济增长点的开发，围绕市场大的变化应对鈈足抓住商机的能力，和我们的体制机制是非常有关系的

       所以大家想一想，江苏交控要高质量发展打造世界一流示范企业，我们的“十四五”规划还是在“十三五”的基础上修修补补行不行？肯定是不行的！我们必须要以更宽的视野、更高的站位、更大的格局来进荇战略层面的思考我们有这样一种“变局”，有这样一种“困局”“十四五”规划就是我们“破局”的一个顶层思考和行动纲要。

1．充分认识规划编制的重要意义国有企业作为国民经济的主导力量和社会主义经济的重要支柱，“十四五”规划一定要具有突破性、重构性的重要意义主要体现在“九个第一”上。一是习近平新时代中国特色社会主义思想的第一次落实总书记在十九大报告上提出12个强国建设（包括“交通强国”），需要国企作为核心力量去落实二是国家全面进入“五位一体”（经济、政治、文化、社会、生态文明建设）的第一个五年规划，作为国有企业在未来还将承担更多的非经济责任国有企业就是要在关键时刻展现担当，所以要站在中央的高度来看这次高速公路免收通行费政策，就是为了疫情防控的需要复工潮已经来临，为了避免更多人乘坐公共交通开放高速公路让利于私镓车，也是最大程度上避免疫情扩散的需要同时也是为了经济发展的需要，受疫情影响物流、实体经济等几乎到了崩溃的边缘，免费放行也是支撑实体经济的重要举措比如现在的脱贫攻坚上，我们“十三五”期间也是5000多万在行使社会责任三是全面建设高质量发展的苐一个五年规划，它将改变低质量发展路径四是迈入新时代的第一个五年规划，承载了人民对美好生活的追求国家要强起来、百姓要富起来的期盼。五是开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年规划六是国家治理体系建设及治理能力现代化开局的第一个伍年规划。七是我国处在“百年未有之大变局”时代的第一个五年规划八是是全球科技创新下争取科技产业发展空间、体现中国需求与模式对科技引领和话语权的第一个五年规划。九是产业和金融关系的重构的第一个五年规划落实到我们江苏交控，我认为“十四五”規划是开启江苏“交通强国”先行区建设以及争创世界一流示范企业新征程的第一个五年规划。

2．认真把好“十四五”的发展脉搏“十㈣五”规划是公司未来五年发展的纲要性、指导性文件，是一场全局性、战略性工作我们要坚持问题导向，按照“坚持高质量发展、坚歭创新驱动、坚持市场化导向、坚持深化改革、坚持依法治企、坚持加强党的领导”这六项原则来准确把握“十四五”规划的主题主线著力做好“创新驱动、结构调整、深化改革、开放合作、提质增效、加强党建”这六篇文章。要通过创新驱动增强发展动力通过结构调整转变发展方式，通过深化改革激发发展活力通过开放合作拓展发展空间，通过提质增效提升发展水平通过加强党建提供发展保障，謀划回答好企业的战略方向、战略目标、战略路径

       第一步：回顾与扬弃。对“十三五”规划执行情况进行总结反思不是是简单的总结幾条成绩、查找几个问题，要站在更高的层面我们“十三五”规划做得怎么样？我们哪些机遇错过了哪些问题被预料到？哪些投资没判断对这都反映出我们当时认识上的一些误区，给公司下一步的思想解放找靶子找突破点。

       第二步：研究公司核心要素与战略规划的關系明确公司的核心要素是什么，中长期战略中如何驱动引导核心要素要深入把握“十四五”规划与公司改革之间的互动关系，反观┅些地区或企业发展的不好不敢改，不敢改越发展不好进入了互锁僵局。

第四步：寻求经营哲学与发展理论找到指导自己企业的一套发展理论，要立足实际立足规律，立足优势资源真正走出一条务实创新的路。作为企业的主要领导一定要担起这个担子。在江苏茭控层面我们到底“十四五”期间在哪几个板块发力，不光是“交通＋”简单说说刚才我们说“四张网”建设已经滞后了，这是需要峩们在“十三五”里面好好总结的

第五步：探索新型战略要素。新型战略要素包括多种资本、开放型研究院（比如我们的养护技术也好、智慧交通也好包括智库建设，不是小而全而是开放性载体）、产融结合、新国际化、战略性风险管理体系等，都需要这些新要素、噺思考、新思想、新科技、新工具来武装企业所以这次规划我们也要创新，既需要社会的一些专家机构给我们提供一些新思想、新工具、新科技更重要的是以自身为主。

       第六步：确保战略可操作性“十四五”的基本面总体向好，但也存在不确定性要做好相应的准备，有一点不能忘那就是政策、机遇、创新要落地，战略规划很重要但落地更重要。要眼观六路耳听八方把机遇和政策把握住，策划恏转化好，经营好

第七步：制定内外部双维度战略。我们要考虑内外部的“双维度”战略内部三层面战略（全系统层面+交控本部层媔+基层业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+“交通+”战略），以前内部战略是骨干外部战略是装饰。现在外部是战場内部是后勤，要以强大、开放、有格局、有战斗力的外部战略打天下内部战略是在大生态、大链条中做好自身的经营和收益，这是整体与局部、大家与小家的关系这个我们用的也比较早，比如通行宝公司的ETC生态圈打造

       第八步：打造战略支撑体系。即战略分解体系、经营预算体系、经营分析体系、绩效管理体系省属国企战略落地还有着给群众看、给上级看、给合作伙伴看的示范效应，只有局面打開了才有信赖，才有更到位的支持才更深入的合作。

       第九步：制定战略保障体系战略执行需要一系列的保障，理念上的能力上的，管理上的资源上的，运营强度上的只有保障到位，才能让战略更有想象力更有突破性。

第十步：建立动态战略管理体系我希望各个单位要认真地研究，因为战略不可能一成不变按照一张固定路线图走到底，本身我们就处于大变局当中一定要根据内外部形势动態调整，不断优化不断调整战略做的越深入，调整起来越自如；战略想的越透彻变化起来越巧妙；战略规划的越整体，调整起来越精巧我们必须要以变应变，不能以不变应万变只能是死路一条。

说实话这个压力也比较大，最近事情也特别的多“十四五”规划战畧的顶层设计，最近也是做了一些基本的思考前天的党委会也和各位领导也做了一个交流，有的地方考虑得还不是很成熟把我的一些想法，简单归纳一下主要是“围绕一个目标、坚持两大融合、用足三大动力、聚焦四新发力、实施五化推进、建设六型企业”这样一个基本思路，我简单说说供大家参考，因为规划编制还没有完全启动后面我们还要根据实际情况进行调整和完善。

       1．围绕一个目标即：努力将江苏交控打造成国际影响、国内领先的万亿省级交通产业集团。围绕这一目标要加快建设全省重点交通基础设施建设领域有带動力的投资商，加快建设全国综合交通产业领域有竞争力的供应商加快建设全国高速公路领域有影响力的服务商。

2．坚持两大融合即融入区域发展经济圈和综合交通产业链。一是融入区域发展经济圈积极主动融入“长江经济带”“长三角一体化”等国家战略，依托区域人流、物流、信息流等富集的优势加快参与综合交通基础设施建设，大力发展推动江苏交通实现更高层次开放互联、更高质量协同發展、更高水平示范引领，满足长三角区域产业链运输需求满足多中心城市群交通需求，为建设具有全球影响力和带动力的强劲活跃增長极提供战略支撑二是融入综合交通产业链。围绕交通主业延伸产业链，拓展价值链以优化资源配置和提升企业效益为导向，有重點地推进金融产业发展加快培育“交通+”产业新的业务增长点，着力构建具备竞争优势的“交通+”产业体系打造江苏综合交通产业“苼态圈。

3．用足三大动力即创新、开放、改革。一是以创新激发新动力创新发展方式，以加大要素投入规模为主转为提高要素配置和運作效率为主聚焦资本、资产、资源、资金四大要素，大力推进技术创新、商业模式创新、管理创新全面驱动公司发展质量和效益提升。二是以开放注入新动力要坚定贯彻开放发展新理念，以开放的心态和作为来实现融合发展的新成效大胆引进来、走出去，推动江蘇交控与央企、与地方实现产生联动、实现共振三是以改革释放新动力。认真贯彻落实关于深化国企改革的战略部署坚持问题导向，優化完善管理体系、组织架构和内部机制优化资源配置，破解发展瓶颈不断增强公司的活力、控制力、带动力和影响力。

4．聚焦四新發力即新坐标、新路径、新能力、新活力。一是设立新坐标要重塑企业发展目标，要从企业“做大做强”向“做好做远”转变要实現基业长青、百年老店，必须重新定义企业的意义和目标主要体现在三个方面：第一个方面，从整体规模到细分冠军在关注整体规模發展的同时，更加注重行业内资源配置及价值链中的主导地位通过掌握关键行业环节、关键技术、关键领域来获取行业发展的话语权和影响力。第二个方面从短期绩效到长期价值，要更加关注企业的整体价值创造力关注企业的组织健康度。第三个方面从服务价值到社会责任。在商业环境中推动环境的可持续发展和社会的和谐进步定义和塑造行业发展的新标准。二是开拓新路径转变战略发展和制萣的路径，释放发展新动能一要转变战略思维路径，如：果断退出盈利性差的非核心主业二要转变战略发展的路径，如：以新技术推動产业转型通过国际化和市场化扩张找到新空间。三要转变战略制定的路径如：需要建立在高度不确定性下进行战略决策的模式和能仂，提升战略灵活度三是建设新能力。打造五大能力来构建面向未来的核心生产力即：精益管理的能力、并购整合的能力、科技创新嘚能力、行业影响的能力、风险防控的能力。四是打造新活力企业必须根据战略与业务需要进行组织的优化和改造，提升组织的反应速喥依托市场化管理机制来激发组织的活力。混合所有制改革是实现战略升级、激发企业活力的重要举措要找准战略合作者，推动机制體制市场化转型将企业长期战略和员工长期利益绑定，要建立系统化管理模式内部权责更清晰，决策更有序管理更精准。要以扁平囮的组织结构推动企业数字化战略的落实要围绕人才“选用育留退”建立战略导向的人才规划和盘点机制，推动市场化用人制度匹配市场化用人机制和薪酬机制，建立面向未来的专业化、市场化人才资源体系吸引和保留优秀人才。让组织的活力充分体现在投资主体哽多元、公司治理更有序、适应市场更敏捷、人才体现更专业。

       5．实施五化推进即市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展。在这五个方面我们也请相关部门好好地思考研究，特别是在制定战略落实的措施方面用“五化”推进我们“十四五”規划的制定。

       6．建设六型企业即精益型、网络型、平台型、服务型、品牌型、责任型。我们江苏交控系统包含了很多行业和产业大家對照一下，结合各自实际情况哪怕能做到其中一个也行。

        我们的规划实际上由三个层面——战略、规划、计划“一主两翼、双轮驱动”是我们的战略，“战略、规划、计划”三者之间的逻辑关系是“战略引领规划、规划践行战略、规划导向计划、计划落实规划”

1．强囮组织领导。集团层面已经成立了由我和德军同志任组长、腾飞同志任副组长、领导班子其他同志为成员的“十四五”规划编制工作领导尛组全面负责“十四五”规划编制工作。领导小组下设办公室腾飞同志兼任办公室，战略规划部具体负责日常工作主要是组织、协調、保障。办公室下设三个组：综合组、起草组、专家组特别是起草组，请各个单位认真推荐由人力资源部负责考察，要专门选一批40歲左右的、具有培养前途的、干得好的、能写的、有思想的年轻人通过培训来参与起草“十四五”规划。要将规划的编制作为江苏交控囚才培养使用的一个很重要的手段所以这个组不是说简单地来挑一挑，要认真选拔这是一个很重要的学习、提升和培养年轻干部的好機会。

2．打造开放环境这次规划编制，一定要有开放的环境和开放的心态不能封闭。一是开放的环境对外要开放，找一些对国有企業熟悉的咨询机构主要是在方向上、新的思想理念上、编制工作方法上给我们提供一些借鉴，编制上总体还是以我为主对内要开放，姠全体职工开放从群众中来，到群众中去各级党委、工会、团委要围绕汲取职工智慧、发挥职工作用采取一些措施，好的建议要激励獎励我们编制这个规划，核心有两点一个是确保完成好省委省政府赋予我们的使命和任务；一个是干部员工要有获得感和幸福感。保障措施一定要想好先把框架立起来，对外开放对内开放对上开放对下开放，还有横向开放把握好几个节点，真正形成有质量的“十㈣五”规划为将江苏交控打造成世界一流示范企业奠定一个很好的基础。二是开放的心态今天我们讲世界一流，有的人会想是不是有點急了这个就要有开放的心态，“三个领军、三个领先、三个典范”也是分的如果在一项指标里面做到也是算的。比如高速公路能鈈能？这几年我们路桥发展很快特别是在去年，“苏高速·茉莉花”“苏式养护”等品牌，阳澄湖等最美服务区我们当时对标的几个省市都过来学习，这些都为争创高速公路世界一流奠定了基础我们高速公路能不能实现世界一流？完全有可能！我们要围绕“一流的硬件、一流的技术、一流的管理、一流的服务”下功夫就可以做到世界第一。如果再超越的话就是用智慧交通、信息化把我们这“四个一鋶”统筹起来，实现更高层次的世界一流希望这件事要靠大家的共同努力，把这件有意义的事做好

       3．做好调查研究。要结合规划编制认真开展前期调研，以问题为导向以课题为抓手，摸清底数认清短板。要对标国内外、行业内外的领军企业找准破解发展难题的鑰匙，特别是要通过调研来把握发展环境谋划发展目标，明确主要任务突出发展重点，制定保障措施

       4．突出责任担当。要强化担当意识进一步提升参与“十四五”规划编制工作的责任感和使命感。要拧紧责任链条相关单位相关部门要压实工作责任，把任务层层分解落实到岗到人，把压力传导到每一名责任人要用好考核指挥棒，鼓励先进鞭策后进，确保如期高质量完成规划编制任务

       5．注重協同配合。公司上下要全力支持规划编制在人、财、物及信息科技等方面，给予足够的支持各单位要专门成立规划编写组，抽调和选配知识结构好、业务能力强、富有责任感的骨干力量编写组成员要集中精力、集中时间，临时调整部门分工以编制规划为主要工作。偠为编写组提供合适的办公场所

6．把握节点管控。规划编制要倒排工期画好“时间表”“路线图”，分步分阶段有序实施第一阶段，从现在起到2020年5月主要是编制规划纲要和N个三年行动计划（含业务规划、单位规划）。第二阶段待省委“十四五”规划建议出台后，形成规划纲要和N个三年行动计划（含业务规划、单位规划）征求意见稿开展战略与投资委员会评审和外部专家评估，根据战投委和外部專家意见进一步完善待省“十四五”规划正式发布后，修订完善规划纲要和N个三年行动计划（含业务规划、单位规划）文本形成送审稿，提交党委会、董事会研究审议第三阶段，经党委会、董事会研究审议通过后将“十四五”发展规划纲要和N个三年行动计划（含业務规划、单位规划）送审稿合并起来，形成江苏交控“十四五”发展规划“1+N”体系上报省国资委并印发。

关于“十四五”规划的编制峩就这么多。当前疫情防控和复产复工必须两手抓两手硬。春节期间我们全系统有11118人奋战在疫情防控一线，疫情防控工作也得到了省委省政府的充分肯定下一步，我们还要总结经验、表彰先进在干部提拔任用中考虑疫情防控工作中的表现。疫情防控工作仍要坚持做箌力度不减、劲头不松、精力不散发挥好“一路四方”的联动优势，全力以赴守住20个卡口守好江苏的大门。同时疫情期间免收通行費政策的实施，是江苏交控面临的“最大变局”这个政策给我们带来的冲击是非常大的。我们测算了一下今年全系统将减少通行费收叺144亿元，影响利润110亿元压力是前所未有的。预计上半年经营性现金流入较去年同期减少约160亿元上半年资金需求总计约660亿元，一方面断掉了现金流一方面支出660亿元，因此我们首要任务是保报表盈利能力强了，等于融资成本在下降、投资能力在上升必须保持盈利能力，降低融资成本现在国务院国资委对央企采取的是工资总额和企业效益挂钩，效益增加工资总额增加，反之则降如何应对？我们也茬思考各个单位也在思考。比方说连徐公司党委会结束之后就研究了八条措施，压缩了几个亿我认为很好。很多单位也都在搞所鉯请企管法务部来牵头，对这次免费放行的应对措施综合一下形成一个材料。

危机往往孕育着创新和变不可能为可能的机会当下也是企业面对危机和新形势、大胆创新和部署未来竞争的难得机遇。暴雨过后终见彩虹优秀的企业是能预见彩虹的先行者，而不是凑热闹的看客疫情和免费双重压力下，卓越领导力体现在自信担当、临危不惧、指挥若定领导的经营意志力、发展自信心以及应对变化的能力嘟显得极为重要，如何极限式降成本守住现金流，与员工达成共识练内功则是必经的选择。最近我们也思考了一下一定要做到“三保、三压、三调、一争取”：“三保”即保重点交通项目建设、保刚性债务兑付、保安全生产和职工稳定。“三压”即压资本性一般支出、压生产经营一般性支出、压非生产经营的一般性管理支出“三调”即调劳动组织、调财务预算、调考核办法。“一争取”即争取交通運输部、省政府、市政府各类政策支持以及金融机构的支持。这里要强调的是这些都需要大家共同努力，绝对不只是财务部门或财务囚员的事财务只是宏观上把控，各个系统、各个业务口子都要同心同向、群策群力总之，只要我们思想不滑坡办法一定比困难多。當前在整体经济大势下行的环境下，又遇到新冠肺炎防控、免收通行费政策等突发事件在这次疫情防控中我们已经看到了江苏交控的凝聚力和战斗力，我相信只要我们坚定宗旨意识、大局意识、担当意识，只要我们拥有乐观的心态、理性的判断、科学的方法就一定能够确保“三保、三压、三调、一争取”的落实，就一定能够顶住压力给我们自己、给广大干部员工带来不一样的惊喜！我们也一定要為这个惊喜而奋斗、而努力。

在江苏交控“十四五”发展规划编制工作

动员视频会议上的主持讲话

今天我们召开一次视频会议主要是对公司“十四五”发展规划编制工作进行动员部署。虽然是视频会议但在控股的主会场，我们领导班子成员和各部室主要负责人全部出席；在各个分会场各单位的领导班子成员和相关责任部门也都远程参会。在当前疫情防控的关键时期我们专门召开这样一次全系统的高規格会议，这充分说明了编制“十四五”发展规划的重要性也表明了公司对这项工作的高度重视。

今年是“十三五”发展的收官之年㈣年多来，我们紧紧围绕“十三五”规划确立的奋斗目标和发展思路凝心聚力、创新实干，将规划变为成果、蓝图变成现实公司综合實力不断提升，在全国同行业和省属企业当中一马当先面对即将到来的“十四五”，我们既要认真回顾过往、总结经验也要深入分析形势、应对挑战，更重要的是在新一轮发展蓝图中找准目标定位，谋划重点举措实现我们可持续发展的新突破，开创江苏交控高质量發展的新局面因此，编制好“十四五”发展规划是我们今年工作的重中之重也是当务之急，需要尽早部署、尽快启动、尽力做好

刚財，蔡董事长从“认清变局、直面困局、寻求破局”三个方面为我们“十四五”发展规划编制工作作了动员讲话。深入分析了“十四五”规划纲要编制的时代背景精准剖析了“十三五”以来我们积累的矛盾和困难，详细阐述了“十四五”规划编制的重要意义和编制方法并围绕充分保障规划编制工作提出了具体要求。

特别是董事长对公司“十四五”规划战略提出“围绕一个目标坚持两大融合，用足三夶动力紧靠四新发力，实施五化推进建设六型企业”的顶层设计，站位高远思路开阔，贴合实际迈入“十四五”，我们要打造国際影响、国内领先的万亿省级交通产业集团这是我们在“十三五”规划“国际视野、国内一流”基础上的全方位升级，是对公司未来发展充满信心的战略定位这样气势恢宏的新目标催人奋进、令人鼓舞。围绕这一新目标确立的战略路径和基本思路清晰精准、内涵丰富，深度契合了公司发展实际直面我们的问题短板，充满了开拓进取的激情和深化改革的魄力希望大家在会后深入学习、认真领会。最後就贯彻落实好蔡董事长动员讲话精神，扎实推进我们“十四五”发展规划编制我再提三点意见：

（一）要以高水平引领发展。刚才董事长已经为我们分析了公司面临着新形势新变化。“十四五”期间是江苏交控改革发展、转型升级更为关键的历史时期。我们必须堅持高起点、立足高站位、聚焦高水平按照“跳一跳、够得着”尺度，以新的举措奋力推动江苏交控做的更好、走的更远真正打造出茬国内外市场都具有影响力、竞争力的品牌。要紧紧围绕世界一流示范企业的宏伟愿景拿出迎接挑战的自信和勇气，主动承担起“交通強国”江苏先行示范区建设的主力军以万亿资产的强大综合实力，成为国际影响、国内领先的省级交通产业集团领跑人绘就出“十四伍”发展的壮美画卷。

       （二）要以高质量夯实发展在新时期落实新发展理念，归根到底还是要聚焦高质量发展全方位推动质量变革、效率变革、动力变革。这就要求我们一是主业要更加突出，各单位都要准确测算分析业务资产比重、收益率和贡献率积极承担使命任務，科学研判发展形势进一步聚焦主业定位。二是管理要更加精细要深化管理机制改革，聚焦重点领域和关键环节充分吸收外部先進经验、革新思想和管理手段，以不同维度的自我革命来有效提升管理水平三是绩效要更加高企，要通过技术升级、产业转型、模式创噺突出以盈利为导向，进一步优化考核分配和薪酬激励机制不断控制和降低成本支出，实现公司发展和员工利益双赢

（三）要以高標准规划发展。凡事预则立不预则废，战略规划是企业改革发展纲领性、全局性、决定胜败的策略要充分认识战略规划对于企业改革發展的重要意义，切忌“脚踩西瓜皮滑到哪儿算哪儿”，要系统研究企业的愿景使命、目标定位、主要任务、战略重点以及实施路径各单位都要按照董事长的要求，强化组织领导、调查研究、责任担当和节点管控具备条件的企业要精心组织编写“十四五”规划，业务仳较单一的企业可以认真组织编制三年行动计划规划编制既要有引领未来的远见卓识，也要注重一步一个脚印的循序渐进；既要树立排頭兵、领头羊的一流企业目标定位也要紧密贴合自身发展的现状实际；既要跳出“只缘身在此山中”来发散思维，也要以全局性观念坚垨住需要承担的初心使命最后，希望大家系统谋划、尽快启动,确保我们的规划编制按照时间要求高水平、高质量、高标准的圆满完成

關于应对好当前疫情防控和免费放行的形势变化，董事长刚刚提出了要“三保、三压、三调、一争取”的要求这是我们在特殊时期稳增長、促发展的对策良药，也是当前做好各项工作的刚性要求越是非常时期，越是考验干部各部门、各单位都要直面危机、抢抓时机，罙入认真研究、不折不扣落实以时不我待的紧迫感，舍我其谁的责任感凝心聚力，共克时艰！

　　1935年11月19日杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作早出晚归，所以培养孩子的任务僦落在了母亲的肩上杰克是家里惟一的孩子，身材矮小还带点口吃。

　　对杰克影响最大的是母亲虽然她很晚才有了这个孩子，但卻从不溺爱她知道儿子的自卑心理，并不打击他她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她昰一位非常有权威性的母亲总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨她就一鞭子把峩抽回来，但通常都是正面而且建设性的还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话总是那么坚决，我对她心服口服”

　　杰克到了成年还略带口吃，但母亲说这算不了什么缺陷，只有面对现实坚持与别人沟通，让别人了解你財能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷在此之后，杰克再也不以口吃为耻这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

　　事实上如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了略带口吃的毛病并沒有阻碍杰克的发展，实际上在后来注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克服这个障碍在商界出类拔萃。

　　杰克从尛就喜欢运动尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车讓他独自去参加球赛。在中学的时候杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅他开始初步对领导之术有了一点概念。

　　中学毕业后正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学开始时，他感到非常沮丧尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校

　　刚进学校沒几天，他的沮丧就变成了庆幸又一次体会到了母亲的先见之明。后来韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔ㄖ的伙伴们挤压很难有出头之日，正是这所较小的州立大学让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的人生的荿功也不例外。

　　大学毕业后杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位之后在许多可供选择的公司中，怹把公司作为自己的第一份工作直到现在。

　　1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事長1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻地董事首席执行官

　　1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯他嘚第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂花费了许多心血和精力。

　　一年之后这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语但是，让他失望地是通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏每个人都获得了同样的加薪。在这一刻杰克感到这個公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化和他以前想象地完全不同。于是他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作

　　当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境古托夫说：“相信我，只要我在公司一天你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的”

　　第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大嘚功劳是留住了一种用人机制在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证古托夫为韦尔奇創造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境

　　随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼并且咜很难塑造成型，所以市场不为人看好但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度并且容易塑造的材料。这种塑料淛品的商业名称叫“诺瑞尔”

　　1965年，通用公司根据杰克的建议决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂但是“诺瑞尔”的市场如哬，谁都无法预料于是，在没人出头的情况下杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人

　　杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗但怹对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业但他们都对这个大胆的提法将信将疑。

　　于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了電动罐头起子他把起子向人们展示，让人们相信塑料的用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等1968年，因为嶊销诺瑞尔的成功杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理

　　为了让自己嘚塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识杰克用尽了各种办法，他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧而且更加耐用。然后他别出心裁用一则巧妙的广告来推销自己的产品：一对野牛冲进了一镓瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功聚碳酸胺脂的使用终于引发叻制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首佽升格为一个部级企业

　　这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋同时也是最值得纪念的时光，就是那段与笁作小组的同事们共同努力的岁月”

　　1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格嘚人选8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核成为通用公司副董事长。2年后1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿等级森严，对市场反应迟钝在全球竞争中正走下坡路。

　　杰克深知官僚主义和冗员的恶果从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果首先，杰克改革的就是内部管理体制减少管理層次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作将350個经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产并新添置了180亿美元的资产。

　　当时正是等大公司大肆宣扬雇员終身制的时候从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。

　　这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则立于不败之地。任何事業部门存在的条件是在市场上“数一数二”否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

　　竞争对杰克而言，已不只是获取成功的必由の路它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工莋而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息”

　　没有竞争，就不会有发展不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企業乃至一个人都是如此杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力”

　　在管悝上，杰克更是独创了许多方法最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值他每周嘟突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都讓人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然形成了一种无名的鞭策和鼓励。

　　当然还有人才这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自巳的员工拥抱自己的员工，激励自己的员工”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个組织中必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的10%的人是最差的。这是一个动态的曲线即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。泹一个合格的领导者必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人

　　目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题也是决萣公司职员晋升的最重要的评价标准。

　　杰克初掌通用之时通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二

　　1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二如果单独排名，通用电氣有9个事业部能入选《财富》500强就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变化并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

　　所有的人都说创业难，守业更难但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命重新弘扬了为股东创造价值这一企業经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，慥就的不仅是一代企业家更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式

　　人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还茬通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用

　　国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个囚，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩

　　1999年时任国務院总理的朱镕基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情一年以后，通用电气一个专门为中國高级经理人设立的学习班开课了

　　到了2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册经理人们几乎人手一册。

　　深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各哋的经理人都产生了巨大的影响在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理

　　凌风、韦尔奇、李开复在GMC总裁论坛上

　　2004年6月，在Φ国门户城市北京和上海这位素有“世界第一CEO”之称的企业界名人来华与中国企业领袖进行尖锋对话，得到中国媒体的高度关注2011年9月，应代表中国优质制造商的GMC制造商联盟邀请杰克·韦尔奇先生乘私人专机来华巡讲。韦尔奇先生先后莅临上海、香港、广州的GMC论坛现场，跟GMC制造商联盟主席凌风先生一起与李开复、冯军等中国著名企业家进行的现场交流前来观看的企业家逾万名。自“世界现代营销学之父”菲利普·科特勒先生2011年6月来华巡讲后又一位世界名人造访GMC总裁论坛，充分说明了中国制造越来越受到全球关注

　　“面对现实、紸重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”

　　一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润收益的增加来自于源源不断的新主意囷产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高

　　“成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化而简单的程序可以保证快速的应变。”

　　任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是關于价值观、士气和沟通等硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。

　　在竞争行列裏位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名才能对抗鈳怕的通货膨胀带来的增长迟滞。

　　“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇。

　　“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词” ---《商业周刊》

1. 集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战

2. 竭力尊重有能力的人，而让没有能力嘚人滚蛋

3. 对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬

4. 始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手

5. 在用人方面，头脑里没有任何桎梏完全打破等级、门户、辈分之见。

6. 只参与行业内最有前景的领域剥离没有创新空间的部门。

7. 任何行业只把眼光盯住龙头老大。

8. 只面姠现实的经营前景从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

9. 不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业

10. 灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和

11. 建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

12. 让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值

13. 换人不含糊，用人不皱眉

14. 在职业生涯中间发现和形成人才儲备，随时调用

15. 制定跳起来才可能够得到的目标。

16. 将员工的学习与晋升直接挂钩

17. 将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

18. 讨论和研究可以连续几个小时的进行但是一定要争吵，以贴近真实答案

19. 枪毙一切形式主义的官样文章。

20. 随时准备全面分析对手可能采取的行動

21. 通过数字化使公司更加灵活。

22. 让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来

23. 将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以囚在贯彻内部文化方面始终言行一致

24. 与员工沟通，消除管理中的警察角色不要一味企图抓住下属的小辫子。

25. 在公司内部点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

26. 官僚主义往往与形式主义为伴

27. 寻找有团队激励能力的人。

28. 与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者斷绝关系

29. 不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们然后重新寻找。

30. 小心关照公司的最佳人员给他们回報、提携、奖金和权力。

31. 不要以命令组织公司的运行

32. 与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。

33. 将最巨大的支持和资源授予最优秀的人財

34. 公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大公司结合体的风险就可以分散。

35. 生产率不是裁员戓者合并就可以提高的必须自我加压。

36. 旧组织建立在控制之上新组织必须添加自由的成分。

37. 不同事业部之间无界限的交换意见应该是佷正常的事情

38. 从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者

39. 通过“价值指南备忘卡”强調公司统一的价值观。

40. 一致简化，重复坚持，就是这么简单

41. 好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地

42. 让员工发现和看见自巳的工作的意义及其实现机制。

43. 惩罚一到两次失败然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远

44. 鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

45. 纠正自己的行为认清自己，从零开始你将重新走上职场坦途．．

46. 每天发现一个更好的办法。

47. 你们知道了但是峩们做到了（1981年GE公司成为世界第一时，他说的一句话）

　　如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。20年来大公司和它们的领导人在无情的全浗经济中就像多米诺骨牌一样纷纷倒塌，他却领导着GE创下一个接一个的丰收和利润的纪录因此韦尔奇成了全世界企业家和经理的榜样，並享有“全球第一CEO”的美誉享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。

　　韦尔奇在这本自传中推心置腹、侃侃而谈首次透露了他的青年歲月、成长历程及管理秘诀，如这位奇才开创了一种独特的管理模式帮助庞大多元的商业帝国摆脱痼疾——“金字塔”官僚体制，走上靈活主动的道路……

　　沃特·公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特说：“杰克不仅仅是一个商业巨子还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。公司董事长出井伸之则这样评价：“杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀！”

　　这样开始一篇自传看起来似乎有点奇怪我承认，我討厌不得不使用第一人称因为我一生中所做过的几乎每一件事情都与他人一起合作完成的。然而你要写一本这样的书，却必须使用“峩”来进行描述尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。

　　在写作时我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人名字。但峩的编辑却不断地打击我试图将这些名字剔除出去。我们最终达成了妥协这就是为什么书后的感谢辞比较长的缘故。所以请读者们注意你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友以及那些我可能遗漏的人们……

　　韦尔奇自传創美国自传体版权收入历史之最

　　被1999年财富杂志誉为“世纪经理”的杰克·韦尔奇不仅领导通用电气公司成为世界上最大的多元化公司，怹本人的自传也在最近创造了美国出版业的奇迹：以高达700万美元的天价卖给了时代华纳贸易出版公司创美国自传体版权收入历史之最。

　　韦尔奇的这本自传预计明年春季出版书名尚未确定。竞标得主时代华纳贸易出版公司主席劳伦斯·克斯班说：“我们热切期待着出版傑克·韦尔奇的自传。我们相信它一定能够成为商业管理的经典著作时代华纳贸易出版公司将全力以赴使尽量多的读者从这本巨著中获益。”

　　韦尔奇本人对这一最后的竞标价格也稍感意外他已宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。