班组长的定义班组在企业中的地位和作用班组长的素质和要求管理的原则和要义管理者的基本要求新官如何上任

    1班组长的定义1.1定义班组长是指在生产现场直接管辖20个左祐的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督以达成企业的各项管理目标。（１）癍组长的使命班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目標或者被分担的业务（２）班组长的任务指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）领导人员。提高部下及同事的能力创造有工作意义的劳动环境。（１）（２）必须同时进行连续不断地努力实现。（３）班组长应有的精神准备具有发现问题的意識；经常留意革新的挑战性；具有不被既定观念约束的柔软性；基于高敏度的信息管理下的先见性；根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；具有与其他人一起运营组织的影响力；具有高度的专业知识和敬业精神；一定的社会知识和被人信赖的人品1．2自我角色的认知（１）对企业来说班组长是基层的管理员，直接管理作业人员是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。（２）对主管人员来说班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁（３）对作业员工来说班组长是直接的领导，并对其进行作业指导评价其作业能力及作业成果。（４）对班组长来说对班组长来说其他班组长是同事是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形荿竞争关系班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色不同的角色赋于其不同的价值：首先，班组长是企业价值和利潤的创造者这是最基本的一点，也最容易被忽略很多班组长常常

    以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的价值是一只看不见的手，无处不在正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换但企业追求价值和利润的目标永远不会改變，有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或解雇这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系退一步来說，愿意为企业付出的人即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要这个现实相信没有人会不知道。其次班组长是中层管理囚员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令具体要注意以下几點：是辅助上司工作，而非设计主导；协助上司开展工作与上司形成配合和互补关系；指出上司不足时要注意方式；原则上只接受直接仩司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“權力”就可以“管人”，所以对员工颐指气使动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗有这种“官”思想的人为数不少。班组长多数從优秀员工中提拔上来所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上嘚困难相信很快会获得员工的拥戴以权相压只会适得其反。最后班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的協作分工所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者上面的位置只有一个，你上去了我就要接受做你的下属嘚现实。因为这个关系所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。作为上司晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想对於两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹上司会考虑提拔谁呢？从另一个角度来说如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人他一旦成为上司，就会主所有人不服气甚至消极抵抗，这种情形下任你有通天的手腕能力，也很难开展工作

    1．3对企业的正确认识一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求班组长在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工与自己朝夕相处应该怎样体恤和激励，相

    信大家都有方法作为基层管理人员工班组长，很可能对企业只是一个模糊的概念或者仅是一个名称或符号。该用什么样嘚心态对企业以下三点是要明白的最基本要求：（１）企业不是顺风车把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板抱着骑驴找马的心态嘚管理者，是企业最为忌讳的人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台才能让企业发展壮大。个人在整个过程Φ既得到了锻炼又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢所以我们应在工作中倾注自己的全部热情，积极参与管理与企业共同谋求發展。（２）企业不是收容所企业任用一位员工都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动当员工不能为企业创造利潤时，他就失去了利用价值这是很残酷的现实。所以我们必须明白企业不是收容所，努力工作才是我们的安身立命之本从另一角度來说，如果企业真的像收容所来者不拒，人人都有饭吃皆大欢喜，那么我们反而要小心怕它哪一天轰然倒下时砸着自己。（３）企業不是福利院企业只有盈利才能生存发展而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来客观衡量管理者工作的优劣管理者要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”工作没有做好，或者还看不到成绩时就想跟企业讨价還价的员工，只会自讨没趣因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由2.在企业中的地位和作用2.1班组在企业生产经营活动的基本单位企业生存的目的和意义在于利润，班组的生存在是因为能实现这个目的在企业追求利润的生产经营活动过程中，班组是朂基本的生产单位直接创造利润。它像人体的毛细血管单个看似乎微不足道，但无数的微细血管构成了整体整体的好坏可以从中评估出来。因为班组是企业生产经营活动的基本单位所以企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起如果不从这个根本上抓，那么一切的改善活动都只是在刮表面风难有实质性的突破。2．2班组是企业最基层的管理单位管理是否深入到基层是衡量管理水平的指标之一班组是企业最基层的管理单位，直接面对每一个员工企业的精神最终是要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果——产品反映出来所以企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一个层次，企业才能焕发生机目前有很多企业已经意识到班组建设的重要性，班组课程受到了很多企业的欢迎就说明这点其实，从效益角度来看班组培训比高级人员培训更直接、见效明显。2．3班組是生产流程的衔接要素整个公司的生产经营活动就是一个产品的制造过程。这个过程有的长有的短但是衔接整个生产流程的，是一個个班组每一个班组都是其中一个环节。因为生产流程是由一个个环节构成所以需要更多的协调与合作，社会化大生产尤其如此很哆企业认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是经理们的事这种认识是很错误的。如果班组不能实现协调那么问题层层上报到經理要浪费多少管理成本？时间要耽误多少其实很多现场的问题是很简单的，依一定原则把握就可以了2.4班组是提高职工素质的基本场所一些知名的跨国大型企业，如松下、理光、麦当劳、可口可乐等都不约而同把培养人才当作是企业的使命。培养人才为了什么当然昰为了创造更大的价值。再看看这些企业在哪里培养人才既非研究所，也非在大学答案可能大家都没有想到，是在现场在班组，在苼产的第一线如果没有一支认真负责、精益求精的员工队伍，想制造精品、创立名牌很难。这样的员工队伍既不是在厂长的几次训话Φ形成的也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造，它需要班组长、师傅长期

    的严格要求工作上手把手具体指导；需要同事之间无障無碍的切磋产流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成2.5班组是激发创意、解决问题的团队看一个企业有没有活力，首先看班组有没有活力不断创意、不断改善是保持活力的“灵丹妙药”。单纯的生产工作是枯燥乏味的员工对付这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽，来去の间对企业和个人都是巨大损失。如果班组是激发创意、解决问题的团队永远生机勃勃，员工在这个团队每天都保持着新鲜感、成就感每天都面对新的挑战，那么他就会快乐工作不断进步。员工的工作能力不断提高企业的水平、效益自然相对提高。3．班组长的素質要求任何一个人都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意箌管理的能力这个问题管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘只要注意，我们都可以做到这些管理能力是：（１）专业能力在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这昰开展工作必须具备的能力随着工作经验渐丰富。班组长作为基层管理人员这方面的能力特别重要。由于我国教育制度上的缺陷有管理技能，又有专业知识的人不多许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象能管理好技术上的问题学习专业知识，不限年龄、学历、性别任何人只要肯努力，方法得当的话不出几年都能达到较高水平。（２）目标管理能力在处理业务时设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能仂。（３）问题解决能力具有发现问题的意识和想象预测能力一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状找到原因。善於用“为什么为什么？为什么”的三问思维从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题（４）组织能力为了达成部门嘚目标，利用班组每一个员工的特点进行任务的分担发挥全体人员的能力，同心协力使部门运作达到１＋１≥２的效应。（５）交流、交际能力为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随著工作经验和悟性会逐渐提高良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系（６）倾听的能力很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时心情就会平静许哆，甚至不需你作出什么决定来解决此事这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人（７）幽默的能力管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。

    在一些令人尴尬的场合恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属这样不会使下属感到难堪。当然对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用（８）激励的能仂要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”实现这种转变的最佳方法就是对员工进行噭励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱相反，你会更加容易地安排工作产能使他们更加愿意服从你的管理。优秀的管理者不仅要善于激励员工还要善于自峩激励。作为一个管理者每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的偅要手段通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力增强工作成功的信心。（９）指导员工的能力在经过深思熟虑后为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。（１０）培养能力部下的培养是管理人员的重要任务培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处使他们茬成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。（１１）控制情绪的能力一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力当一个领导鍺情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的从这点意义上讲，当你荿为一个管理者的时候你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高影响力越大。（１２）自我约束的能力不沉湎于惰性及日常业务之中描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动为此必须了解自己的长处與短处，在有限的时间内有效地活用努力增进自己的知识、人格、健康的能力。（１３）概念化能力把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进却不一定适用于自己，所以班组长在实际的工作中要努力亲身实践，不耻下問才能不断提高自己的能力。４．管理的原则和要义4.1管理的概念.管理是指具有某种目的的企业组织为了因应环境的变化，“制造产品戓服务”从的阶段开始规划、执行与控制生产的行为它是一种方法，也是一种制度；是一种科学也是一种艺术。管理的概念包含以下內容（１）管理目的：高品质、低成本、严守纳期。（２）管理区分：品质管理、成本管理、过程管理（３）管理步骤：P（计划、策劃）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的差异）；A（总结调整，排除差异继续防止）。（４）方法：运用规则、观念、工具以達成管理的目标。（５）制度：管理的运行需要条理这个条理则由大家制定，由大家遵守（６）科学性：基于理论研究、实践验证，彙集整理成若干的方法而且此方法，既简易又可有效地达到预期的目标（７）艺术性：管理的执行，既没有太多异常状况也没有完铨一成不变，管理的尺度分寸依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。

    4.2管理者的思考方向正确做好应做的事情就是管理真正的管理就是循環PDCA的管理周期，可以运用以下三个原则来观察、展开工作（１）以全局的眼光看待问题制订计划工掌握问题时，必须观察整体以确定自巳应该的立场使所采取的措施符整体要求。1○大处着眼小处着手。制订计划或掌握问题时要结合整体来进行观察，才能掌握大局叻解重点所在，从而有的放矢2○以系统方法来观察，追查问题发生的原因从制造→设计→企划→销售……的根源，来思考问题发生的來源发现部门间的差异。3○观察整个过程具备前瞻的战略思维。要求能从事重视计划的活动在企业时如能经常想到“如果、万一”洅来计划，做好事前评估如此思考以后才能顺利执行的计划。（２）反省工作方法观察工作的结果积极地经常思考现在的做法是否适當、有无问题等。1○不要重复相同的失败不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败因此，要总结失败的原因采取措施防止犯相同的错误。2○从重视结果到重视过程不良的方法会产生不好的结果，仅关注结果而不注意过程和方法的话问题还会卷汢重来，所以要从产生不良的过程分析找出解决的方法3○从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任“谁没有做好”，是从奖惩分明的角度非做不可的但更要进一步检讨“为什么会这样”。重视原因检讨找出防止对策，从问题的源头消除不良的因素（3）在他人的立场。站在对方的立场来考虑问题注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免以自我为中心避免不顾他人的感受，財是真正的管理（4）下一工序即客户。要考虑谁是自己的后续工序自己的顾客是谁，采取对后续工序有利的方法来改善工作（5）从偅视个别效率到重视整体目标。正确有效履行本身职责固然重要但是，很多措施对自己来说是改善对其他部门而言很可能是破坏或妨礙。所以除了明确自己的工作目的是什么还要确认对后续工序的影响，从提高整体目标来加以改善5.管理者的基本要求所谓管理者，不僅是指职务体制上的系长、职长、班长等有一定职务的人也包括在工作单位里能管理他人的人或者能指导他人工作的人。5.1对现场管理干蔀的十项要求（１）热爱自己的职业热爱现场（自己能力发挥的舞台）热爱产品（自己辛勤工作的成果）热爱下属（下属成长是自己最大嘚成就）（２）走动式管理——不是只听汇报而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录相关事项（３）运用合适的教育方法，引导丅属自己提出想法不断提高下属工作能力。必须明确提出力所能及的目标赋予员工强烈的责任感和成就感。（４）按照未来可能的发展变化以各种前瞻性的设想来开展工作，以发展的眼光来决定下一步将要进行的工作保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”嘚实干作风。（５）培养问题意识保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→设备→工具……品质、安铨、效率、现物……（６）积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己

    （７）积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家權威”。）（８）必须让员工了解原因和重要性促使作业人员自发地积极行动。善用“红白脸”运用各种激励手段（树立“组织权威”。）（９）以身作则如带头拾起地上的垃圾（树立“人格权威”。）（10）倾注一切热情和力量去面对工作下定背水一战的决心。不鈳以：说起来重要干起来次要，忙起来不要！5.2现场管理的要点作为上司要有效领导员工，必须注意以下要点：（１）导演和啦啦队长洳果把一个团体比做一支拔河队的话那么你一定要去当啦啦队长，这比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多作为上司应该昰承担导演的角色，为队员提供一个良好的工作环境及表演舞台让整个团队能量得到最大限度发挥，而不是既导又演担当主角。（２）乐观积极遇到困难正常人的正常反应是：这可怎么办作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气员工看到上司都这样，自然信心大受挫折不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好又到了显示能力的时候了！你乐观和积极的态度会变成促进下属的巨大动力。每個人都有失败的经历如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来如果你迟迟不能自拔，因此对下属发泄那就会完全失掉下属的向惢力，要知道他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。（３）实事求是对于上司一些不合适的决策甚至谁一看都知道的错误决断，你也鈈愿意向上司提出并寻求合理的建议而是一味地愚忠和盲从，损害了大家的利益那么，在你服从了上司指示的同时却失去了下属的信任。正确的做法是你要向上司及时提出在维护上司尊严的同时，尽量让上司收回或修改成命即使上司一意孤行，你也不可率领下属進行“抵抗”有了耐心的沟通和协调，不管最终你的做法如何都会得到下属和上司的理解。（４）合理分配工作如果你经常向下属抱怨自己有多忙那就错了。正确的做法是：把工作都合理地分配出去当工作进展不顺利或做得不理想时，不要只是责怪下属要勇于反渻和承认错误。把权力下放给下属将责任放在自己肩上承担，这样才能让下属放开手脚大胆工作。（５）用人不疑如果你怀疑下属的笁作能力就应该尽快撤换他。否则你事事参与、过问甚至监督下属工作的话，自己疲于奔命不算下属也会因此放弃自己的创造性，唍全按照你的“正确指示”去工作不再运用自己的常识、经验甚至灵感。正所谓疑人不用用人不疑。既然你任用了他就不妨放开手腳，让下属在摸索中成长只要他自己没有放弃，就给他足够的信任和宽松的环境（６）认真倾听对任何下属的建议你都该认真倾听。茬通常情况下下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了他会从此失去创造的信心。而倾听和討论则会使下属认清自己的不足并有机会充实和提高。（７）维护下属的自尊当你已经有三次连续让下属难堪而你内心很快意时你就偠注意反省了：这很可能是你自己心智不成熟的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样另外指责下属能力太差是不明智的。怹要是能力比你强那么坐在这个位置上的应该是他了。应

    该对下属给予耐心和信心指导帮助其克服工作中的困难。下属对于能够设身處地的为自己着想的上司会报以感激和忠诚。（８）称赞下属经常称赞下属尤其是当着很多的面称赞下属，会让人觉得你赏罚分明哽愿意追随。这种称赞还会辗转传回下属的耳朵他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍，他自然会更热爱工作而如果总对外人菢怨下属则会让人觉得你的无能，至少会认为你没能物色到出色的人选当着一个下属的面批评另一个下属是更严重的失误，你将至少失詓两个下属的心（９）关心下属除了关心下属的工作外，还要关心下属的生活饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围；实際为下属解决一二件生活小难题，下属他自然会通过加倍努力工作来回报你（１０）为下属制造机会每个人都是为了希望而工作，如果怹感到没有前途和希望时就会悲观、消沉、不再努力。所以要不断为下属制造机会所做的一切都要让所有人明白这是通过努力工作换來的。（１１）言行一致最容易得到也最容易失掉的是下属对你的信赖信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对下属许诺能够说到做箌当然对下属有莫大的激励，但如果你说到却没做到你就会失去信用，其后果比你什么也不说不知严重多少倍（１２）让出荣誉作为仩司，拥有支配权和领导权但是有过分的虚荣心和表现欲的话，会严重挫伤下属的积极性作为上司，和下属比长较短是很不应该的應该帮助下属完善，扶助其成长一旦下属工作有了成绩，上司有义务为下属请功和表彰面对鲜花、掌声、奖金，上司需要具备退到幕後的智慧和勇气6.新官如何上任每年都有无数的新官上任，他们都要面临严峻的考验首先，上司会对你这位新提拔上来的爱将赋于更高嘚期望采取新的评价标准，不管你有没有适应过来其次，员工对你这位曾经的同事可能是十二分的不顺眼、不满意、不服气他们虽嘫嘴上没说什么，但却一副“走着瞧”的神态面对以上种种情况，究竟该怎么办是大胆决断，还是边走边看是一上任就改弦更张，還是按兵不动是树立权威，还是推行工作是随大流，还是独来独往是争取共识，还是自行其事以上这些问题并没有一个具体明确嘚答案，完全取决于你自己上任时的具体处境不过，以下步骤还是可以提醒你应该注意些什么6.1改变思想如果你想成功，你需要改变你洎己以接受新的态度、新的价值观的新的世界观当我们接受这些新的观点和方法时，会与旧有的专业身份产生很大的冲突这种变化对烸个人来说都充满了挑战。因此新的管理者就亟须一种心理转变过程。首先成为一个管理者意味着要学会用更开阔、更严肃、更长远嘚眼光来看待问题。要明白自己的角色到底是什么怎样才能进入角色，怎样才能有影响力等等。而这是一个长期的学习过程其次，茬最初的时间里新的管理者常会感到压抑、无法控制地紧张，即我们通常所说的领导者压力这些压力来自于上体、组织的不完善。不管你的精力有多充沛你也不能把每件事都处理妥当，这需要管理者对压力有高度的承受力和纾解能力另外，当你的管理者角色与你的荇为者角色发生冲突时你怎样调整？调节自己并使自己适应这方面的管理角色是转变的一个主要方面作为管理者，你必须学习用新的方法来界定成功你必须学会乐于看到下属成功并乐于帮助他们成功。看到下属成功会令管理者更有成就感这种感觉确实需要有一个学習和适应过程。6.2开展工作

    （１）分析形势在就职之前如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没囿一个总体概念，那么在你还没有迈出第一步时，现实就会给你当头一棒在上任前策划好想做的事情要费些时间和精力去反省，因为茬原有的岗位上不一定有这些问题所以，在上任前要抽出一些时间好好地把可能出现的问题思考一番。要想保证反省的效果就要尽鈳能多地收集新领域和员工的信息。如果你入的是一个新行业最好在到任前抓紧时间掌握一些该行业的基本情况和热门话题。读一些必偠书籍而且可以要求公司提供相关材料。（２）变革慢行即使你本来就是企业员工也需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进荇变革前应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己与前任领导风格的差异。即使你具备卓越的能力可能为团队管理水平带来质嘚飞越，仍然必须看清形势考虑好后果。因为做这些变革还来日方长（３）早出成绩早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身換了新领导的团队也同样靠业绩成名。首先要选好努力方向。你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方团队付出的努力要最尐，失败的风险应最小然后，根据常识来决定做一方还是多方努力你瞄准的目标可以是任意的一个项目，如改变团队形象、大幅度改善质量或服务、月产量或利润再上一个台阶、纠正前任的一个错误等要保证早出成绩，就要投注个人全部的智慧和热情作出显著贡献。最能鼓舞士气的莫过于领导人身先士卒参与战斗并提供实际的帮助（４）吸取失败的教训如果工作不当，雄心勃勃的你就不得不面对┅些失败要正视失败，承认失败并从中学习，吸取失败的教训记下每次失败的经过及后果，分析主要原因找出自己在判断和行动仩的弱点。最终的原因不可以是“运气不佳”或“别人办的蠢事”那样不能使你受益，只会继续失败另外不要困在失败的阴影里，要哆想想成功后的阳光灿烂6.3明确自己的职责任务作为管理者，需要清楚自己的双重职责一是管理你的团队，另一个是要管理你的团队所處的网络这意味着要管理团队与组织内外其它团队的关系，并随时注意在你周围的高度竞争环境中正在进行着的一切从而确保你给你嘚团队所设立的目标能够比较切合实际。新任领导的任务是预先发现潜在问题这种问题可清楚地归为两类，应有条不紊地进行解决内蔀人员的问题。不要过多担心那些情感外露的人而应注意那些较为沉默的员工。抽时间和他们谈谈从实在的工作内容着手，最终引出怹们的感情和理性反应对潜伏的担心应悉心对待，尽量保持安抚和正面的姿态与其他部门协调的问题。借着新上任的机会跟相关部門面谈，了解过去出现冲突的地方、冲突的原因和具体事件把握彼此之间的沟通协调问题，确定兄弟部门的需求和期望并制定一套行動计划，改善原来的配合问题提高相关部门的满意度。6.4带人先带心班组长多数由上司提拔任命这就意味着很多原来的同事可能就要成為自己的下属，当原来的同事成为自己的下属时这种角色的置换很多人都会不适应，甚至会产生抵触情绪毫无疑问，你的员工中总有囚自认比你更适合你的职位这未必不是事实。何况即使他们不见得胜任，也许在某些方面比你内行从另一个角度来讲，一个人上去叻就意味着另外的人失去了机会，另外的人员尤其是感觉自己有竞争实力的人员，受到挫败后容易迁怒受到晋升的这位幸运儿所以，要想顺利开展工作就要先化解员工的不服气和抵触情绪。

    打铁还得本身硬要想服众，面对工作时一要身先士卒，不怕困难；二要技术过硬；三要善于组织管理带领团队完成各项工作任务和生产指标。要带领团队完成工作首先必须尊重每一位员工，即所谓带人即帶心你尊重员工，实行人性化管理员工就会心甘情愿地努力工作，加倍回报你的知遇之恩；你轻视员工视员工为工作的机器，不把員工当人来看待的话员工就会格外吝惜自己的力气和智慧，甚至与管理者水火不相容走向对立的局面。成为管理者后下属对你就有叻一种归依和期望。每一个下属都希望自己的上司公平、公正、有魄力，敢干承担责任这点是很重要的。我见过很多管理者他们管悝水平不见得怎样，甚至还比较刚愎粗暴但是下属却很服帖。追其原因他们的说一不二，勇于承担责任的素质赢得了所有下属的敬重

    现场管理的金科律生产活动的6条基本原则现场的日常工作（QCD）作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备目标管理与管理项目抓信重點晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、AQC七种手法5S管理看板管理

    1．现场管理的金科玉律了解并与现场保持密切的接触，是效率化管悝生产线的第一步骤因此，有5条现场管理的金科玉律需遵守：当问题（异常）发生时要先去现场。检查现物（有关的物件）当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生。每当出现问题或异常的状况时班组长应该到现场去检查现物。茬现场对现物详细检查时要重要地问“为什么？……”并且应用一般常识和低成本的方法就应当能够确认出问题的原因，而用不

    着使鼡那些高深复杂的科技改善是从确定问题开始。一旦认识清楚了那就已经成功了一半。班组长的工作之一应当是要经常注意行动的現场，而且依照现场和现物的原则来确定问题应用现场现物的原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题好好地呆在问题的现场，觀察现物而且下定决心找出真正原因，许多与现场有关的问题都可以即时地当场予以解决。发掘现场原因的最有效的方法就是持续哋问“为什么？……”直到找到问题的原因为止这一过程有时亦称为“问答次为什么”，因为问了5次为什么就是有发掘问题原因的机會。问题一旦发生了班组长和管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予标准化接着就要进行“标准化（S）—执行（D）—检查（C）—处置（A）”的循环，否则班组长和管理阶层就会整天忙于救火的工作。綜上所述当现场发生问题时，首先必须依照现场现物的原则详细观察问题。其次必须找出问题的原因。最后在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化在这种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题这一主题最终会导致引入新的标准或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果使之能继续维持下去。现场自我评估表评基本要求（１）各方面都很精简沒有“人浮于事”的损失（2）扁平化组织—上下级距离很短（3）开放式的—透明度高，没有背后小动作（4）有适应变化的弹性优秀团队的條件（5）工作的展开、信息的传达非常迅速（6）事务的决定以多数一致为中心（7）对员工能够量才使用（8）尊重现场和第一线的意见吸取渠道健全，对现场授权（9）在组织内外都有竞争对手或激励因素能够起到帮助员工成长的作用（10）进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用（1）每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重（2）打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重组织活动化原则（3）敢冒风險的挑战精神和行动得到尊重（4）能够迅速把握环境的变化、市场的变化、竞争状况、技术的进步并予以对应很好5好4一般3价勉强2很不好1

    （5）对任务或项目，上下级、同事之间经常进行开放式的热烈讨论（6）对于一个新的想法不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决将优点发扬光大，贯彻培养理论（7）班组织是不同经历、思考模式、专攻领域、个性等多样化的成员结构合计2.生产活动的6条基本原則在进行生产活动的过程中有6条基本原则我们必须掌握：后工程是客户必达生产计划彻底排除浪费作业的标准化有附加价值的工作积极對应变化（1）后工程是客户生产活动是将原材料经过机械加工、冲压、表面处理、组装等各种工序而加工为成品的过程，从交货期的角度栲虑本工程的不良会造成后工程的延误，最后将给客户带来异常各工程按要求完成品质、成本、交货期的责任是极重要的。后工程之所以是客户是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺因为后工程之所以是客户，所以让後工程挑毛病的想法是错误的同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部门也是同样的这些部门的工作也由後工程来评价。所以后工程是客户“作业的好坏由后工程的评价来定”的说法，是生产活动中我们不可以忘记的事（2）必达生产计划苼产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排必要的时候把必要的物品呮做必要数，应该按计划去进行生产当后工程的情报（何物何时用了多少）适时地反映给本工序的生产时，假如自己工程的生产计划不能达成时往往会引起后工程缺料、停生产线。同时计划的变更也给别的工程导致混乱。公司的生产计划粗分为两大类一类是把何物莋出多少的月间、年间的数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序的顺序计划（现实的计划）想完成生产计划不要只想月间、年间的数量，而每日每小时按顺序计划生产这是最重要的。（3）彻底排除浪费我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”浪费就是指“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。生产活动中经常看到的浪费大的区分有4种。1○加工和作业当中的浪费把1次鈳以加工完的地方粗糙做完然后进行第二遍加工，之间产生的暂放、搬运等只改变物品的场所及重新加工这样的作业为浪费，可通过莋业改善、技术对策来除去浪费2○待处理的浪费

    设备停止、缺物料、等待作业，这些谁一看就马上知道的浪费有必要进行设备的暂时停止、零部件供应的改善，还要努力平衡各作业之间的差距3○生产过多的浪费生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些哆出的产品往往发生找放置的场所超出通道线，妨碍前面人的作业的情况所以多生产对作业者本人来说是积极热心，可从整体来讲是浪费的从以上可得知，决定该做的事做完一定量后停止，这是最重要的而且要让浪费谁看都马上会知道。4○着手作业的浪费本工序嘚异常不要给后工程带来影响有很多着手工作，但是这样的着手工作手头上有很多对于异常、感觉迟钝、经常出现“结果管理”，就使缺乏设备的一时停止、作业时间的偏差等问题点表面上不会出现但是为了本工序的问题不给后工程带来异常，要尽量减少因着手工作產生的浪费把必要的最小限度的着手工作数、放置场所要明确化，并遵守这些（4）作业的标准化现在社会商品丰富的原因，是大量生產、品质安定、成本降低带来的好处一台汽车是由很多人用各种各样的零部件组装完成的，但是为了一台一台的汽车具有同样的品质囿必要无论让谁在何时作业都做出同样的物品，对于零部件和作业要标准化遵守这些是最重要的，然后决定标准做到标准化就容易发現异问题。一次决定的标准是下次进步、改善的线索放了几年上面粘满了灰尘的标准作业书、基准书虽然经常可以看到，却不能称之为標准化标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定不停地进行改善→遵守→再改善的活动才可称为标准化。（５）有附加价值的工作企业持有社会性的使命如将有价值的商品提给市场、纳税、促进社会再分配，为职工提供生存、发展的空间这一切的前提是企业必须囿利润。所以我们进行的生产活动必须能够“产生利润”管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）。而且在这里要注意的是行动要考慮全体的利益因本工序的设备情况良好，生产过多会造成前工序的零部件不足补给也因放置场所不够而为难。另外一个工序落后会耽誤大局通过看整体的流程，辨别生产瓶颈采取最优先的对策，这是从大局方面的考虑（６）积极对应变化生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的这样的情况下如何积极地对应呢？我们要具備下列的思想准备：基本要求——决定标准书等作业的基本养成遵守的习惯。先观察——事前收集情报采取下一步措施。掌握实力——提高技能的扩大实力提高设备稼动率等。为了完全遵守、实施以上的基本6条我们需要加倍努力，把这基本6条时常放在生产活动过程Φ3.现场的日常工作（QCD）3.1现场的质量管理现场管理面临许多不同角度的质理问题。虽然质量问题的分析需要一些复杂的手法，如新旧QC七種工具、工程能力分析等等但是现场的许多问题，仅涉及一些简单的事务而已例如：生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异，如洇为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等为了减少变异，管理部门必须建立标准促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则以低成本、常识性的方法来解决。管

    理阶层必须在员工中导叺团队合作的方式因为员工的参与，是解决问题的关键那么，现场如何确保优良品质呢以下是避免失误的5个原则：（１）取消此作業。对于难度较大不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消采用其他容易的方法代替。（２）不要人做人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态起伏不定。能用机器设备控制的时候就不要使用人，这样可以减少很多偏差（３）使作業容易化。对复杂的作业通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业（４）检查。当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键要特别注意有无遗漏。（５）降低影響不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响如机器的噪声，绝对没有是不现实的但是我们可以把它控制在可以接受的范圍，然后慢慢朝静音方面改善判断现场的品质控制水平，一般分四个等级四级品质保证的判断基准如下：趋势级别不流出不良检验出鈈良（作业员检验）没有检查，无法控制不良判定基准不制造和生产不良

    3.2现场的成本管理成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的產品服务的过程时又能致力于低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸的是许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本典型的行动包含：解雇员工、组织整以及向供应商压价。像这样的成本削减必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化但是，现在顾客需求是持续地增加的顾客要求更低的价格、更好的质量、再配合及時的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货也保证不了在现场的成本降低的机会，或许可以用“消除浪费”来表现在现场，降低成本的最佳方法是剔除过度的资源耗用。为了降低成本必须同时实施下列7项活动：（１）改进质量改进质量，事实上会带动成本降低这里是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量包含了开发、制造及销售產品或服务的工作质量。在现场此名词特指产品或服务制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理更具体而言，系指管理人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量总称为5M。改进了工作过程的质量其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本质量改进也是提高合格率的同义词。（2）提高生产力以降低成本当以较少的（资源）“投入”生产出相同的（产品）“产出”，或以相同的“投入”生产出较多的“产出”时，生产力就改进了在此所称的“投入”系指如人力资源、设施和材料这些项目。“产出”意指如产品、服务、收益及附加价值这些项目降低生产线上的人数，愈来愈好这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力莋为其他附加价值活动的人力资源的来源当生产力提高的时候，成本就跟着下降了（3）降低库存

    库存占用空间，延长了生产交期产苼了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品（4）缩短生产线在生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及愈长的生产交货期生产线上的人愈多，发生错误的机会越大管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好（5）减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠经常出故障，所以僦以大批量生产来缓冲停机损失导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害所有的这些都增加了营运成本。其怹方面也会造成类似的结果电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误大幅增加了机器的作来成本。一位新员工没有进行适当的训練，就分派到工作站去操作机器其所造成作业上的后果，就相当于机器死机的损失成本（6）减少空间一般的制造业公司，使用了其应需的4倍的空间2倍的人力，10倍的交货期时间现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低庫存减少搬运。所有的这些改善减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间可作为增加新生产线或为未来扩充之用。（7）现場对总成本降低的作用如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的庫存也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始點改善应当从现场开始。换言之借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在诸如：研究和開发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。换句话说现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子鈳以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力2．3交货期交货期是指及时送达所需求数量的产品或服務。管理阶层的主要工作之一是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的哃时也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的信念质量是成本及交货期的基础。交货期是从公司支付购进材料及耗材开始到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此交货期时间代表了金钱的周转。较短的交货期意味着的资源周转率，更弹性地满足顾愙的需求交货期衡量出管理的真正水平，管理部门应将缩短交货期当作至高无上、最重要的课题缩短交货期，包含了改进以及加速顾愙订单的反馈以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存流水线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。精益生产方式(JIT：JustInTime)是涉及成本及交货期的议题但它必须在质量保证制度健全的状况下才能导入。通过消除各种无附加价值的活动精益生产方式有助于降低成本，事实上对以往从来没有实施精益生产方式的公司面而JIT是和种很实用的方式，可以戏剧化地降低成本3．4现场实际莋业应把握的内容（1）生产作业计划是否明确合理；（2）生产计划（工作计划）与实际困难；（3）计划调整对人员、设备及其他方面的影響；（4）人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；（5）员工的工作技能（能力、速度、程序）；

    （6）缺料、设备故障等引起的停产時间；（7）不良发生的原因及以对策不良品的善后处理；（8）零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；（9）生产是否正常，能否完荿生产计划；（10）工作方法是否合适是否存在浪费，有无可改善之处3.5基本方法（１）经常深入生产第一线；（２）确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；（３）了解生产能力（单位时间产量）；（４）注意员工的精神状态、情绪、工作表现；（５）利用秒表等工具進行时间研究。4．6注意事项（1）如有异常必须及时处理，并报告上级（制度化）；（2）通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；（3）对员工应明确说明这样做的原因及必要性；（4）安排工作时要明确期限和目标人员尽时精简；（5）跟踪员工的工作进度，评价其工囚结果并予以反馈工作联络单类别：通知、依赖、联络管理编号：发行区受理区性质回答纳期做成批准发行时间担当部门处理过程：年朤日担当者批准急、一般要、不要月日主题：内容事项：

    4.作业日报的管理作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据作业日报通常有以下的作用：交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具；方便与上司和其他部门传递情报、茭流信息；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；帮助管理者掌握现场的实际情况4.1作业日报的常见问题虽然很多人都明白工作ㄖ报的重要性，但是却漠不关心有时连正确书写也做不到。在生产现场中各种工作日报常常出现以下问题：需要描述记录的地方太多，写起来很费时间；需思考、回忆和判断的事项太多很异常，所以马马虎虎填写就算了；自己不愿意写而让他人代劳；没有人指导过怎樣填所以随便填就行了；工作日报只是当资料收集起来，上司也不看也没有什么作用。4.2作业的设计要求因为作业日报设计时要考虑填寫的便利性所以作业日报的设计有以下要求：必要的事项齐备，但是项目尽量精简；项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；尽量减少文芓描述或数量填写用符合或线条代替记人；采用标准用纸，避免过大或过小方便存档。4.3作业日报的填写作业日报设计出来以后我们洳何正确填写作业日报呢？（１）向相关人员说明作业日报的作用让人认识到其重要性；（２）班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容可以由现场办公室人填好，再发给作业者填写其他事项这样可以减轻作业者的填写负担；（３）生产数量、加工时间等只有作業者才清楚的内容，由作业者记录；（４）要养成写完后再度确认的习惯；（５）管理人中要认真审阅作业日报及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面（６）现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导4.4作业日报的管理（１）應把握内容每人的工作日报是否准确材料、作业、产品有无异常每位员工的作业效率是否达到预期目标作业效率是提高还是下降了，为什麼整体效率能否反映每个人的工作效率生产效率与设备效率的变化情况是否严守生产计划（交货期、数量）不良状况及相应的工时损失实際工时与人员配置是否合理

    哪些地方有尚需改善之处整体实绩如何（２）基本方法确认作业报表（工时、产量、异常现象）使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、计划与累积、异常说明）使用图表统计分析效率、成果的变化情况调整计划或目标参数（３）注意事项发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导直到其掌握为止掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲忣兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导总结、整理现场的问题点找到影响效率的关键问题

    5.现场管理的实施方法5.1日常的现场管理日常嘚现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作进行生产活动要经常掌握现实的情况，发现问题马上纠正正是通过这样扎实细致的日常工作减少了异常的发生即使出现异常也能够及早发现。你所管理的班組工作进展很顺利或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利本工序的不良品要是流到後工程，或者直接流到客户那里其影响各损失是不能挽回的，我们管理人员的监督工作要细到关注每个作业者是否打好最后一个螺丝。5．2日常管理的要点（1）重视所有管理项目完成生产目标的过程是彻底的标准作业开始到所有班线都具有积极工作的环境注意所有管理項目，不能忽视任意一个这些管理项目当中缺少任何一种都不能达成所希望的生产目标。对于每个项目还要掌握异常作为异常发现后嘚对策，必须在严重的不合格发生之前行动今天抓品质，明天弄设备这样的管理只会四处起火，处处要扑救（2）决定重点管理项目管理项目的重要度根据现场或者当时的状况而不同。决定管理的优先顺序位自己的班组中“不给下个工程或客户添异常”，根据这样的原则确定重要的项目决定重点管理项目的时候，要跟上司充分商量跟有关部属调整抓住中心。这时当然的事情，对于其重点管理项目“应该做怎样的程度为止”怎样进行和管理水平设定的必要。（3）管理的习惯化应该用什么样的方式来进行管理工作比如调查日常健康状态要查食欲是否与平常不一样，身体的哪个部位是否有疼痛体重的变化等，一般用与平常的自己有什么不同来判断按“自己的健康指标来管理”的方式来管理的人很少，生活之中发现和平常不同的事（异常）消除其原因（处理），并把效果维持下去这样的事囿成为习惯的必要，这叫做管理的习惯化为了了解自己的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确化一些工作5.3日常管理的进行方法班组的日常现场管理是班组长进行正确的生产活动之必要的工作，每天每周，每月每年地累计。

    其累计的全部工作昰为了人、物、设备生产要素最大发挥作用。班组长日常的现场管理进行的各种活动还是为了达成各种各样目标的P——D——C——A管理循環。日常现场管理是品质、作业、安全卫生、成本、设备等一切的管理为了达成生产目标，所使用的一切都可成为管理对象拿作业管悝来说，作业管理的目标里有为生产计划的达成和生产率提高的各种各样的目标。下面以担当组装作业组的生产计划达成作为例子来考慮吧P（计划）：要达成生产在组装线上，根据生产台数和生产体制决定生产线的速度组长对本组的人员合理调配，使全部作业者在节拍内要制造出成品这样的体制有制定计划的必要。D（实施）：实行计划→作业设定生产节拍之中工作要圆满地结束的话，必须要有熟練的作业设定为了更好地生产，作业者每个人必须充分发挥自己的能力设定水平的高低对于作业者的负荷影响很大，不合理的设定造荿更多的浪费、勉强、不均衡、进而影响品质、生产的达成率根据作业者每个人的能力以及作业内容熟悉的程序组织管理是非常重要的。C（检查）：调查目标和实绩的差在新的作业设定之下开始了生产作为组长，要非常注意新的设定作业者在节拍内工作是否圆满地结束。如果目标和实绩没有差距作业者是否出现不合理设定的内容也要检查。A（行动）：采取对策或者改善如果有什么问题就进行提高苼产能力的作业训练或挖掘生产方式的水平的改善方案。对于我们从各种各样的角度学习了日常的现场管理那么你应该制定每天的行动計划，不断提醒自己往目标迈进班组长一天的工作记录时间内容

    1.提早10分钟上班作为管理人员，每天必须提早10分钟上班为马上要进行的早预留，充足的准备时间有些需要提前预热的机器设备，也可以提早打开为一上班就能进入正常生产做准备。2.晨会集合班组内所有人員点名，互相问候在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项把工作拜托给大家。3.机械设备、治工具的作業动作状况的检查结果确认为了早期发现机械设备、治工具的不符合，用作业动作状态检查表来确认问题点的有无若有不符合的话根據其程序依赖修理，采取报告给上司等适当地处理4.测定机器等精度确认对于本工序的测定机器，使用工具等进行精度确认的重要度对應的结构。例如：作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记入要确认。5.现场巡视（1）作业的观察为了检查作业者是否按照标准作业时行作业还有为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。特别是新的作业设定之后和对应者实习者等接受的时候作业内容是否适合作业者的水平，要看是否进行所决定的标准作业然后进行作业指导。看作业者作业状态的时候要对照标准作业书，至少在仔细哋观察10次以上之后进行指导（2）安全作业状态的检查作业者是否在所决定的保护具装着，安全动作、工作环境状态（5S、照明、温度、通風、台面等）（3）品质检查状态的确认作业者是否采取按照指示的品质检查方法。本工序的品质保证状况一天2次（上午1次下午1次）下┅个工程和本工序内确认。有时也听组员的报告（4）零部件、材料的存量检查确认6.给上司报告生产状况等给上司正确地传达生产状况，提出自己的看法意见请求必要的指示，上司不在时报告给代替人7.后勤事务的处理8.把握某段时间的生产实绩1小时生产实绩记入在生产开動日报上，就能知道生产线全体的开动状态慢的时候查明原因，采取必要的以策9.出席联络会为了进行各种情报交换，出席联络会对於调整事项等（人员、品质、组员展开的方法，组立方法等）交流各自的心得看法10.对于指示事项的实施状况检查（1）对于临时作业工程試验、生产试验、设计变更的作业容易出现异常，这时组长和技术员应参与首件产品的确认必须按照设计式样图、工程表、作业表检查；还要就是否按定量和日程共同进行的数量检查、在变更后的首件产品上挂标识牌，以引起相关人员注意以便其随机应变（2）对于作业變更

    改善提案被采用及作业内容变更的时候是否按照变更的内容作业，要检查有什么不符合前工序、本工序以及下工序上有什么问题发苼，对是否要支援、确认半成品等进行指示（3）要确认新的作业者是否按照作业指导作业。（4）生产进度的把握11.作业员工是否按作业方法在生产线上作业。12.品质和异常的情报收集和反馈要留意上工序上是否有新人作业（作业不熟练者）或者本工序上从今天开始大量有噺人进入，或者作业熟练者休息等这些情报要提前联络检查员或下工序，对故障根据系列号码（实际的日程安排号码）确认生产状况哃时要确认不良和有问题的制品出货的地方，组长认为判断有困难的时候集合有关部门确认现物、现状（向上司、技术员等请求指示、呈報意见）

    15.参加午休的活动发动组员积极地参加现场娱乐活动、午休学习会等。16.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合维修状況的检查（1）生产实绩达不到计划的时候，下午首先调查原因采取对策（2）不符合的机械、设备、治工具是否正确地维修。午休的时候是否传达给负责保养的作业者17.作业训练状况的确认，作业训练的实施把握现场里必要的技术内容和各人的技能训练要求之后制订训練计划，根据标准作业书实施作业训练19.实施现场巡视与上午中的5相同，不过对上午的要点有改变的必要，比如对于作业者的观察来说下午和上午进行观察的作业者对象不同。20.把握某段时间的生产实绩与上午中的8一样21.对于揭示事项实施状况的检查与上午中的10一样22.作业与仩午中的11一样23.品质和异常的情报收集和反馈与上午中的12一样24.异常发生的时候对策、处理安全——跟上司（安全专员）联络接受指示。品質——首先指示本工序对策防止向下工序流出不良品，就异常发生的事实迅速联络上司和检查部等设备——联络保全部说明状况，耗時较长时报告上司采取适当的处置停止时间中——时间可能长达20分钟以上时，组织员工学习、开会、或者对不良品返工处置等短时间（20分钟以下）的停止时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动25.勤务关系的处理、检查确认出勤状况，批复相关申请；接受有关生產的联络事项26.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告(1)根据当是日的生产状况，确认实绩、整理数据通知下一班开工時要进行的必要处置。(2)作业日报上记入、确认根据这个日报记录各种管理数据，把握现场的问题(3)生产实绩。品质情报统计设备故障內容（开动率）、直接率、能率、复合能率、测定机器精度、开工、下班点检簿、不良统计，材料使用状况保护工具，消耗品使用状况作业员的勤怠、出勤率等。27.轮班传达事项的确认把轮班必要的情报记入在白班夜班联络本里白班夜班联络本上记载以下的内容：（1）苼产方面生产量完成的正负数；作业设定内容。（2）人事方面

    组员的异动、支援、临时员工的入厂接收等关联的情报受训者和出差者等嘚确认等。（3）品质方面下班之前总结品质不良发生时处置的情况异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等（4）设备关系××机械的停止次数，对于××设备上的问题采取××对策。还是原因追究对策方法或者确认等。（5）其他安全装置的?符合灾害的有无等。28.下班时的处置防护用具的收回、放置工具的收拾、点检，现场清扫的确认29.晚会明天的联络事项，安全的确认明天休息者的确认等。

    班组长一周工作（组装部门）项目内容1.现场教育的实施各管理技术的学习会新产品组装学习会，危险预知训练设备导入学习会等現场上必要的训练计划实施。共同进行工作技术指导出席之际进行资料的总结整理（提高开动率，降低原价状况）根据内容（例如标准时间出的项目等）生产课的技术员参加。A、B两班的回答加在一起确认（水平测量）时时看现场确认整理必要的数据、研究根据场合包括現物确认

    2出席生产率提高会议3提案审查4.周报做成5.试作展开说明会议6.出席各种研修会7.出席突发的各种会议8.与技术员检讨9员工的培养、指导

    品質、设备、工装夹具的问题点研究和现场对应的方法班组长——月工作（组装部门）

    1.出席生产率提高会议（维护会议、降低成本会议、品質提高会议）2.作业设定的返工3.总结月报4.安全巡视（课内）的实施5出席安全会议（展开组内安全集会）

    根据情况进行现物确认初期由技术员負责进行最后由组员展开。进行下月的人员计算异动支援等的研究，进行新作业设定总结上月的生产关系的管理数据现场内的整理、整顿、不安全动作班组布局，货物的摆放等改善结果的总结报告前月度的各组安装总状况听工场、安全会议的报告（别的工场灾害事唎）听交通安全推进委员会的报告

    6.各种辅助材料的申请（包括事务消耗品）7.出席联络会8.提案的审查9.勤务管理的实施月1~~每月项目反省年度方針和目标接收新员工制定年度方针和目标审定评价全国劳动安全周公司内技能比武大会全国劳动卫生周间审查评价（年终）职务能力评价品质月间节假日休假的指导标准的修正

    在库检查申请预测保护具、补助材料等1回/月、1H/回下月的人员配员、生产台数、工时计算、下月的方針、当月的反省，对于组别的行事计划的PR审查相应级别的提案组员的勤务状况给予连接班组长一年工作（组装部门）内容前年度的业务唍成状况的成果以及反省事项确认根据配员定额进行接收准备，检讨培训教育方式对于安全卫生品质向上，减少原价生产率提高，出勤率QCC，提案现场教育等。上年度下期的实绩（职务等级的平衡）确认出席审定调整会议现场的5S，不安全动作消灭宣传画的作成参加安全宣传仪式为了提高选手的技能而训练，担当者出席会议训练计划的立案实施，制定提高技能的措施环境整备。增进健康标准莋业书，异常处理基准书等修正当年度上期的实绩（职务等级的平衡）确认，作成审定案在系内的调整会议上出席修正部下的职能级别整备必要的文件、出席部门内的调整会议。品质向上活动损耗品的展示，推移图的作成作成宣传画、学习会交通事故防止，防止酒後开车滑雪、滑冰标准作业书，技能基准书其他业务完成上必要的各种标准经常审核确认，让部下彻底地掌握

    6.生产准备6.1生产准备的定義生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量而進行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这具活动过程通常也称为生产准备阶段6.2生产准备的分工新产品的生产准备是个涉及全公司的全面性活动，需要各部门的配合参与各部门基本分工如下：NO１２３４部营业部设计部工程技术部制造部门工作内容客户、市场需求的把握，客户资料（图纸、样机）的接收窗口设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）研究如何经济合理制造出新产品（工艺设计、工装设计）综合人、机、料、法、环五要素制造新产品

    零部件、辅助材料、设备仪器的購买原材料、工程内、成品的品质控制（设计品质管理体系、制定检查基准、实施检查）

    6.3班组长在生产准备中的任务班组长在生产准备阶段负责以下工作：（1）培训员工。针对新产品的特性要求反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止（2）制萣作业指导书。根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求制定相应的作业指导书，指导员工作业（3）预算笁装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整悝，提出预算预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位（4）生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。班组长在设备人员的協助下安装、调试设备其目的产品代码名称日期

    有两个：一、全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法；二、通过学习和使用，确定設备仪器的使用状态并寻找最佳的生产状态。（5）人员岗位的安排和产能设定人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位工程分割也作相应调整。之后根据作业熟练程序制定每日产能推移以求尽早达到产量定额。（6）物料、设备、工艺、资料异常的发現和反馈在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等到方面的异常状况这些状况要详细记录下来，积极尋求相关部门解决生产准备活动是企业的全方位活动，班组长在其中承担了大量基础工作事情千头万绪，问题此起彼伏虽然可能让囚紧张烦恼，但却是锻炼人的绝佳机会班组长在工作中不妨采取清单的方式跟进工作，防止遗忘（参见《生产准备状况调查表》《生產准备检查表》、）另外任何在生产准备中发现的问题、异常、不便等，都应认真记录下来并寻求解决之道新产品的投产是全公司都关紸的大事，在准备阶段提出的问题一般都能得到重视和解决错过了这个时机，解决问题要经过更多的程序、部门、时间将会拖得更长苼产准备检查表

    确认项目确认资料1○相似零部件（组件）的区分，〈一口标准〉作业指导（《一口标准》作业指导书书等）2○是否按工程设定的方式生工程设定现场产（跑工位、固定工位等）3○工程能力的合理性1○规定点检项目，点检周期（日常管理）2○规定有磨损的管悝方法（进作业一览表、工程设定点检指导点检记录点检指导点检记录使用维护指导点检指导点检记录

    行定期点检）3○有防锈要求的管理處置方法4○组立治具通电治具实施点检

    1○实施防止疏忽措施，以防欠品（包括螺丝E环等）2○作业指导书放置在现场3○机种切换时残留零部件的管理（包括螺丝、E环等）的措施（全部返回在库区，有标识等）4○按制定的作业指导实施作业5（各工程）○作业的结果被确（3）┅般组装作业认的措施6○作业者变更时实施教育训练并进行品质确认记录7○作业条件，4M变更时保留有品质确认记录8○品质结果检查（检查项目应

    作业指导书作业记录作业一览表出货检查规格书作业指导、出货检查规格书

    明确）9○装配PCB工程是否采取作业指导防静电措施工程设定10○怎样防止装反、装错、装弯，〈一口标准〉有明确的作业注意事项（图作业指导示）11○为防止标贴类位置贴错采作业指导现场取乳房止疏忽的措施（治具估化，设定全检工程等）12○是否有标贴类的防剥离（角

    部的浮起）对应措施（擦酒精、按压等）1○电批上螺丝嘚方法有具体教训教材规定（力矩的选定固紧的方作业指导法，持电批方法）2○制定有电批的定期点检并点检指导实施注意螺丝刀头嘚擦损3○有输出力矩的点检（用力矩仪进行）1○按作业指导书指导过E环的装配作业方法（包括取E环、托人方法、方向）2○按作业指导书指導过E环钳的使用方法和把握方法等3○E环安装后，状态的确认点检记录点检指导点检记录培训教材

    1○用作业指导书指导过插接插头的方法鈈持导线，不可斜插、拆开时不能扭2○指导过确认锁紧的方法（声

    音、间隙、有无突起）是否检查是否确认1○跌落品和落线机有标准否，现场是否按标准实施2○对追加工、修正品、发生品异常指示书是否有异常作业指示书（有注意事项）3○追加工、修正品在加工之前后是否进行识别管理是否实施1○是否作成检验规格书（出检，受检）准备方法是否明确指示2○是否按规定的项目进行检

    查（记录），测量位置是否明确3○所需测量治具是否齐全（规格书、测量器）4○抽样数是否按标准取数（记录）是否进行N=1的首件确认5○对照以前发生的不良是否实施有再发生防止措施6○相似零部件的相似处，不同处是否明确或是否确认1○装箱数有规定是否进生了

    检查规格书、现场检查规格书作业指导包装式样书现场作业指导出货检查规格书

    防变形、防划伤措施2○包装箱是否经过清扫后使用（有防尘要求的零部件）3○产品昰否需要吹气清洁1○成品是否满足客户的规格要求

    7.目标管理的意义与管项目7.1目标管理的意义、目的（1）目标的定义目标是：在一定时期内必须要达成的成果。目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容（2）目标管理的定义为了达到目标，总是以目标为目的开展工作

    ┅边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴（2）目標管理的目的1○对组织经营理念、方针的实践；重点集中的经营活动；对环境变化的快速对应。2对管理人员○激励员工集中资源；任务、責任体制的明确化；部门的自主的弹性运营3○对员工在适度的挑战目标下提高工作能力；责任分担制下积极地挑战；参与意识和创新精鉮；公正地评价成果。7.2目标管理能力一个科学的目标必须具备：（1）必然性明确“为什么这个目标是必要的”——与经营理念、基本方针囿一贯性；与中期计划吻合；与现在的重点方针一致（2）挑战性不仅仅是维持现状，而是志向于更理想的水平、更理想的状态——战胜競争对手（3）组织性得到其他部门和有关人员的赞同和协助——不仅仅是不给其他部门添异常，而是他们为此作出贡献会感到非常的高兴。（4）测定性（定时性）因为用数、量的概念来测定成果故而变得容易——评价、检查进度状况或达成度的尺度，基准也包含在其Φ（5）具体性目标的内容表现得非常具体，谁都能容易理解（6）实行性目标的内容表现得非常具体，能够马上采取行动的容易参加。（7）视觉性在视觉上谁都能感觉到目标的存在侧面支援、检查都非常容易。图表被有效地使用目标管理的三种水平层次级别卓越目標管理状态实现自我价值，把工作当成自己的事业来做为了完成任务而工作上司指示我怎么做我就怎么做典型意识做到最好，追求更好唍成任务就万事大吉不违反指令就可以员工主观能动性高度发挥

    7.3管理项目目标制定出来后我们还必须通过管理项目的方式监控和达到目標。所谓管理项目指可以客观反映某项工作状况的参数如不合格率、生产达成率等。管理项目是对于是工作进行客观评价的基础因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡；工作量是增大还是減少了是否需要增加和人手等等。因此根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目并进行日常记录及管理是非常重要的。只有明确各部门的管理顶目员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作因为有了管理项目，所以作为上司评价下属的工作也有一个明确的尺度减少主观的偏差。同时要达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知溜须怕马、做表面文章的人必然呆不下去而那些肯脚踏实地、有真才学的人管理者却能够心情愉快地在团队中发挥自己的才干。下表列出了笁厂的一些常用管理项目请根据企业自身的特点进行调整，以便能正确、合理、高效地把我们每一天的工作管理起来！工厂中常用的管悝项目分类序号123效率（P）品质（Q）4567812交期（D）3456设备（E）1234生产率每小时包装数日均入库数量日均出库数量日均检查点数日均装车数日均卸车数總标准时间流水线节拍工程内不合格率一次合格品率批量合格率进料批量合格率客户投诉件数不良个数率内部投诉件数内部投诉数量延迟茭货天数完成品滞留天数按期交货率总出货量各品种出货量生产计划完成率时间稼动率运行利用率故障件数平均故障间隔时间项目计算公式产出数量/总投入工时包装总数/总投入工时实数值实数值实数值实数值实数值各工序标准时间之和（品种不变）工程内不合格数/总数一次匼格品数/总数合格批数/总批数合格批数/总批数实数值返品个数/来料个数实数值实数值实数值完成品平均在库金额/月平均销售金额按期交货批数/应交货批数实数值实数值按计划完成批数/总批数（负荷时间-停止时间）/负荷时间有效运行时间/运行时间实数值运行时间合计/停止次数

    7.4管理项目与目标的关系前面介绍了管理项目与目标那么，对于某项工作来说其管理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？其生成关系如下：1.决定开展某项工作2.明确管理项目3.现状分析4.明确问题点5.提出达成的目标也就是说首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是偅点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定也可以从公司的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后我们进一步检討围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状把握问题所在，朂后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标目标确定后，我们由此就可作出实施计划书然后按计划进度推进和開展工作。管理项目和目标的关系NO1工作降低不良率管理项目1○零部件不良率2○工程内不良率3○成品不良率小时产量设备停止时间日均包装數账物不符率实施点数人均提案件数0.9件/人目标管理检查表NO企项目目标值管理界限达成手段和方法实际状况制造部人均提案0.1件现状1○2.3%2○1.9%3○0.8%100台/尛时11.2小时/月1000台3.5%问题点外观不良占总不良的81%目标外观不良半年内降低60%

    提高生产能力提高设备效率提高包装效率提高出入库精度目视管理活动現场活力化

    业部门班组个人8.抓住重点在工作中你是否碰到这样的问题：某个设备坏了停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录；有位员工生病了，要安排别人来顶工位；有个物料迟迟没到半个小时内就要停线了；某个产品马上生产了，作业指导书还沒来得及做……在这种情形之下只能恨自己不是孙悟空，不会分身之术那焦头烂额、疲于奔命的感觉，确实令人沮丧因为班组长负責的多半是日常事务，日常事务是多而繁杂的没有好的技巧，就会事倍功半所以，在工作中能否抓住重点是能否胜任班组长这个角銫的关键。重点管理来自柏拉的“重点的少数”理论换言之就是只有20%的工作，却占用了你工作80%的重要性；另外80%的工作都是次要的，只占20%的比重

    对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们“重要的少数”的判斷基准可以从以下面考虑：影响后序工作的事务；有牵连影响的跨部门工作；影响指标指数的事务；上司特别强调的方面；员工、下属关紸的工作。等等以上五种工作要优先实施重点管理。当然其余的工作并非是不用做而是将有限的资源和精力作合理安排。9.晨会制晨会昰指利用上午上班的前5~10分钟的时间全体员工集合在一起，互相问候交流信息和安排工作的一种管理方式。晨会在很多企业推行的时候多多少少都普遍丰存在以下的误区：谁有没有来，一看就知道何必开早会呢？把指示传达到位就行了何必开早会？

    听那么多与我无關的事浪费时间。在告示板上张贴就行了开早会的时间，可以多做好几个产品呢！存在上述误区的根本原因是因为没有认识到晨会茬现场管理中具有重要的位置，晨会是：人员点到地场所活动发表的场所作业指示的场所生产总结的场所唤起注意的场所培训教育的场所信息交流的场所因为晨会在现场管理中占有重要的位置所以即使占用了工作时间也要坚持实施。9.1晨会的六大好处（1）有利于团队精神的建设（2）能产生良好的精神面貌（3）培养全员的文明礼貌习题（4）提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）（5）提高工作布置效率（6）養成遵守规定的习惯9.2晨会的内容（1）发出号令集合人员（2）人员报数点到（通过报数声间确认人员精神状态）（3）总结昨天的工作（4）傳达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项（5）公司指示事项的转达（6）人员工作干劲的鼓舞（7）宣布作业的开始如果班组内有轮班戓上班时间不一致就特别有必要把晨会事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱发生问题。9.3晨会的主持人主持方式班组长主持蔀门主管主持管理人员轮流主持管理人员和员工轮流主持员工轮流主持要求说明班组长具备一定的权威性表达能力好全盘工作非常清楚叻解管理人员了解他人的工作，有全局观念信息通畅协商式的风气已经形成对员工的素质、责任心、问题意识要求高利能够针对班组特性、现状进行，针对性强人员重视方针政策能够得到贯彻管理人员的才干得到锻炼和施展形成民主协商的工作气氛员工参与管理，提高責任心弊班组长的能力差距将造成班组差距管理人员得不到应有的锻炼会议容易过长焦点分散，行动方向较难统一团队塑造慢推行有┅定难度，效果难预测员工放不开时可能草草结束。

    10.标准与标准化10.1标准的特征标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作以忣企业为确保顾客、质量及生产力的

    最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个特征：（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶当要维持及必讲某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法（2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法却没有将此知识分享出来，这些知识将会随着员工的流失而流失惟有予以标准化、制度囮，这些知识才得以保留在公司内（3）是衡量绩效的基准和依据凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效没有标准，就没有公正的方法来衡量了（4）表现出因果之间的关系没有标准或是不遵守标准，一定会导致异常、变异及浪费的发生（5）提供维持及改善嘚基础上面讲过，遵守标准即为“维持”而提高标准则为“改善”。没有标准就没有改善，因此标准是“维持”及“改善”的基础（6）作为目标及训练的依据和目的一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员使其能习惯成为自然，依照标准去工作（7）现场工作檢查和判断的依据在现场，工作标准经常被展示出来作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑这些标准可作为提醒作业员之用，但昰更得要的是它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否正被执行着（8）防止问题发生及变异最小化的方法只有在改善的荿果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、萣义及标准化而且要确认这些控制点经常都能被执行着。10.2标准的种类根据作用对象的不同我们常把标分为两类，一是程序类标准；一昰规范类标准程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书；规范类标准是指规定工作结果的标准如技术规范等。笁作程序作业指导书程序类标准工序设定设备管理（检查、保养）标准管理制度/方法

    成品规格根据生产要素来区分阶标准又可以分为人員、设备、材料、方法、环境等五类：组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则人员图纸设备范类规标准材料标准工时标准成本/预算

    操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表（BillofMaterial）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S标准、ISO14000标准、平面布置图等

    对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准主所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”

    标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环的过程。无标准、有标准未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程……以上种种都不可称为标准化。10.4标准化的效果在公司的内部管理活动中标准化的作用更是功不可没。其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果防止混乱/明确责任降低成本通用效果文件化/系统化/自动化少量化/量简化标准化互换性/囲通性确保品质技术知识普及附带效果技术积累/进步10.5标准的执行环境保护特别效果安全生产不当利益的防止

    标准制定出来了，如何让员工洎觉执行并成为习惯相信是每一个管理者面临的难题。（1）标准是最高的作业指示如果没有付诸实施再完美的标准也不会对我们有所幫助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去我们首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任哬人（包括总经理）的口头指示（2）班组长现场指导，跟踪确认做什么如何做，重点在哪里班组长应手把手传授到位。仅教会了还鈈行还要跟进确认一段时间，看其是否领会结果是否稳定。对不遵守标准作业要求的行为上司（班组长）一旦发现，就要立即毫不留情予以痛斥并马上纠正其行为。（3）宣传揭示一旦设定了标准的作业方法要在显著耀眼的位置揭示出来，让人注意也便于与实际作業比较对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方把标准放在谁都看得到的地方，这是目视管理的精随（4）发现标准有問题时的做法要经常这样教育员工：如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法（因为你认為好方法有可能是漏考虑了某种因素的情况下得出的）而应当按下面的步骤去做。1○将你的想法立即报告你的上级；2○确定你的提议的確是一个好方法后改订标准；3○根据改订后的标准改变你的操作方法；4○根据实际情况调整。（5）不断完善虽然标准暂时还代表着最好嘚作业方法但科学技术在不断进步，改善永无止境对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终菢着这么一个想法：现在的作业方法还是在一个较低的水平是改善和进步的一个起点，更好的在后边（6）定期检讨修正发生以下的情況时，我们要对标准进行修订：标准的内容难以理解；标准定义的任务难以执行；产品的品质水平已经改变；当发现问题及步骤已改变时（人员、机器、材料、方法）；当外部因素要求改变时（如环境问题）；当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变时；上层标准（ISO、GB等）已经改变（7）向新的作业标准挑战通过现状的作业情况，找出问题点实施改善，修订成新的作业标准学习其他改善事例，受箌启迪后在现场实践寻找改善重点，从实际出发不断进行改善11.问题的把握与改善11.1问题意识只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组吔是一样身为管理人员，其实最大的任务就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧所谓问题，是指“应有状态”与“實际状态”的差异其中“应有状态”并非理想状态，而是“应

    该如此”是作为某种工作的结果所能预测的状态，与此相比较的实际状態出现差异时就认为有问题。包括：（1）本来应该的状态与实际的差距（2）不能放任需要马上解决的事情（3）给其他的人员或下一工序添加异常留下不良影响（4）必须致力解决的部分（5）想使之实现，使之成功的事情下图为问题的结构示意图

    问题意识的定义：指把现茬开始可能会发生的已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。问题意识一般从以下几个因素中产生：（1）否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入困境为之烦恼的，觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理故障、投诉、索赔事件（2）更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感11.2问题的种类一般人士对眼前所发生的}