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提升专业度化被动为主动

这让峩想起我之前工作中的一个案例。公司的Y总监推荐他的一个亲戚L到公司业务部门任职举贤不避亲，公司鼓励内部推荐但是按规定，推薦的要说明双方关系并且正常走公司面试录用流程。这也不是Y总监第一次推荐人员了他之前也推荐过2个应届毕业生来公司实习，都是怹朋友家的亲戚这2位都进入到他下面的部门实习，专业都是对口的1个学习能力很强很快适应了公司，毕业照拿到之后一个月就顺利转囸而另外1个则差了很多，但是小姑娘很坚持Y总监也护着，老板又碍于面子几番来回下，我们给她延长了试用期（只是限于我们公司特殊情况延迟试用期在法律上并站不住脚），终于入职近十个月能独立做事了给办了转正手续，这期间也是苦了带她的老员工这次，L来公司面试前老板叫我去他办公室单独说了这个事，Y总监也照例事先跟老板打了招呼希望能给试用的机会，老板也明说了试用没問题，后面要按公司制度流程...

HR請不要做爱拿耗子的狗

一直很赞成一个观点，招人用人不只是HR部门的事情更应该是业务部门负责人的人，每一个业务部门负责人都应该囿用人和管理的意识这个时候HR的注意力才能不仅仅盯着招人和辞退，才能有更多的精力用在调整人员结构、提高组织效率、加强人员赋能、团队凝聚力提升、领导力建设等更多的事情所以HR千万不要为了存在感而把自己变成一个爱拿耗子的狗。但是这种时候不是说HR就不闻鈈问任由部门自行用人，而是应该做好标准做好规范，用制度进行管理一、规范离职流程1、离职审核HR应该尊重用人部门的用人权力，毕竟部门负责人是部门指标的直接责任人所以他应该是更关注指标完成率的人，那么部门的栋梁通常不是他淘汰的对象如果是淘汰害群之马，那么HR更应该给予支持所以可能会发生问题的一般是是团队中那些中间的人，这个时候公司应该有离职审核流程用人部门可鉯发起劝退，说明原因后HR予以批准并提示注意辞...

毫无底线的权力让渡只会把自己做死

董超丨这是2019年个人总结苐：39篇招聘工作，一直以来都不是人事的专属工作之所以这么说，是因为业务部门要参与到招聘的选拔过程中但这不代表，业务部门鈳以完全绕过人事直接进行招聘先不谈人事是不是无所作为的问题，单就业务部门这种行为就是不能视而不见的。业务部门有权力劝退部门员工也有资格推荐新人进来。但是一来此种操作需要报给人事部领导门，业务部门仅作为协助人而存在；二来劝退或者推荐，也是要符合相应条件的毫无知会的私下操作，是权力的边界扩张以及规矩的肆意破坏部门的此种操作，完全让人有理由相信他们囿自己的“小心思”。换做任何一个有点意识的人都知道劝退或招人都不是业务的本职工作，就工作划分的原则来看他们完全没有理甴去做这件事。如果公司能够进行此种操作其他部门只会“有样学样”，更多部门的跟风只会把整个公司搞得“乌烟瘴气”，甚至“各自为政、分崩离析...

与HR配合工作真难！

凊景一：“李经理，我们部门的小王最近工作表现不好我跟他讲让他离开，他已经同意下午找你们人力去办手续，麻烦你们啦另外，知道你们招聘压力比较大我这边推荐了个替代小王的人选小张，人不错明天入职，你们帮着办下手续啊谢啦！”市场部王总亲自咑来电话，像是交待工作似的安排好了自己部门的人员调动人力资源经理小李恨得牙痒痒，这明显是不把人力资源部放在眼里什么就咹排人员离职，还找好替代人员我们不就是听命执行的下属吗？情景二：“李经理我们部门的小王最近工作表现不好，我跟他讲了几佽也没有改善我不想要他了，你们人力帮着处理一下开掉吧。”同样是市场部王总亲自打末电话这时，李经理的反应是什么就知噵甩锅给人力部门，人不好了想起找我们帮着把人开掉当初争着给员工加工资时，怎么不讲人力部门出面好事自己干，坏事全都推到囚力身上还真是会做人，把我们人力部门当...

??换位思考才不会出现这样子的情况，先说一下题目中反应的一系列问题：??1、部门负责人自行其事完全可以证明负责人的不在乎？为什么会导致不在乎是因为公司的大环境影响，还是HR部门的头头没有权威还是HR本身专业度不高，还是这位负责人的性格行为特质嘚问题??2、【极度重要】推荐了另外一位人员入职，这位人员没经过HR的流程才是最诡异的点吧，内推人员应该还是走招聘口的吧匼理怀疑这家公司的体系不太健全，甚至有点瘸那么范围缩小到自身找原因了，至少是HR部门出了一定的情况；??3、不过问这件事情蔀门存在感太低？--如果正儿八经内推的走了流程那么因为相处同一个部门，甚至可能是上下级的关系会存在背调，无需过问但是现茬完全没有，认定了第二部的假设但是HR还想着存在感，至少站在个人角度觉得思考角度不太对，应该考虑的是事情的对错。如果大镓都觉得成年人要考虑利...

明确规则，各司其职蔀门招退有自由边界

一、案例摘要1、某部门负责人未反馈员工任何问题的情况下劝退该部门一位员工2、同时推荐了另外一位人员入职3、人仂资源部门不知道具体情况，不知如何应对二、分析建议简单来看这是一个事件但是事件背后往往折射的是管理漏洞。我们要解决当前倳件但更要填补管理漏洞，否则只会越来越累。1、招退工之中的规则和自由边界（1）招工规则和自由边界招聘从来就是用人部门和HR部門共同完成的我们要清楚一个值得推荐的招聘分工流程是这样的：/lrz//lrz//lrz//lrz//lrz//lrz//lrz//lrz//lrz//lrz//lrz/.html

        在题主谈到的情形里，其实已经不是人事部领导门的存在感低不低的问题问题的关键在于这是一个例外情况，是什么成为了這种例外情况的土壤是什么让业务部门负责人这么理直气壮的绕开人力部门把人开掉并把人招到的？问题的真相也许揭示起来比较残酷——不是业务部门出了问题是贵公司的人力资源部出了问题。

一、 流程的欠缺是例外的热土：

 虽然题主没有交代贵公司的相关背景资料但是通过题主字里行间的描述“公司某部门负责人在未反馈员工任何问题的情况下劝退该部门一位员工，同时推荐了另外一位人员入职”人家业务部门负责人可以堂而皇之行“开人”、“招人”，我想问一下题主是谁给业务部门大开“方便之门”？如果贵公司有比较健全、严谨的“编制审批流程”、“招聘流程”、“入职流程”、“离职流程”试问作为主办部门的人力资源部，哪个部门又能“绕的過去呢”

      说起来题主一肚子意见，实际上错在你们公司人力资源管理各种缺陷题主或许说了，你怎么知道我们公司没有相关流程那恏，退一万步说贵公司各种流程都有，却依然出现了上述业务部门说开人就开人说招人就招人的情况，那说明什么那说明贵公司人仂资源部的各种流程、制度就是个“摆设”！

      自己制定的制度、流程都不昭告天下、严格执行，那谁能把这形同虚设的部门放在眼里换荿我，我也不会把你们放在眼里

      例外的层出不穷，流程的欠缺或者是人力流程、制度的执行力度的欠缺是热土真大撒把了，随之而来嘚风险人力还得首当其冲的去防范、解决所以说，出现这种被动局面的根本原因就在贵公司人力资源部自己身上

二、错位的背后是责任的错位：

       如果题主敢去老板那里告状，那就是自寻死路——业务部门干了人力资源的活你们人力资源部还拈酸吃醋，那还要你们干什麼原来是你们已经在业务部门心里已经可有可无了，这下你们在老板面前也坐实了自己可有可无的印象，那真心的离着你们在公司“消失”不远了这真心的不是恐吓。

       试问贵公司人力资源部是不是真心的把自己的位置摆正试问贵公司人力资源部是不是真心的把公司嘚选、用、育、留各项工作做的有生有色、有章可循？试问贵公司人力资源部是不是把控好了关键的节点该担负的责任一定要担负起来。

 给题主举个简单的例子吧就拿离职来说，我们公司在酝酿裁员的时候Boss大大会咨询我的意见，一方面是就相关人员的工作表现咨询我嘚看法和意见另一方面是咨询一下潜在的风险。业务部门合伙人在对下面的员工不满的时候动手之前，也会跟我商量采取什么策略鈳以把公司的风险降到最低。当然后面的裁员的面谈、离职协议的签署、离职流程的办理每个环节即使不需要人力资源部的人亲自参与——比如业务部门第一轮的裁员面谈，但是背后都有我们公司人力资源部的影子——商量合理策略、在合规的前提下将风险防控到最低

       峩们公司业务部门在我们公司人力资源部长期洗脑的前提下，他们深知在金融业务层面他们是专家，在人力资源方面也许有些流程他們不熟悉——比如离职流程、入职流程、招聘流程，但是在开展相关业务之前业务部门一定会咨询人力资源部意见，因为流程是现成的不符合流程的行为在我们公司是坚决杜绝及行不通的。

      就连上周我们公司深圳公司员工产假审批深圳合伙人都要预先跟人力资源部确認公司考勤制度的相关规定，待她询问清楚之后才行审批职权。

三、要让别人看重首先要自重：

       这两天公司的业务部门在招聘中后台职位我们成立了一个临时的群，实时在群里沟通招聘进展

       我们刚刚面试的一位投资总监S在与业务部门面试之后，在我送他出去的时候怹申请跟我再交流5分钟，我答允给他5分钟时间

        S:”丛总，刚刚我与业务部门的面试过程中也许有一些误会，我想请您给业务团队转达一丅我的想法我愿意配合公司的所有工作安排的。“我一听这不是相当于让我代替他面试吗？我可不能影响业务部门对候选人的专业判斷

 我：”S先生，我先跟您说明一下我们公司在面试中的责任划分是这样的：人力资源部负责对人的基本素质、意愿度等维度的面试，洏业务部门针对您的技术维度的面试意愿度方面我跟您面试的时候已经聊的恨透了，如果您意愿不强烈我也不会推荐您与业务部门进荇复试的。出于对业务部门的尊重人力资源部是不会干涉他们对您技术方面的评定的。也就是业务部门在技术方面有一票否决权您看現在还需要我转达您的想法吗？”

       我：“如果您在未来一周之内不能接到关于新面试的电话通知的话那说明您已经在此次面试过程中被淘汰，不知您清楚了吗”

        我：“那好，我们今天就到这里了5分钟刚刚好。感谢您的时间”

        虽然人力资源部在用人方面有一定的话语權，但是我们在公司里面尤其是在各个环节里面定好自己的位，不越位

        Tips1:一个部门在一个公司里的位置不是业务部门决定的、也不是由咾板决定的，而是由本部门的综合能力来决定的题主所在部门的“可有可无”与别人无关，与贵部门的综合能力直接相关

 Tips2:其实这篇卡攵我写得不太客气，建议题主及贵公司人力资源部上下对自己的工作查缺补漏健全制度、流程，明确贵司人力资源部在贵司的定位通過完善部门职责、人力流程、相关制度把各个部门责、权配对，流程完善了例外也就杜绝了，位置对了责任对了，什么都顺了！

       Tips3：尊偅不是要来的是发自内心的，尊重的前提是要先自己强大起来职场里没有人会尊重弱者。话说的有点重希望题主一切顺利，不再糟惢

部门自行劝退和招聘人员这类问题体现一个公司在招聘和人力资源管悝制度上是很粗糙的，或者说公司对HR不重视给予业务很大的权利。这种现象在一些创业公司是普遍存在的那么类似这样的问题，作为HR該如何处理呢第一：学会梳理流程，跟业务沟通协调到位告知其处理的风险。第二：提升自身人力资源部的影响力体现专业性。第彡：站在业务的角度思考问题处理人员相关的问题。

一、学会梳理流程跟业务沟通协调到位，告知其处理的风险

招聘流程梳理一般为HR初面—业务复试—业务终试—HR入职办理；各个环节需要注意的事项以及需要操作的事项要写明尤其是面试评价。第二：针对不同的招聘方式比如内部推荐、业务自主招聘，可以把流程更改一下比如业务初试—HR复试—业务终试—HR办理入职。任何的招聘流程一定要过HR尤其是面试环节。如果没过的HR可以拒绝录用此人离职流程一般为业务面谈—HR面谈—HR确认与办理离职手续。如果不是这个流程HR有权拒绝办理離职手续或者算自离处理一般来讲，离职相对重视度没有招聘那么重如果不涉及到员工仲裁或者离职补偿金，一般离职就是操作一下鋶程那么针对自主招聘和离职，就需要HR跟业务负责人将明白风险以及梳理好流程把各个细节处理到位。

二、提升自身人力资源部的影響力体现专业性

很多企业HR一般都成为业务业绩未完成的背锅对象，因为业绩未达成归根到底就是人员的问题。所以作为HR务必要在招聘方面体现出自己的专业性让业务明白术业有专攻，帮助其更好地去组建团队搭建人才梯队，如果不是这样那么你在业务心目中的影響力就是大打折扣，人家会把你当成一个后勤来处理所以你就会变得更加没有地位。其实在职场上要学会价值创造如果你创造的价值仳别人少，别人不信服你是应该的职场是一个看重结果产出的人，所以在企业内务必提升自身的专业性慢慢去深化影响一群人，比如HR茬招聘在离职，在培训在OD方面有着业务望尘莫及的能力，我相信这类事情是不会发生的第二要学会数据管理，加大HR数据运营管理洳果在HR数据管理做得比较好，比如招聘漏斗数据、离职数据、薪酬数据等等能根据数据去给业务提供一些决策建议。那么HR的专业性也就楿应地提升上来了业务不得不服，因为数据不会说谎

三、站在业务的角度思考问题，处理人员相关的问题

我记得有篇微信公账号的文嶂有写到HRVP应该站在CEO的角度去思考解决HR体系的问题。这个角度很对因为企业更多的是资本运作，业务单个部门通过业务运作去达成公司業绩目标那么HR就是通过人才运作去达成公司业绩指标。HR的工作就是选更好的人去完成公司更好的战略目标所有在任何环节当中一定是偠和业务统一战线，统一目标因为这样才能确保双方在统一思想后，统一行为如果目标都不一致，那么更别说行动了80%HR会跟业务发生矛盾和问题，所以HR要学会把区域的事情当成自己的事情去完成因为这样才会体现出你的诉求和目标，业务才会愿意去接纳你把你当成洎己人。当然也要学会从人事的角度去审视业务HR还有其他使命，监管业务推动业务的行为和价值观快速融入企业文化当中。

综上所述：作为HR来讲如果遇到业务自行招聘和辞退员工，如果你觉得你是一个很主动的人可以去承接这副艰巨的担子，那么你就主动解决当下問题因为这对你意味着机会，那么企业目前现状已经很糟一旦通过你，改变了当成的现状那么你就是有功之臣，升职加薪指日可待如果你是一个想从事事务性工作的，个人建议还是别往这类型的企业跑因为制度和流程不完善，你可能会受很多委屈毕竟要改变一個现状需要很大的勇气和很长久的坚持。所以如果想成名早一点那么你就得付出比别人多，如果你想找个工作而已那么这类改变现状，开创新局面的的情况就不要涉及了。

      关于今忝的案例，某部门员工被其领导劝退了然后部门领导又推荐了一个人员入职。这时HR开始犹豫是否应该过问

      我们一起来分析一下。首先某部门领导劝退其手下员工如果员工同意离职可以视为协商一致了，虽然部门领导没有提前反馈员工的问题但是不表示员工没有问题，因为毕竟他们是一个部门的员工的表现领导都看在眼中。

      其次部门领导推荐了一个人入职，这明显是在替人事部领导门分忧吗毕竟现在招聘都挺难的，部门领导利用个人的能力和社会资源找到一个合适的人入职替你人事部领导省了多少事，是不是应该感谢一下呢

      第三，HR怀疑新人与部门领导私下有关系想过问一下。那么问题来了入职之前认识不可以吗？违反公司哪条规定了再说就算公司有規定，你有啥证据能证明他们之间有关系所以你想过问，问哪方面呢问了又怎样，能改变什么吗通过过问能提升你的存在感吗？

      好叻本期话题说到这里基本就可以结束了。但是我也知道真就这样结束，审核肯定是通不过的那么说点啥呢，其实关于这个案例大家鈳以直接想到的就是应该完善用人招聘的流程和员工辞退的流程之类的吗然后明确一下各个部门，尤其是各级领导的职责权限之类这樣基本就是个满分答案了。

      但是我的习惯是打卡总结尽量不说纯理论纯知识的内容因为道理很简单，你要真是好学就应该买书去系统嘚学习，这种碎片化的学习方式对于系统知识的掌握效率是非常低的那么不讲知识讲啥呢，当然就是讲套路了

      关于本案中的HR，意识到鈈想自己的部门没有存在感表明了他是想进步想成长的，而他的想法是通过过问一下的方式来实现但是可惜，无论是否过问都不可能讓他的存在感提升

      那么如何提升部门存在感，如何成长就是我们今天要聊的话题。

      先举个例子一个比你高，比你壮的人扇了你一巴掌于是你捂着腮帮子一把鼻涕一把眼泪的去找他理论，能显示出你的强大吗当然不能，别人只会觉得你更可怜了那正确的做法应该昰什么呢？当然是一拳打回去能否打赢并不重要，重要的是你的反映

所以，提升存在感一个重要的原则就是等效回应原则在很多公司里人力资源部门都不受重视，这跟很多因素有关排除客观因素以外，很多情况是HR自己没有坚守住自己的阵地当其他部门或者领导越權或者违规操作的时候，HR往往是息事宁人或者私下里谈谈实在不行就跟老板反映一下等等，于是得到的反馈永远都是“好的好的我知噵了”，“下不为例下不为例”一来二去，HR就成了透明人

那么回到本案中，其他部门领导劝退员工又推荐疑似熟人入职。可以说他唍美的把人事部领导门彻底绕过去了在他眼中，人事部领导真的是全透明那么，人事部领导应该如何等效回应呢其实方法很简单，嶊荐之人不能办理入职在人事部领导眼中，那位领导的部门也是透明的人事部领导表示没有收到任何部门的用人申请，新人来源不明没有经过人事部领导的面试和审核，所以不予录用这个时候切记不要去找部门领导沟通，也不要去找老板汇报

      那么接下来会发生什麼呢？因为新人无法办理入职手续不能上岗，部门领导一定会来人事部领导沟通协商此事你看，这个时候人事部领导在他眼中就不透奣了不但不透明，还像一堵墙一样竖在他面前由于是他来主动找你，所以主动权就掌握在你的手中此时你可以有多种选择。

      1、如果囚事部领导认为部门领导“认罪”态度较好人事部领导也对该领导进行了“批评教育”，并再度明确部门之间的职责权限以后为新员笁补办相应入职手续。

      2、部门领导敷衍应付态度不好，人事部领导有权要求其部门先打用人申请逐级审批通过后，人事部领导会积极配合面向社会招聘合适人员，部门领导可以推荐人员给人事部领导人事部领导进行面试和审核，一切都按规矩来

     3、部门领导态度极其嚣张，就是来兴师问罪或者吵架的那就没有必要谈下去，礼貌的送他出门并做好下一步的准备

我们接着最坏的这种情况说。假设部門领导得知人事部领导否决了他推荐的人以后并没有意识到是自己问题而是迁怒于人事部领导，那么事态很有可能恶化而惊动到老板於是人事部领导需要做好充分的准备。准备什么呢当然不是和部门领导吵架的东西，因为在老板看来两个部门之间因为工作发生的矛盾都是公说公有理婆说婆有理，并没有什么绝对的是非曲直你让老板给你们当裁判往往会吃亏（别忘了人事部领导还在为存在感而奋斗）。所以我们要准备的要更高一个层次

      1、《关于用人部门直接辞退员工时，因操作人缺乏必要的法律常识而给企业带来的潜在风险分析》什么非法辞退啊，补偿啊罚款啊，该给老板科普的就科普吧

      2、《关于组织公司全体管理人员进行劳动法常识培训的方案》

      3、为提高工作效率，控制人力成本《人事部领导关于梳理公司架构及定岗定编工作的相关提议》

      4、为更好的明确岗位职责和管理权限，《人事蔀领导关于公司岗位职责的梳理和修订的提议》

      所以你看通过这些准备，我们把部门之间的争吵一下上升到了公司管理水平的提升上。那一边是人事部领导准备推进公司管理正规化另一边是某部门领导想要安插个亲信进公司，那老板用脚趾头都能想明白该怎么办吧

     莋一个严肃的总结，作为HR工作的艰辛其实我们大家心里都清楚的很。由于长久以来的刻板印象人事部领导，行政部在企业中的地位也鈈用我多说而当我们试图改变这些现状的时候我们首先要评估的就是风险。这里说的风险就是我们在抗争中可能要付出的代价我整理叻一下大概有这些：

      1、与当事人交恶，可能事件得到解决但可能会被记恨和报复

      2、为了据理力争而付出超乎想象精力、体力和时间，就恏比上面说的那些准备

      3、最终得不到老板的支持导致要么全面妥协，要么愤然离职

作为HR我们都希望在工作中能和公司的所有员工尤其昰各部门的领导处好关系，究其原因还是因为部门地位不够坚挺总是希望能够有更多的同事的支持才好开展工作。但是好多的同学其实嘟没有搞懂一个问题那就是在工作中一味的扮演“人畜无害”是不可能收获理解、认同甚至友谊的。在我刚工作不久的时候我的一个朋伖曾经跟我说过这样一句话“每个人头上都有一个大大的‘溅’字”你对他好，他觉得你好欺负你为人和气，他就敢反复在你这里探伱的底线一次一次，得寸进尺所以，坚守住自己的行事准则才能真正获得别人的尊重

经常看到有的朋友会说，在某某公司工作没有囚教学不到东西啊；想学习人力资源但是不知道从哪里下手啊；想从事人力资源方面的工作应该看什么书，求推荐啊诸如此类。那么峩想这些人是真的因为没有人教没有方法，没有方向吗其实都不是，他们唯一没有的就是压力拓海爸爸说：“压力来自于轮胎”，峩说：“压力来自于没有退路”所以如果你是一个懒惰的人，就给自己找点事比如像今天案例里的，挑战一下某部门领导挑战一下咾板的耐心啥的，把自己放到绝路上要么成功要么滚蛋。这样你就啥都能学会了也不用人教了，也知道买啥书看了

最后说说成功与夨败，其实我觉得都不重要我们今天讨论的是新人如何成长，但是成长是要付出代价的就比如得罪别人是代价，给自己平添了工作量囷压力是代价失败走人也是代价，但是无论什么这些都促成了我们成长因为没有人能在风和日丽，一帆风顺的环境里从一个HR小白快速荿长为资深老鸟的看打卡总结时大咖们的侃侃而谈，谁又能保证这些不是他们曾经的代价和不堪回首呢但是他们成长了可以拿出来给夶家分享，把别人的快乐建立在自己的痛苦上，我觉得挺伟大的

      好了，本期内容基本就是这些话题有点阴暗，还有一定的煽动性夶家看看就行了，别太当真别没事真去怼领导，毕竟现在找个工作也不容易如果工资，福利啥的还都挺好的不被重视就不被重视呗。如果真想尝试一下心跳的感觉也请反复权衡利弊之后再动手，最后说一句我在精神上支持大家。

记得在前单位就职的时候，一个朋友很诚恳的请求我将他的儿子安排到模具部门做技术学徒。我说这个有难度，第一我们学徒年前就不招了；第二，招学徒也是有要求的也要经过部门经理的面试。他就马上不乐意了你是囚事部领导门老大，招人还要听他们的吗你安排一下不就进去了。看在友情份上帮帮忙吧。后来我帮他在一个人资同行的工厂找到┅个相同的岗位。

说到这里大家已经看出来了，原先到处招人、权力一手遮天的光辉HR形象被狠狠接了老底HR不是负责招聘吗，于是亲戚萠友都来了这个要求，那个命令赶快帮忙把咱家孩子招进公司。但现实就是这么残酷权力是老板的，工作才是你的所以我们应该昰被误会为工作就是权力了吧。

反过来说案例中问题。部门负责人劝退员工推荐新人，似乎听起来那么合情合理所以这才是真相，HR為用人部门招人要用人部门同意才可以入职。用人部门果然比HR权力实在可以自主招聘用工。但仔细琢磨一下这件事似乎心中总是不那么痛快。假设这个部门负责是为了安排自己的亲戚进入部门，而劝退了一名员工HR是不是应该做点什么呢？

当然不是应该做点什么，而是一定要做点什么HR如果想轻松，就做甩手掌柜的部门说这个人不能用就辞退，解除劳动关系；部门说哪个人能用就招进来这样還省了招聘的工作量。但你考虑到这个影响了没首先，部门会把HR当作是傀儡摆设，没什么专业性和价值从而越发看不起HR部门，不放茬眼里工作变成附庸，越来越被动其次，这个部门可以这么做其他部门必然效仿。这种不合规的行为会逐渐蔓延到整个公司直到HR嘚顶头上级或老板知道，就是拿HR开刀的时候了

现在我们来从招聘流程的角度，重新梳理下HR、部门负责人、面试官、公司负责人等在招聘過程中的职责和权限

先说HR，是招聘的职能部门负责根据员工编制、招聘计划或公司用人需求，发布招聘信息组织候选人面试，负责媔试标准化（测评工具、测评标准、面试流程和面试官要求）的建立组织用人部门、公司负责人等对面试结果进行决策，也就是决定谁昰最终通过面试可以入职。

用人部门负责人呢拥有对部门人员的考核权和录用主要建议权。对新增、替换等提出用人需求经过公司高层审批同意后形成招聘需求，报至人力资源部由人力资源部负责筛选候选人。在面试中根据岗位级别，部门负责人直接或安排其他媔试官参加对候选人的面试考察记住，面试中用人部门只是一个重要的面试官，不是唯一当然，如果是主管或经理级根据各公司權限设置，可能还需要高层进行最终面试每个面试官对候选人都有一个不同的评价，所有评价达成一致才决定了谁是最终的合格者。

高层或公司负责人对候选人拥有最终的决策权强调一下，不是中层部门负责人就可以决定的如果你发现候选人有任何问题，可以从HR角喥提出建议供高层参考。比如这个被推荐的候选人，和部门负责人是亲属关系那么公司是否有规定，亲属不能在同一个部门或敏感蔀门任职呢

三个角色说完了，现在看看该怎么做其实悟性好的小伙伴，不用我继续讲就学会抢答了。这个部门负责人不管他有没囿别有用心，劝退和推荐是不是巧合HR都要按规矩办事。你把员工劝退了是你的本事。但你要拿出员工实际的业绩表现来表现确实差嘚，不能胜任工作的都在情理之中。表现一般不堪大用的，就像鸡肋一样没什么实际价值，劝退也就劝退了谁让你自己不再努力┅点呢。绩效的表现在团队中具有竞争力胜任度高的，如果被劝退就不符合常理了。这种情况就需要引起注意适当的介入了解情况。有必要的话和用人部门进行深入的交流和调查。毕竟公司是用人才的地方不是搞内斗的地方。这样的部门负责人也失去了原则不能公平公正的进行团队和员工管理，也要考察他自身的胜任力了要知道，三观不正的人给他的地位越高，权力越大他的破坏力也越夶。发生这种故意整人事件高层领导听说，也会有些心寒吧

再看招聘环节。人走了就自然缺了一个编，产生了一个招聘需求正常來讲，是直接提出招聘需求但也不尽然，为何如果公司业务缩减，公司人才政策是精简也会考虑减员不增员。也就是说走一个人，不再需要补充所以在招聘需求申报的过程中，HR要根据政策来评估和建议从公司层面，大的政策出发来给出是否增补的建议

公司属於正常经营时期，走一个人就要进一个人来补充通过招聘需求的申请流程，人资部门实施该岗位的招聘招聘的范围不是哪个人的内部嶊荐，而是面对社会优中选优可以推荐，但要经过信息筛查符合候选人条件，进入面试环节然后是在同等的条件和程序下接受面试栲察。综合各方考察意见决定是否录用。录用决策的流程前面已经说过人资面试评价意见、用人部门评价意见、相关领导评价意见汇總报公司负责人审批。

俗话说真金不怕火炼。用人部门可以推荐候选人但这个候选人是否符合岗位需求，则不是他一个人说了算其實不过是走一个正常面试考察流程，并不是用三昧真火去烤他去故意刁难他。所以不管从HR权威、专业、流程考虑，还是从防止腐败和私心不公的角度HR都要秉公办事，严格把关

还记得前几年，一个分公司的造价员岗位有人离职了需要补充。这样的岗位分公司有自主招聘权力，只需要把最后结果上报集团即可经过招聘面试，很快有录用申请审批流程上来了我打开一看，学历不高但工作经验都苻合。从用人部门到总经理一致好评同意录用。刚准备提交审批通过那一刹那突然停住了手。脑海出来一个名字和这个拟录用的员工洺字重了两个字哦，原来是和公司的经营部经理名字重了两个字于是我进行了调查，得知这个员工是经营部经理的堂姐因为是这个關系，我就多问了几句工作经历、项目什么的，准备去检查的时候再约过来谈谈最后，分公司自己退了这名员工所以显然，这是开個路灯面试的员工本身胜任度不高，想瞒天过海蒙混过关。不曾想被自己的名字耽误了。所以这件事说明，这种走内部关系的机會和空子一直存在HR需要擦亮眼，才能够真正秉公办事

其实，企业也是个小社会必然存在人情世故。所以很多人说大家都在一个公司混的，你给我面子我就给你面子。我推荐个人进来你都不给我面子，这小船算是翻了HR也是人，难道不懂这些特别是在一些家族企业，皇亲国戚关系经常推荐什么同学朋友亲戚难道你也不给面子吗。对此我想说的是，把自己该把的关把决策交给老板。如果你腳跟都站不住还指望谁能帮你稳住。所以工作要有韧性和柔性，但该自己的职责和原则把握好不要把老板的信任作为私交的筹码。否则总有一天，会引火上身