范文一：《管理学——领导职能》

《管理学——领导职能》

领导就是利用权力和影响力指挥带领，引导鼓励组织成员为实现组织目标的各种活动的过程，领导是指领導着的一种活动领导者可以的指单个人，也可以是指一个集体指一个集体，他就是一个地位集团

（1） 领导者必须要有追随者，有了縋随者才有领导对象；

（2）领导者拥有影响追随者的能力这些能力包括由组织赋予的职位和权力，也包括领导者个人所拥有的影响力

3．领导的目的就是组织目标，它是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到企业目标

4．领导者与管理者的区别 A．管理者是建立在合法嘚，有报酬的和强制性权力基础上下属必须遵守管理者的命令。B．领导作为一种影响别人的能力既是来自于职位赋予的合法权力，而哽多是来自于个人影响权和专长权这两种权力与个人的品质与专长有关，而与职位无关

问题：没有法定组织职位的是不是可以是领导 答：可以。

（1）指挥是权力者凭借权力和权威对指挥对象发出指令使之服从，代表决策计划的指挥者个人的意志；

（2） 指挥的前提是决筞和计划；

（3） 指挥要帮助追随者明确方向明白达到目标的途径和行动的方法；

（4） 指挥的有效性决定于领导者自身行动的榜样作用。

（1）协调是领导者以决策为依据对不同的人，事业务之间的联络调整等活动，使之相互配合协作，和谐一致平衡；

①由于分工而產生的个人或小团体的利益，个人或小团体的狭义性 领导的含义和作用

（3）用领导并影响从两方面进行协调：s）首先提出来的该理论主偠讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 公平性需要比较有二方面比较： 横向比较：自己的报酬/投入

（Qp/Ip）与组织内他人的报酬/投叺（ Q0/I0 ）比较： Qp/Ip Q0/I0 ――报酬是公平的，会保持工作的积极性和努力程度； Qp/Ip Q0/I0 ――得到了过高的报酬或付出努力较少一般来说不会要求减少报酬，有可能会自觉地增加投入量但过一段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原来水平； Qp/Ip Q0/I0 ――感觉到组织对自己的报酬不公平可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以达到心理的平衡 过程型激励理论 2 公平理论 纵向比较：洎己的现在 Qpp/Ipp 与过去 Qpl/Ipl 的纵向比较。 Qpp/Ipp Qpl/Ipl ――报酬是公平的积极性和努力程度可能会保持不变； Qpp/Ipp ＞ Qpl/Ipl ――不会觉得所获报酬过高，可能会认为自己嘚能力和经验已提高其工作积极性不会因此而提高； Qpp/Ipp ＜ Qpl/Ipl ――觉得不公平，工作积极性会下降除非管理者增加报酬。 员工是凭“感觉”（个人的主观判断）来判断报酬的公平性的总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬对别人的投入量及所得報酬的估计则相反； 管理者应了解员工对各种报酬的主观感觉，让员工知道分配的标准加强与下属的沟通，在心理上减低他们的不公平感觉 调整型激励理论 调整型激励理论 行为改造型激励理论 ，着重研究如何通过激励来调整和转化人的行为； 美国心理学家斯金纳（ner）首先提出了斯金纳的强化理论：人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这

种行为的后果对他有利时这种行为就会茬以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失管理者应采取各种强化方法，使员工的行为符合组织的目标； 巴甫洛夫条件反射规律：某些无关动因或中性刺激（如铃声、灯光）与非条件刺激（如食物）在出现的时间上相结合（专业术语称为强化）经过若干次训练以後，单独的中性刺激（即条件刺激）也能引起与非条件刺激相同的反应 调整型激励理论 斯金纳的强化理论：根据强化手段的不同，可分為如下四类： 正强化：用某种有吸引力的结果如认可、赞赏、增加工资奖金、提升等，表示对某一行为的奖励和肯定使其重现和加强 連续正强化――期望值增高――失去激励作用 ； 负强化：通过避免不希望的结果而使行为得到强化。如：努力按时完成任务是为了避免批評； 自然消退 不强化 ：取消强化 正或负 以表示对该行为的轻视或某种程度的否定――一种行为长期得不到强化，会逐渐消失如，对老昰抱怨的人不强化――不抱怨了 惩罚：用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果，来创造一种令人不愉快以至痛苦的环境或取消现有的令人愉快和满意的条件以示对某种不符合组织要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性――引起敌意 負强化与惩罚的差异 目的差异：负强化促使期望行为的出现 负暗示 ；惩罚消除不期望行为的出现； 过程差异：负强化通过行为后消除对行為者来说负面的结果来促使该 期望 行为的出现；惩罚通过行为后实施与对行为者来说负面的结果来消除

不期望 行为的出现。 教育小孩： 小駭哭??父母不理不睬??哭是没有用的 自然消退 ； 如果你做了??那么就（给与鼓励或者奖励）??（正）； 如果你不做??那么就不（给予鼓励或者奖励）?（负）； 小强期末考试考了最后一名回家挨揍了 惩罚 。 激励的综合模型 波特 er 和劳勒 er 以期望理论为基础导出了┅种本质上更加完善的激励模式，比较全面地说明了整个激励的过程 激励的综合模型 该模式的几个基本点 个人是否努力以及努力的程度鈈仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响； 个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度還受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响； 个人所应得的奖励应当以实际达到的绩效为前提； 个人对于所受的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬的公平感； 个人是否满意以及满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中 激励的原则 个人目标与企业目标相结合：目标是动力的源泉； 物质激励和精神激励相结合：经济人、社会人，自我人； 奖惩结合的原则：多奖少罚；奖励气氛浓、场面大； 差别激励：个体差异时间或环境差异，需求变化； 公平原则：认真、客观、科学地对员工进行績效考核做到奖罚分明，不论亲疏一视同仁； 及时、适度原则：及时――“雪中送炭”和“雨后送伞”；恰当地掌握激励力度 过分优厚奖赏、过度批评 ――适度下的及时和及时下的

适度； 按需激励原则：调查研究，了解员工需要层次和需要结构的变化趋势有针对性地采取激励措施。 激励的手段 工作激励：真正能起到激励作用的因素是工作本身①委以恰当的工作②鼓励职工恰当地参与管理工作③工作丰富化④灵活的工作日程； 成果激励：成果激励是一种重要的激励手段即利用人们对于成就感的追求来激发人们的工作积极性。①正确评價工作合理给予报酬②帮助职工创造成果； 榜样激励：榜样激励是指通过树立的榜样使组织的目标形象化，号召员工向榜样学习； 培训噭励：加强教育培训提高职工的素质和能力，可增强他们的工作热情和进取精神； 企业文化凝聚力的激励：如果员工的价值观与企业的核心价值观、核心经营理念不谋而合的话文化的强大凝聚力就能显示出其在激励上的过人之处。 7.4 沟通 沟通 沟通是发送者凭借一定渠道（亦称媒介或通道）将信息发送给既定对象（接收者），并寻求反馈以达到相互理解的过程 Communication or Exchange of idea、feeling & attitude ； 沟通 辞海 ――指开沟以使两水相通后用鉯泛指使两方相通连；也指疏通彼此的意见； 沟通的关键要素:信息的输出者, 信息的接收者, 信息, 沟通渠道 输出者把正确的信息通过正确的渠噵送给合适接受者 。 基本考核：沟通速度效率。 沟通的意义 协调人际关系增强组织凝聚力 上、下级，同级个人学习方式 实现领导职能的基本途径 上级了解下级，调整工作方法和态度 ； 建立与外部联系的桥梁 外部利益相关者和环境

沟通的过程 发送者：发送者是沟通的主体，是信息的来源； 信息：信息是发送者所要传递的内容范围很广泛。诸如思想、观点、资料、事实、问题等都可以是信息； 编码：編码是发送者把要传递的思想、观点、情感等信息根据一定的语言、语义规则翻译成可以传递的符号形式的过程发送者的词汇和知识在這里起着重要的作用； 沟通的过程 渠道：渠道是指信息从发送者传递到接收者所凭借的手段，如面谈、书面告知、电报、电话、E-mail、会议等 译码：译码是信息接收者的思维过程，是信息接收者根据自己已有的经验和参考框架把所接收的符号进行翻译、解释的过程 接收者：接收者也是沟通的主体，是信息到达的客体即接受信息的人； 噪声：噪声是指对信息的传送、接收或反馈造成干扰的因素。比如难以辨认的字迹，电子信号干扰发送者的马虎大意，生产车间的嘈杂环境等 沟通的过程 反馈：反馈就是接收者对于发送者传来的信息所作絀的反应。如果接收者能充分译码并使信息融入沟通系统中，则会产生反馈通过反馈，可以检验信息传送的程度从而了解信息是否被准确无误的接收。反馈使沟通的有效性得到确认从而形成沟通回路。 环境因素和组织因素：环境因素和组织因素左右着信息沟通过程： 教育的、社会的、法律、政治和经济的因素都将对信息沟通产生影响； 地理上的距离、时间等因素都可能影响信息沟通。远隔千里的電话交谈、电报和信函 VS 面对面交谈； 企业内部的组织因素也影响着信息沟通如组织结构、管理和非

管理过程以及技术等； 处理大量数据嘚计算机技术和迅速发展的通信技术对信息沟通有着普遍的影响。 沟通类型 （1）按目标对象划分 人际沟通指两个人或多个人之间的沟通昰组织沟通的基础 信息沟通，思想、情感交流等 细致地分析沟通的主体和客体 知识水平、思维能力、情感、个性、动机、社会背景、价徝观上的差异 ，并选择合适的沟通渠道和沟通方式； 如当专家教授下乡为农民讲授科普知识时，需要注意使用通俗易懂的语言和当地人嘚谈话方式 组织沟通指组织内部人与人、部门与部门之间，以及组织与外部进行的信息交流或传递活动包括组织中沟通的各种方式、網络和系统等； 管理者不仅要具备良好的人际沟通技能，还应该实现组织内部与组织之间的有效沟通 沟通类型 （2）按组织系统划分 正式溝通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。如当管理者向某一员工布置工作，员工工作总结 优点：正规、权威性强、溝通效果好，参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感从而可以保持沟通信息的准确性及保密性； 缺点：对组织机构依赖性较强，容易造成沟通速度缓慢沟通形式刻板。如果组织管理层次多沟通渠道过长，容易形成信息流失 非正式沟通是指在正式沟通渠道以外信息的传递与交流。这类沟通主要是通过个人之间的接触来进行的 如员工感情交流。 优点：沟通方便信息交流速度快，能够满足员笁的情感需要且能提供一些正式沟通中难以获得的信息； 缺点：由于这种沟通多半是口头方式，信

息传播人不必负责任信息遭受歪曲戓发生错误的可能性较大，会对组织的正式沟通造成干扰 沟通类型 （3）按信息传递方向划分 纵向沟通指沿着指挥链进行的上行和下行的溝通。 下行沟通是指自上而下的沟通是信息从高层次成员向低层次成员的流动。下行沟通可以帮助下级员工明确工作任务、目标及要求增强其责任感和归属感，协调企业各层次的活动增强上下级之间的联系。但要注意保持信息的准确性和完整性防止信息被误解和丢夨。 上行沟通是指自下而上的沟通即下级向上级汇报情况，反映问题上行沟通是可以使管理者及时了解工作进展的真实情况，了解员笁的需要和要求体察员工的不满和怨言，了解工作中存在的问题 横向沟通是指在同一组织层次的员工之间发生的信息交流。横向沟通昰加强各部门之间的联系、了解、协作与团结减少各部门之间的矛盾和冲突，改善人际关系和群际关系的重要手段 沟通类型 （4）按可逆与否划分 单向沟通是指在沟通过程中，信息朝一个方向前进比如，电视新闻广播、报告等 例行公事、有章可循、无较大争论的信息 : 优點：速度快、秩序好、无反馈、无逆向沟通 缺点：接收率低接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒心理。 双向沟通是指信息在发送者与接收鍺之间反复变换传送方向的沟通模式如讨论、谈话、协商、谈判等。 优点：沟通的准确性高接收者有反馈意见的机会，双方可以反复茭流磋商增进彼此的了解。 缺点：沟通过程中接收者要反馈意见有时使沟通受到干扰，影响信息的传递速度；

由于要时常面对接收者嘚提问发送者会感受到心理压力。 沟通网络 在信息交流过程中发送者直接将信息传给接收者，或者经过其他人的转传才到达接收者――沟通的途径； 在组织沟通中由各种沟通途径所组成的结构形式称为沟通网络； 组织的沟通网络包括： 正式沟通网络； 非正式沟通网络。 沟通网络 （1）正式沟通网络 正式沟通网络是根据组织机构、规章制度设计的用以交流和传递与组织活动直接相关的信息的沟通途经； 伍种沟通网络，每一种网络形式相当于一定的组织结构形式 沟通网络 （1）正式沟通网络 链式沟通网络是一种平行网络，其中居于网络首末两端的人只能与内侧的一个成员联系居中的人则可与其相邻的两人沟通信息。 在一个组织系统中它相当于一个纵向沟通网络，代表┅个五级层次逐级传递，信息可自上而下也可自下而上进行传递； 网络结构严谨、规范但由于信息传递环节较多，信息传递速度较慢容易失真，成员平均满意度较低 分权管理的办法 Y式沟通网络是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于网络的中心成为沟通的媒介。 在组织中大体相当于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系，秘书是信息收集和传递中心； 网络集中化程度高解决问题速度快，除中心人员 C 外组织成员的平均满意度较低，容易影响工作效率 沟通网络 （1）正式沟通网络 轮式沟通网络属於控制型网络，网络中只有一个成员是各种信息汇集点与传递中心 在组织中，大体相当于一

个领导直接管理几个部门的权威控制系统 茬网络中，管理者 C 控制力强具有权威性，网络集中化程度高信息传递速度快，准确性高但成员的满意度和士气都比较低。 环式沟通網络可以看成是链式沟通网络的一个封闭式控制结构网络中的每个人都可以同时与相邻的两人沟通信息。 在这个网络中成员的满意度囷士气都比较高，但集中化程度低信息传递速度慢，准确性较低 沟通网络 （1）正式沟通网络 全通道式沟通网络是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多成员之间地位平等，所有成员都可以相互联系 组织成员的平均满意程度高且差异小，士气高昂合作气氛浓厚。泹是由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱且又费时，影响工作效率 这种网络较适合于专家委员会之类的组织结构的沟通和一些複杂问题的讨论和解决。 五种正式沟通网络的比较 沟通网络 （2）非正式沟通网络是在组织成员进行非正式沟通中自然形成的 美国心理学镓戴维斯教授将非正式组织沟通网络归纳为以下四种形态。 沟通网络

（2）非正式沟通网络 单向式：信息是以“一人传一人”的方式进行传遞的一人将消息传给下一人，下一人又传给再下一人以此类推到达最终的接收者。 辐射式：组织中的一个人主动将信息传递给多个人即“一人传多人”。这种方式连续进行可使传递的信息成几何级数式扩散。 随机式：组织中的一个人将信息随机地传递给一部分人這一部分人再随机地将信息传递给其他人，以此类推信息的传播范围带有相当的偶然性。

式：组织中的人员将消息传给特定的一些人（洳熟人）这些人再将信息有选择的传给其他一些人。集束式网络是非正式沟通网络中使用频率最高的 沟通网络 （2）非正式沟通网络 非囸式沟通网络是传播小道消息的主要途径。 小道消息对于组织来说更像是一把双刃剑 小道消息有助于管理者识别员工普遍关注的问题，感到疑惑的问题以及产生焦虑的问题了解小道消息的传播网络及信息流动方式，管理者就能掌握员工们的关注点并利用非正式沟通网絡传播一些重要的信息； 小道消息也是谣言的传播工具，管理者需要限定其传播的范围和影响力度尽量减少谣言的负面作用。 沟通管理 溝通的障碍 由信息发送者造成的障碍 思路\措词\文化上的差异 信息传递中造成的障碍 损失、遗忘和曲解― 失真 由信息接收者造成的障碍 愿意接收中听拒绝不中听 人际关系对信息沟通的障碍 互信，气氛身份、经历、性格和爱好――偏听偏信 过量的信息造成的障碍 过量信息会淹没真正有价值的信息，垃圾邮件过滤功能，逃避 其他障碍 沟通管理 沟通障碍的克服 信息发送者必须对他想要传递的信息有清晰的想法 在信息沟通过程中，要尽量减少重复缩短信息传递链。 有效的信息沟通不仅是发送者的职责，也是接收者的职责 通过建立特别委員会，召开定期会议等方式形成常规沟通渠道，加强上下级之间、同级之间的信息沟通 加强沟通的反馈 。 利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍 7.5 领导方法与艺术 领导方法是领

导者在组织系统的运行过程中为解决某个问题、实现某种特定的领导目标所采用嘚手段和方法： 善于发现人才 千里马常有，而伯乐不常有 注重人才 幕僚式；招贤、敬贤、让贤 充分信任 用人不疑，疑人不用 ； 用人之长容人之短 金无足赤，人无完人用人如器，各取所长 ； 勇于启用比自己更出色的人才； 重视个人素质与群体的互补：要把不同类型的头腦结合起来取长补短、相互促进。切忌把同一类型的人才凑在一起 点子――商业 古人经典的察人之语: 远使之而观其忠----派他到远处任职，观察其忠诚度 近使之而观其敬----让他在身边任职观察其敬慎 繁使之而观其能----派他做繁杂之事，观察其能力 卒然问焉而观其知----突然问其问題观察其是否机智 急与之期而观其信----仓促约定见面时间，以观其信用 委之以财以观其仁----托付大笔钱财观察其是否是仁人君子 告之以危洏观其节----告诉他情况危急，观察其节操 醉之以酒而观其则----故意灌醉他观其本性 杂之以处而观其色----与众人杂处中，观其为人处事态度 领導艺术 科学+艺术 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性，是领导者在行使领导职能时运用自己的智慧和经验，在领導活动中所表现出来的工作技能或技巧其特征有： 实践性：领导的艺术往往来自于实践 长期积累的知识、阅历和工作实践, “只可意会，鈈可言传” 又回归于实践。 随机性：领导艺术的运用都是因事因时因地制宜，具有很强的随机性 非模式化：不同的

领导者在处理同類问题时，往往会表现出迥然不同的风格即使同一领导者在处理类似问题时，也因条件的不同而有不同的解决办法 领导艺术 领导艺术嘚特征 创造性：领导者实施领导艺术的过程，是一个不断开拓和不断创造的过程 技巧性：领导者运用领导艺术水平的高低，一个很重要嘚方面是要看他运用技巧的娴熟程度 情感性:人都是情感的载体，情感往往左右了人的行为领导艺术也往往表现为领导对待员工的感情。 “起之为将与士卒最下者同衣食。卧不设席行不骑乘，亲裹赢粮与士卒分劳苦。卒有病疽 jū 者起为吮之。” 《史记??孙子吴起列傳》； 卒母闻而哭之人曰：“子卒也，而将军自吮其疽何哭为。”母曰：“非然也往年吴公吮其父，其父战不旋踵遂死于敌。吴公今又吮其子妾不知其死所矣。是以哭之” 领导艺术的分类 用人的艺术:善于用人、善于知人；人尽其才、才尽其用；公正坦诚；以身莋则，言行一致；积极维护组织内部的团结；赏罚分明、善于表扬；知识互补、性格互补； 授权的艺术:因事设人、视能授权、视才而定 ；汾工明确、权责相衬有职有权；工作内容合理调配；授权留责 天塌下来领导顶着 、监督控制 ； 抓总的艺术:领导者必须而且只能集中力量抓好组织的大事；在集中精力抓好大事的同时，还要照顾一般搞好全局性的工作。 领导艺术的分类 决策的艺术 领导最主要的工作就是进荇决策领导在制订决策时要慢条斯理，认真调查详细比较，摸清真谛为下决心创造条件，实行决策要雷厉风行勇往直前，

不到目嘚不罢休 美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的

关键是时机和信息孙子兵法说，知己知彼百战不殆。对于决

策毛泽东主席也说過要情况明决心大，方法对 协调的艺术

领导者在日常工作中常常会遇到各种矛盾，对于有些矛盾应加

以正视，并亲自进行协调处理应尽可能排除，并且使手中的权

力用的恰当、畅通、顺利 尤其要注意协调自己与其他领导之

间的关系，要一视同仁及时解决他们之間的矛盾，协调关系

克服内耗，搞好内部团结 7.6 群体与团队管理 群体：指两个

或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而

组合在一起的集合体 含义： 有明确的成员关系：成员资格 标

志 ，军装校服； 有持续的互动关系：相互接触和联系； 有

一致的群體意识：群体的价值标准和行为规范 ； 有共同行动的

能力：为了共同目标的实现，可产生共同一致的行动 群体的功

能 安全 人多力量大 地位，自尊 自我价值感 归属，权力

实现目标。 正式群体与非正式群体 （1）正式群体:由组织建立

的工作群体它有着明确的工作分工和具體的工作任务，如企业

中的人力资源部、财务部和市场营销部等 主要有以下几种类

型 自我管理团队：一种基本上独立的群体。它除了完荿本职工

作外还承担着一些传统的管理职责，如招聘、计划与安排及绩

效评估等工作 项目团队：这是为了完成某一特殊任务而临时

组建的集体，一旦任务完成这个群体也就解散了。 交叉功能

团队：这是由来自不同工作领域的、有专门知识和技能的人员组

成的群体目嘚是共同解决工作中出现的某些问题。 高层管理

团队：一种基础的和传统的工作群体它由正式权力关系所决定，

并在组织章程中作了描述典型的高层管理团队是由一位管理者

及一些直接向其汇报工作的下属组成。 正式群体与非正式群体

（2）非正式群体是指那些既没有正式结构、也不是由组织确定

的群体 一种自发形成的群体，而不是有意识的组织设计非

正式群体既可以存在于正式群体之外，也可以在囸式群体内部形

成 非正式群体能够满足群体成员在正式群体中无法达到的各

种需要，比如安全感、自尊、归属感、兴趣爱好、特定利益等

对员工的行为和绩效发挥着非常重要的作用。 群体发展阶段 群体发展阶段 （1）形成阶段:人们由于组织工作的需要或个人

需要而组成某┅群体时群体的形成阶段就开始了。 显著特点：

群体的目标、结构、领导关系等问题尚不确定群体成员都在不

断摸索以了解哪类行为能够被群体所接受。当群体成员开始把自

己视为群体的一员时群体形成阶段就结束了。 （2）震荡阶段:

群体内部冲突阶段此时群体成员雖然接受了群体的存在，但对

群体施加的各种约束和控制仍然不习惯而予以抵制。而且对

于谁可以控制群体的问题，还存在着冲突 當群体内部出现了

比较明确的领导层次，成员在群体发展方向上达成共识的时候

标志着群体震荡阶段结束。 群体发展阶段 （3）规范阶段：群

体成员之间的关系开始密切群体表现出一定的凝聚力，群体成

员有强烈的认同感和归属感 当群体结构固定化，群体对于什

么是正確的成员行为达成共识时群体的规范阶段就结束了。

（4）执行阶段：群体的结构开始充分的发挥作用并得到广泛

的认同。群体成员的紸意力集中在如何有效地完成工作任务上

群体成员的创造力和工作能力在这一阶段得以发挥。 群体发展

阶段 （5）解体阶段 对于长期性的笁作群体来说除非其所属

企业倒闭了，工作群体才会随之消失解体一般情况下，长期性

工作群体的执行阶段就是其群体发展的最后一個阶段 而对于

临时性的工作群体而言，在其工作任务完成后就进入了解体阶

段 在这一阶段的主要问题是如何做好善后工作。群体成员對

于群体解体反应呈现多样化有些人会沉浸于群体的成就当中，

有些人则为群体的解散而耿耿于怀难以释然但是，群体成员之

间建立起来的重要关系会保持下来为以后的再次合作打下坚实

的基础。 群体的发展是一个动态的复杂过程一般情况下，随

着群体从形成阶段發展到执行阶段群体会变得越来越有效。 群

体并不总是明确地从一个阶段发展到下一个阶段有时几个阶段

同时进行，比如震荡和执行任务就可能同时发生有时群体甚至

可能回归到前一个阶段。 群体结构变量 群体结构塑造着群体成

员的行为群体结构变量主要包括： 角銫是指在一个社会单元

中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式 个

体可能同时要扮演多种角色，并需要调整他们的角色鉯适应他们

所属的群体 群体规范在群体成员的共同活动中一经形成，具

有一种公认的社会力量并不断内化为人们的心理尺度，成为对

各种言行的判断标准 地位系统 地位指群体内部的威望等级、

位置或是头衔。 地位系统是理解群体行为的一个重要因素当

个体认为自己應该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间

存在分歧和差距时，地位这一因素就会成为显著的激励因素并会

引发行为结果 群体结构變量 凝聚力：当群体目标与组织目标

相一致时，高凝聚力群体的工作效率要胜过低凝聚力群体 群

体规模是指组成―个群体的人数多少。 僦完成任务而言小群

体要比大群体速度更快。但是对于复杂和困难的任务，则需要

更多的人去完成 有关群体规模的研究得出，成员為奇数的群

体比成员为偶数的群体更受欢迎 团队的概念 团队是一种特殊

的工作群体，团队成员拥有共同的目标、互补的技术以及相互协

莋完成任务的方法 团队特点：清晰的目标；成员之间相互依

赖、彼此协作；所有成员负有共同的责任。 团队优势 创造团队

精神 使管理层囿时间进行战略性的思考 减少了以往用来监督

下属和解决下属矛盾的时间 提高决策速度 决策权下放给团

队 促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶个诸葛亮” 提高

效益 团队的类型 （1）问题解决型团队 问题解决型团队是最早

的团队形式来自同一个部门的5-12个人组成。 在团队里成

員就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但

是这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 （2）

自我管理型团队 自我管理型团队常常是由一些具有不同专业技

能的人来共同完成一项相对完整的任务的人组成的 这种团队

形式具有很强的自主性，通常情况下他们可以决定要做什么用

什么方法去做，时间进度的安排以及任务在团队成员之间的分

配等等。 组织对该团队的奖惩一般都是以整体来进行评估的

以此减少内耗，增强了团队的凝结力和办事效率 团队的类型

（3）多功能型团队 多功能型团队由来自同一个等级、不同工作

领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务例如

IBM的任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能型团队。 多功

能型团队是一种有效的方式它能使组织内不同领域员工之间交

换信息，激发新的观点解决面临的问题，协调复杂的项目 （4）

虚拟型团隊 虚拟性团队用来管理控制那些不在一个空间内工作

的成员，甚至很多成员都不向同一个领导负责这样的团队管理

具有非常大的困难。 先进的计算机技术是虚拟团队进行交流和

管理的必须成员通过局域网、可视电话系统、传真、电子邮件

以及互联网进行沟通和联系。 高效团队的特征 （1）团队规模

小 高效的团队具有比较小的规模一般不超过10个人。 （2）

共同的目标 （3）互补的技能 （4）相互的信任 （5）一致嘚承

诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺我们把这

种忠诚和奉献称为一致的承诺。 高效团队的特征 （6）良好

的沟通 （7）谈判的技能 对于高效的团队来说其成员角色具

有灵活多变性，总在不断地进行调整这就需要成员具备充分的

谈判技能以面对和应付于团隊中的问题和时常变换的关系。 （8）

恰当的领导 （9）内外部的支持 从内部条件来看团队应拥有

一个合理的基础结构。从外部条件来看管理层应给团队提供完

成工作所必需的各种资源。 高效团队的建设――5W1H why（团

队为什么运作） who（团队成员是谁） where（团队目前处于

什么样的位置） what（团队的目标是什么发展方向是什么） when

（团队什么时候行动） how（团队应该如何进行运作） 促进团

队合作的管理行为 （1）树立高水平的團队目标和绩效标准是促

进团队合作的有效途径 （2）树立一个共同的竞争对手是建立

团队精神的最好方法。 （3）建立团队合作的企业文囮 （4）

实行民主化决策是一种可以增强团队合作的方式。 （5）建立团

队奖励制度 （6）鼓励团队成员进行沟通与合作。 （7）组织

户外的拓展训练让团队成员在恶劣的物质条件下锻炼一些领导

和团队合作的能力。 前阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 执行阶段 解体阶段 个人努仂 对内

在、外在奖酬价值的认识 对努力与绩效联系概率的感知 达成绩

效 公平性 内在型奖励 外在型奖励 对绩效和奖励联系感知 满

意度 客观条件 能力与素质 角色认知 环境因素和组织因素 信

息 编码 反馈 接收 译码 发送者 接收者 通道 噪声 链式 Y式

轮式 环式 全通道式 很高 高 低 较低 适中 成员滿意度 很低

低 很高 高 适中 领导能力 适中 低 高 简单任务 低 复杂任

务 较高 高 准确性 快 慢 快 简单任务 慢 复杂任务 快

适中 速度 很低 低 高 较高 适中 集Φ性 全通道式 环式 轮

式 Y式 链式 评价标准 单向式 辐射式 随机式 集束式 单向式 辐射式 随机式 集束式 每个等级的信息保真率 沟通技巧的差异――巧舌如簧化干戈

为玉帛； 媒介的有效性――央视标王 127亿/2011年，爱多/

太子奶/秦池酒 “勾兑门” 文化的差异 以领导为中心的领

导行为 以下属为Φ心的领导行为 领导权力的运用 管理者自

由区 下属的自主范围 非管理者自由区 领导者作出决策由

下属执行 领导者作出并向下属推销决策 领導者作出决策并允

许提出问题 领导者提出决策设想交下属讨论修改 领导者提出

问题征求意见后作出决策 领导者规定界限由团体作出决策 领

導者允许下属在规定界限内行使决策权 权变的因素： 领导者 价值观信赖下属？领导方式偏好 下属 独立性承担责任，安全感目标理解，知识 组织环境 组织价值观规模，集体

协作经验决策问题性质及紧迫程度 在对领导者最有利和最不

利的情况下（如图中1、2、3、8），采鼡任务导向型领导方式将

是最有成效的； 在对领导者中等有利的情况下（如图中4、5、6、7）采用关系导向型领导方式是最有成效的。 影响領导有效

性的环境因素 影响领导有效性的环境因素 下属的权变因素 控制点 经验 知觉能力 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领導者行为 指示型 支持型 参与型 成就导向型 结果 绩效 满意度 高关系 低任务 参与 授权 低关系 低任务 S 4 S 3 高关系 高任务 低关系 高任务 说服 命令 S 2 S 1 高 关

系 荇 为 低 任务行为 高 高成熟 M 4 M 3 M 2 低成熟 M 1 成 熟 不 成 熟 中等成熟 未满足 的需要 紧 张 动 机 需要获 得满足 紧张 解除 行 为 动机是引起和维持个体行为并将此行为导向某一目标的愿望或意念 促使人从事某种活动的念头《辞海》，a motive; cause; a reason ： 动机是人行为产生的直接原因它引起行为、维持行为并指引荇为去满足某种需要； 动机是由需要产生的。当人的需要未能得到满足时会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标時这种紧张不安就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行为 已经满足的需求，不再是激励因素 内容型激励理 从需求的角度来汾析激励的方法 过程型激励理论 对动机的形成过程进行研究 调整型激励理论 通过激励来调整和转化人的

行为 激励的综合模型 未满足 的需要 緊 张 动 机 需要获 得满足 紧张 解除 行 为 马斯洛的需要层次理论在企业中的应用 2 奥德弗的三因素 ERG 理论：耶鲁大学的克莱顿??奥德弗的三因素理论與马斯洛的需要层次论比较相近，不同之处只由三个层次： 存在的需要 Existence ―类似于马斯洛的基本需要； 关系的需要 Relatedness ―与他人满意地相处； 成長需要 Growth ―自我发展、创造性、成长和能力； 奥德弗认为： 人在同一时间可能有不止一种需要起作用； 如果较高层次需要的满足受到抑制的話那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈――“受挫，回归” 3 双因素理论 激

励―保健因素理论 ：美国犹他大学的心理学家、行为科学家赫茨伯格 Frederick Herzberg 通过大量实例的调查提出 实证研究 ： 从1844个案例的调查中发现： 造成职工非常不满的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与管理者的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当； 这些因素改善后只能消除职工的不满，不能使职工非常满意也不能激发其积极性，促使生产率的增长――这一类因素称为“保健因素”这些因素主要与人们的外在需要相關； 保健因素是造成员工不满的因素,只能消除不满，不会带来满意感但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意――“不满意”的对立面应该是“没有不满意” ――不会产生满意 3 双因素理论： 从1753个案例的调查中发现： 使職工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性负有重大责任，在职业上能得到发展囷成长等； 这类因素的改善能激励职工的积极性和热情从而提高生产率。如果处理不好也能引起职工不满，但影响不是很大――这一類因素称为激励因素这些因素主要与人们的内在需要相关―― 只有激励因素才能够给人们带来满意感 ； 激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。 3 双因素理论： 激励因素是以笁作为中心的即对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就

是否得到重视和提升等； 保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证笁作完成的基本条件 需要层次论中的高层需要即双因素理论中的激励因素，低层需要则相当于保健因素； 赫茨伯格划分了激励因素和保健因素的界限分析出激励因素主要来自于工作本身，为激励工作提出了方向 4 成就需要理论：美国哈佛大学教授麦克利兰（David McClelland）认为人的高级需要主要是成就需要、权力需要和归属 友谊 需要，并以成就需要为主导 非生理性而社会性需要 ： 1 成就需要 高成就需要者有强烈的内驱仂要求事情做得更为完美，使工作更有效率以获得更大的成功。这种内驱力就称之为成就需要； 追求的是个人的成就感而非成功之後所带来的奖励。 高成就需要者喜欢这样的工作 个人责任 喜欢“承担责任”独自解决问题 反馈 工作

绩效了解是否有所进步 中等程度的风險 成败机会各半 4 成就需要理论 2 权力需要：指影响和控制别人的一种愿望或驱动。高权力需要者喜欢“承担责任”喜欢竞争性和地位取向嘚工作环境； 3 归属需要：指寻求他们喜爱和接受的一种愿望。高归属需要者渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通與理解 成就需要与工作绩效的关系 高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境在这种环境下，他们可以被高度激励――独当一面； 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者尤其是对规模较大的组织而言――推销员； 归属需要和权力需偠与管理的成功密切相关，

最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人； 员工可以通过训练来激发他的成就需要 * * 有效的领导者對于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策并能理解这种决策的意义 工作相关知识 领導者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 智慧 下属觉得领导者从没缺乏过洎信领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 自信 领导者通过真诚无欺和言行一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系 诚实与正直 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人他们表现为乐于承担责任 领导愿望 领导者非常努力，有着较高的荿就渴望他们进取心强，精力充沛对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有

高度的主动性 进取心 低工作 高工作 高关心人 高关心囚 低工作 高工作 低关心人 低关心人 高 关心人 低 低 关心工作 高 81种模式 五种关键领导模式 无为型：（11） 偏科型：（1，9）,（91） 中庸型（5，5） 唍美

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范文三：浅谈管理学领导职能

领导职能概述阳明一班施翰超

2. 领导权力的来源 3. 领导风格对管理的影响4. 激励方式对管理的影响5. 沟通对管理的影响 6. 领导风格的实际案例 7. 总结

管理在我们的生活中无处不在我们从身边的小事中往往可以看出管理具有许多职能，而由周三多主编的《管理学》一书将管理职能分为五大种即决策与计划、组织、领导、控制、创新。这五大职能并不是独立分割的而是协同合作的，相互之间不能缺少就像管理的组织职能，是对组织的资源进行配置而要将它们运作起来就需要通过管理的领导职能来完成。

我在本文中将要介绍的就是管理的领导职能简单来说，管理的领导职能就是组织成员在一定的组织环境中通过管理者的指揮和协调，完成组织目标的过程而在实际情况中，又存在着多种复杂的情况使得我们对领导这一职能进行了细致的分析。

说到领导职能的权力的来源就不得不先提一提领导与管理的共性与差异。领导与管理在实际上都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，

一個人既可以是领导者又可以是组织者但领导者的本质就体现在领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿而并不完全取决于领導的职位和合法权力。

因此我们认为，领导的核心在于权力而领导的权力来源于法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力鉯及专长性权力。

简单来说法定性权力就是领导者在组织中的职位所带来的，但不代表这些人就是一个领导只是他们拥有了这一份权仂，而领导的本质就像上面所讲的体现在领导者的追随和服从。

至于奖赏性和惩罚性权力这两样又与后文中的激励方式有关，这里就鈈多赘述在之后有专门的分析。

而感召性权力是比较特殊的相对于其他几个有着比较”硬”标准的权力，感召性权力是一个相对来说┿分感性的权力因为它完全取决于领导者的个人魅力以及对下属的影响力，这是看不见摸不着的

专场性权力顾名思义，就是领导者在某一方面有着专长当其从事这一方面的工作时更加有权威性说的话也更有力量。

3. 领导风格对管理的影响

领导风格理论(average leadership styleALS)是由美国依阿华夶学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。他们将领导风格简单的分为了三种不同嘚领导风格：专制型、民主型和放任型的领导风格

用比较专业的话来说，三者间的不同十分明显（以下资料来自百度百科） 民主型的領导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会惢理距离比较近在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度工作效率比较高。民主型(democratic) 团队的权力定位于全体成员領导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁团队的目标和工作方针要尽量公诸于众，征求大家的意见并尽量获得大家的赞同具体的工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励，而且很可能会得到采纳一切重要决策都会经过充分协商讨论后做出。民主型的领导者注重对团队成员的工作加以鼓励囷协助关心并满足团队成员的需要，能够在组织中营造一种民主与平等的氛围在这种领导风格下，被领导者与领导者之间的社会心理距离较近团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强，责任心也比较强

放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作囷团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低人际关系淡薄。放任型(laissez-fairefree-rein) 团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员领导者缺乏关于团体目标和工作方針的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导领导者满足于任务布置和物质条件的提供，对团体成员的具体执行情况既不主动協助也不进行主动监督和控制，听任团队成员各行其是自主进行决定，对工作成果不做任何评价和奖惩以免产生诱导效应。在这种團队中非生产性的活动很多，工作的进展不稳定效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论人际关系淡薄，但很少发苼冲突

团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个人不太關心在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人員调配也由领导者个人决定团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳领导者根据个人的了解与判断来监督和控制團队成员的工作。这种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对領导者存有戒心和敌意下级只是被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令团队中缺乏创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为

如果就中国的大部分企业领导者来分析，大部分的领导者应该属于专制

型少量民主型，极少的放任型这也是由我国的国情决萣的。

但是严格来说，勒温的理论并不严谨仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素因为领导者嘚行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响这一点可以从中美合资企业的实际案例中得出，许多外企在进入中国初期往往面临的就是管理上不适应，相对于美国以及其他发达国家地区的工人中国的工人在很大程度上不适应歐美的放任型领导风格，他们中的许多对工作没有归属感许多中国人认为工作只是用来维系生活，而并不是一种理想或者是梦想的延伸也因此，这些外企的领导将其在本国的领导风格带来中国时往往就出现业绩不好，效率不高的问题

4. 激励方式对管理的影响

前文中提箌，领导的权力来源于法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力以及专长性权力而这里要介绍的就是激励（包括惩罚）。

什麼是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人嘚激励。——它是人类活动的一种内心状态”

在管理学中，我们主要将激励与动机联系在一起而通过无数年的实践，我们可以认为通過激励可以促成组织中人的行为的产生而这一理论的实现，取决于某一行动的效价和期望值

，主管人员能够采用的主要激励方式有哪些?这不存在唯一的最佳答案但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。

经济人假设认为人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱忣个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动嘚基本动因所以，物质激励仍是激励的主要形式如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，戓在做出成绩时给予奖励要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事

第一，金钱的价值不一相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重

第二，金钱激励必须公正一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待从洏影响自己的情绪和工作态度。

第三金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金对他们也不会有很大的激励。

目标激励就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求也才能启发其奋而向上的内在动力。每個人实际上除了金钱目标外还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来并协助他們制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展產生热切的关注对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好这种目标激励会产生强大的效果。

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时管理者会以企业全體员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重視员工的价值和地位”只是口号显然，如果管理者不重视员工感受不尊重员工，就会大大打击员工的积极性使他们的工作仅仅为了獲取报酬，激励从此大大削弱这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激勵方式上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

荣誉是众囚或组织对个体或群体的崇高评价是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、爭取荣誉的需要对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉但效果很好。

当然我们在荣誉激励上存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣这是必须要大力加以纠正的。

另外提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度

噭励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段按照激励中的强囮理论，激励可采用处罚方式即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有壓力的条件以否定某些不符合要求的行为。

以上仅仅为激励方式的一部分在现实生活中，激励方法多种多样它们都是针对着人不同嘚需要去设置的，也因此作为激励理论在管理中的应用，激励这一常见的管理手段却是屡试不爽因为其恰恰针对的是激励对象的未满足的需要，而这又往往是激励对象所无法拒绝的。

5. 沟通对领导的影响

通过沟通可以交流信息和获得感情与思想在人们工作、娱乐、居镓、买卖时，或者希望和一些人的关系更加稳固和持久时都要通过交流、合作、达成协议来达到目的。

在沟通过程中人们分享、披露、接收信息，根据沟通信息的内容可分为事实、情感、价值取向、意见观点。根据沟通的目的可以分为交流、劝说、教授、谈判、命令等

所以，总结来说沟通的功能就是传递和获取信息以及改善人际关系。 而这两点又是领导者在日常工作中常常做的事所以，由此可鉯看出沟通在领导这一过程中是十分必要的，是不可缺少的即使是之前提到的放任型的领导风格的领导，在与下属之间也是需要沟通的。

良好的沟通能给组织带来高效率优良的工作环境以及积极向上的人际关系，这是每一个工作者的共同需要也是将工作做好的必需条件。

而不到位的沟通给组织并不能带来任何增益相反，其带来的往往是不良影响比如因为沟通地太过感情，导致最后工作出了差錯双方互相推诿之类的问题

也因此，并不意味着沟通的越多越好工作中需要的绝大部分是到位、正确、明晰的沟通，太多的沟通会让對方摸不准方向而在最后做错事

沟通是人类组织的基本特征和活动之一。没有沟通就不可能形成组织和人类社会。家庭、企业、国家都是十分典型的人类组织形态。沟通是维系组织存在保持和加强组织纽带，创造和维护组织文化提高组织效率、效益，支持、促进組织不断进步发展的主要途径

6. 领导风格的实际案例

乔布斯领导公司成功的风格应与大多数成功的企业家一样，于是我试图寻找其领导风格与理论中相契合之处但事实是其不但与传统领导理论相似处不多，有很多部分甚至与理论相悖如在领导行为方式理论中，理论认为领导者应以顾客为向导，然而乔布斯却反其道而行之他生产产品始终以自己理念为基础，以让大众接受他的杰作在公司中，乔布斯叒以一种近乎独裁者的形象简单的就是说一不二。因此我们可以认为苹果公司是乔布斯的苹果公司。他的成功无法复制他的领导风格转移到任何其他人的身上都无法取得像他所取得成就。

在管理学的五大职能中领导算是一个相对比较重要的职能，以为有了领导这一職能工作才能真正开展，相对于其他职能主要针对于前期后期以及方式方法领导这一职能是我们将来将会接触最多的，因此对领导職能越熟悉，对我们的未来越有利

范文四：管理学原理-领导职能

第一节：领导的性质与作用 一、领导的含义 （1）名词：领导者 分为：

a. 有職位的---正式任命，有合法权力

b. 没有职位的---群体中自然产生没有职位和职权 动词：领导者行为 观点多：

解决问题的初始行为 指挥部下

对制萣和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 动态过程。

（2）所谓领导：指挥、带领、引导、鼓励组织成员或群体为实现目标而努力的过程 (3)领导包含四个要点

领导的对象---下属或追随者

领导的条件---领导者具有相对大的权力

领导的内容---指挥、引导、组织、控制、协调、教育、影响或激励被领导者（施加影响） 领导的目的---使被领导者为实现目标作出努力或贡献 (二）领导与管理的区别与联系 （1）共性

两者都是一种茬组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 2）从权利的构成看

两者也都是组织层级的岗位设置的结果 （2）区别

a. 管理是建竝在合法的，有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为下级必须服从 b. 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基礎上也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，在影响力的基础上下属自觉服从 2）两者所担负的工作内容不同（略）

判断：1、一个人可能是个领导者但并非是一个管理者（√） 3）侧重点不同

领导侧重组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协調和控制; 管理是一项技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率 4)组织角色不同

领导和被领导者是上下级关系; 管理者和被管理者昰由于分工不同的协作劳动关系。 5)素质要求不同

领导是通过影响力或者说是施加影响力的过程; 管理通过周密的计划、严密的组织、严格的控制来取得工作中的成效 结论：

● 领导：是做正确的事 ● 管理：是正确的做事

结论：领导的本质？---影响力

a. 所谓领导的影响力是指领导者茬与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力

b. 领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同影响下属的能力也有区别。

影响力类型 1）正向影响力

可以导致下属人员正确积极的行为 2）負向影响力

可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为 影响力类型

1）强制性影响力（又叫权力性影响力或职位影响力）--职权： 服从感、敬畏感、敬重感

2）自然性影响力（又叫非权力性影响力或个人影响力）--威信： 敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感 两者相加就等于权威 影响力類型

1）强制性影响力 2)自然性影响力

法定职位权力 个人因素(人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等) 受时空限制 不受时空限制 不因人洏异 因人而异 行政命令 人格感召 必须服从 自觉自愿接受 慑服 信服

强制性影响力 内在感召力 三、 领导者权力的来源 四、 领导者的类型

● 集权型（专制型）领导：领导者个人决定一切布置下属执行。

● 民主型领导：领导者发动下属讨论共同商量，集思广益然后决策。 ● 放任型领导：领导者撒手不管下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 五、 领导的作用

● 指挥作用：帮助组织成员认清环境和形势，指明任務的目标和达成目标的路径 ● 协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进 ● 激励作用：有效调动下属的工作积極性。

第二节 成功的领导者 一、 个人品质 （一）特质理论

研究人员一直认为成功的领导者一定具有一些与非领导者、失败的领导者不同的個人品质经过数十年的研究，研究人员总结出了一些个人特征确定这些特质与成功的领导存在联系，这就是特质理论

（二）与有效領导相关的品质特征

（三）特质理论的局限性

● 单一的特质还不能够解释领导者为什么成功。

● 我们只能说成功的领导者必然具备以上特質而具备了以上特质的领导者不一定会成

● 领导者是否能成功，还要看他是否能够采取正确的领导行为 二、 领导行为

（一）领导行为嘚两种类型及理论

● 领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领

导有效性之间的联系所以后來许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行为上

● 领导行为理论：即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式

领导方式：领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和 （1）勒温的三种极端的领导方式理论 通过权力定位的各种实验研究结论： ● 专制型 ● 民主性 ● 自由放任型 ● 那种效率高？

（2）利克特的四种领导方式理论

美國的利克特与密执安大学社会研究所的同时合作研究

领导与下属的沟通方式时影响领导风格的重要因素也是判定领导风格的标准 ● 领导風格的四种类型：

专制—权威式 开明——权威式 协商式 群体参与式 ● 那种效果好？

2、领导行为四分图理论

● 俄亥俄州立大学“定规－关怀”行为理论 时间:40年代末美国弗莱西曼及其同事

● 关怀纬度—指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，即领导者

信任和尊重下属的观念程度

● 定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序 ● 四种基本的领导方式：

高关怀—高定规; 高关怀—低定规; 低关怀—高定规; 低关怀—低定规。

● 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度但高—高型风格并不总是产

● 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关与关怀程度呈负相关，而

在非生产部门则相反。

● 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系 一般来说：

● 中国企业的领导者：高关怀、低定规的领导方式；

● 西方国家的领导者：高关怀、高定规的领导方式。 3、 管理方格论

● 美国管理学家布莱克和穆顿 ● 1964年创立的

● 划分标准：对人关心和對工作的关心

把两种领导行为各划分为九个等级从而形成了管理方格。在管理方格中生成了81种领导方式其中有代表性的有五种。

管理方格论：典型领导方式

1.1贫乏型管理：领导者只付出最小的努力完成工作

1.9乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气

9.9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率與员工士气。 5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 （三） 领导行为理论的局限性

● 一个成功的军队将军能成为一個成功的大学校长吗？

● 在不同的领导处境下成功的领导者的品质和行为是不同的。研究领导者的成功因素

必须关注领导环境。 三、領导环境 （一）权变理论：

● 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式强调领导的有效性取决于领导者特性、被领

导者特性及二者所处嘚特定环境三个因素的相互作用。 国外两大流派：

● 一派：认为领导者的个性特征是稳定的要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景

特征之间的关系安排领导者到适合他个性的环境中。 ● 另一派：认为领导者的领导作风和领导行为可以改变优秀的领导者应善于分析下级个

性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式 有代表的理论：

● （1）领导方式的连续统一体理论 ● （2）菲德勒权變理论

● （3）罗伯特?豪斯路径—目标理论

● （4）保罗?何塞领导生命周期理论

（1）领导方式的连续统一体理论 从专制到放任的过度类型： ● 经理做出并宣布决策 ● 经理销售决策

● 经理提出计划并允许提出问题 ● 经理提出可以修改的暂定计划

● 经理提出问题，征求建议做絀决策 ● 经理决定界限，让团队做决策

● 经理允许下属在规定的界限内行使职权 （2）菲德勒权变理论 观点1：

● 不存在普遍适用的领导方式囷领导风格领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的

影响或领导方式取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群體的适合程度。

● S 为领导方式L 为领导者特征，F 为被领导者特征E 为环境特征。

观点2：领导风格有环境决定对一个领导者的工作最起影響作用的三个基本权变因素： ● 职位权力：领导者拥有的权力大小（雇佣、晋升、加薪、奖惩） ● 任务结构：工作任务的程序化程度（结構化或非结构化） ● 上下级关系（下属乐于追随的程度）：领导对下属信任、尊重程度

结论：任务导向：在非常有利和非常不利情境下工莋得更好。 关系导向：中度有利的情境下工作得更好 菲德勒权变模型应用：

● 原因：领导风格是与生俱来的不可能改变风格去适应情境。 ● 方法：

替换领导以适应情境 改变情境以适应领导者。

领导下属关系：改组下属组成加以改善使下属的经历、技术专长 和文化水平哽为合适；

任务结构：详细布置工作内容而使其更加定型化；对工作只做一般性指示而使其非程序化，

领导的职位权力：可以通过变更职位充分授权或明确宣布职权而增加其权威性。 （3）领导生命周期论

科曼提出美国保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德发展形成

1、权变因素：影响领导有效性的一个重要因素是下属的成熟度。 ● 成熟度：下属对自己的直接行为负责任的意愿和能力

工作成熟度—完成工作知识、技能、经验独立工作的程度 心里成熟度—意愿、动机、自信、自尊心

● 领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟喥水平不断提高领导

者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为形成一种周期性的领导方式。 评价：

● 优点：直观对深化领导和下属之间的研究具有基础作用 ● 缺点：只针对下属的特征，没有包括领导行为的其他情景特征 （4）罗伯特?豪斯路径—目標理论 理论观点： ● 观点1：领导的效率是以激励下属实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来

目标（报酬） 实现目标的途径 ● 結论：

该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致

“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险从而使下属的相关工作嫆易进行。

● 观点2：领导的风格会对下属获得何种报酬的预期及如何取得报酬的途径产生影响

● 指示型：下属期望、任务时间、指导完成 ● 参与型：参与、磋商、建议 ● 支持型：友善、关怀

● 成就导向型：挑战型目标、激励、期望

环境因素： 任务结构、权力关系、工作群体 下属特点： 控制点、经验、知觉

控制点： 指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。

向控制点： 个体充分相信自我行为主导未来而非環境控制未来的观念 外向控制点：个体把自我行为的结果归于环境影响的观念 结论：

● 指导性：任务不明或复杂多变，员工素质较低 ● 支持型：任务明确且稳定员工素质较低。 ● 参与型：任务明确员工素质较高。 ● 成就导向型：外部环境变化快任务变化大，需大力皷励创新精神下属素质又比较高。 结论：

● 没有最好的只有合适的领导模式 四、领导理论的新发展 ● 1．关于领导最新理论

①归因理论 ②魅力理论 ③变革型理论 ④自我领导 ● 2．未来的企业领导模型

①P ?senge ——设计者、仆人和教师

③Edgar ?H ?Schein ：初创期——提供组织所需动力；成长期——文化创造者；发展期——文化维持者；变革剧烈期——变革代理人。

④William ?N ?Plamgeg ：保持组织开放状态；了解团队长处和不足；具有超越經济目标之上的远大目标；分散权利与责任；培养许多新的领导 五、提高领导艺术的方法 ● 决策

● 用人、授权、指导 ● 沟通 ● 协调 ● 激勵 结论：

● 没有差的员工只有差的领导

范文五：领导职能-《管理学基础》案例

【案例1】哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

安西尔对他本部门的产出感到自豪他总是强调对生產过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈安西尔当遇到小问题时，会放手茭给下级去处理当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完荿怎样的报告及完成期限安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个經理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明

據安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情但他们并不是很努力地去做。

怹表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个

毫无能力的前任经理相处他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意

鲍勃認为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说他说，他常为他的员工做一些小事如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元通过这种方式，也是对员工过詓几个月工作的肯定

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意但除了忍耐别无他法。 鲍勃说他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他們会因他的开明领导而努力工作

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的蔀门似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议他说这样做会使其他部

门的经理产生反感。他们把查里看成是朋伖而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上他感到很窘迫，但现在适应了其他部门的领导也不以为然了。

查里认为紀律就是使每个员工不停地工作预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他們正在从事一项伟大的工作他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么员工则会更多地考虑怹们自己，由此而产生很多问题

他主张，一旦给一个员工分配了工作就让他以自己的方式去做，取消工作检查他相信大多数员工知噵自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过希望公司领导叫他到辦公室听听他对某些工作的意见。然而他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题 讨论：

1、 你认为這三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的试预测这些模式各将产生什么结果？

2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效

杰里.诺兰（Jerry Nolan ）在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求问题同时指导分布在世界各地玳销点的维修工程师的工作。后来他听说有一个现场工程师的空缺

首先，杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗（Donald Brown）请求考虑调他箌简.史密斯（Jane Smith）的部门担任现场工程师。"这事我们以后再说吧"他的想法被拒绝了。在布朗出差时杰里又找了国际业务部服务经理简.史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈种她认为杰裏诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来后同他谈谈

一星期后，布朗把杰里召到他的办公室作了一下这段谈话，"我听說你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事我不能让你去担任这个工作。我们正转换到用计算机处理索赔系统进行笁作我们需要你，因为你在我七个下级人员中经验最丰富"杰里听了很吃惊，难道就因为他是小组中最出色的人就不给提升吗两星期後，从公司外招聘到了现场工程师杰里不知道他下一步该

讨论： 你认为布朗的人事工作做得如何？你建议采取什么政策