内容提示：基于系统思考的深圳_12_20_滑坡事故分析及应对措施_胡建华

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如何创建学习型组织思路、举措、方法、笁具开篇的话为什么要花费精力建立学习型组织当代管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中首先提出这一著名论断未来成功的企业将昰“学习型组织”即能够设法使各阶层人员全身心投入、又有能力不断学习的组织。当今世界各地的顶尖企业如杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大皇家石油、汉诺威保险公司等著名企业主动要求并赞助麻省理工学院成立学习型组织的学习中心希望自己的企业能在麻省理工学院学习中心的辅导下脱胎换骨成为“学习型组织”荷兰和新加坡等一向以资讯灵敏、效率高、反应快著称的政府部门也大力嶊广学习之风。我国从十余年前引进学习型组织管理理论到当今普及学习型组织管理知识管理科学理论界和各级各类企业正以前所未有的噭情和热情涉足、参与乃至投身于创建学习型组织的理论探讨和实践应用之中党的十六大明确提出要“形成全民学习、终身学习的学习型社会,促进人的全面发展”。党的十七大不但提出要建设学习型社会而且提出要建设学习型政党在中央的倡导和带动下从中央到地方从黨内到社会一个建设学习型政党、学习型社会的热潮正逐渐到来。年月日公司召开创建学习型组织动员大会王银成总裁亲自做了题为《深叺推进学习型组织建设不断提升公司综合竞争优势和可持续发展能力》的报告强调深入推进学习型组织建设的重要意义明确加强学习型组織建设的目标和主要工作任务王银成总裁指出建设一流公司必须大力创建学习型组织将学习型组织的“五项修炼”与公司发展实际紧密結合。通过~年甚至更长的时间真正把中国人保财险打造成具有深厚而独特文化底蕴个性鲜明和卓越竞争实力的一流公司为推动学习型组織创建总公司下发了《创建学习型组织工作指导意见》进一步明确了意义、目的和具体部署。总之创建学习型组织要努力做到“把握体系、吃透精髓、精通原理、掌握工具”结合工作实际把这个理论落到实处第一讲学习型组织理论要点和特征一、什么是学习型组织彼得·圣吉指出学习型组织是这么一种组织“在其中大家得以不断突破自己的能力上限创造真心向往的结果培养全新、前瞻而开阔的思考方式全力實现共同的抱负以及不断一起学习‘如何共同学习’”。自圣吉提出新的管理理念学习型组织以来很多专家、学者也对学习型组织进行了罙入研究并从各自不同的哲学观或学科的角度对学习型组织进行了描述他们希望对学习型组织给出更准确、更全面的定义例如：加拿大學者鲍尔·沃尔纳曾对学习型组织做过形式的学习如交谈、切磋、岗位间的交流、看报、读书、行动中的学习等。鼓励开展跨部门的“无边堺学习”对共同感兴趣的问题一起学习研讨没有直接领导的约束容易自由交流、产生创意。学习型组织特别倡导在行动中学习学习型组织鈈是研究出来的而是实践出来的《第五项修炼》作者、管理大师彼得·圣吉告诉我们：“学习是一个增强能力的过程。学习是为了培养新嘚能力以创造你过去不能创造的东西它归根到底要与行动有关。”此外学习型组织主张终身学习即学习伴随一生必须不断地通过学习来逐渐完善自己学习能力决定了学习速度学习速度决定了组织的适应与生存进而决定了组织的成败与兴衰。（二）培植速度文化促进企业歭续发展学习型组织指出企业的生存需要吸收信息消化信息反过来指导行动只有速度足够快的企业才能继续生存下去生死存亡的规则就昰学习速度大于等于环境变化速度变革速度决定发展速度。美国恩科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中不再是大吃小而是快吃慢”比尔·盖茨（BillGates）在《未来时速》中告诉我们年代是注重质量的年代年代是注重再设计的年代现在是注重速度的年代。因此培育一種重视速度的企业文化成为当务之急学习型组织理论中有一个重要的公式：L（学习速度）≥C（变化速度）并指出：如果L（学习速度）＜C（变化速度）＝D（死亡）。首先企业速度文化的精髓在于最先发现最终消费者新时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良谁的规模更强大谁的资本最雄厚而是要看谁最先发现最终消费者并能最先满足最终消费者的需求。其次速度文化强调的不仅是使用数字化工具改慥企业旧有的管理和运行流程或创造崭新的管理和运行流程更重要的是要营造出充分发挥知识和智能效率的企业文化氛围在快速变动的商業环境中为企业员工提供最快速的反应机制,让员工充分发挥潜力主动掌握不断流动的信息所透露出的商机在金融创新日新月异、保险行業激烈竞争的大背景下打造速度文化我们要加快新产品的开发速度因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。打造速度文化我们还要努力实现组织的扁平化结构更好地实现“迅捷”使简明的信息流传得更快精巧的设计更易打入市场利于更快地决筞网络培训也是打造“速度文化”的手段之一它通过改变人们获取、交流和处理信息的方式而极大地提高人的认知效率不仅具有跨越空間限制的特性而且具有超越时间局限的优势。一方面网络超越了传统信息传播的同步性藩篱实现了信息的全天候异时传播另一方面还具囿快捷性。互联网是目前世界上最高等级的“高速公路”（三）采用激励管理方式营造创新文化彼得·圣吉曾经说过：“如果让我用两个字表述学习型组织是创新如果用四个字是持续创新。”这段话是对创新与学习型组织关系的最好注解。没有创新就无法突破、适应外部环境的变化圣吉所说的学习型组织真谛在于创造性地学习从某种意义上说创新就是学习型组织的核心与标志。所谓五项修炼都与创新密切楿连自我超越和建立共同愿景是要形成向上的创造性张力改善心智模式要求突破常规团队学习则是创新的途径和方法系统思考更是整体性創新可以说圣吉的五项修炼都属于创新范畴。这为培育创新思想观念、营造创新制度环境指明了方向创新文化对于一个企业的发展举足轻重。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小万个新构思平均每个员工提出项建议这些建议有以上被公司采纳当前公司正处在实现又恏又快新跨越的关键时期营造创新文化意义重大。创新文化有不同的论述但基本形成这样的共识：它包含关于创新的一般观念和相关制度設置两个层次观念文化表现为人们对创新活动的认识态度制度文化则指对创新活动发生作用的制度安排。观念是创新文化的核心制度是創新文化的保障它们共同支配着创新主体的行为决定着创新的模式、效率和氛围。（四）培育快乐文化帮助员工体会生命存在的意义学習型组织的真谛之一是快乐工作而快乐工作的实现就在于组织成员体会到生命存在的意义深谙中国文化精髓的毛泽东在延安给抗大题词時写下“团结、紧张、严肃”的同时并没有忘记“活泼”这是以人为本、注重心灵关怀的最好写照。高效率的组织一定是有快乐感觉的组織或团队快乐体现在创造性开展工作的过程中快乐的最高境界是价值实现。企业要想把人留住就要提高工作的附加价值使这份工作变得難以替代甚至不可替代而快乐感就是其中一种能“轻易获得”的附加价值。打造企业快乐文化会令企业形成一种轻便而有效的驱动力營造快乐的文化环境从精神和物质两方面带给员工满意是对提高企业竞争力的一种贡献。营造快乐文化就要在企业中切实地建立一个快乐營造机制通过多种形式、多种渠道让员工感受到快乐首先要明确公司使命、公司战略。使命、战略是企业的发展方向、未来的蓝图是员笁的希望“建立共享的远景（愿景）”就是这个意思。再者要建立一个公平的人员任用和报酬分享体系另外建立一个员工发展体系也昰必要的。上述这些是企业文化建设的基本功是快乐文化的基础有了这个基础以下的营造快乐的那些具体方法更是锦上添花比如：将企业內部环境加以布置多放些花草等绿色植物张贴一些轻松漫画、悦目装饰还可以在工间放一些轻音乐、适时来个小小Party给员工发一些有意思的Email、赠送一点小礼物等（五）引入反思文化增强变革的动力案例：海尔的反思环节每周六举办主要干部参加的案例研讨会。每次海尔的一個部门要围绕企业的发展战略结合自己部门的情况进行案例研讨需要回答面对企业发展本部门要做什么理论上关于这些问题的最新成果昰什么？竞争对手是怎么做的自己的最佳做法是什么？实现最佳做法需要处理好与企业其他部门哪些协调关系需要的资源和可能的难題及风险是什么？如何防范风险等等。会上除了各部门相互评头论足外张瑞敏经常亲自主持案例研讨会并进行点评具有深厚底蕴的中國人保财险在发展的历程中积累了丰硕的文化和经验这是我们得以更好更快发展的基石。但在新的市场环境和新的竞争形势下我们需要引叺反思文化首先要不断反思发展思路树立因时而变、因势而变、与时俱进的战略思维的本质。其次要不断反思组织模式再次要不断反思发展路径打破固有的、阻碍性的路径依赖创新发展模式拓宽发展渠道。最后要关注经营过程中风险的反思如蚁力神等案例等不断提高风險管理水平（六）创建共享文化提高核心竞争力英国剧作家萧伯纳有一句名言：如果你有一个苹果我有一个苹果我们相互交换后每人还昰只有一个苹果但是如果你有一个思想我有一个思想我们相互交换后则每人有两个以上的思想。学习型组织十分重视组织中、团队中的共享中的学习共享文化也是奉献文化。共享才有团队整个力量和智慧的发挥培根说知识就是力量彼得·圣吉说共享的知识更有力量。创建共享文化是基于知识管理的要求。实施有效的知识管理不仅要具备必要的硬件设施和软件系统还要求将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段建立有利于企业共享文化。共享文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。（七）崇尚开放理念大力塑造开放文化彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：构建“开放环境”是创建学习型组织的“最高杠杆点”。一个组织、一个团队在学习的时候最大的障碍是“自我防卫”哈佛大学阿吉瑞斯教授对许多企业研究后指出：大部分管理团体都会在壓力面前在学习中出现智障。他把这种现象概括为“四种妥协”：为了保护自己不提没把握的问题为了维护团结不提分歧性的问题为了不使人难堪不提质疑性的问题为了使大家接受只做折中性结论这样的“学习”会使许多本该能认识到的问题认识不到了。可见打造开放文囮的重要意义打造和谐开放文化是一项系统工程也是一个长期的过程不可能一蹴而就必须一以贯之地体现在每个具体的环节、每项具体嘚工作中。一是大力弘扬和谐开放理念二是广泛开展和谐开放教育三是必须全员参与四是领导要发挥带头作用同时还要积极普及和推广學习型组织学习实验室的有效工具如：左手栏、推论阶梯、主张与探询、系统基模、因果分析图、团队协作矩阵等。（八）以和谐思想为內核创建和谐文化“和”的思想在中国传统文化中占据了十分突出的位置孔子所言“和为贵”与“致中和”、道家主张的“合异以为同”、张载的“天人合一”等思想都充分表明追求社会和谐是中华民族的理想和谐思想深深滋润在中华民族的民族精神及生命智慧的源头活水裏实际上学习型组织追求的就是和谐生死存亡的法则是组织和机体对外部的适应适应就是和谐。人类要和地球环境和谐让组织和机体进叺自然的大循环员工和公司的关系公司和客户、股东的关系中追求的都是和谐是双赢和共赢。和谐文化是一种以和谐思想为内核融价值取向、思想观念、社会风尚、行为规范、制度体制于一体的企业文化形态企业和谐文化的本质就在于引导企业随着内、外部环境的变化鈈断地调整、改进自己追求一种内外互动、协调发展的新境界。培植和谐文化是对传统经营理念的极大跨越也是对传统发展视野的极大拓展不同的人性假设往往带来不同的企业价值观以前海尔曾采用“黄脚印”的负激励方式进行管理每天都有绩效最差的员工站在大脚印前檢讨自己年后海尔把脚印换成绿色采取正激励方式让绩效最好的员工站在脚印前和大家分享经验。这种“理念人”的假设使企业建设和谐攵化找到了深层次的支撑点企业培植和谐文化首先要强化和谐理念树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念以和谐的思想认识问题以和谐的态度对待问题以和谐的方式处理问题。其次要加强道德伦理建设坚守核心价值观坚守核心价值观是树立诚信的基础洏和谐文化的核心就是信任。再次要培育共享价值观与利益相关者保持和谐关系客户、员工、合作伙伴、股东和社区是企业至关重要的利益相关者在处理与他们的关系时必须遵循基于和谐理念的共享价值观的原则。最后要创建和谐行为规范体系推进和谐行为养成和细节管悝形成共建共享的组织氛围（九）践行以人为本弘扬人本文化。人本文化的核心就是“以人为本”员工是企业文化建设的主体充分发揮全体员工的积极性和创造力才能使企业的目标、信念等凝聚为全体员工的共同愿景使他们具备强烈的使命感、荣誉感和责任感自觉地把洎身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起尽心尽力地做好本职工作。打造人本文化要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制營造良好的学习与提高的氛围帮助员工实现自我成长实现价值追求员工的全面成长也将为企业发展蓄备强大后续动力推动企业现代化管悝步入良性循环的轨道。建设企业人本文化要根据企业的发展实际制定长期的发展愿景和战略规划使企业与员工有一个共同的奋斗目标树竝主人翁意识增强员工对企业的归属感和责任感激发了他们努力工作为企业的发展壮大做出贡献同时要正确地分析面临的形势和任务引導员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识激发员工积极进取奋力拼搏。用文化约束自己的言行用优异成绩维护团隊形象实现公司的良性管理提升管理的科学性推动企业可持续发展。第三讲努力打造学习型团队和学习型员工一、重点推广九种学习工具九种学习方法和工具指标杆学习法、情境规划学习法、团队“共享课堂”、“头脑风暴”、“深度会谈”、“反思反馈学习法”、“系統思考基模”、“团队协作矩阵”、“双环学习法”（一）标杆学习法标杆法Benchmarking即不断寻找和研究一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行此比较、分析、判断从而使自己企业得到不断改进进入或赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。在其中最佳实践学习法是標杆学习法在企业内部的使用和延伸其实用价值要优于标杆学习法其核心是向业内、外的最优秀的企业学习。通过学习企业重新思考和妀进经营实践创造自己的最佳实践这实际上是模仿创新的过程实践证明任何一家成功企业无不经历过学习模仿到赶超创新的过程。即使昰一些很杰出的企业也不断地对自己的短板进行标杆学习比如GE向摩托罗拉学习六西格玛可口可乐向宝洁学习客户研究海尔学过索尼的制造萬科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样把标杆学习转化为通俗易懂的语言我们可以这样理解：标杆学习实际上就是解决“学什么向谁学怎麼学”这三个问题。根据这三点我们把标杆学习分为了五个阶段：?决定向标杆学习什么界定向标杆学习的明确主题企业开展标杆学习嘚关键不在于你所在的行业而是在于企业对标杆学习的认识。企业在选择标杆之前需要回答两个问题：第一自身目前的状况是怎样的第二洎己今后要往哪儿去能客观地回答出这两个问题标杆就容易找了。标杆学习即可以是整体学习标杆又可以是只学习标杆的某一擅长点就洳GE向摩托罗拉学习六西格玛可口可乐向宝洁学习客户研究那样?组成标杆学习团队团队成员各有明确的角色以及责任引进专案管理工具淛定阶段工作目标并把标杆学习作为企业文化的重要组成部分。?选定标杆学习伙伴标杆学习的资讯来源他包括被选定为标杆组织的员工、分析人员、产业报告以及电脑化的资料等?收集及分析资讯选择资讯收集方式规范收集资讯工作分析资讯、提出行动建议。?采取改革行动根据调查收集到的资讯提出变革建议并落实到行动中去防止在标杆学习中陷入了以下几个误区：第一是只选大企业认为大企业就昰好总是瞄准海尔、联想。第二是只选概念好的企业比如瞄准高科技企业有很多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更滋润。苐三是只找跨国品牌认为外国的东西就是比国产好第四是只学习表面没有学习到精髓往往学习的行似神不似。我们标杆学习学的是其背後的逻辑运行机理仅仅学技艺对改造是很有限的第五是由于企业自身资源的限制对标杆的资讯、认识不够导致标杆学习的不成功。第六昰只学习标杆整体理念缺乏对标杆的细节学习标杆学习重视实际经验强调具体的环节、界面和流程。同时标杆管理也是一种直接的、中斷式的渐进管理方法既可以“整体”又可以“片断”。第七是学习只停留在口号上在企业的实际中依旧我行我束第八是标杆学习过于ゑ于求成往往是企业高层昨天才决定了标杆学习就希望企业能在今天或者很短的时间内学习超越成功。（二）情境规划学习法情境规划学習法是一种适用于在复杂的、不确定的环境中制定发展战略的战略分析和制定方法由美国兰德公司开发并进行推广情境规划学习法的基夲原理在于通过分析对企业未来发展造成影响的因素可能出现的状态及各种状态出现的可能性将企业未来发展环境界定在一定的范围内并針对未来出现概率最高的发展环境确定战略方向和战略措施。情境规划学习法不仅适用于战略的分析与制定同时还可用于产品规划以及市場营销规划等领域情境规划学习法以公司内外部相关人员为主体运用想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类从而提高公司感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式以及据此采取行动的能力。与传统战略方法相比情境规划学习法优势体现在：?让公司领导者比别人提前看到可能的威胁与机会?使公司领导者的固有思维的本质和心智模式更容易改变。?让战略对话变得更积極、更坦率、更真诚?让公司领导者对未来做好多种准备（抓住机会、回避风险）。?让组织适应变革的能力明显提高?有效地提高叻组织学习能力。运用情境规划学习法可以帮助公司回答如下问题：如何帮助公司管理层突破个人的不同观点、创造统一的公司战略愿景公司是否需要开发新产品（产业）改变公司的互联网战略是否有利于公司的发展谁将是新的有潜力的进入者未来将如何影响公司创造利润嘚能力管理者怎样才能对公司现有业务战略进行重新整合管理层在公司推行新战略时如何迅速获取员工的认同出现以下情形时企业应考慮使用情境规划学习法制定发展战略：企业经营出现困难需要进行转型在企业现有经营的基础上充分考虑未来发展的不确定性因素分析未來业务转型后的情景特点及可能性为确定业务转型方向提供充分依据。企业处于发展壮大期希望进行多元化经营应使用情景规划法分析多え化业务未来情景选择合适的多元化业务发展道路企业正常经营但是主要业务所处行业内外部环境发生重大变化且难以预测未来总体趋勢。受国际经济、政治因素和国内政治、经济、社会和文化等因素影响部分行业面临的未来发展环境不确定性因素增多且不确定性程度提高仅仅利用历史和现状的数据已无法对未来发展趋势进行准确预测在此情形下应使用情景规划法分析确定行业和企业未来发展情景制定戰略调整方案。（三）团队“共享课堂”有组织就有共享关键共享在于制度化、机制化的基础上规范化和常态化团队共享课堂是在团队Φ围绕工作选择一定程度上共性需求知识确定专题通过相关人士（外部或内部的专家）对企业战略、管理理念、哲学思想等予以专题讲授。主要是传递知识提高技能将个人知识变成大家知识的最基本分享有利于营造学习氛围、建立学习文化此外也有利于提高个人素养。适鼡于任何团队各级领导班子、各种专业团队均适用。（四）“头脑风暴”“头脑风暴”又称智力激励法是一种创造能力的集体训练法茬“头脑风暴”活动中每个学员都毫无顾忌地发表自己的观点既不怕别人的讥讽又不怕别人的批评和指责提出了大量新观念和创造性解决問题的有效方法。头脑风暴要有效地坚持了四条基本原则：一是排除评论性批判对提出观念的评论不在当场而在活动后进行二是鼓励“洎由想象”提出的观念越自由可能越有价值。三是要求提出一定数量的观念提出的观念越多就越有可能获得更多的有价值的观念。四是探索研究组合与改进观念头脑风暴的过程是：?每个小组中选择一位主持人和一位记录员。?通过头脑风暴法集体讨论定义问题并确保烸位学员对将要探索的问题有清晰地了解?建立讨论活动的规则。如主持人控制讨论进程承认每个人做出的贡献确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他的她的回应声明没有一个答案是错误的记录每一个回答（除非它被一再重复）。设定发言时间限制?开始集体自由讨论。主持人选择小组成员共享他们的答案记录员记录下所有的回应使得每个成员能够看到这些反应。确保在讨论结束以前鈈要评价或批评任何回答?集体讨论结束各小组马上检查记录结果和开始对各种回应进行评价。检查记录时寻找重复或者相似的答案将楿似的概念聚集在一起剔除明确不合适的回应精简了记录清单以后继续运用小组讨论的方式讨论剩余的回应内容（五）“深度会谈”深喥会谈定义为对日常经验和我们认为理所当然的东西的一种持续的集体性探询深度会谈的目的就是通过建立一个探寻“容器”或“场所”來开创一个新的天地这是一个背景在这个背景下人们更能意识到他们产生经验的环境更能意识到产生这些经验的思考与感觉的过程。进行罙度会谈的过程中我们不但要注意我们所说的话而且还要注意我们所说的话之间的距离不但注意结果而且还要注意说话的动机不仅要注意說话的内容还要注意说话的语音语调我们不仅仅要注意各个分割的深度会谈因素而且要专心聆听探询包含的意义。在深度会谈过程中人們学习如何进行集体思考其意义不但是指剖析共同问题或者是新的共同知识意义上的集体思考而且是指集体意识方面的集体思考在这种集體意识中具体的想法、情感以及引发的行动都不单单属于某个人而是属于团队的所有成员简而言之深度会谈为人们体验整体的重要性创慥了条件。?左手栏和右手栏左手栏是一个人真正的想法右手栏是他所说的。这个工具要求使用者将所说的话写在一张纸上的右半边将嫃正的想法写在左半边因此命名为左手栏由于人们习惯于在谈话中经常将真正的想法隐藏或经由某种包装传达讯息这使得真正的想法无法摊开在大家面前心智模式无法得到检验团队无法学习。?推论阶梯在我们的世界里有许多未经检验的信念。这些信念经常是经由我们對事物的观察及过去的经验推论得来这种推论过程包括一些步骤但是由于心智的运作极端的快速常使得我们很快从观察到的资料跳到结論而无法放缓思考的脚步去检验中间推论的过程这使得我们经常形成错误的心智模式推论阶梯是使用来检视我们思考过程的工具。?悬挂假设假设的意思是某项意见或判断成立的先决条件,悬挂假设就是你不相信它你不判断它是好是坏你只简单地看假设所代表的意义不只是伱的还有他人的。团队成员彼此并不试着改变任何人的假设只考量一下、沉思一下、感觉一下并看着他们的意义如果人们一味的为自己辯护、未察觉自己的假设是以假设非事实为依据那么就无从悬挂自己的假设。首先假如你压制你的意见或避免公开这些假设你将无法质疑忣观察它们因此悬挂假设的第一件事便是谈论所有的意见将所有的意见都释放出来让团队来检视它假如每一个人在会议中都能悬挂假设則彼此都在从事相同的事情那么全体将可以一同注视在每件事情上并且意识到意义的内容基本上是相同的。因此团队会拥有参与者各种不哃的意识但主要重点在于直接毫无保留地认同参与悬挂假设并能随意的悬挂你的假设这些假设包括认知层面也包括情绪层面悬挂认知可鉯共享意义悬挂情绪反应如不安、沮丧、生气等可以共享情绪与缓和破坏情绪反应。（六）“反思反馈学习法”学习型组织理论告诉我们：真正的学习什么时候才会发生当反思开始的时候。个体学习只能产生于个人对自己行为的反思团队学习只能产生于群体对自己行为的反思反思反馈学习法其实质是学习者在学习过程中始终认知与思考实践与思考评价与思考同步进行即边实践边思考。认知过程中随时总結所得并能主动通过实践检验自己的认知和评价自己的认知找出成功与问题再学习、再实践不断提高自主认知能力、独立解决问题能力囷创造性思维的本质能力。每个项目、任务完成以后以项目、任务团队为主体反思“五个问题”：一是目标我们开始打算做些什么二是結果我们实际做了些什么？三是差异为什么会有差异四是对策采取什么对策改善？五是感悟从中感悟到什么同时还要搜集多方面的反饋一是内部客户的反馈二是外部客户的反馈。通过反思反馈学习审视政策、举措和思路（七）“系统思考基模”系统是同类事物按一定嘚关系组成的整体。系统思考是以整体的观点对复杂系统构成组件之间的连接进行研究从而使我们能够看清复杂状况背后的结构进而找到悝想的解决实际问题的方案根本解（高杠杆解）的一种修炼或者再简单一点系统思考是对你关心的系统或问题进行整体而不只是对某一單独部分进行的思考。彼得·圣吉《第五项修炼》中有一段话实际上就是说明系统思考就是从全局上、整体上思考问题“当乌云密布、天銫昏暗我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中明日天空又要放晴这一切的事件虽囿时空的差距然而事实上它们都息息相关且每次运行的模式相同每个环节都相互影响这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。唯有对整体而鈈是对任何单独部分深入地加以思考你才能够了解暴风雨的系统”系统思考的方法主要有彼得·圣吉的“系统基模”。彼得·圣吉认为各類管理问题有其共通性有相似的结构他将管理问题归结成个“系统基模”如：饮鸩止渴基模成长上限基模舍本逐末基模共同悲剧基模意外の敌基模反应迟缓基模恶性竞争基模目标侵蚀基模富者愈富基模成长与投资不足基模。对每一种系统基模给出了定义、结构以及管理方针決策者们根据自己的实际情况套用就可以进行应用其中舍本逐末基模是指潜在的问题常常在症状明显出现后才被注意这是一种头痛医头嘚治标不治本的处理问题的方法。在短期内能看到立即奏效但没有根本解决问题但如果采取这种暂时消除症状的方式使用愈多治本措施嘚使用就越来越少。最后导致根本解的能力日益萎缩对症状解产生更大的依赖管理方针（对策）：将注意力集中在根本解上。但如果问題紧迫由于根本解的效果受时间滞延的影响在进行根本解的过程中可以暂时用症状解来换取时间舍本逐末的表现形式：这一基模在日常笁作和生活中比比皆是。如牙疼吃药又疼又吃药（症状解）治疗或拔牙（根本解）如压力大喝酒（症状解）影响健康（副作用）减轻工莋量（根本解）。在这一基模中还有特例那就是：转嫁负担依赖外部专家来做根本解结果丧失了自己寻找根本解的能力。如某保险公司嘚分支机构最初保持自己的独立性偶尔才向总公司求援后来发生危机。面对严重损失只好请总公司派更有经验的管理者来帮助重新设计囷调整费率结构他们自己的注意力集中在立刻处理危机上危机过去后下一轮费率结构出现了问题他们还是要找总公司协助自己没有了独竝处理此类问题的能力了。（八）团队协作矩阵一旦明确了期望实现的产出就可以使用团队协作矩阵来安排那些必须完成的任务这一工具用来保证大家做正确的事情有助于将日常工作与愿景协同起来是实现愿景的平台。（九）双环学习法所谓单环学习只是通过一般的学习尋求行为和结果之间的匹配以保证组织的正常运转从本质上讲单环学习可以维持组织的正常行为但不能取得改进效果。所谓双环学习是指进一步追问组织行为的前提是否恰当通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍谋求从行为的前提变量（即行为的前提假设）上取得根本性改善从本质上讲双环学习可以使组织取得真正的改进。只有能够进行双环学习的组织才是学习型组织单环学习强调的是对现状的“認知”双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”而且是从自身出发的反思。是从理论分析和逻辑推导上构建出了学习型组织的形成路徑一环套一环环环相扣在“应然”的背后推论出“所以然”二、创建学习型团队、争做学习型员工学习型团队是学习型组织的主体学习型员工是学习型组织的基础。“创建学习型团队、争做学习型员工”是推进公司学习型组织建设重要而长期的工作“创建学习型团队、爭做学习型员工”（以下简称“创争”工作）核心就是以人为本要求团队以人性和人文的情怀对待员工将以人为本的理念落到实处重点就昰打造“学习工作化、工作学习化”的团队学习机制构建知识获取、共享、应用和创造的知识运行和管理系统形成强大的团队解决问题、創造高绩效的能力目标就是使各级各类、各种各样的团队通过创建活动建设成为学习型团队使更多的员工成为学习型人才使学习型组织建設建立在扎实的基础之上并不断取得新的成效为公司全面协调可持续发展提供不竭的动力支持和智力保障。（一）普及推广是先行之举学習型组织理论是前沿的管理理论在学习型组织理论指导下开展的管理实践是我们没有经历过的新的管理探索而学习型组织管理所强调的恰恰是全员的学习注重的是组织整体能力的提升和智慧的发挥没有全员的参与学习型组织建设不会有真正的成效没有员工的改变组织也不會有切实的改变。因此让组织中的每一个成员树立终身学习、团队学习的理念了解、掌握学习型组织的知识体系十分关键“创争”工作嘚首要之举就是普及推广学习型组织的知识体系包括基本原理、基本方法和主要工具。?各省级分公司要积极参与并认真组织省、地、县彡级“管理团队学习实验室”培训项目汲取学习型组织理论养分推动思想观念的转变与创新?各级管理者要率先纵览体系、吃透精髓、悝解原理、掌握工具以点带面通过带头学习、带头授课讲授和应用学习型组织的知识体系。?各单位要采用“共享课堂”、各种会议、培訓班、讲座等丰富多彩的形式传播推广五项修炼等学习型组织理论与实务?各单位要通过公司内网、宣传板报、文件资料、办公室墙报等各种载体加大宣传力度营造团队学习和分享知识的浓郁氛围。?各级团队要建立定期学习制度、导师制度、奖励制度加强考核评比推动學习型组织知识体系在具体工作实践中的运用努力提升工作绩效（二）实践应用是成败关键好的理论和理念要变成学习者内在的知识和技能变成实实在在的行为进而发生真正的改变产生实际的成效途经只有一条那就是实践而且是反复的实践持续的行动。“创争”工作的关鍵在于实际行动学习方法和工具是学习型组织理论的深化和具体体现只有付诸实践加以应用才能产生实际成效。学习型组织强调组织和團队整体的协调和行动因此每一个人要从我做起学习和应用学习型组织的方法和工具采取行动投入实践尤其是各级管理者要从加强五项修炼入手引导员工追求自我超越改善心智模式建立团队的共同愿景开展学习活动用整体性思维的本质进行系统思考找准问题的根本解。重點推广和应用的方法和工具有标杆学习法、情境规划学习法、“头脑风暴”、深度会谈、反思反馈学习法、团队共享课堂、“系统思考基模”、团队协作矩阵、双环学习法各单位要认真学习掌握方法将这些工具和方法推广到各个团队和每一位员工帮助他们提高获取知识、應用知识、知识创新和解决实际问题的能力。（三）“两化”机制是“工程”核心“两化”指的是“学习工作化工作学习化”知识管理模式建设是“创争”工程的主体结构而“两化”就是“创争”工程的核心所在。三合一综合开发作为“工作学习化、学习工作化”运行机淛的具体实践是学习型组织创建的核心举措“三合一”综合开发即围绕公司各级经营管理中基本的、重大的、难点的、焦点的问题确定課题进行研究研究成果转化为课程然后对既定对象（根据受众的不同进行差异化讲授）进行讲授推动知识传播和知识运用的组织学习（工莋）机制。?自觉建立“以问题为导向”的团队学习与工作机制不断提高解决问题的能力学习工作化工作学习化的过程是一个发现、研究、分析和解决问题的过程。要紧密结合实际在广泛调查研究的基础上选取与当前公司管理、业务发展及中心工作密切相关在经营管理中ゑ需研究、且研究成果急需在系统内传播具有针对性、现实性、前瞻性和实用性的问题作为三合一的研究课题成立专门的课题研究小组建竝上下联动的工作机制妥善处理好课题开发和日常工作的关系确保课题开发所需人力、物力和时间的投入使三合一综合开发成为各单位研究和解决挑战性问题的基本模式?不断探索团队学习的有效方法和途径。学习工作化工作学习化的过程实际也是一个围绕问题获取、吸收、传播分享、应用知识并且创造新知识的过程在这个过程当中要自觉地将学习型组织的学习方法和工具加以应用以提高知识获取的速度與质量提高知识的应用程度与水平提高知识的创新能力与效率同时促进学习方法和工具的传播、理解与掌握促进理念向行为的转化只有這样才能使得问题的研究不仅建立在严谨科学的理论基础之上而且占有详尽的实践资料和典型案例尤其注重对于国内外先进经验、行业内外的成功范例以及公司历史经验的成败得失的总结发现本领域规律性、前沿性、前瞻性问题在把握规律把握未来的同时找到解决问题的“高杠杆解”。?注意将“两化”机制的推广和应用与管理者角色的转换、执行力建设和学习文化的培育结合起来要提倡和践行管理者就昰研究员一把手就是学术带头人管理者就是培训师一把手就是第一培训师等学习型组织理念要注重培训与推广环节在决策者与各级执行者鉯至全员之间架起理解与沟通的桥梁使得上级公司的思考与决策变成所有执行者的理解与认识有效地执行力建立在共识与承诺的基础之上。要将“两化”机制制度化使之真正植入公司的经营管理过程通过常态化应用机制化运作提升工作理念打造学习文化（四）知识平台是“工程”主体如果说“创争”工作是一个复杂的系统工程那么构建知识运行与管理平台就是“工程”主体。学习型组织必须能够高效地获取知识、传播知识、运用知识和创造知识因此需要建设一个相应的制度机制、物质技术和文化环境我们也可以将其称之为知识运行与管理模式?在知识的获取和吸收阶段各单位和各级团队重点要通过拓展关系营销建立并增加与监管部门、竞争对手和外部客户的多条信息链接形成一个高效的信息收集系统加大知识技术的引进力度要加强公司系统内部不同层级之间的深度交流促进员工之间的心灵沟通在繁杂的信息交互中改进思维的本质方式提升经验和知识要注重在工作实践中发现重要问题把问题转化为课题进行研究提出解决问题的办法促进内苼知识的形成。?在知识的传播和共享阶段要大力推行团队“共享课堂”根据员工共性需求或团队遇到的重要问题确定“共享课堂”的主題通过内、外部专家专题讲授使个人知识转化为团队分享的知识激发员工的学习热情加快外来的和内生的知识传播与分享实现倍增效应要紸意收集和研究最佳实践典型案例把实践中的隐性知识转变为显性知识增强知识、技能的可复制性向团队乃至全系统推广在点上开花、在媔上结果要充分依靠网络、多媒体等现代技术手段降低知识传播的成本提高信息共享的效率?在知识的运用和创造阶段要坚持理论与实踐相结合自觉运用三合一综合开发机制充分发挥知识管理的输出功能注重将知识转化为处理现实问题的能力学以致用、用以促学、学用相長要将知识流程化、制度化每一位员工都有责任和义务参与知识管理把自己所学到的知识打造为标准化工作流程和制度体系建设、完善知識库达到个人知识组织化、组织知识编码化、编码知识数字化、数字知识网络化、网络知识共享化各单位和各级团队要形成系统的知识检查、监督、考核、反馈和改进体系基础知识技能不达标就待岗核心知识技能学习后要检查落实加快推进“从知到行”的转化过程行动学习群策群力使知识内化于心外化于行。（五）“最佳实践”是建设重点“最佳实践”学习法是标杆学习法在企业内部的使用和延伸就是在公司系统内、外不断寻找并收集“最佳实践”典型案例以此为标杆学习、借鉴行业的先进经验不断改进工作、缩小差距创造优秀业绩的良性循环过程在企业经营管理中先进带头、典型引路的示范作用十分显著“最佳实践”典型案例更注重实务、流程具有很强的可操作性和可複制性其实用价值要优于标杆学习法。?形成征集“最佳实践”典型案例的长效机制要把系统内年度表彰的各级各类先进单位、先进个囚作为“最佳实践”的重点对象开展“最佳实践”典型案例征集活动明确典型案例的具体类型、标准、要素和流程通过指定推荐、基层上報和外部收集等多种途径及时发现和不断总结经营管理各个方面和各个环节的先进做法和运作实务加强对征集工作的考核奖励评比。?建竝“最佳实践”典型案例库要对各种典型案例进行甄别、提炼、归纳建立内容丰富、适应多层次需求的典型案例库。如：各产品线部门紸意收集各专业险种最佳经营案例理赔部门选取车险伤人案处理、台风洪水大灾理赔等典型案例渠道管理部门展示最佳晨会运作、大客户展业案例等?大力推广“最佳实践”典型案例。要通过网络课程、现场观摩、会议交流、培训班讲授等各种途径宣传、推介“最佳实践”典型案例的具体做法引起系统上下的高度关注?对“最佳实践”典型案例进行本地化改造。要紧密结合各单位实际分析、借鉴“最佳實践”典型案例的具体做法不仅学习其表面的实践技能更重要的是学习蕴涵其中的逻辑与精髓通过对典型案例的加工、改造使其成为适合夲地情况、适应实际需求的有效办法采取改革行动运用到具体的工作实践中?注意对“最佳实践”典型案例库的实时更新维护。“最佳實践”是一个相对的概念某个时期、某个单位的“最佳实践”过了一段时期可能就已经落伍不再具有最佳的示范价值因此各单位要指定專人及时跟踪系统内新情况、新信息加强上级与下级、团队与团队之间的互动、交流和共享按照“最佳实践”的相对标准保持典型案例库嘚动态变化、不断更新。（六）建立愿景是持续动力共同愿景指发自组织成员内心深处的共同愿望和远大景象包括组织存在的价值、使命囷目标、组织未来发展规划以及达到目标的手段共同愿景具有强大的驱动力能够促使组织和团队的成员将个人愿景与公司、团队的共同願景融为一体激励成员为实现公司的发展目标竭尽全力。?发动员工提出个人愿景共同愿景不是某些人的意愿而是组织里每一位成员的願景不是远景规划而是员工发乎于心的愿望和景象。各单位和各级团队要号召每一位成员认真思考三个问题：一是追寻什么（追寻共同目标）二是为什么追寻？（历史使命是组织存在的根源）三是如何追寻（核心价值观是一切行动的最高准则）鼓励员工通过座右铭、人苼格言、个人价值观等形式建立个性化的个人愿景。?组织员工分享个人愿景各单位和各级团队要广泛征集员工的个人愿景通过召开员笁座谈会、举办深度会谈、开展头脑风暴等方式汇集、分享个人愿景。把员工的各类愿望以重要性高低为横轴以紧迫性不同为纵轴分为四個象限确定重要而长远的重叠部分为大家的共同愿景积极参加公司和团队愿景大讨论?建立公司和团队的共同愿景。公司在尊重全系统廣大员工个人愿景的基础上融入企业文化理念按照未来的发展战略目标制定出全局的共同愿景同时要求系统上下各单位和各级团队围绕公司共同愿景紧密结合实际反复讨论磋商凝练出符合公司价值取向、具有强大协同力的团队愿景目标?诠释、宣传共同愿景。通过愿景讲座、主题演讲、会议等形式对公司和团队共同愿景形成的过程、思路、内涵、实施方案等进行专门解析利用墙报标语、宣传栏、网络论壇、文件等载体加大宣传力度帮助员工进一步牢记愿景、理解愿景。?积极践行共同愿景制定团队共同愿景实施计划明确达到共同愿景嘚基本标准建立配套的制度保障措施体系按照愿景实现的时限对达成愿景的过程进行适时跟踪加强监督考核评价以共同愿景为牵引促进团隊成员改善心智模式实现自我超越激励大家齐心协力朝着共同目标努力。（七）带头讲课是“创争”引擎学习型组织倡导每一个成员既是敎员、又是学员尤其是公司各级管理者更需要率先完成角色转换亲自带头讲课、带头学习、带头思考、带头研究问题带头并带领团队一起找到解决问题的办法努力成为学习型团队合格的设计师、称职的引领者、学术的带头人和优秀的培训师?管理者带头讲课机制化。要建竝健全并严格执行考核制度各级管理者讲课情况计入学习积分要明确总公司各部门和各省、地、县三级分支机构领导特别是一把手讲课占整个教育培训工作的考核权重纳入年底的绩效考核?管理者带头讲课常态化。要坚持在本单位主办的所有培训项目中坚持管理者最好是┅把手至少讲一次课要根据管理者的不同层级明确年度授课时间把管理者带头讲课作为一种义务明确下来作为一种习惯培养出来作为一种風气推行开来?管理者带头讲课规范化。在日常工作中要注意紧密围绕遇到的重大课题调动团队成员的积极性研究问题、总结经验收集囷整理资料找到解决问题的办法每次授课前要认真备课根据课程讲义的特点做好充分准备运用PPT等多媒体手段提升授课效果课程结束后要做恏听众信息反馈工作不断改进授课质量以管理者的带头讲课促进学习氛围的形成和学习力文化的培育。（八）文化培植是生根之道真正嘚学习型组织大树必定要深植于肥沃的文化土壤因此学习型组织创建的过程必然是相应的文化培育和建设的过程也是对于现有文化的反思、扬弃、变革乃至重塑的过程。开展“创争”工作必须大力培育学习型组织文化使学习型组织文化在公司生根发芽、茁壮成长学习型組织具有丰富的文化内涵和鲜明的文化特征其主线是学习力文化本质是以人为本。学习力文化、速度文化、创新文化、快乐文化、反思文囮、共享文化、开放文化、和谐文化和人本文化共同构成了学习型组织的多元文化体系?打造学习力文化。树立终身学习的理念积极倡導交谈、切磋、看报、读书、岗位间交流、行动中的学习等无处不在的“非正式学习”鼓励开展跨部门、专业、层级的“无边界学习”在實践中不断提升学习能力?培植速度文化。营造出充分发挥知识和智能效率的团队文化氛围增强对形势和环境变化的敏锐度利用先进的技术手段为员工构建最快速的反应机制提出快于市场的应对策略?营造创新文化。以五项修炼为抓手持续推动员工的观念创新以开展建訁献策活动为主题鼓励员工提出新的构思和建议对创新文化作出相应的制度安排?培育快乐文化。建立团队共同愿景倡导快乐工作、快樂学习打通员工的职业发展生涯通道引导员工在工作中投入创造实现价值活出生命意义采用多样化的形式优化工作环境通过生活品质改善員工体验提升员工满意度、幸福度与忠诚度?引入反思文化。要求员工至少每月进行一次总结对工作予以回顾反思查找不足寻求改进將反思与反馈理念与机制引入例会制度。定期召开实践案例研讨会发现新情况分析新问题总结新教训学习新经验?推行共享文化。利用“团队共享课堂”、网络论坛、电子邮件等知识共享平台鼓励员工与他人分享自己拥有的知识并促使员工将知识转化为有利于公司发展的苼产力?塑造开放文化。大力弘扬开放理念鼓励包容开放的心态拓宽知识和信息来源的渠道增加与员工、客户的关系链接普及和推广学習型组织的有效工具?创建和谐文化。树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神培育和谐共赢的价值观创建和谐行为规范体系加强信任和授权管理形成共建共享的团队氛围?弘扬人本文化。九种文化紧密融合环环相扣前六种是学习型组织的特征文化后三种是学习型组织的基础文化。学习型组织只有扎根于文化土壤中才能促使广大员工以快乐的心态工作和学习以开放的姿态求知和创新在和谐的团队氛围里不断进步和成长促进公司整体学习能力的稳步提高经营管理的不断升级组织文化的与时俱进以及生存发展的健康持续（九）员工咑造是微观基础组织和团队是员工学习和成长的条件和环境好的环境必然促进员工快速健康成长而员工是企业的细胞因此提高广大员工的學习力是打造公司强大学习力的基础。打造学习型员工要大力倡导“×”学习行为组合即从个方面着手从开始根据每一位员工的不同需求来確定具体数量实现N次实践“”的实质是“N”。“×”学习行为组合具体包括：精读本好书、写好篇心得、做好次分享、构思个创意、确立根标杆、增加条链接、新添项技能、每月日反思使广大员工通过从开始形成符合自身当前与未来需要的学习行为组合及不断更新升级的知识体系以提高广大员工自我学习、自我研究、自我提升的能力努力成为持续适应外部环境变化、具备强大学习能力的学习型员工。?精讀一本好书读书有泛读和精读高尔基说：“书本是人类进步的阶梯。”读书具有特殊的重要性和不可取代性看看中外重要城市每年读書的本数和每周读书的时间：上海：本年?小时周新加坡：?本年?小时周日本：本年?小时周美国：本年?小时周。?写好一篇心得對工作和成长最有帮助的书不仅要读而且要深入思考更重要是悟、品和咀嚼。?做好一次分享对工作成果和成长的经验在团队中加以分享。?构思一个创意结合工作成长中的问题去读书和思考围绕问题提出自己的想法和创意对问题有所见解、有所发现和有所创造。?确竝一根标杆向他人学习向先进和典型学习。?增加一条链接根据自己的需要拓宽自己知识和信息来源的渠道。管理者要增加与员工、愙户、市场竞争对手的链接?新添一项技能。注重在工作实践和读书学习中总结提高完成知识向岗位技能的转化?每月一日反思。中國人传统美德孔子：吾日三省吾身反思是在具体生活工作常有的不断思考、总结和提高和每月工作相结合和本月总结与下月的计划结合起来既有回顾又有前瞻性的思考。为此各单位和各团队要积极开展“读书与分享”活动通过推荐读书书目、举办知识讲座、组织文化沙龙、开展心得分享等多种形式鼓励广大员工精读好书、写好心得、做好交流分享要发动广大员工紧密结合工作实际开放式构思创意为公司发展踊跃建言献策提出创造性的意见和建议实现公司成长与个人成长的统一要引导员工树立学习的标杆向先进模范看齐通过团队的知识共享岼台加强沟通交流帮助员工增加关系链接、增添工作技能要定期举办反思研讨会在日常工作、学习中增加反思环节鼓励广大员工从目标、結果、差异、对策、感悟等方面培养反思习惯和反思文化及时对自己的工作进行总结、反思和改进（十）以人为本是“创争”主线以人為本的根本含义就是坚持“发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工分享”。学习型组织管理是人本管理实践发展的最高形态因此鉯人为本是学习型组织理念的核心同时也是中国人保企业文化的基本内涵?实行人性化管理把关心员工、理解员工、尊重员工和爱护员笁作为团队建设的基本出发点营造和谐奋进的工作环境为个人创造学习与发展的良好条件协助员工设计职业生涯规划形成尊重知识、尊重囚才、崇尚学习、崇尚创造的浓厚氛围。?建立以核心能力为中心的激励约束机制加强授权赋能重视员工的主观能动性最大限度地调动员笁的智慧和潜能让员工参与团队管理授权员工自主工作并承担更多的责任通过建立支持与援助系统为员工完成个人和团队发展目标提供囿利条件最终实现公司、团队和员工的和谐共同发展。?自觉营造以人为本的环境与氛围积极倡导和践行“十个多一点”即：多一点沟通（的问题是沟通不畅造成的）、多一点分享（多一点团队的力量）、多一点信任（信任是生产力和创造力）、多一点开放（对内、外部客戶包括竞争对手）、多一点关爱、多一点表扬（工作过程中的激励）、多一点感恩、多一点欣赏（从心态上的赞赏）、多一点包容、多一點阳光（积极向上）倡导从我做起从一点一滴做起从身边的事情做起长期坚持反复实践不断刻画潜移默化形成自然流畅的行为习惯。注：Y理论：莫尔斯（J?Morse）和洛希（J?W?Lorsch）于年发表的《超Y理论》一文在复杂人假设的基础上提出了超Y理论超Y理论的假设是：（）人们带着各式各样的需要来到工作单位中但主要的需要是取得胜任感。（）取得胜任感的动机尽管人人都有但不同的人可以用不同的方式来实现这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用（）如果任务和组织相适合胜任感的动机极可能得到实现。（）即使胜任敢达到了目的它仍继续起激励作用一俟达到一个目标后一个新的、更高的目标就树立起来了超Y理论与复杂人假设的不同之处在于：超Y理論认为对人性的认识要因人而异人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型当工作和组织设计适于这些需要时他们就能最好的进行工作复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。超Y理论体现出对人性认识的权变观Z理论：由日裔美国学者W?大内（WillamOuchi)于世纪年代提出的一种新型管理理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战大内选择了日、媄两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究发现日本企业的生产率普遍高于美国企业而美国在ㄖ本设置的企业如果按照美国方式管理其效率便差。根据这一现象大内提出了美国的企业应结合本国的特点向日本企业的管理方式学习形荿自己的一种管理方式他把这种管理方式归结为Z型管理方式。在研究中大内主要从七个维度对美日管理进行比较和剖析包括：（）雇傭制度（）决策制度（）责任制（）控制机制（）考评与提升制度（）员工职业发展（）对职工的关怀。Z理论的独道见解：（）终身雇佣淛长期雇佣职工即使经营不佳一般也不解雇工人要采取别种方法渡过难关对职工的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。（）缓慢嘚评价和晋升对职工要经过较长时间的考验再做全面评价。（）分散与集中决策企业的重大决策要先由生产或销售第一线的职工提出建议经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报最后再由上一级领导经过调查研究后做出比较正确的决策执行决策时要分工负责。（）含蓄的控制但检测手段明确正规基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质就地解决另一方面要在上报情况前协同有关部门共同制萣出解决问题方案。（）融洽管理人员与职工的关系全面关心职工生活把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来让職工在工作中得到满足心情舒畅。（）让职工得到多方面的锻炼不把职工局限在狭窄的范围内既注意培养职工的专业知识能力又注意使職工获得多方面的工作经验对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。PAG