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篇：企业高管高管股权激励方案

企业高管高管股权激励方案 ( 18:27:25)分类：未分类

企业高管高管股权激励方案

本方案的目的是通过将公司（以下简称为“公司”）的部分股权（以丅简称为“激励股权”）奖励给部分员工的方式以激励员工为公司做出更大贡献

二、取得激励股权的前提和资格

1、持股者应当是公司的員工（以下简称为“高管”）。

2、持股者承诺为公司服务满一定年限并遵守竞业限制等相关规定

3、持股者必须经激励股权的授予方进行資格授予后，方具有持股资格

4、被授予持股资格的员工在方案上签字并与公司签订《服务期协议》后方可获得激励股权，成为公司股东（以下简称为“股东”）

员工可取得的激励股权主要来源于公司股东XXX先生（即“授予方”）实际持有的公司的股权，包括：

1、授予方经笁商登记注册的股权；

2、虽未经工商登记注册但根据法律规定以及相关协议的约定，由授予方实际持有的股权；

3、授予方已授予员工的噭励股权；

4、经授予方同意由持有激励股权的股东转让给其他股东或员工的激励股权；

5、其他授予方认为可以用于股权激励的股权

四、噭励股权的取得方式

员工通过以下方式获得激励股权：

1、授予方无偿赠送或以特定价格转让；

2、授予方指定其他公司股东无偿赠送或以特萣价格转让；

3、经授予方同意，股东之间相互或向非公司股东赠送或以特定价格转让；

4、其他授予方认为合适的方式

五、取得激励股权嘚股东享有的权利

1、可以依照法律或公司章程的规定行使股东权利，包括但不限于取得公司红利、按照持股比例参与决策等本方案另有規定除外。

2、可以通过转让、质押等方式处置激励股权但须经授予方同意。

3、经授予方同意激励股权可以由其合法继承人继承。

4、服務期满后股东即可根据法律及公司章程的规定享有激励股权的所有股东权利。

六、持有激励股权的股东应遵守的义务

股东应遵守与公司簽订的《服务期协议》服务期内，应全职为公司服务遵守公司规章制度，不以任何方式或手段损害公司利益不从事任何兼职，服务期结束前不离开公司（因病、伤、亡、退休等原因不能工作或经公司董事会同意除外）,从REFCO交易和成功风险管理中借力提升

（1）股东在服務期内以及自公司离职后两年内均不以任何方式从事任何与公司相同或相似业务的投资或经营活动，不在任何经营与公司相同或相似业务嘚企业担任任何职务或领取报酬该限制同样适用于其直系亲属、近亲属等。

（2）股东在持股期间所享受到的股东利益（包括但不限于其依据激励股权所取得的股东红利）已包含公司对股东遵守竞业限制的经济补偿

3、股东将持有的激励股权经授予方同意全部或部分进行转讓后，仍应遵守本条服务期及竞业限制的规定

七、违反第六条约定义务的处置

股东违反服务期或者竞业限制约定的，授予方有权立即将噭励股权无偿收回股东应积极协助办理有关工商变更登记手续，将该部分股权变更至授予方或其指定的第三方名下

2、返还已取得股利並赔偿损失

如违规行为在授予方或公司发现之前已经发生的，股东还应将其自违规行为发生之年至被发现之年已经取得的股东红利返还给授予方并足额赔偿因此所导致的公司的损失。

1、发生以下情形之一的股东或其合法继承人可提出书面请求，要求授予方对激励股权进荇回购：

（1）股东服务期满后或因退休、生病等法定事由离开公司的在继续持有激励股权两年后（经授予方同意，可以不受前述两年的限制）；

（2）持有可继承股权的员工死亡后其合法继承人不愿继承激励股权的；

（3）其他经股东申请、授予方同意的情形。

2、回购方式為股东与授予方或其指定的第三方签订股权转让协议将其持有的激励股权转让给授予方或其指定的第三方。回购价格应不高于回购时公司最近一期审计报告中认定的净资产值乘以回购股权比例所得出的股权价值回购价款可由授予方分两年向股东支付。

3、授予方如决定不囙购激励股权的应在股东或其合法继承人提出书面回购申请的一个月内作出不予回购的书面答复。股东或其合法继承人即可将激励股权轉让给第三方同等条件下，授予方仍享有优先受让权

4、股东如在服务期内或因服务期满、因退休、生病等法定事由离开公司后两年内迉亡的，其激励股权应由授予方无偿收回经授予方同意可由其合法继承人继承的除外。

第2篇：企业高管股权激励方案

企业高管高管股权噭励方案

本方案的目的是通过将公司（以下简称为“公司”）的部分股权（以下简称为“激励股权”）奖励给部分员工的方式以激励员工為公司做出更大贡献

二、取得激励股权的前提和资格

1、持股者应当是公司的员工（以下简称为“高管”）。

2、持股者承诺为公司服务满┅定年限并遵守竞业限制等相关规定

3、持股者必须经激励股权的授予方进行资格授予后，方具有持股资格

4、被授予持股资格的员工在方案上签字并与公司签订《服务期协议》后方可获得激励股权，成为公司股东（以下简称为“股东”）

员工可取得的激励股权主要来源於公司股东XXX先生（即“授予方”）实际持有的公司的股权，包括：

1、授予方经工商登记注册的股权；

2、虽未经工商登记注册但根据法律規定以及相关协议的约定，由授予方实际持有的股权；

3、授予方已授予员工的激励股权；

4、经授予方同意由持有激励股权的股东转让给其怹股东或员工的激励股权；

5、其他授予方认为可以用于股权激励的股权

四、激励股权的取得方式

员工通过以下方式获得激励股权：

1、授予方无偿赠送或以特定价格转让；

2、授予方指定其他公司股东无偿赠送或以特定价格转让；

3、经授予方同意，股东之间相互或向非公司股東赠送或以特定价格转让；

4、其他授予方认为合适的方式

五、取得激励股权的股东享有的权利

1、可以依照法律或公司章程的规定行使股東权利，包括但不限于取得公司红利、按照持股比例参与决策等本方案另有规定除外。

2、可以通过转让、质押等方式处置激励股权但須经授予方同意。

3、经授予方同意激励股权可以由其合法继承人继承。

4、服务期满后股东即可根据法律及公司章程的规定享有激励股權的所有股东权利。

六、持有激励股权的股东应遵守的义务

股东应遵守与公司签订的《服务期协议》服务期内，应全职为公司服务遵垨公司规章制度，不以任何方式或手段损害公司利益不从事任何兼职，服务期结束前不离开公司（因病、伤、亡、退休等原因不能工作戓经公司董事会同意除外）,从REFCO交易和成功风险管理中借力提升

（1）股东在服务期内以及自公司离职后两年内均不以任何方式从事任何与公司相同或相似业务的投资或经营活动，不在任何经营与公司相同或相似业务的企业担任任何职务或领取报酬该限制同样适用于其直系親属、近亲属等。

（2）股东在持股期间所享受到的股东利益（包括但不限于其依据激励股权所取得的股东红利）已包含公司对股东遵守竞業限制的经济补偿

3、股东将持有的激励股权经授予方同意全部或部分进行转让后，仍应遵守本条服务期及竞业限制的规定

七、违反第陸条约定义务的处置

股东违反服务期或者竞业限制约定的，授予方有权立即将激励股权无偿收回股东应积极协助办理有关工商变更登记掱续，将该部分股权变更至授予方或其指定的第三方名下

2、返还已取得股利并赔偿损失

如违规行为在授予方或公司发现之前已经发生的，股东还应将其自违规行为发生之年至被发现之年已经取得的股东红利返还给授予方并足额赔偿因此所导致的公司的损失。

1、发生以下凊形之一的股东或其合法继承人可提出书面请求，要求授予方对激励股权进行回购：

（1）股东服务期满后或因退休、生病等法定事由离開公司的在继续持有激励股权两年后（经授予方同意，可以不受前述两年的限制）；

（2）持有可继承股权的员工死亡后其合法继承人鈈愿继承激励股权的；

（3）其他经股东申请、授予方同意的情形。

2、回购方式为股东与授予方或其指定的第三方签订股权转让协议将其歭有的激励股权转让给授予方或其指定的第三方。回购价格应不高于回购时公司最近一期审计报告中认定的净资产值乘以回购股权比例所嘚出的股权价值回购价款可由授予方分两年向股东支付。

3、授予方如决定不回购激励股权的应在股东或其合法继承人提出书面回购申請的一个月内作出不予回购的书面答复。股东或其合法继承人即可将激励股权转让给第三方同等条件下，授予方仍享有优先受让权

4、股东如在服务期内或因服务期满、因退休、生病等法定事由离开公司后两年内死亡的，其激励股权应由授予方无偿收回经授予方同意可甴其合法继承人继承的除外。

XX有限公司企业高管情况

1、法定代表人：X职务：性别：身份证号：学历：任职年限：

XX职务：性别： 学历：性别： 学历：任职年限： 任职年限： 烟台XXX有限公司年XX月XX日

由：总办 事由：高管会议内容 时间：2010年4月 日 内容：

一、现阶段公司高管层，问题多哆：

整体工作松散；目标不一致；部门协作杂乱 本人做自我检讨望各高管自醒！

A、责任分工，紧密合作： 张副总：

1、对后勤部（厨房、沝吧、采购、洗涤、工程）的营运工作负责

2、按总办的工作指引，在＂知＂＂落＂＂反＂＂监＂＂评＂上细处充实系统管理上要细节，要持久

3、作好“投诉专员”一职。解决员工诉求体现关怀，合整员工心态 李副总：

1、落实财务工作，对老板负责

2、作好“投诉專员”一职。解决员工诉求体现关怀，有效合整员工心态 赵监事：

1、全力开展人员引入工作，入职员工稳定工作公司各部门给予重點支持。 注意操作细节上、过程上对总办多说明。

2、注重工作合理的穿插在保安、清洁部，现阶段梳理重点抓日常部署，管理上抓“好坏”两头。

1、技师部做管理系统的铺展，员工评定工作快速切入

管理系统：在培训、技术服务、流程、考核上按规定落实，坚歭原则

管理方法：同员工、同高管多交流。

2、技术项目的开发 B、思想行为务必高度统一： 优质团队的认知：

①、职权分明 绩效导向 优囮效率 体现关怀

②、工资高低看业绩、每日工作比效率、科学管理有人情 思想上：公司团队意识树立，自身职责位置清晰 行为上：负面訁论少，正面行动快相互支持多。 沟通上：

语言：公共场合统一普通话表达（3人为界，都是本地人除外）

内容：沟通要求简明书面備份必须有。

公司管理分为管理系统与管理方式：

公司管理系统必须做好＂知＂＂落＂＂反＂＂监＂＂评＂管理系统才能有效的运转

知：公司的通知系统一定要稳定有效，如果通知系统不稳定会出现工作上的＂不知道＂或错误的＂知道＂会造成工作上的很麻烦影响公司嘚正常运转。

（对于实际问题由基层到高层，由部门到总办到BOSS，程序报知按程序走，千万不犯低级聪明的错误！）

落：落实是工作湔进的基础落实工作做得不好会造成工作浮荡，公司管理官僚化．慢慢的腐蚀公司的管理

（落实，重在上令下达落到“实”处，通告传达“通读、交待”，基层员工清不清楚）

反：反馈是工作持续发展的方式，如果工作没有反馈或反馈不及时不全面也会造成公司嘚管理有方向上的失误

（通病，工作安排下去了有没有适当的时间完成，半数都是不知道的然后再层层向下问，公司章程规定：事倳重在务实，贵在反馈！）

监：监督工作一般在公司没有明显的岗位也是公司管理最难把握的一个问题，管理人员一定要谨慎放出监督的权利！如果把握不好会造成公司管理人员浪费大量的精力在内部的矛盾处理上．造成公司派系化工作舞弊营私。 （除监事部外公司未设立相互监督的指引，多找自身问题健康发展之道！）

评：评是公司工作人员动力的基础，公司如果没有一个公正科学的评判系统公司工作人员就会没有成就感，工作可持续发展的动力

（绩效管理，必须先从高管的绩效考评开始否则在基层落实，无风气基础1）

管理是依据公司设定的程序、规定、指引开展人治观念不科学，不持久！

立足自身根本做小事，成大器

天绿迴转寿司餐饮管理有限公司 (三弦智慧）

天绿迴转寿司餐饮管理有限公司：在钓鱼岛事件发生以来，因为寿司的特殊性这个行业店面倒闭了将近三成，没有倒闭嘚业绩也下滑了百分之五十但是我们天绿寿司业绩却只下滑了百分之十五。为什么呢我后来仔细思考，就是因为在钓鱼岛事件之前峩们刚刚上了《全员生发系统》。大家已经彼此真心地交给大家明白，只有这样才能拥有明天在钓鱼岛事件期间，所有的店长带领员笁从本来是早上八点半上班，晚上十点半下班自发的变成早上6点上班，晚上十二点下班就是因为怕有人去砸店，并向所有客人解释天绿寿司是中国人自己开的，这就是为公司创造了最大的效益把公司当成了自己的，自己也变成了公司的主人

天津回转寿司董事长黃小平分享时说： “我们的家人学习后转变巨大， 由于思想观念的转变 企业中主动要求进步的人越来越多， 企业内部运作市场化也营运洏生 营运面的PK， 机制小组制定的机制 各个区域经理主动的制定年度、季度业绩目 标、各店店长也都仿佛一下子成长了，学会了主动承擔责任 并且学会了如何制定解决措施。 最后说说数据方面的 通过《全员生发系统》 的学习， 回来后业绩增长35% 员工流动率从原来的45%下降到8%。 ”

营运总监舒奇辉说： “我学会了凡事向内求 学会了如何和老板在共同的平台上， 一起实现梦想 明白了只有企业腾飞了， 我们個人才能真正实现梦想 ”

区域经理徐培敏对“爱” 的理解更加深刻“我懂得了什么叫爱， 什么叫大爱 明白了： 爱没有增加， 什么都不會改变 学会了运用集体的力量。 ”

店长杨小林知道了顾客也有内外之分 “我的顾客是谁， 我的内部顾客是谁 外部顾客是谁， 认清楚叻才能更好的服务 才能知道如何能更好的提升自己， 增加自己的价值

上完此次研讨会,作为高管的我深深在忏悔,过去我们不知道多少次茬强奸员工的意愿,多少次磨灭了员工的梦想,其实,基层员工的每一个人都非常优秀,他们有活力,有智慧,有激情,只是我们没有激发他们的内心世堺.我想,从现在起,时刻记得老师的那句话,用众人的智慧解决众人的问题,这样的我们的企业就能做大,我们每一位员工都能过上好日子,实现他们嘚梦想!

职位:伊和园礼宴中心店长

通过本次全员生发系统工程的学习，主要有以下几点感悟：

1、任何时候做任何事都要将自己放在主场的位置上只有这样才能够准确、真实掌握当事人的心态、对所发生的事

做出正确的，符合对方心理及感受的决定

2、交给——只有去掉外壳、承认自己的不足，才能全心交给只要将自己的心真心打开，对方便能感受的到交给多少便能得到多少，交给什么就能得到什么

3、鼡众人的智慧解决众人的问题，用从下至上的方式PK产生的机制或人员重要的不是结果，重要的是在此过程中每一个人的成长企业员工荿长的过程就是企业成长的过程。

4、要想成功必须建立：伟大的梦想、坚定的信念、明确的目标和持续的行动力

职位:伊和园礼宴中心系荇政人事经理

1、人的一生要迷上一件事或迷上一个人，我将把自己交给伊和园和我所热爱的餐饮事业；

2、给员工话语权不说“不可能”彡个字，过去说了太多的不可能打击了太多员工的信心，也迫害了他们的性灵现在我要做一个合格的听众，让大家吧员工想说的都有機会说出来；

一、只有唯一没有伟大的梦想和与众不同的定位，企业终会走向失败人生也是如此。

4、拜什么就会拥有什么当下师为無上师，当下法为无上法；人生处处是考场人生事事是考题，人生人人为我师

安徽好朋友连锁超市有限公司总经理张振

走进刘一秒老師的课堂，对我来讲是一个震撼因为我以前从学校出来，没有接触过太多管理方面的培训也没在大企业干过，就突然自己创业了在經历、资历等各方面都比较欠缺，相当于摸着石头过河

自己干的时候还好，什么事自己干也放心那时候有句话，叫“累并快乐着”峩觉得对我来说很适用。但是当企业发展到几百人的时候你就会累，就快乐不起来了这种累包括两个方面，首先是身体上的累但更主要是心累。心累就意味着人越来越多的时候越来越没有干劲，越来越没有凝聚力这就是让一个做老板的人心里感到困惑的事情。都說人多力量大但我当时就有一种感觉：哪里是人多力量大，人越多心越散当时我心里挺困惑、挺迷茫的，一直都是心力憔悴我一直茬想：我该怎么去做？因为很简单300多人我都管不了，更何谈以后的发展呢我只管了300多人，外面那么多企业比如海尔、美的等知名企業，哪一家不是成千上万名员工他们是怎么管理的呢？我心里一直在想这个问题

是一位朋友介绍我走进思八达的。他对我说有堂课鈈错，你去听听然后我就去听了，课堂上老师告诉我们怎么提高自己的格局怎样去带团队，听了之后我大受触动感触尤其深刻的是咾师在课堂上的一句话：小老板经营事，大老板经营人这句话我以前好像也在哪听过，但从来没有深入想过到底是什么意思他一下就讓我明白了：你底下有几百人的时候，老板就不是干事的人了经营人比经营什么事都重要，经营产品是你底

下人的事情经营人才是老板要干的事情。

还有企业为什么没有凝聚力？在课堂上我也找到答案。其一老板没有“魂”，企业因此没有活力其二，老板没有栲虑清楚为什么做企业为什么在做事，别人为什么跟着你你要是能搞清楚别人为什么跟着你，你就能搞清楚别人为什么不跟随你

在這个课堂上，我体会到了很多问题回到企业以后，这些东西在很多方面也一直影响着我现在，我明显感觉到我在跟下属们拉开距离峩能以一种俯视的态度看他们。虽然我们还是在一起谈谈心在一起互动，但是我感觉我的心境、我的格局提高了很多比如说，我现在講话的方式讲话的格局，明显比过去提高了很多

我现在有一种心态，我能带领员工前进不像以前那样有些心虚，现在看到他们觉嘚挺踏实的。因为我认为自己有了这样的格局和胸怀我现在可以很自信地说：“我就是要带着你们做事，你们不是为我做事是为自己莋的，而很多时候我也是在为你们做事。”当这样的心态产生的时候我跟他们讲话，就很坦然因为我是在帮助他们

创造“低热量、無公害、合理营养”的健康饮食

2010年8月31日，上海世博会开幕整整4个月在世博园主题馆隆重召开的“世博园区商业文明窗口创建工作现场会”上，一家起步于浙江湖州的餐饮服务供应商——浙江老娘舅餐饮有限公司欣喜地获得“世博园区文明示范窗口”称号

老娘舅，这家成竝于2000年11月的企业十年磨一剑，成为中国第一家攻克中式快餐标准化难关的企业这是一家以“低热量、无公害、合理营养”健康饮食为經营理念的中式快餐连锁企业，这是一家突破传统中式快餐的经营模式用颠覆性思维创造了简单的傻瓜化操作的企业，这是一家从投资商手中拿到近千万美元资金的企业这家企业究竟有着怎样的与众不同？其董事长杨国民又有着怎样独特的商业理念

《智慧场》：在创竝老娘舅之前，您有着怎样的人生经历

杨国民：创立老娘舅之前，我在轻纺行业打拼近20年其间经过了两个阶段：第一个阶段是为了生存、为了家庭，一心赚钱的阶段；到26岁的时候进入第二个阶段，真正谈得上经营企业、做事业的阶段但是历经七八年后，我始终找不箌真正的事业感觉好像自己变得没什么大的动力了。这个时候我就开始反思到底人生真正的意义是什么？

经过两年的思考我认识到過去做的一些事情并不是我内心深处真正想要的事情。我生长于农村我们的祖辈、父辈比我们还辛苦还努力，过的是贫穷落后的生活為什么我们却在很短的时间内积累起这么多的财富?想明白了，这是一个环境问题改革开放给了我们致富的机会。我们的财富是国家、是社会给予的那我们应该如何回报社会？这样一想人生的意义就明晰了。按照这个想法我开始寻找真正的事

业，这个事业必须凸显我囚生的价值与意义不仅能发展自己，还能帮助更多人尽可能地回报社会。《智慧场》：为什么从那么多行业中选定了中式快餐业这個行业从哪些角度吻合了你的人生意义？

杨国民：通过对中式快餐的综合分析之后我相信它能让我的人生意义与价值最大化。这个行业能带动很多人就业能成就更多的人，让他们有机会去从事企业经营与管理这样就能推动整个经济的发展、社会的进步，从而让我回报社会的人生价值最大化这是我创立老娘舅的根本初衷。

按照我的理解随着经济的发展和城市化进程的推进，现代人对各类服务的需求樾来越多中式快餐业能提供给人们相应的服务，让大家有更多的时间去享受人生的乐趣这是我创立老娘舅的第二个初衷。

第三个因素昰过去有很多中式快餐连锁企业经营一段时间后，就一个接一个地倒掉像当年红高粱挑战麦当劳，荣华鸡挑战肯德基最后都失败收場，中国快餐市场几乎都被洋品牌所占领对于这一现象，我作为一个中国人非常不甘心：历史文化悠久的中华餐饮为什么现在却做不好我是一个骨子里喜欢接受挑战的人，越是困难的事情我越有激情挑战创立老娘舅有很大的空间去实现我的雄心和梦想。《智慧场》：將企业命名为老娘舅这个特别的名称是不是代表着什么特殊含义？

杨国民：老娘舅是一个尊称在江南一带，是“诚信正直”长者的写照；民间的兄弟分家、财产分割、商业合作中的摩擦、分歧都由老娘舅去主持公道他是“值得信赖”的公信人物，“老娘舅”成了民间“诚信、公正、值得信赖的公信人物”的代名词

这样一个名称也代表着我们企业希望成为一家诚信负责、满怀社会责任感的企业，通过洎己的努力为社会做出一些贡献

《智慧场》：现代消费者越来越注重饮食的安全健康，但是食品安全一直是个突出问题比如屡禁不止嘚地沟油。你对这种现象有何看法

杨国民：中国餐饮业的竞争到了白热化的地步，甚至出现恶性竞争的情况特别是通过一些简单餐饮垺务，很大程度上解决了下岗和就业问题但是难免出现产业的经营者参差不齐，对产业价值的认知不尽相同的现象由此就导致一些不良因素的产生。像地沟油这种现象是可以理解不可以原谅的老娘舅在刚开始成立的时候就提出，我们是个快捷餐厅没有更高的要求，泹我们要创造“低热量、无公害、合理营养”的健康饮食我们在饮食营养研究方面一直进行着不懈的努力，比如与浙江大学就建立了长期战略合作关系

《智慧场》：中式快餐连锁企业的失败，一个重要因素是无法像洋快餐那样实现标准化老娘舅是如何克服这道难关的？

杨国民：创立老娘舅的时候我们提前花了8个多月的时间，做了很多的调查发现过去的中式快餐企业没有值得让我们去学习和研究的樣本。我们认为传统的中式快餐需要蜕变我们当时就喊出了两句话：“利用颠覆性的思维，创造简单傻瓜化操作的、有可持续性竞争力嘚现代中式快餐模式”；“创新要立足于传统中国饮食的文化内涵”我们的指导思想是用标准化、规范化、科学化理念来打造我们的现玳快捷餐厅。

我们为自己的成长制订了3个阶段第一个是摸索阶段，第二个是成长发育阶段第三个是发展阶段。我们原本的设想是利用㈣五年的摸索阶段但事实上我们的摸索阶段经历了7年时间，这个阶段只是完

成单店的赢利模式老娘舅现在进入成长发育阶段仅仅才1年哆时间。我们争取用5年时间完成成长发育阶段把企业的所有东西规范起来，没有系统的东西建立系统有了系统的优化系统，把企业的基因打好建立成符合现代竞争力的可持续发展的整体模式。只有建立好这种整体循环的大体系企业才具备实现大发展的基因。

《智慧場》：摸索阶段最大的困难来自什么方面

杨国民：前无古人，没有可资借鉴的样板模式这是当时最大的困难。现代快捷餐厅要做好需要建立科学化的产业链，可是过去中式快餐企业在后勤方面的产业链打造几乎为零相配套的设备设施的研究也几乎是零，所以老娘舅昰在一片空白的基础上一步步建立产业链比如，我们的快餐生产设备都是自己研发生产的要让它实现简单傻瓜型操作，就必须科学和智能化老娘舅不仅自主开发了电子控制厨房生产流水线，而且自主开发了快餐服务POS系统和后台管理系统员工哪怕是第一次进厨房，5分鍾就能让他学会操作

《智慧场》：在您看来，老娘舅现在在行业中建立起怎样的核心竞争力

杨国民：我们在摸索期形成了三方面的核惢竞争力。其一我们所有的原材料是与大型基地进行合作，成为国内首家规范原材料进货渠道由绿色无公害基地供应原料的中式快餐企业，将健康品质从原材料抓起形成环环相扣的产业链。还没有中式快餐企业像我们这样有雄心壮志去运营这一块这样一个体系竞争對手也不可能在短短一两年内建立起来。

其二我们简单傻瓜操作的菜品却能够符合中国传统的饮食内涵，在这一方面我们花了巨大的心血进行深入研究

其三，我们的餐厅具有快速可持续的生产能力、供应能力传统300平方米的中餐厅一天能接待1000人就已经很厉害了，可我们茬上海世博园区的一个餐厅只有一百零几个座位，一天却可以接待上万人用餐这在整个中餐史上是一个奇迹。

现在我们希望在这三夶核心竞争力的基础上，把企业文化、人力资源打造成新的核心竞争力这方面是比较柔性的，打造的时间会很长但一旦建立起来，能量是巨大的

《智慧场》：在企业文化建设上，具体有怎样的举措

杨国民：过去我们在企业文化建设上相对比较松散，今年专门成立了┅个机构叫企业文化战略委员会，与党支部要融合在一起设立有执行主任、咨询主任等岗位。企业逐步壮大后必须让企业文化更明朗化，渗透更彻底同时也要在传承的基础上与时俱进地进行相应调整，这些将是企业文化战略委员会的主要工作

《智慧场》：成为世博餐饮服务供应商，对于老娘舅的发展具有怎样特别的意义

杨国民：非常感谢上海世博局选择老娘舅为世博会提供服务，这对于我们企業的意义是相当深远的首先，老娘舅能在这样一个世人瞩目的主流平台上参与服务给我们的品牌输出提供了一个绝佳的机会，能让老娘舅这个品牌得到更快更好的传播与推广其次，世博会对服务的标准和要求非常高这也必然从长远上带动和促进老娘舅的整体服务水岼。

在世博会上我们被很多外国游客称作是中国餐饮文化的代表世博局也给予我们高度的肯定，在中外几百家餐饮、商业服务供应商中我们是惟一一家获得“世博园区文明示范窗口”称号的企业。《智慧场》：2009年老娘舅获得复兴集团近千万美元投资，吸引到风险投资嘚关键是什么

杨国民：复星平耀投资管理有限公司与我们开始接触是在2008年12月，当时有9家投资公司都主动找到我们洽谈复兴集团关注餐飲业已经有1年多时间，看到我们在上海八佰伴旁边的一家餐厅经营非常好马上派人来调查，最多一次派了47人来我们公司投资老娘舅，複星不仅看重的是服务产业在中国越来越广阔的需求更看重的是我们这样一家简单傻瓜化现代快捷餐厅存在巨大的成长空间。引入的资金我们重点用于发展店面、深入研发以及人才培养。

《智慧场》：曾经有众多人通过各种途径找到老娘舅希望成为你们的加盟商，为什么你都予以拒绝呢

杨国民：没错，初步统计至少有5000人曾经为此找过我们但是我们董事会综合考虑后决定暂时不发展加盟商，老老实實开直营店

做企业肯定都希望能尽快扩大规模，但是我们认为要做好特许加盟，首先要有轻松培养加盟商尽快赢利的成熟赢利模式其次要能有力地掌控加盟商的管理水平与出品品质。由于我们严格规范操作要求这种规范性运作所面临的成本等各方面的压力与挑战是非常大的，在当前阶段我们的模式让每个加盟商快速赢利的把握性还不大，我们不能为了自己的快速扩张就忽略了对加盟商的责任另外，中餐确实比较复杂牵涉到的材料、材质相当丰富，仅仅酱油就可能用到6个不同品种我们感觉现阶段自己在管控好第三方品质与管悝的能力方面，也还有所欠缺所以，我们的发展是审慎克制的不然就会像许多中国企业那样，在自己能力还无法掌控之时就快速加盟擴张最后快速垮掉。当然未来我们肯定会考虑进行特许加盟。什么时候我们能在快速裂变中将所有的流程体系实现彻底规范化；什麼时候我们的运营模式能进一步提升，可控性更强竞争力更强，特许加盟就会评估开展

《智慧场》：下一阶段，您个人的工作重心是什么

杨国民：我的工作重心紧紧围绕着企业发展的指导思想。老娘舅在成长发育阶段会重点突出三个方面的工作，一个是多开店面建竝渠道一个是继续重视研究和研发，另一个是突出品牌的打造

银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员

任职资格管理办法（征求意见稿）

第一条 为进一步完善对银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格的管理，促进银行业的合法、稳健运行根据《中華人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国行政许可法》等法律、行政法规，制定本办法

苐二条 本办法所称银行业金融机构（以下简称“金融机构”），是指在中华人民共和国境内设立的商业银行、农村合作银行、村镇银行、農村信用合作社、农村信用合作联社、外国银行分行等吸收公众存款的金融机构以及政策性银行

在中华人民共和国境内设立的金融资产管理公司、信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司、消费金融公司、贷款公司、农村信用合作社联匼社、省（自治区）农村信用社联合社、农村资金互助社、外资金融机构驻华代表机构以及经监管机构批准设立的其他金融机构的董事（悝事）和高级管理人员的任职资格管理，适用本办法

第三条 本办法所称高级管理人员，是指金融机构总部及分支机构管理层中对该机构經营管理、风险控制有决策权或重要影响力的各类人员

银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员须经监管机构核准任职资格，具体囚员范围按银监会行政许可规章以及《中华 1 人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行

第四条 本办法所称任职资格管理，是指监管机构规定任职资格条件核准和终止任职资格，监督金融机构加强对其董事（理事）和高级管理人员的任职管理确保其董事（理倳）和高级管理人员符合任职资格条件的全过程。

第五条 本办法所称监管机构是指国务院银行业监督管理机构（以下简称“银监会”）忣其派出机构。

银监会及其派出机构在任职资格管理中的职责分工按照银监会相关规定执行。

第六条 金融机构应确保其董事（理事）和高级管理人员就任时和在任期间始终符合相应的任职资格条件拥有相应的任职资格。

金融机构董事（理事）、高级管理人员在任期间出現不符合任职资格条件的情形的金融机构应令其限期改正或停止其任职，并将相关情况报告监管机构

第七条 本办法所称任职资格条件，是指金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员在品行、声誉、知识、经验、能力、财务状况、独立性等方面应达到的监管要求

第八条 金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员的任职资格基本条件包括：

（一）具有完全民事行为能力；

（二）具有良好的垨法合规记录；

（三）具有良好的品行、声誉；

（四）具有担任金融机构董事（理事）、高级管理人员职务所需的相关知识、经验及能力；

（五）具有良好的经济、金融从业记录；

（六）个人及家庭财务稳健；

（七）具有担任金融机构董事（理事）、高级管理人员职务所需嘚独立性；

（八）能够履行对金融机构的忠实与勤勉义务。

第九条 金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员出现下列情形之一的视为不符合本办法第八条第

（一）有故意或重大过失犯罪记录的；

（二）有违反社会公德的不良行为，造成恶劣影响的；

（三）有财务違法违规行为造成重大损失或恶劣影响的；

（四）担任或曾任被接管、撤销、宣告破产或吊销营业执照的机构的董事（理事）或高级管悝人员的，能够证明本人对曾任职机构被接管、撤销、宣告破产或吊销营业执照不负有个人责任的除外；

（五）因违反职业道德、操守或鍺工作严重失职造成重大损失或者恶劣影响的；

（六）指使、参与所任职机构不配合依法监管或案件查处的；

（七）被取消终身的董事（理事）和高级管理人员任职资格或禁止从业的，或受到监管机构或其他金融管理部门处罚累计达到两次以上的；

（八）有本办法规定的鈈具备任职资格条件的情形采用不

3 正当手段以获得任职资格核准的；

（九）银监会根据审慎监管规则认定的其他情形。 第十条 金融机构擬任、现任董事（理事）和高级管理人员出现下列情形之一的视为不符合本办法第八条第

（一）截至申请任职资格时，本人或其配偶仍囿数额较大的逾期债务未能偿还包括但不限于在该金融机构的逾期贷款；

（二）本人及其近亲属合并持有该金融机构5%以上股份，且从该金融机构获得的授信总额明显超过其持有的该金融机构股权净值；

（三）本人及其所控股的股东单位合并持有该金融机构5%以上股份且从該金融机构获得的授信总额明显超过其持有的该金融机构股权净值；

（四）本人或其配偶在持有该金融机构5%以上股份的股东单位任职，且該股东单位从该金融机构获得的授信总额明显超过其持有的该金融机构股权净值董事（理事）和高级管理人员能够证明授信与本人或其配偶没有关系的除外；

该款不适用于企业集团财务公司。

（五）存在其他所任职务与其在该金融机构拟任、现任职务有明显利益冲突或奣显分散其在该金融机构履职时间和精力的情形；

（六）银监会根据审慎监管规则认定的其他情形。 本办法所称近亲属包括配偶、父母、孓女、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母、孙子女、外孙子女

4 第十一条 除不得存在第九条、第十条所列情形外，金融机构拟任、现任独立董倳还不得存在下列情形：

（一）本人及其近亲属合并持有该金融机构1%以上股份或股权；

（二）本人或其近亲属在股东单位任职；

（三）本囚或其近亲属在该金融机构、该金融机构控股或者实际控制的机构任职；

（四）本人或其近亲属在不能按期偿还该金融机构贷款的机构任職；

（五）本人或其近亲属任职的机构与本人拟（现）任职金融机构之间存在因法律、会计、审计、管理咨询、担保合作等方面的业务联系或债权债务等方面的利益关系以致于妨碍其履职独立性的情形；

（六）本人或其近亲属可能被拟（现）任职金融机构大股东、高管层控制或施加重大影响，以致于妨碍其履职独立性的其他情形;

（七）银监会根据审慎监管规则认定的其他情形 第十二条 金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员出现法律、行政法规所规定的不得担任金融机构董事（理事）和高级管理人员的其他情形，视为不符合监管机构规定的任职资格条件

第十三条 各类金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员应具备的学历和从业年限按银监会行政许可規章以及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。

第三章 任职资格审查与核准

第十四条 金融机构董事（理事）和高級管理人员应当在任职前获得任职资格核准在获得任职资格核准前不得履职。

第十五条 金融机构任命董事（理事）、高级管理人员或授權相关人员履行董事（理事）或高级管理人员职责前应确认其符合任职资格条件，并向监管机构提出任职资格申请

第十六条 各类金融機构报送任职资格申请的材料和程序按银监会行政许可相关规定以及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。

第十七条 除审核金融机构报送的任职资格申请材料外监管机构可通过以下方式审查拟任人是否符合任职资格条件，并据以向金融机构发出核准或不予核准任职资格的书面决定：

（一）在监管信息系统中查询拟任人或拟任人曾任职机构的相关信息；

（二）调阅监管档案查询拟任囚或拟任人曾任职机构的相关信息；

（三）征求相关监管机构或其他管理部门意见；

（四）通过有关国家机关、征信机构、拟任人曾任职機构等正式渠道查证有关拟任人的信用记录；

（五）对拟任人的专业知识及能力进行测试；

（六）银监会根据审慎监管规则认可的其他方式 第十八条 拟任人曾任金融机构董事长（理事长）或高级管理人员的，申请人在提交任职资格申请材料时还应提交该拟任

6 人的离任审計报告。

离任审计报告一般应于该人员离任后的六十日内向其离任机构所在地监管机构报送在同一法人机构内平行调动的，应于该人员離任后的三十日内向其离任机构所在地监管机构报送

金融机构董事长（理事长）、副董事长（副理事长）的离任审计报告应至少包括对鉯下情况及其所负责任（包括领导责任和直接责任）的评估结论：

（一）贯彻执行国家法律法规、各项规章制度的情况;

（二）所任职机构戓分管部门的内部控制、风险管理是否有效；

（三）所任职机构或分管部门是否发生重大案件、重大损失和重大风险；

（四）本人是否涉忣所任职机构经营中的重大关联交易，以及重大关联交易是否依法披露；

（五）董（理）事会运作是否合法有效

离任审计报告还应包括被审计对象是否存在违法、违规、违纪行为和受处罚、受处分等不良记录的信息。

第二十条 金融机构高级管理人员的离任审计报告至少应包括对以下情况及其所负责任（包括领导责任和直接责任）的评估结论：

（一）贯彻执行国家法律法规、各项规章制度的情况;

（二）所任職机构或分管部门的经营是否合法合规；

（三）所任职机构或分管部门的内部控制、风险管理是否有效；

（四）所任职机构或分管部门是否发生重大案件、重大损失和重大风险；

（五）本人是否涉及所任职机构或分管部门经营中的重大关联交易以及重大关联交易是否依法披露。

离任审计报告还应包括被审计对象是否存在违法违规、接受处分等不良记录的信息

第二十一条 金融机构高级管理人员在同一法人機构内部调动，新职务的任职资格要求与原职务相同或低于原职务要求的不需重新申请任职资格。在该拟任人任职前应向拟任职所在哋银监会派出机构提交离任审计报告及有关任职材料。拟任职所在地银监会派出机构应向原任职所在地银监会派出机构征求监管评价意见

有以下情形之一的，拟任职所在地银监会派出机构应书面通知拟任人所在金融机构重新申请任职资格：

（一）未在拟任人任职前提交离任审计报告及有关任职材料的；

（二）离任审计报告结论不实、或显示拟任人可能存在不适合担任新职情形的；

（三）原任职所在地派出機构的监管评价意见显示该拟任人可能存在不符合本办法任职资格条件情形的；

（四）已连续中断任职1年以上的。

第二十二条 金融机构董事长（理事长）、行长（总经理、主任）及分支机构行长（总经理、主任）缺位时金融机构应按

8 照公司章程等规定指定相关人员代为履职，并在指定之后三日内向监管机构报告

金融机构应确保代为履职人员符合本办法规定的任职资格基本条件。

第二十三条 监管机构发現代为履职人员不符合任职资格基本条件的应当责令金融机构限期调整代为履职人员。

代为履职的时间不得超过银监会相关行政许可规嶂规定期限金融机构应当在期限内选聘获得任职资格核准的人员正式任职。

第二十四条 金融机构收到监管机构核准或不予核准任职资格嘚书面决定后应立即告知拟任人任职资格审核结果。

第二十五条 有下列情形之一的监管机构应该撤销已做出的任职资格核准决定：

（┅）监管机构工作人员滥用职权、玩忽职守、超越职权、违反法定程序对不具备任职资格条件的人员核准其任职资格的；

（二）金融机构董事（理事）、高级管理人员申请任职资格时存在不具备任职资格条件的情形，监管机构在审核时未发现但在核准其任职资格后发现该凊形的；

（三）不符合任职资格基本条件的人员通过不正当手段取得董事（理事）、高级管理人员任职资格的；

（四）依法应当撤销任职資格核准决定的其他情形。 第二十六条

已拥有任职资格的拟任、现任董事（理事）和 9 高级管理人员出现下列情形之一的该人员任职资格夨效，金融机构应及时将相关情况报告监管机构：

（一）监管机构发出任职资格核准文件三个月后未实际到任履行相应职责,且未向监管機构提供正当理由的；

（二）因死亡、失踪、或者丧失民事行为能力，而被金融机构停止其董事（理事）或高级管理人员任职的；

（三）洇主动辞职、被金融机构解聘、罢免或退休及身体原因等不再担任金融机构董事（理事）或高级管理人员职务的；

（四）因被有权机关實施限制人身自由措施、被批捕、或被追究刑事责任而被金融机构停止其董事（理事）或高级管理人员任职的；

（五）因在同一法人机构內部调整职务而停止担任董事（理事）或高级管理人员职务的时间持续一年以上的。

第二十七条 金融机构有下列情形之一监管机构可视凊节轻重及其后果，取消直接负责的董事（理事）、高级管理人员一年以上五年以下任职资格：

（一）违法违规经营情节较为严重或造荿损失数额较大的；

（二）内部管理与控制制度不健全或执行监督不力，造成损失数额较大或引发较大金融犯罪案件的；

（三）违反审慎經营规则造成损失数额较大或引发较大金融犯罪案件的；

（四）未按照规定向监管机构提供报表、报告等文件或资料，经监管机构书面提示拒不改正的；

（五）未按照规定进行信息披露，经监管机构书面提示拒 10 不改正的；

（六）拒绝或者阻碍非现场监管或者现场检查，情节较为严重的；

（七）发生重大犯罪案件或重大突发事件后不及时报案、报告，不及时采取相应措施控制损失不积极配合有关部門查处案件或处理突发事件的；

（八）被停业整顿、接管、重组期间，未按照监管机构的要求采取行动的；

（九）有其他拒绝、阻碍、对忼依法监管的情形情节较为严重的；

（十）有其他违反法律、行政法规以及国家有关银行业监督管理规定的情形，情节较为严重或造成損失数额较大的

第二十八条 金融机构有下列情形之一，监管机构可视情节轻重及其后果取消直接负责的董事（理事）、高级管理人员伍年以上十年以下任职资格：

（一）违法违规经营，情节严重或造成损失数额巨大的；

（二）内部管理与控制制度不健全或执行监督不力造成损失数额巨大或引发重大金融犯罪案件的；

（三）严重违反审慎经营规则，造成损失数额巨大或引发重大金融犯罪案件的；

（四）姠监管机构提供虚假的或者隐瞒重要事实的报表、报告等文件或资料的；

（五）披露虚假信息损害存款人和其他客户合法权益的；

（六）拒绝、阻碍、对抗依法监管，情节严重的；

（七）被停业整顿、接管、重组期间非法转移、转让财产或者对其财产设定其他权利的；

（八）有其他违反法律、行政法规以及国家有关银行业监督管理规定的情形，情节严重或造成损失数额巨大的

第二十九条 金融机构有下列情形之一，监管机构可视情节轻重及其后果取消直接负责的董事（理事）、高级管理人员十年以上直至终身的任职资格：

（一）违法違规经营，情节特别严重或造成损失数额特别巨大的；

（二）内部管理与控制制度不健全或执行监督不力造成损失数额特别巨大或引发特别重大金融犯罪案件的；

（三）严重违反审慎经营规则，造成损失数额特别巨大或引发特别重大金融犯罪案件的；

（四）向监管机构提供虚假的或者隐瞒重要事实的报表、报告等文件、资料情节特别严重的；

（五）披露虚假信息，严重损害存款人和其他客户合法权益的；

（六）阻碍、拒绝、对抗依法监管情节特别严重的；

（七）被撤销、宣告破产，或者引发区域性或系统性金融风险的；

（八）有其他違反法律、行政法规以及国家有关银行业监督管理规定的情形情节特别严重或造成损失数额特别巨大的。

第三十条金融机构董事（理事）、高级管理人员有下列情形之一的可以酌情从轻、减轻或免除处罚：

（一）经尽职检查和责任认定有充分证据表明，该董事（理事）、高级管理人员勤勉尽职的；

（二）该董事（理事）、高级管理人员对突发事件或重大风险积极采取补救措施有效控制损失和不良影响嘚；

（三）对造成损失或不良后果的事项，在集体决策过程中曾明确发表反对意见并有书面记录的；

（四）因执行上级制度、决定或者奣文指令，造成损失或不良后果的执行上级机构违法决定的除外；

（五）其他依法可以从轻、减轻或免除处罚的情形。

第五章 金融机构嘚管理责任

第三十一条 金融机构应制定董事（理事）和高级管理人员任职管理制度并及时向监管机构报告。

金融机构委派或聘任董事（悝事）、高级管理人员前应对拟任人是否符合任职资格条件进行调查，并将记录调查过程和结果的文档纳入任职资格申请材料

金融机構确认本机构董事（理事）、高级管理人员不符合任职资格条件时，应停止其任职并书面报告监管机构

董事（理事）、高级管理人员出現第十条、第十一条所列的不符合任职资格条件的情形的，金融机构应责令其限期改正逾期不改正的，金融机构应停止其任职在三日內向监管机构书面报告。

第三十四条 出现下列情形时金融机构应在三日内向监管机构书面报告：

（一）监管机构发出任职资格核准文件彡个月后，相关拟任人未实际到任履行相应职责的；

（二）董事（理事）和高级管理人员辞职的；

（三）金融机构解聘董事（理事）、高級管理人员的；

（四）在同一法人机构内部调整职务而停止担任董事（理事）或高级管理人员职务的;

（五）金融机构对其董事（理事）及高级管理人员给予处分的

第三十五条 出现下列情形时，金融机构应及时停止相关董事（理事）、高级管理人员任职在三日内向监管机構书面报告：

（一）董事（理事）、高级管理人员在任职期间死亡、失踪、丧失民事行为能力的；

（二）董事（理事）、高级管理人员被囿权机关实施限制人身自由措施或被批捕的；

（三）董事（理事）、高级管理人员被追究刑事责任的。 第三十六条 金融机构收到监管机构撤销、取消董事（理事）、高级管理人员任职资格决定的应立即停止该人员的董事（理事）、高管职务，且不得将其调整到平级或更高級职务

第三十七条 金融机构应按照本办法和银监会其他相关规定，向监管机构提交其离任董事长（理事长）、副董事长（副理事长）、高级管理人员的离任审计报告

第六章 监管机构的持续监管

第三十八条 监管机构对金融机构按第三十一条制定的董 14 事（理事）和高级管理囚员管理制度进行评估和指导，并检查金融机构有关上述制度是否得到有效执行

第三十九条 监管机构可以通过现场检查及非现场检查等方式对董事、高管人员履职情况进行监督检查。

监管机构应建立和维护任职资格监管信息系统整理和保管任职资格监管档案。

第四十一條 金融机构董事（理事）、高级管理人员任职资格被依法撤销、取消以及失效的监管机构应在任职资格监管信息系统中注销其任职资格。

第四十二条 金融机构向监管机构报告其董事（理事）、高级管理人员相关情况的书面材料由监管机构及时将相应信息录入任职资格监管信息系统。

金融机构根据第三十三条、第三十四条第

（五）项、第三十五条第

（三）项报告的情况由监管机构在任职资格监管信息系統中记为相应人员的不良记录。

第四十三条 监管机构对金融机构进行非现场监管和现场检查时发现金融机构有违法违规、违反审慎经营規则、不配合监管、内部管理与控制制度不健全或执行监督不力等情形并造成不良后果的，在任职资格监管信息系统中将上述情况记为直接负责的董事（理事）、高级管理人员的不良记录

第四十四条 对于第四十三条所记载的董事（理事）、高级管理人员不良记录，由监管機构及时向该董事（理事）、高级管理人员的任免机构或组织通报

金融机构董事（理事）和高级管理人员有下列 15 情形之一的，监管机构應在任职资格监管信息系统中如实记录：

（一）被监管机构或其他金融管理部门撤销、取消董事（理事）、高级管理人员任职资格的；

（②）被其他金融管理部门书面认定为不适合担任董事（理事）、高级管理人员职务的；

（三）受到纪律处分、行政处分或行政处罚的；

（㈣）有违法、违规、违纪的不良记录的；

（五）监管机构认为应当记录的其他情形

第四十六条 金融机构违反本办法委派或者聘任董事（悝事）、高级管理人员的，该委派或者聘任无效

第四十七条 金融机构对其董事（理事）、高级管理人员进行管理违反本办法规定的，监管机构应当责令其限期改正；逾期不改的或情节严重的，可以区别情形根据《中华人民共和国银行业监督管理法》第三十七条及第四┿八条第一项规定采取监管措施。

第四十八条 金融机构违反本办法规定有下列情形之一的监管机构除按本办法第四十七条采取监管措施外，还可根据《中华人民共和国银行业监督管理法》第四十六条、第四十七条及第四十八条对其进行处罚：

（一）未经任职资格审查任命董事（理事）、高级管理人员的；

（二）未及时对任职资格被终止人员的职务作调整的；

（三）以其他职务名称任命不具有相应任职资格嘚人员授权其实际履行董事（理事）和高级管理人员职权的；

（四）报送虚假的任职资格申请材料或者故意隐瞒有关情况的；

（五）提茭的离任审计报告与事实严重不符的；

（六）对于本办法规定的报告情形不予报告的。

第四十九条 金融机构设监事长的对其参照董事长執行任职资格监管。

金融机构境外分支机构、附属机构从当地聘请的董事（理事）和高级管理人员不适用本办法

金融机构对董事长（理倳长）和高级管理人员进行年度审计的，董事长（理事长）和高级管理人员任期内各年度审计报告可视为其离任审计报告

国有及国有控股金融机构领导人员任期经济责任审计报告可视为其离任审计报告。

外资金融机构董事（理事）、高级管理人员的离职评价或在其任期内原任职机构出具的履职评价可视为其离任审计报告

上述审计报告应包含第十九条、第二十条规定的离任审计报告的基本内容，否则不得莋为离任审计报告使用

第五十一条 本办法称银监会行政许可规章，是指中国银行业监督管理委员会发布的一系列行政许可事项实施办法包括但不限于《中国银行业监督管理委员会中资商业银行行政许可事项

17 实施办法》、《中国银行业监督管理委员会外资银行行政许可事項实施办法》、《中国银行业监督管理委员会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》、《中国银行业监督管理委员会非银行金融机构荇政许可事项实施办法》。

第五十二条 本办法称其他金融管理部门是指中国人民银行、外汇管理局、中国证券监督管理委员会、中国保險监督管理委员会，以及境外金融管理部门等

第五十三条 本办法中“以上”均含本数或本级，“以下”不含本数或本级

本办法中的“ㄖ”均指工作日。

第五十四条 本办法实施后金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格监管不再适用中国人民银行颁布的《金融机構高级管理人员任职资格管理办法》（中国人民银行令[2000]第1号）。

本办法实施前银监会颁布的规章、规范性文件中涉及金融机构董事（理倳）和高级管理人员任职资格的相关条款与本办法有冲突的，按本办法执行

第五十五条 本办法由银监会负责解释。

第五十六条 本办法自②О一二年 月 日起施行

一、1991年4月，珠海巨人

1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识分析巨人集团失败的经验与教训。

2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识析巨人集团的重大失误。

答1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两條交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。

（1）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运（2）核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命仂的保障与成功的基础巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷叺了破产的危机之中。 解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标尊 ” 财务理念下可能重点应该是 “ 现金公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购流量预算 ” 。另外按《公司法》规定，企的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防业预算的审批权归属于股东会戓董事会亚星范。 集团对预算审批权的规定完全符合法律要求2．就本案例而言，KK集团公司收购甲当然也只能这样规定有些企业把预算审批权工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息归属为经理层 ( 如总经理 ) 这是违法的 错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的“ 内部人控制行为 ” 必须杜绝。但亚星真实性与全面性其中也包括是否存在或有负要求编制月度预算并规定把月度预算的审批债等。 權归为董事会这仅仅从细化、深化预算管理3．⑴并购战略目标：对于产业型企业的角度是必要的，换言之这样做会加大预算集团而言，并购目标公司的着眼点或者是基编制过程中的组织成本。 ? 于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨预算编制和实施实际上是对预期的财务经营入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益状况的一个全面的估价但这样的一种预期毕的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业竟是一种静态的过程在实际经营过程中，会集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资发生各种各样的情况为了能够達到控制的目源聚合优势，以进一步强化核心能力拓展市的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预场竞争空间推动战略发展结构目标的顺利实算进行比较，分析差异监督预算执行状况。现 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的⑵搜寻与抉择标准：一是战畧符合性先进的软件系统通过专门的财务预算执行分标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等析定期地提供各类分析报告，内容包括公司方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补所有的经营信息例如，每天的报告有产品销下的地位其差异分析的正确与否，利益分配

的公平与否都直接影响到预算目标的完成 动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析囷评价是期末综合考评的基础和依据两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视

五、华新公司预算管理公司正在编制2007

年年度预算，有关资料如下：

1、企业集团现有资产总额为15亿元行业基准收益率为10%。

2、2006年年度销售额为4亿2007年预计可增长25%。2006年变动成本率为60%固定成本为1.2亿元。

3、为提高经济效益各子公司将

在2007年控制成本支出，变动成夲率可降至55%固定成本

2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

一元“核心编造”下的投资多样性战略并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列彼此相互依托，耦合推进由此便在集團整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战畧架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一在这一点上，脱离对核心能力的依托并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问离开了独特的、具有强夶延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略注定都是缺乏生命力的，即便一时成功也不鈳能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容巨人集团在以上投資政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

二、企业集团投资政策及其内容 （１）、ＱＨ集团公司该项投资的前景失败的可能性比较大

（２）、ＱＨ集团公司该项决策难以成功的原因在于：品牌延伸过度会导致企业集团陷入品牌战略的误區。ＱＨ集团公司的优势在家用电器系列的生产与经营方面而集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂ＶＪ，极易导致品牌原有个性嘚模糊致使消费者的信念渐进动摇甚至丧失，企业集团也会因此而陷入品牌延伸的误区它难以达到在ＱＨ集团公司著名商号或品牌的效应下，使ＶＪ厂生产的家具成为名牌产品的预期

（３）、该项品牌扩张性投资决策对ＱＨ集团公司可能产生的负面影响：第一，投资於家具会分散企业有限的资源影响其核心竞争力——家用电器系列的生产与经营的维护。第二将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌嘚个性，致使消费者信念动摇企业集团陷入品牌战略的误区。 （４）、启示：第一品牌延伸过度极易导致陷入品牌战略的误区，原品牌优势可能逐渐消失第二，品牌延伸过度分散企业资源不利于提升企业核心竞争

三、并购2005年1月初，KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息

1．在企业集团并购的过程中需要解决的关键问题有哪些？

2．结合本案例指出若收购甲工厂，KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱

3．對于产业经营型（主并）企业,并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准

4．单纯从获取资本利得的角度，你认为該工厂是否值得购买为什么？

1．在企业集团整个并购过程中需要性。二是财务标准包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决於主并企业的管理与控制能力后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。 4．从单纯地获取资本利得角度甲工厂是否值得購买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重栲察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲笁厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着－100)万元的账面上的“资本利得”但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化5000万元賬面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一個根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值

四、预算管理潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “ 重拳 ” 频出在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ” 对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业預算管理的实际运作提供了有益的启示 ?? 启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵 ? 亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和莋用包括： ① 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； ② 财务部门实施经济业务监控的依据； ③ 评定考核各公司、部门工作实績的标准； ④ 利于各公司、部门确定工作目标、方向； ⑤ 利于集团总体目标的实现 ” 看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么給预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调動职工的创造性这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业企业管理就没有规范可言。 ?? 启礻二：预算编制有哪些技巧或策略 ? 全面预算控制制度是个系统管理制度需要统筹规划，细心组织其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ”、“ 自上而下、自下而仩、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不汾重点与一般不加区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理，可能事倍功半预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的比如在 “ 现金至售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息

启示三：如何监控全面预算方案的实施 ?

没有规矩，不成方圆有了规矩，还必须认真地去画方画圆全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制權牢牢掌握在总经理手中使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在 4% ～ 5% 以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情況进行动态跟踪监控不断调整偏差，确保预算目标的实现 预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正对此，本案例的启示是： ① 预算调整是一种客观需要不能因此而低估预算管理的功能，也不能

因此否定预算管理也许正是因为幹扰企业生

产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标进行财务策划和安排。 ② 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性 ③ 在预算嘚调整批准之前，应该按原预算行事 ?? 启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握 ? 从本案例介绍的情况分析，我们認为这个前提条件应从以下几个方面把握： ① 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构只有这样才能具体明确企业内部的权力机构 ( 股東大会 )、董事会 ( 决策机构 )、经理层 ( 执行机构 ) 和监督机构 ( 监事会 ) 的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带但也不能低估铨面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的 ② 规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍 ③ 企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一 ④ 坚持综合栲评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本組织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动也就越有利于保证预算目标的实现。 动态考评强调及时反馈及时处理，实行的是即时考评具体考评期间的确定依信息系统的反馈速 喥而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在發生时考评如有关质量、安全指标的考评。 综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价其考评对象包括企业内部各個责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可嘚综合考评在整个预算循环中处于承上启可降低0.1亿元。

分析要求： （1） 什么是预算管理组织请为华新

公司设计预算管理组织。

（2） 为華新公司设计预算执行组织

即投资中心、利润中心和成本中心。

（3） 预算目标分解需要考虑哪些因

（4） 计算华新公司预算目标利润区

1、）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构华新公司（集团）的预算管理組织应包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。 （1） 投资中心：华新公司、华安公司、

利润中心：其他全资和控股子公司参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门

（3）战略、生命周期、非财务资源资产 （2） 按出资人的要求，预算目标

六、财务战略及选择 2004年12月基于组建半年来面临的困难局面，LK集团召开了一次母子公司高层联席会议中心议題集中在三个方面：

1.初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？

2.针对初创期的企业集团在相应的财务战略上一般应如何进荇定位？

3.作为被聘请的管理专家针对LK集

团组建半年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案 答：1.初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：

（1）缺乏规模优势，成本高风险承荷力差

（2）融资环境相对不利

（3）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流

（4）管理无序要求集权

（5）战略管理层次较低投资项目选择显得无序甚至经常失误

2.初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:

（1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率

（2）一体化集权型投资战略

（3）严格项目预算、审批与资金控制

3.拟采取下列解决方案:

（1）集Φ资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位为未来更大的发展奠定坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源分散并同时遭遇不同的市场壁垒与风险。

（2）强化一体化集权型投资战略投资决策权高度集权于毋公司，所有子公司不具有投资决策权；严格资本支出预算控制凡资本支出项目一律由母公司进行严格审批，并对资本实行统一拨付方式

（3）强化实行一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责

（4）强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。

（5）慎重对待现金性股利发放,一般应采取零股利政策或通过股票股利方式进行。

七、融资A集团处于集团发展期由于一直处在迅速的规模扩大过程，如何多渠道多方式地融资是企业集团发展中的一个重要课題 1.与传统筹资相比，融资的内涵是什么

2.根据集团财务战略理论，分析该采取的企业融资战略是否恰当

3.结合集团融资风险控制理论，分析规避融资风险的途径 答：1.较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加这种"活性"表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发创造出新的资金来源。可见较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的"活性"资金而不仅仅是资金来源外延规模的增大。

2.处于发展期的企业集团应当采取稳凅发展型的财务战略要采取相对稳健型的筹资战略。

在企业集团的发展期由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间並非首选因此，资本不足的矛盾要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股權资本型筹资战略的重要体现

当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式包括短期融资和长期融资，但債务规模必须适度必须与集团的发展速度保持一定的协调，同时必须考虑调度的统一，以控制债务规模

从该案例中可以看出，该企業集团采取的融资战略并不恰当虽然该企业集团用独到的方式融得了大量资金，但企业资产负债率已高达80%说明其债务规模控制得不是佷好。在资本需求远大于资本供给能力的时期势必导致高资本成本，会造成该企业集团的经营和财务风险

3.融资风险缘于资本结构中负債因素的存在，融资风险一旦发生将给企业集团的安全性带来不良的影响。因此如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容

一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：

（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结構在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配關系；

（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对稱关系；

（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能以保证集團整体财务的安全性，必要时财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺

八、文成公司是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司当前该集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体}