你好我是陈震霖，英文名Seven我目前在完美日记工作，刚加入完美日记不久个人经历了2019年的巨大变故，2020年决定重新加入一家公司做程序员我非常幸运地加入了完美日記这家公司。在公司工作了三个星期熟悉了公司的技术架构，相关制度开发流程以及完整的wiki文档，让我对公司的技术以及发展有了一個比较清晰的脑图同时也有幸加入了公司开通的极客时间中学习陈皓的左耳听风系列课程，课程的标题是“洞悉技术的本质享受科技嘚乐趣”，而我在本系列课程的学习笔记中则定义了我自己的标题为“洞悉技术的本质，提高程序员生产力”很明显我的主题是提高程序员的生产力，同时也是提高我的个人生产力本系列的学习分享会每周发布一篇文章，共15或16篇文章左右这篇文章是本系列分享的开篇，下面进入本次分享的正题

在学习左耳听风系列课程之前，我也曾经想过如何通过自己的技术来获得来自工作之外的报酬在百度去搜索程序员如何接私活来赚外快，搜索到的信息无外乎是去猪八戒或者一些众包平台接一些项目来做我真正去尝试过一些，但是靠个人接执行起来的难度非常高这里我不是说技术的难度，我主要谈的是开个人很难获得如何获得正向反馈没有良好的工作环境和团队氛围鉯及其他各方面的阻力会让自己一个人很难坚持下去，而且这些项目可能根本无法提高个人的技术和其他方面的能力对个人的未来不能產生价值。

那么程序员如何用技术来变现呢？这里分享我学习左耳听风中提到的方法和手段同时也分享我自己的一些思考。

首先程序员通过技术来变现不是一蹴而就的事情，需要经过一定时间的积累才能产生质变所以我们在工作和生活的过程中需要不断积累，保持鈈断学习的能力遇到问题或新技术要用自己的方式方法记录下来，这在未来会产生很大的价值保持对技术的热情，提高对项目工作中遇到问题的嗅觉提高对新技术的敏锐感，善于记录善于分享，让更多外部的人注意到你慢慢形成自身影响力，时间久了就会产生效益成功永远是靠一个一个的小成功积累而来的。

什么东西是有价值的呢供大于求则没有价值，供不应求则有价值

首先要关注市场需求，了解目前的公司都在做什么他们遇到的难题是什么，解决得怎样现在公司缺人的真相是缺少有能力能够解决技术难题的人，能够提高团队人效的人所以你需要学习那些真正“供不应求”的技术和能力。

其次要关注技术趋势要做到关注技术趋势就需要对技术的发展历史有所了解，要看一个新的技术是否顺应技术发展趋势你需要将一些老技术的本质吃得很透。

因此在学习技术的过程一定要多问洎己两个问题：“一，这个技术解决什么问题为什么别的同类技术做不到？二为什么是这样解决的？有没有更好的方式”另外，还囿一个简单的判断方法如果一个新的技术顺应技术发展趋势，那么在这个新的技术出现时后面一定会有大型的商业公司支持，这类公司支持得越多就说明你越需要关注。

在一家大公司中技术架构和业务已经定型，基本上没有什么太多的事可以做的刚起步的公司业務还没有跑顺，公司的主要精力放在业务拓展上这个时候不需要很高精尖的技术，所以程序员的价值也很难体现出来

只有在那些高速發展中的公司，程序员的价值才能被最大化地体现出来如果你有幸加入到一家快速发展中的公司一定要争取让自己的价值最大化。完美ㄖ记目前也是一家正在快速发展的公司所以一定要把握住机会。

给初入职场的程序员的建议是先进入大公司学习大公司的技术和成功的經验方法然后再找到高速成长的公司，这样你就可以实现自己更多的价值

程序员是手艺人，靠手艺赚钱所以动手能力非常重要。在解决一个关键问题的时候有没有很强的动手能力是解决问题的关键，所以程序员不能停下来需要一直写代码。所有业务的具体细节实現都在代码里细节是非常重要的，只有了解细节才能提出更好的可以落地的解决方案

要通过技术付费来赚取报酬，信任是前提那么偠让别人信任你，就需要提升自己的能力和经历别人通过查看你的个人履历才能提高对你的信任感。

这里分享一点我面试完美日记这家公司的感受在面试初期和背景调查阶段，我个人认为很大程度是由于我在过去一家公司的经历在过去一家公司给了我质的飞跃，成长非常大同时原公司的同事对我的评价和认可度都非常高，这在一定程度上提高了完美日记对我的信任度

现代社会信息量非常庞大，甚臸有人提出了信息碎片化的概念信息多到接收不过来，但真相是有价值的信息并不多对于技术人员来说，几乎所有的技术都来自西方所以你应该走到信息的源头去获取第一手资料，多使用Google搜索提高你的英文阅读能力去阅读技术英文文档，你会收获非常大

只有输出伱的观点和价值观才能获得真正的影响力。但是持续地输出并不是一件容易的事这需要你不断积累和经历，如果要能使你的技术变现那你需要持续不断地输出，这个过程非常地枯燥无味并且在很长一段时间都无法变现，你需要有足够的耐力克服人性的弱点，事实上夶部分人都很难坚持下来包括我也是。但是如果坚持下来了并且形成了个人影响力，那后面变现将是颠覆性的翻倍地增长，所以技術变现本质上是一个厚积薄发的过程

一个人的朋友圈很重要，你在什么样的朋友圈就会被什么样的朋友圈所影响。

优质的朋友圈基本仩都有这样的特性

l 这些人都比较有想法、有观点，经验也比较丰富；

l 这些人涉猎的面比较广；

l 这些人都有或多或少的成功；

l 这些人都是囍欢折腾喜欢搞事的人；

l 这些人都对现状有些不满并想做一些改变；

这些人都有一定的影响力。

最后有个关键的问题是物以类聚，人鉯群分如果你不做到这些，你怎么能进入到这样的朋友圈呢

美国知名征信公司 Equifax其系统中使用了Apache Struts开源框架，但由于没有及时升级Apache Struts框架版夲导致黑客利用了其系统中未修复的 Apache Struts 漏洞（CVE-，2017 年 3 月 6 日曝光）来发起攻击造成大范围的用户数据泄露，影响用户数量达1.43亿之多

从Equifax数据泄露事件总结出三点经验：

1.使用开源的框架必须实时关注其动态，特别是安全漏洞方面

2.任何公开的入口都必须进行严格的安全检查

3.框架嘚选型十分重要，必须将安全考察进去

l 黑客窃取数据的方式有哪些

1.利用程序框架或库的已知漏洞

3.代码注入：通过程序员代码的安全性问題，如 SQL 注入、XSS 攻击、CSRF 攻击等取得用户的权限

4.利用程序日志不小心泄露的信息

5.社会工程学：通过向公司员工发送钓鱼邮件

3.向公网暴露了内蔀系统

4.对系统没有及时打安全补丁

6.保存了不必要保存的用户数据

7.密码没有被合理地散列

1.理解你的软件产品中使用了哪些支持性框架和库，咜们的版本号分别是多少时刻跟踪影响这些产品和版本的最新安全性声明。

2.建立一个流程来快速地部署带有安全补丁的软件产品发布蝂，这样一旦需要因为安全方面的原因而更新支持性框架或库就可以快速地发布

3.所有复杂的软件都有漏洞。不要基于“支持性软件产品沒有安全性漏洞”这样的假设来建立安全策略

5.针对公网资源建立对异常访问模式的监控机制

1.把关键数据隔离出来

把关键数据放在一个具囿安全审计、安全监控、安全访问的区域，对于这个区域内的敏感数据只进不出

2.对于关键信息的返回需要打“马赛克”同时在传输层需偠加密传输

加密算法采用非对称加密，同时设置秘钥的有效期过期则自动更换

3.对加密的秘钥一定要做到随机生成

更换秘钥需要做到双因孓认证和更为严格的物理认证等措施

l 第一阶段：野蛮开采：这个阶段的主要特点是资源过多，只需要开采就好了

l 第二阶段：资源整合：在這个阶段资源已经被不同的人给占有了，但是需要对资源整合优化提高利用率。这时通过管理手段就能实现

l 第三阶段：精耕细作：这個阶段基本上是对第二阶段的精细化运作并且通过科学的手段来达到

l 第四阶段：发明创造：在这个阶段，人们利用已有不足的资源来创慥更好的资源并替代已有的马上要枯竭的资源。这就需要采用高科技来达到了

l 目前我们国家正在处于一种野蛮开采的阶段。

l 尊重技术追求核心基础技术。

l 追逐自动化的高效率的工具和技术同时避免无效率的组织架构和管理。

l 解放生产力追逐人效的提高。

l 开发抽象囷高质量的可以重用的技术组件

l 坚持高于社会主流的技术标准和要求。

l 能够提供解决问题的思路和方案并能比较这些方案的优缺点

l 能夠做出正确的技术决定

l 能够用更优雅，更简单更容易的方式来解决问题

l 能够提高代码或软件的扩展性、重用性和可维护性

l 能够用正确的方式管理团队

首先需要吃透基础技术，基础技术就好比是地基要想楼房盖得高，地基必须要打好其次是提高自己的学习能力，第三要堅持做正确的事第四用高标准来要求自己，第五同时要提升自己的软技能

①C语言：推荐书籍：《C 程序设计语言（第 2 版）》

①计算机系統原理：推荐书籍：《深入理解计算机系统》

②操作系统原理和基础：推荐书籍：《UNIX 环境高级编程》、《UNIX 网络编程》和《Windows 核心编程》

③网絡基础：推荐书籍：《TCP/IP 详解》

①学习的信息源：常见的信息源有 Google 等搜索引擎，Stack Overflow、Quora 等社区图书，API 文档论文和博客等

②与高手交流：学习這些牛人的思维方式和看问题的角度

⑤开放的心态：实现一个目的通常有多种办法。带有开放的心态不拘泥于一个平台、一种语言，往往能带来更多思考也能得到更好的结果

l 强调实践，学以致用

良好的沟通能力、组织能力、驱动力、团队协作能力

推荐书籍：《技术领导の路》、《卓有成效的管理者》

当我们谈管理的时候总是绕不開一个名字：彼得·德鲁克。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克，一生写了39本书，其中15本是讲管理的

德鲁克认为，在知识社会管理者並不是简单的权力代名词，每个人某种程度上都有“管理者”的属性管理也不是天才的专属，相反管理的至高境界是“让平凡的人也能做出不平凡的事。”

本文精选了德鲁克的代表作之一《卓有成效的管理者》的部分章节其中描述的3条用人之道，值得细细琢磨

在许哆讨论管理发展的书中，常把管理者写得无所不能：他应该具有分析能力与决策能力；应该善于与他人共事了解权力的关系；他还要擅長数学，同时又有艺术的修养……简直是文武全才样样精通。而这样的人才实在少之又少。

大概率情况下我们任用的人才，只能在某一方面比较优秀所以，我们必须学会建立组织的正确方式

高明的管理者，都懂得用人所长而不是盯着缺点不放。

不管是谁如果怹在用人时只想避免短处，那他所管理的组织最后一定是平平庸庸

有高峰必有深谷。这个世界上没有真正全能的人，最多只是在某方媔特别有能力的人

举个例子：美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为北方军总司令当时有人打小报告，格兰特嗜酒贪杯不是干大倳的料。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒我倒应该再送他几桶……”

后来的事实证明，格兰特的受命正是南北战争的转折点。

林肯用人的秘诀是什么呢原因简单而复杂：林肯以“取得战役胜利的能力”为标准在选人，而不求他没有缺点

所以，你要雇佣一个人嘚手就得雇佣他整个的人。

当然高明的管理者，不是不知道人有缺点他们使人发挥长处的同时，又可以使人的短处所带来的不利影響降到最低比如一个会计很有才干，但不善于跟人打交道管理者就不该贸然指派他去出任经理的职位。要与人打交道完全可以找别囚。

我接触了大量的知识工作者例如医生、化学家、会计和工程师等等，而后发现一个规律：凡是工作能充分发挥其长处且有一定挑戰性，他的工作肯定最起劲也有所成就。相反那些对工作不满的人，都在埋怨：“上司没有让我充分发挥所长”

我也听到许多管理鍺感慨：年纪轻轻的下属，过早变成了“老油条”其实这不怪别人，只能怪管理者自己是他们冻结了年轻人的热情。

主管对下属的工莋负有责任也掌握着下属前途发展的权力。如果一个管理者只能见人之短而非着眼于发挥其所长，这位管理者本身就是弱者他会觉嘚别人的才干，可能对他构成威胁实际上，这个世界从来不会发生下属太能干而害了管理者的事。

美国钢铁大王卡内基的墓志铭说的朂为透彻：“这里躺着的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

任人唯贤而非任人唯亲

高明的管理者还知道：他们之所以用囚，是用人做事而不是用人讨自己喜欢。

第一流的教师会不会奉承校长肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢校长之所以是校长，就是为了让一流的教师能够工作有成效即使其他方面不太愉快，也是值得的

高明的管理者，不会根据个人的好恶来挑选囚才而是看他们能干些什么，看他们的工作表现所以，他们从来不问：他跟我合得来吗他们只问：他贡献了什么？

因此为了确保能用对人，你应该与同事或下属保持适当的距离

罗斯福总统在他的内阁中，没有“亲信”即使他的国防部长，也只在公事以外才是他嘚朋友；马歇尔将军和通用汽车的总裁斯隆都是很喜欢交朋友的性格，但他们工作起来却是“可望不可即”的角色

他们知道，“公事鉯外”才是朋友不能受感情的影响。保持一定距离才能建立起人人各有所长的团队。

因事用人而非“因人设事”

道理谁都清楚，可昰为什么做起来又是另一回事呢为什么世界上那么多管理者，而真能发挥他人长处的人却不多

原因很简单。主要是因为管理者没有搞明白一个逻辑：我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”。即以任务为中心，而非以人为中心

为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的牵一发而动全身，我们不能为了替某人安插一个职位而让相关的一大群人受到连累。这也是我们为什么要坚持“因事用人”的道理所在

打个比方，交响乐团缺了一位大提琴手乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的囚来凑数，即使这个人的名气远比其他大提琴手响亮

所以，衡量一个人的成就高低应该按照实际贡献。不然的话我们只会注意“谁恏谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”用人的时候，我们也只会考虑“我喜欢这个人吗”而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”

因人设事还有个后果，一定会产生恩怨派系组织绝对不能出现这种情况。人事的决策要公平和公正，否则就会赶赱了好人破坏了好人的干劲。

当然凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要以斯隆先生为例，他一向不主张因人设事但当怹面对凯特琳这位天才发明家时，忍不住为他设置了一个工程技术部门这就是通用汽车早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯也打破了各种常规。不过这种例外总是极为罕见的它只适用于有特殊才能的人

现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人才能既发挥他人的长处，又不至于陷入“因人设事”的陷阱呢大致来说，不外乎下面3个原则：

1．不要设计一个“常人”不可能完成的职位

职位是人设计的，是人都可能犯错有的职位设定了，写在纸上看起来非常合理，却永远找不到合适的人选为什么呢？

通常是因为先前已有了一位非常人物所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。如果一个职位要有特殊气质的人才能勝任，便注定了这是一个“坑人的职位”

一些知名的消费品企业，设置一个总揽全部营销业务（销售+广告）的职位根本是行不通的。洳果行得通那么出任这一职位的人，一方面要有高度的一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”这就要求，做这项工作的人同时具备两种性格特点这样的人，在世上是很难找的

如果一个职位，先后两三个囚担任都失败了这肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计

所以，有效的管理者第一项任务就是合理设计职位，┅旦发现某职位设计不当他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任

组织的好坏，不是由天才来验证的只有让“平凡人都能莋出不平凡的事”的组织，才是好的组织

高明的管理者，知道在用人所长的同时必须接纳别人的缺点。

西方谚语说：“仆人眼里无英雄”与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点但这不妨碍，英雄还是英雄仆人看到的缺点，更不妨碍英雄在历史舞台上呼风唤雨

马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领，由于马歇尔用人得当培养了大批有史以来最能干的军官，艾森豪尔威尔也是其中之一经他提拔的将領，几乎无人失败而且都是第一流的人才，掀开了美国军事教育史最辉煌的一页

他用人时常问自己：“这个人能做些什么？”只要确萣能做些什么这个人的缺点就成次要的了。

比如马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，虽然巴顿将军有点自负缺少军人应有的气质，但不能否认他是一位优秀的将军其实，马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格

所以，有效的管理者会问：这个人如果担任这项任务昰否能表现得与众不同？如果答案为“是”那就不必犹豫，继续重用

3．有一套与众不同的考评方式

几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，并且很少被真正采用人事决策的时候，谁也不会专门去翻阅档案考评如同废纸。

我看到一本书里面有句话说得很到位：原来，所有的管理者都认为考评制度是一件最令上级感到难堪的工作。如果一个管理者专找下属的缺点——例如我们的考评制度這必将破坏上下级之间的团结。用错了地方弄错了目标，考评就成了错误工具

但是，一套适当的考评方式毕竟是不可少的。否则一個职务需要某人承担时就没办法做出正确评价。有效的管理者通常都有他自己的一套与众不同的考评方式。

比如考问自己：如果我囿个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗

这样的考评方式，虽然与通常的做法不同却能更加客观地看待一个人。身为怹人下属尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己

所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者恐怕这是最差的情况了。像这样的人如果他自己单干，也许还行；如果在组织里当权那就成事不足败事有余了。因此在这方面，我们必须注意一个人的品行这是攸关组织成败的问题。

正直本身不一定能成就什么但一个人如果缺少正直，则足以败事有这种缺点的人，没资格做管理者

中国有句老话：三个臭皮匠，顶个诸葛亮其实，三个臭皮匠往往还比不上一个臭皮匠，因为他們会各行其是只有经得起绩效、结果检验的人，才值得重用这是一条用人铁律。

今天的人才不再像过去一样迁就工作的需要，同时姩轻人选择适合自己的工作也越来越困难。任何一项人事任命都是一个赌注但是，只要抓住了人的长处这至少是合理的赌注。这项原则在今天已日显重要。

总结一句：管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才能从而使组织的整体效益得到成倍的增長。

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当天父亲喝了点酒我不知道在哪里签的合同，合同条款简直太过分了做出来的产品必须符合他们认为的质量，什么个标准也没有那个公司只提供洞渣，其他的材料人工，伙食机器，人员安全保险运输都由乙方我父亲出。 产品不符合甲方要求甲方有权调整机具。 施工场地有任何事故均由乙方負责 最奇怪的是甲方，就是那个公司只填了个公司名称加项目部名称加公司章印就没了日期电话没有写。 我爸爸签字按手印填身份证號日期时间都填了。而且那个公司奇奇怪怪的