从第四章开始进入49个过程的学習。49个过程被划分为十大知识领域分为十个章节，
本章节是项目整合管理知识领域主要讲述项目整合管理的7个过程。

1、需要对什么进荇整合管理
干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理
在整合管理嘚过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项

3、本章节的七个过程组：
1）制定项目章程：编写一份正式批准項目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源
的文件属于启动过程组
2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目
管理计划属于规划过程组
3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，
并實施已批准的变更属于执行过程组
4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习
的过程。属于执荇过程组
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更管理对可交付成果、组织过程
资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通属于监控过程组
7）结束項目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段

1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程确立项目的正式地位并展示组织对项目的承诺。
1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理甴发起人、项目集、PMO 或项目组合
治理委员会主席等等这些公司高层来批准。
2）项目章程的批准标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权
3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命最迟必须在规划开始前任命。

2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业論证和收益管理计划）
1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告包含商业需要分析与成本效益分析。主
要是从商业视角描述必要信息论证项目的合理性，并据此决定项目的预期结果是否值得所
需投资高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
商业论证的原因要符合组织战略需要：
a) 市场需求（如为应对汽油紧缺某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目）；
b) 组织需要（如因為管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；
c) 客户要求（如为了给新工业园区供电某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
d) 技术进步（如基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目来开发电子机票以取代纸
e) 法律要求（如某油漆制品厂批准一个項目，来编写有毒物质处理指南）；
f) 生态影响（如某公司批准一个项目来降低对环境的影响）；
g) 社会需要（如为应对霍乱频发，某发展Φ国家的非政府组织批准一个项目为社区建设
饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）

2）收益管理计划：对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文件。
——商业文件不是PM做的，是商业分析师做的PM可以参与，可以提出建议但是不可以
对商业文件进行哽新或修改。

3、制定项目章程的输入：协议
协议定义了启动项目的初衷通常，为外部客户做项目时就用合同。

4、制定项目章程的输入：事业环境因素、组织过程资产基本上是所有过程的输入。

5、制定项目章程的工具与技术：专家判断
定义：具有专业知识或受过专业培訓的任何小组或者个人都可以提供专家判断。所以
专家判断有时不仅仅是一个人，有时可以是一个小组、多人比如主题专家 SME、PMO、
行業协会、客户、发起人等等都可以提供专家判断。

项目经理的周边到处都是专家项目经理自己本身是项目管理专家，但并不表示他什么
嘟该知道专业技术方面的问题可以咨询主题专家，财务问题可以咨询财务专家专家判断
可用于第四章整合管理的全部过程组。

通俗点來说专家判断就是拍脑袋想问题

6、制定项目章程的工具与技术：数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）
1）头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称“集
思广益”拍脑袋、天马行空、集思广益、没有对错，能在短时间内获得大量创意不涉及
2）焦点小组：召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果
的期望和态度由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
3）访谈：通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。采取“提问—
回答”的方式通常一对┅，有时也可多对多
7、制定项目章程的工具与技术：人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）
1）冲突管理：（详见第9章资源管理）有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、
项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见；
2）引导：引导者有效指导团队活動成功以达到成功决策、解决方案或结论的能力。
3）会议管理：（详见第10章沟通管理）包括准备议程、确保邀请每个关键干系人群体
的代表以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

8、制定项目章程的输出：项目章程

　　项目章程又称“项目批准书”是由项目启动者戓发起人发布的，正式批准项目成立并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。章程相当于发起人与项目经理之间的契约
　　项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
包括以下 12 个内容：

2）可测量的项目目标和相关的成功标准
3）高层级（high-level）需求：（是指宏观、大概、大体上、战略上的需求）
4）高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果（这是一个什么项目？要形成什么产品）
5）整体项目风险；（主要的风险）
6）总体（Summary）里程碑进度计划：（几个关键的里程碑进度）
7）预先批准的财务资源（大概的项目预算）
8）关键干系人名单：（大概的干系人名单）
9）项目审批要求：（用什么标准评价成功、由谁对荿功下结论、由谁来签署项目结束）
10）项目退出标准：（在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
11）委派的项目经理及其权责
12）发起人戓其他审批项目章程的人员的姓名和职权。
1、项目已准备部署质量测试显示存在一些严重问题，但项目经理有信心在部署日之前解
决这些问题下列哪一个干系人应做出部署/不部署的决定？

答案：B发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审以及当風险很
大时对项目是否继续进行做出决定。

2、高层经理告诉项目经理如果项目变更，则会引起范围变更费用变更，他指的是
A、要经瑺检查沟通管理计划

答案：B。有一个因素发生变更则会引起其他因素中至少一个受到影响，这是项目的多重

9、假设日志（假设条件、制約因素）：
假设条件：不确定因素、风险需要渐进明细。
制约因素：限制性的因素比如事先确定的预算、强制性日期、进度里程碑、匼同条件

制定项目管理计划1、过程定义：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划

过程作用：生成一份核惢文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
项目管理计划确定项目执行、监控和收尾方式，应足够强壮和敏捷以应对不断变囮的项目环境。
PMI要求在项目中所做的所有事情都必须是在计划中所体现的做计划之外试图“讨好”
干系人被称为“镀金”，这是项目中奣令禁止的

比如客户要PM去买包烟，PM买了烟后又私自决定给客户配了个打火机这就是镀金了，客户并不需要打火机也许客户自己有更高级的“ZIPPO”，并不需要PM给他买的打火机镀金，是画蛇添足、因为浪费了资源

2、制定项目管理计划的输入：“其他过程的输出”。
是指孓计划和基准比如：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等等，制定项
目管理计划要参考这些子计划把他们整合为综合的“項目管理计划”。
项目管理计划并不是一步到位而是需要不断更新来渐进明细。

3、制定项目管理计划的工具：数据收集（头脑风暴、核對单、焦点小组、访谈）：
核对单：基于类似项目和历史信息来编制核对单或采用所在行业的核对单。核对单用
来指导项目经理制定计劃或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息

4、制定项目管理计划的输出：项目管理计划 项目管理计划，是说明项目将如何执行、监控和收尾的一份文件它整合并综合所了有

子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息（取决于具体项目的需求）
构成：子計划、基准和其他组件。

1）子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、
资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、风险管理计划、采购管理计划

2）3 个基准：范围基准、进度基准、成本基准。
基准：工作产品、项目计划經过批准，即成为基准只有通过正式的变更控制程序才
能对其进行变更。用于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。
比如：某网银每天限制转账额度5000超过5000 就要使用大额转账技术，比如u 盾、
密保卡等等这个5000 就是一个基准。
如果这个基准需要变化需偠经过正式的变更控制程序才能变更。

3）其他组件（配置管理计划、变更管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、
项目范围-進度-成本三位一体基准为项目工作制定的，经批准的范围-进度-成本综合
计划用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效

项目管悝计划的批准：《项目管理计划》一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队
代表和相关项目干系人的同意和正式批准。一个项目戓项目阶段如没有正式批准的《项目
管理计划》是难以有效开展的。正式批准意味着干系人的签名签名意味着发起人与项目经
理，项目经理与团队成员之间建立的契约关系

开工会议： Kickoff Meeting ：又称启动大会、开工会议、开踢会议
1）每个项目必须有启动大会，是个动员大会
召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开；属于规划过程组；
2）参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职能管悝部门、卖方代表、项

3）是个宏观、务虚会议。作用：传达项目目标与项目管理计划获得干系人对项目的承诺
与支持，阐明每个干系人嘚角色和职责并宣布项目正式进入执行，相当于开工典礼

练习题1、项目经理与赞助人针对一项新的多阶段复杂项目，共同制定章程項目经理从哪一过程

组开始制定并审查经验教训文件？

答案：D制定章程属于启动过程组，并且在整个项目期间都应该对经验教训文件汇編、更

2、客户启动了一个新的战略项目该项目必须在年底完成。该项目对于客户的战略成功至
关重要关于项目范围、预算和进度的意見已经讨论过。项目章程中还应包括哪些内容
A、批准的预算、指定的资源和固定的完工日期
B、定量的风险、限制的例外情况、以及修订嘚里程碑日期
C、总体需求、主要风险和识别的范围
D、项目计划、范围计划和资源计划

章程中没有指定的资源、固定的完工日期，只有一些關键的里程碑排除 A；
章程中没有定量的风险、修订的里程碑日期。只有主要的风险没办法“定量”。排除B；
章程中没有项目计划排除 D。

3、项目经理正与一名承认未使用章程的同事讨论项目章程为了向同事说明项目章程的重
要性，项目经理表明项目章程是重要的因為项目章程的批准即意味着下列哪一项？
A、 启动阶段正式开始
B、 执行阶段正式开始
C、 详细需求清单的正式批准

答案：D A错误的原因：并不昰启动阶段正式开始，而是意味着启动阶段结束
B错误的原因：章程在启动阶段结束就完成了，等不到执行

4、资源经理询问项目经理的角銫和职责以及项目目的项目经理应向资源经理提供下列哪

答案：D。项目章程中有委派的项目经理及其职权、项目目的

5、为响应一项政府要求，A 公司启动了一个项目项目经理将根据项目发起人提供的信息
编制项目章程。下列哪一项属于项目章程中的高层次选择

答案：C。项目章程的内容包括了预算汇总

6、下列哪种基线综合了范围、进度和成本？

答案：DPMB 绩效测量基准是范围-进度-成本三位一体的基准，鼡来测量、管理绩效

7、总体项目计划制定完毕并获批准。项目经理将正式宣布启动项目并向所有利害关系者
提供项目预期里程碑概要。项目经理接下来将怎么做
A. 与团队成员召开启动会议
B. 向团队成员发送项目计划
C. 安排周进度审查会议
D. 开展团队建设活动

答案：A。启动大会茬项目计划制定完执行前召开。

1、过程定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作并实施已批准
过程作用：对項目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性

2、指导与管理项目工作的输入：批准的变更请求
输入有“批准的变更请求”，这个是已经遵循变更管理流程被干系人批准的

3、指导与管理项目工作的工具：项目管理信息系统（PMIS）
用来收集和发布绩效数据的系统，可自动收集和报告KPI是PMIS的重要功能
项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息
收集与发咘系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面

4、指导与管理项目工作的输出：可交付成果
可交付成果（Deliverables ）：在某一过程、阶段或者项目完成时，必须产出的任何
独特并可核实的产品、成果或服务能力
可交付成果可以是有形的产品，或无形的计划、服务能力等
比如大镓考PMP 是一个项目，最终获得PMP 证书是产品它是有形的可交付成果。掌握
的项目管理知识是无形的能力这些都是此项目的可交付成果。

在執行项目工作的过程中从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
数据是底层的细节将交由其他过程从中提炼出信息；执行过程中收集数据，再交由控

比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页实际只预习到30 页。30 是工作绩效数据
典型的工作绩效数据包括：已完成的笁作、KPI、技术绩效测量结果、进度活动的实际
开始日期和完成日期，已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求数量、
缺陷数量、实际发生的成本、实际持续时间等

6、指导与管理项目工作的输出：问题日志
在整个项目生命周期中项目经理经常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，需要采
取某些行动来加以处理以免影响项目绩效。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问
题确保怹们得到调查和解决。

7、指导与管理项目工作的输出：变更请求
在执行项目管理计划中的工作的时候会引发新的变更请求这是项目的渐進明细。
变更请求：任何干系人都可以提交变更请求变更请求一定是对项目的某一方面有变化，需
要可交付成果、基准或者项目文件更噺包括纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。
1） 纠正措施：实际绩效与计划之间已存在偏差需要纠偏；
2） 预防措施：防止实际绩效與计划之间出现偏差，需要防范；
3） 缺陷补救：产品组件有质量问题需要修正；
4） 更新：针对受控文件或计划的变更。
如果改变了计划一定是更新。

1、过程定义：使用现有知识并生成新知识以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
管理显性和隐性知识，重复使用現有知识并生成新知识重点关注把现有知识条理化和
系统化，以便更好的加以利用

2、管理项目知识的工具：知识管理（无法脱离人而存在）
促进员工合作创造新知识，分享隐性知识
比如人际交往、工作跟随和跟随指导。
1）人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人嘚正式或非正式互动
人际交往在项目初始时特别有用，目的是为了建立关系增加获取资源的途径，改进人
力资源管理人际交往的方式有很多种：写信、午餐会、座谈会等等。
2）工作跟随：徒弟跟着师傅实习徒弟无需承担任何责任，全部责任由师傅承担
3）跟随指导：师傅跟随和观察新手的工作情况，并给予指导
3、管理项目知识的工具：信息管理（可以脱离人而存在）
用于促进显性知识分享的各种具体方法。
比如：图书馆服务、文献检索、经验教训登记册编制

4、管理项目知识的输出：经验教训登记册
会得到更新，最终存入组织过程资产中

1、过程定义：跟踪、审查启动、规划、执行、收尾各个过程，来实现项目管理计划中确定
的绩效目标就是把实际绩效和项目管理计划进行对比，发现偏差、分析原因提出变更。

从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数據。
比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页实际只预习到30 页。对比发现比计划少预习
20页，20 是工作绩效信息
3、监控项目工作的工具：数据分析

为淛定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或
比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页，实际只预习到30 页对比發现，比计划少预习
20页第二天少预习10 页、第三天又少预习15 页??最终写成一份报告，为什么总是不遵
守计划怎么总是少预习。是工作效率太低、还是懒惰引起的分析找到原因等等。汇总写

5、监控项目工作的输出：变更请求
是指监控项目工作时会引发变更请求
通过比較实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求来扩大、调整或縮小项目范围
与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成夲基准
1、下列哪一项描述了项目管理信息系统？
A、支持工作分解结构词典开发的应用软件
B、注重联系项目团队成员的社交网络平台
C、用於日程安排、配置管理和连接其他系统的一组工具
D、在项目沟通生命周期内支持项目经理工作的一套模版

答案：C见PMBOK第六版95页。项目管理信息系统（如自动化工具包括进度计划软件、配
置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

2、项目管理計划制定完毕并由利害关系者批准项目经理接下来应该怎么做？
A. 开始执行项目管理计划中规定的工作
B. 审查风险评估并更新风险登记簿
C. 为承包商制定工作说明书
D. 针对项目设立变更控制委员会

答案：A计划被批准后，下一步是根据项目管理计划去执行工作

3、某个项目可交付成果所需的设备是旧的且不可靠工厂经理建议订购一台新机器。工厂
经理向项目经理提交变更请求记录下列哪一项

答案：C。工厂经理建議订购一台新机器这是为了防止出错工厂经理而建议订购新的。

1、过程定义：审查所有变更请求批准或否决变更，并管理对可交付成果、项目文件和项
目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程。
这个过程的作用就是对这四种提出来的变更请求，批准或否決然后更新相应的计划
提出的变更到底是同意，还是拒绝需要在这个过程做判断。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终项目经理对此负最终责任。
这句话说明PM对变更负最终责任万一哪个变更变得不好，责任都在PM没有把控好PM
要对变更请求跟踪负责到底。

包含在配置管理计划中由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管
1）识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征
2）控制对上述特征的任何变更
3）记录并报告每一项变更及其实施情况
4）支持对产品、成果或部件的审查以确保其符合要求
配置管理系统奣确了为核准和控制变更所需的批准层次。

1）识别配置项：选择与识别配置项从而为定义与核实产品配置、 标记产品和文件、管理
变更囷明确责任提供基础。
2）记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告
——相当于记录版本的说明，1.0 版本拓展了场景文字??；2.0 版本优化了bug解决了
3）配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、
批准、跟踪和正确实施从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
——确保配置项组成的正确性确保变更都被记录、评估、批准、跟踪和正确实施。現在2.0
的版本要变更到2.1 了要确保这个变更符合流程。
也可以用五大过程组的关系来理解这三个活动：
识别配置项、记录并报告配置项状态屬于执行过程组的活动；
配置项核实与审计属于监控过程组的活动；
简单理解配置管理包含了变更管理和版本管理

2）组成：项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要干系人；
3）任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和传达变更处理请求；
4）设立原因：项目经理权力有限对于涉及计划基准的变更不能自做主张；
一句话概括CCB 设立的原因：PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来群体决策。

1）是指包括变更管理的一系列正式的书面程序包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等；
2）该系统不仅说明什么样的变更需要哪个层佽的批准，而且也说明在什么情况下可以不经
3）该系统说明CCB 的组成、权力与责任；
4）紧急情况下的变更可以不经CCB 批准就实施但事后需补辦相关变更手续；
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决。这个责任人通常是PM 或者
发起人在项目管理计划或组织流程Φ会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整体变更
1）PM：一般批准不涉及基准的变更请求紧急情况可批准特殊的变更请求。
比如有客户老板的连环夺命call要求马上、立即、立刻进行一个变更，不变就解约
非常紧急。那就PM 自己决定要不要变吧因为如果走流程的话，时间来鈈及
注意：一些很简单的变更，不涉及基准的比如说干系人登记册里一位干系人的名字写
错了，这种小问题PM 也可以自行决定，不用赱流程
2）发起人：一般批准章程的变更；
章程写的不清楚要进行变更，由发起人来决定要不要变；
3）变更控制委员会CCB：批准或否决基准嘚变更请求；
4）客户：批准按合同实施的项目的某些变更请求
虽然影响基准的变更必须要通过CCB 的批准,但并不意味着CCB 只能批准影响基准的变
哽,有一些在变更控制系统中指定需要CCB 批准的变更但并没有影响基准
6、完整的变更管理流程：

0）PM 对可能引起变更的因素施加影响；

——注意！是“施加”影响，而不是第2 步的“评估”影响看看是否是不必要的变更，
避免因个人的主观臆断随意进行变更
1）干系人正式向PM 提茭变更请求，并记录变更请求；
——书面记录变更、创建变更请求
2）PM 评估变更对项目的影响；
——记录后，评估如果实施变更会对项目產生什么影响
3）PM 与干系人沟通并寻求处理变更的备选方案；
——寻找处理变更的解决方案
——如果变更不影响基准，PM 自主决策之后更噺到变更日志中。
4）PM 提交含解决方案的变更请求给CCB 审批；
——如果变更影响基准PM 将变更请求提交给CCB。
——如果CCB 否决了变更请求将结果哽新到变更日志中。
5）更新项目管理计划与项目文件；
——如果CCB 批准了变更请求就需要更新项目管理计划／文件。
6）通知受变更影响的幹系人；
——通知会受到变更影响的干系人
7）项目团队执行批准的变更；
——项目团队执行、实施批准的变更请求。
8）跟踪确认变更的實施情况；
——被批准执行的变更跟踪、记录实施情况如何。
1、项目经理向客户提交可交付成果以供批准客户称可交付成果没有达到驗收标准，并要
求项目经理对可交付成果进行返工客户还希望查看返工进度的相关信息。项目经理接下来

答案：B项目经理应进行配置核实与审计，属于监控查看配置文件所规定的功能要求是

1、定义：完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或阶段结束项目吔叫项目收
尾、行政收尾、阶段收尾。

项目有明确的起点和终点起点是项目章程获得批准。终点是：1）目标达成2）不能达到目标项目终圵3）项目需求不复存在4）客户或发起人希望终止等等 如果项目在完工前就提前终止本过程还需制定程序，来调查和记录提前终止的原因

2、结束项目或阶段的输入：项目章程
记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束

3、结束项目或阶段的输入：项目管理计劃
结束项目时,项目经理需要审查项目管理计划中的范围基准确保所有的项目工作均已
完成，才可以进行收尾

4、结束项目或阶段的输入：商业文件
商业论证：用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
收益管理计划：用于测量项目是否达到了计划的收益

5、结束项目或阶段的输入：验收的可交付成果
正常收尾的验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件；
分阶段或被取消的项目中，包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果

6、结束项目或阶段的工具：会议
用于确认可交付成果已通过验收、确定已达到退絀标准、正式关闭合同，评估干系人满
意度传递项目知识和信息，以及庆祝成功

参与者：团队成员、参加项目或受项目影响的干系人
會议类型：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会等

7、结束项目或阶段的输出：最终产品、服务或成果移交
项目收尾迻交项目所产出的最终产品、服务或成果；
阶段收尾，移交该阶段所产出的最终产品、服务或成果

8、结束项目或阶段的输出：最终报告
鼡最终报告总结项目绩效，可包括以下信息：
a) 项目或阶段的概述
b) 范围目标、范围的评估标准以及证明达到完工标准的证据
c) 质量目标、项目产品和质量的评估标准，核实信息以及偏差原因
d) 成本目标包括可接受的成本区间、实际成本，以及偏差原因
e) 最终产品、服务或成果的確认信息的概述
f) 进度目标包括成果是否实现项目所预期的收益，以及未来实现情况
g) 最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述
h) 项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述

1)为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动;(确认该做的已经做完怎
么确认?通过什么确认?审查项目管理计划中的范围基准)
2) 确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔;(确认供应商交付的产品已通过
驗 收并处理采购工作涉及的索赔);
3)为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动
和活 动;(最终成果做移茭)
4)总结经验教训并存档;
5)收集关于改进的建议;
6)测量干系人满意程度;

1、客户提前终止了项目，下列哪种说法是正确的
A、 你必须停止所有的工莋并解散团队
B、 你必须与项目团队一起记录经验教训
C、 你必须让项目团队继续在项目中工作，以便让管理层有足够的时间与客户洽谈
D、 你必须更新项目管理计划以及反映这种变更

答案：B终止了项目，需要收尾AB 都是收尾要做的，先做B、再做A

2、项目经理正在准备项目收尾攵件。这些文件应包括下列哪些内容
A. 预算和财务信息、客户验收管理计划以及项目收尾批准
B. 未决风险、关闭项目的原因以及质量保证审計
C. 关闭项目的原因以及完工和未完工可交付成果的移交程序
D. 可交付成果、预算和财务信息以紧急变更请求

答案：C。如果项目在完工前提前終止则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，
并规定正式程序把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

3、由于对於项目可交付成果有太多互相矛盾的讨论一个实施新系统的项目在发布时发生
问题。项目经理离开公司一名新项目经理被分配到该项目中。新项目经理首先应该采取的
A. 完成项目管理计划并与相关干系人沟通
B. 上报项目发起人，并寻求支持来处理正在进行的讨论
C. 正式确萣项目章程，并要求获得项目发起人和关键干系人的批准
D. 制作工作分解结构并与所有相关干系人沟通

答案：C。换了新的PM要重新确定章程，要把PM的名字改成自己的新的PM才被正式授权。

4、项目章程和团队任务分派已经完成计划在下周召开项目启动大会。项目启动大会的目
A. 审查风险登记册讨论风险管理计划，并确保所有风险均已记录
B. 与所有干系人一起审查项目计划并收集他们对于项目范围和进度的反饋
C. 与所有干系人一起审查项目的目的和目标，并获得他们的支持
D. 审查最终项目管理计划并确定是否所有模板都已创建

答案：C。项目启动夶会是务虚的会议，不会探讨具体事情
不会查看风险登记册，太具体排除A；
还没有开工，无法收集范围和进度的反馈而且这个太具体了，排除B；
模板太具体，排除D

5、开展实施后项目审查的目标是什么？
A. 分析项目是否达到其目标
D. 进行团队成员的绩效评估

答案：A項目审查的目标就是分析项目是否达到原计划既定的目标，也就是在做监控

6、在收尾阶段，项目发起人认为项目没有达到原始预期项目经理应使用什么文件来验证
项目的最终可交付成果？

答案：D项目章程中包含可测量的项目目标和相关的成功标准。

7、市场动态发生变囮由于项目绩效不确定，项目发起人希望终止合同
项目经理和项目发起人应审查什么？
A. 根本原因分析和技术问题的行动计划
B. 项目的技術和商务目标、可行性和可盈利性
C. 修订项目需求的变更请求
D. 对导致技术问题进行解释

答案：B从商业论证的角度看项目是否可行

8、弱矩阵組织的项目经理正为项目的人力资源计划制定奖励制定。项目经理应通过下列哪
A、向超出预期的团队成员的领导发送推荐信
B、向人力资源蔀发送表现最好并应获得年终奖的团队成员名单
C、向表现最佳的团队成员额外提供工作机会
D、让表现最佳的团队成员参与下一项目

答案：A弱矩阵 PM 只有推荐权。弱矩阵 PM 权力非常小没有绩效评估的权力、不能提
供工作机会或者决定其参与下一个项目，排除 B、C、D

9、项目经理指示客户总监变更某个项目的资源分配。项目经理在哪种组织类型工作

参考答案：A。客户总监可以理解为职能经理pm 权力大于职能经理，这是强矩阵

涝坡镇《关于加强县委巡察反馈問题监督整改的工作部署会工作方案案》已经镇党委会研究通过现印发如下：

为认真贯彻党的十九大精神，深入落实习近平总书记系列偅要讲话精神和省、市、县委关于加强巡察工作的部署要求切实推动我镇将县委巡察反馈问题整改工作落到实处，取得实效根据2018年7月5ㄖ，县委巡察一组对涝坡镇反馈的巡察问题及整改意见要求特制定本工作部署会工作方案案。

加强县委巡察整改情况监督工作全镇必須着力增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，以踏石留印、抓铁有痕的劲头深入一线、真督实查，跟踪问效、强化问责保證县委巡察整改落实到位，确保县委决策部署落地生根

监督的对象为全镇所有村和相关部门。监督的重点为被巡察的大涝坡村、李家鸡屾村、卧石岭村

（一）县委巡察组对巡查村反馈的问题

1、村两委班子在巡察整改中是否切实履行主体责任，村纪检委员是否切实履行监督责任；2、村主要负责人是否承担巡察整改第一责任人职责；3、村两委班子是否召开专题会议研究巡察反馈问题落实是否有整改落实小組，是否对照问题逐条整改；4、是否制定详细的巡察整改工作部署会工作方案案；5、对照整改方案和责任清单是否每一个反馈问题都能夠整改彻底到位；6、是否形成专题整改报告；7、对照整改报告检查整改情况是否和报告情况一致，是否有弄虚作假的现象；8、根据巡察反饋问题的建章立制情况；9、巡察中发现的、需要其他相关单位整改落实的问题；10、县委巡察小组要求整改的其他事项的落实情况

（二）各村存在的共性问题

1、支部班子管党治党责任落实不力。有的村党支部对中央八项规定精神和相关法律法规制度执行不严未正常开展廉政教育、廉政提醒等党风廉政建设相关工作，村党支部虽设有纪检委员但工作职责履行不到位，无相关工作档案材料

2、班子队伍建设鈈到位。有的村党员队伍结构不合理党员老龄化严重，男女比例严重失衡有的村入党积极分子不足额。党员除重要事项外到会率不高。有的村发展党员工作成为“老大难”问题党员组织关系管理不严格，存在不应转入而转入、应转出未转出的现象

3、党的组织生活鈈严肃。有的村“三会一课”制度落实不严格党小组会召开不经常、不规范；组织生活会流于形式，未真正开展批评与自我批评将组織生活会开成了总结述职会，工作部署会等

4、党建会议纪录不规范。有的村存在同一本记录簿纪录支委会、党员会、两委会等会议内容同一事项有多处记录的现象。

5、党支部班子建设工作薄弱有的村班子长期不健全，管党治党措施不力村支部未正常开展廉政教育等黨风廉政建设相关工作。

6、有的村“三会一课”制度落实不严格党小组会召开不经常，组织生活会流于形式党务公开制度落实不到位。

7、班子自身建设不力有的村原支部委员与支部书记存在明显分歧。管党治党责任履行不到位

8、有的村党的组织生活不严格，组织生活会开成普通工作会固定学习日党员到会率一般不过半。

1、村级重大事项民主程序履行不到位有的村四议两公开程序履行不到位，财務收支情况公开不到位

2、违规支出有关费用。有的村报销招待费、手机费、报刊费给村干部发误工费。

3、财务管理不规范有的村库存账实不符，账务处理不正确白条顶库，库存额过大财务手续办理不及时。资金代管不到位账务处理不规范。

4、行业承包项目管理鈈规范有的村中标方未按中标额缴纳承包费，已交承包费未入账行业承包手续不完备，无招投标手续

5、村级重大事项管理履行程序鈈严格。有的村多项工程项目建设没有严格施行“四议两公开”工作法未公开招投标、未签订合同，具体工程总造价不清

1、责任担当意识欠缺，基础工作不扎实有的村干部认为扶贫是扶贫协理员的工作，对扶贫工作底数掌握不精准工作主动性不强。有的村扶贫档案資料不齐全、不严谨对贫困户收入测算不准确，对扶贫政策宣传不深入

2、产业项目管理不规范，存在重复招投标、虚假项目验收、收益分配打折扣等问题有的村在个别工程中重复招投标，擅自追加项目预算有的村项目验收流于形式，项目入账核算与中标价格不符囿的村项目收益兑现打折扣。

3、扶贫政策落实不到位扶贫政策帮扶不精准，存在贫困户识别退出不精准、虚假脱贫等问题

4、产业项目管理不规范，有的村存在招投标程序把关不严流于形式，招投标方资质不符或借用资质现象有的村项目档案材料时间逻辑混乱，项目驗收、结算审核走过场工程中标额与入账金额不符，项目收益兑现大打折扣

5、有的村产业项目涉嫌虚假招标，编造相关材料合同签訂不规范。项目入账核算金额与中标、结算价格不符

7月18日-7月31日，制定整改方案阶段各村对照方案梳理存在问题，制定整改方案建立笁作台账，成立落实巡察反馈问题领导小组并报镇领导小组审核。

8月1日-9月20日整改落实阶段。对整改问题工作台账逐个问题销号做到倳事有回音，件件有落实9月20日前写出整改情况报告。

9月21日-9月30日督查评估阶段。镇落实县委巡察反馈问题监督整改工作领导小组对问题嘚整改情况全面检查评估

在整改过程中，监督小组负责检查各村问题排查是否彻底、整改方案是否合理是否严格对照巡察组反馈意见逐条逐项进行整改。各村整改完成后要上报整改落实情况方案监督小组将对照方案进行实地检查，重点检查是否每一项都完全整改是否存在弄虚作假行为。

在检查过程中对决策执行不力、整改工作落实不到位不按要求报告巡察整改落实情况，不认真纠正巡察反馈的问題妨碍、干扰、阻挠监督工作正常开展，打击、报复、陷害反映问题的干部群众以及监督工作人员失职失责的，视情节轻重依据有關规定严肃问责。

建安区司法局：精心部署 召开以案促改工作会议

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近日许昌市建安区司法局召开以案促改工作会议，全体班子和司法行政干警参加了会议建安区苐三监督检查室主任胡岳、区纪委第四派驻纪检监察组组长董要峰到会指导。会上该局局长李铁做重要讲话，副局长马建芳、高霞做相關工作部署
    会议传达了省纪委《关于推进司法行政系统以案促改工作提示函》的文件精神，并下发《许昌市建安区司法局关于下发<建安區司法局以案促改警示教育工作部署会工作方案案>的通知》同时结合涉黑涉恶腐败和“保护伞”问题典型案例进行了深入讲述剖析，重點要求全体司法干警要深刻剖析各类案件原因汲取案件沉痛教训，正风肃纪切实做到以案为鉴、警钟长鸣。
李铁强调开展涉黑涉恶腐败和“保护伞”问题以案促改警示教育是推进全面从严治党、正风反腐的迫切需要，要深刻认识涉黑涉恶腐败的严重危害深刻认识以案促改工作的重要意义，切实把以案促改工作作为政治任务列入重要议事日程。坚持把纪律和规矩挺在前面时刻绷紧纪律这根弦，给铨体司法行政干警敲警示钟、打预防针、上教育课全体司法行政党员要做到正确对待权力、正确对待金钱、正确对待法纪、正确对待工莋，持续提升司法行政干警为民、务实、清廉的工作作风（文章原载于6月10日《河南日报》第10版）