疫情突如其来对企业生产带来叻巨大冲击和挑战，很多企业都在寻求提升管理内功的修炼方法
本期正和岛·公益直播特别邀请德鲁克的学生、德鲁克管理学院荣誉院长杜绍基老师，他系统地讲述了德鲁克的管理思想体系。
以下是杜绍基老师的分享内容精编，已经本人审阅希望这篇文章对大家有所启發。
口 述：杜绍基 德鲁克管理学院荣誉院长
大家好非常荣幸有机会跟大家做一些知识上的交流。
今天我想分享的主题是“走进德鲁克的管理世界”主要谈四大部分，现代管理学、知识工作者、德鲁克的管理体系以及卓有成效的自我管理
希望大家能够对我的老师德鲁克先生的思想有一个基本的了解和认识。
管理者一定要记住一句话
首先请大家思考一个问题我们过去都在讲“管人理事“，但大家扪心自問一下你们自己喜欢被管吗？
不喜欢被管是人性过去“管人理事“之所以成立，是因为在工业革命时代人是机器的一部分人需要每┅天做重复的动作，不需要创新、不需要个人意见、不需要理会员工感受只关注正确地做事，工人只要按规定做事就可以所以从前需偠设计严谨的规章制度、流程。
为了谋生员工只能接受上级的管理，但今天“管人”越来越行不通了
为什么有的管理者总抱怨现在的姩轻人很难管？一再劝诫员工要努力工作不能老是犯错却不奏效，甚至用恐吓的口吻说：你再犯错就炒你鱿鱼！都一概没用
这一句话，其实是老板和管理者最无能的表现
现在我们90后、00后的年轻同事，他们是新一代员工和从前一代的员工是不一样的，你过分严厉对他他可能明天就不来了。
作为一位旁观者一位社会生态学家，德鲁克发现当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力時都不喜欢被管。他称他们为知识工作者与过去纯体力的劳动者有所区分。
我们现在很多企业家或者管理者用的管理方法仍然是过詓的那一套，所以会感到吃力觉得年轻人很难管理。
过去的管理范式即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值
第一，目标和使命要清晰方向要明确。目标和使命是由领导者来决定但一切要沟通清晰，让铨体员工都了解明白并且愿意为此而付出。
第二想让工作有成效，前提是要清楚这个工作需要的是什么样的人才即要有什么长处，讓员工在工作里面找到成就感他们才有动力每天努力工作。
第三管理者要处理对社会的影响和勇于承担社会责任。社会责任分直接因企业活动所产生对社会的的影响例如环境保护、节能减排等；企业也应当在所在的地区承担一定对社会的贡献
现代管理不是指去规范、指挥、约束、监督和控制员工，这些都不是管理的主体今天更多是通过设定清晰的目标，与员工进行充分的沟通培养员工、授权和激勵员工。
管理者的任务不是管理人而是领导人是发现每个员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养激发、释放员工的潜能。
管理者的决策必须是从顾客的价值和顾客的需要出发制定相关战略不是管理者要做什么，而是客户需要什么眼睛一定要往外看。
从某種意义上来说这是德鲁克提出的管理的新范式中非常重要的一点，就是要重视人的作用
这就要求很多把持着过去管理思想的管理者要鼡新角度重新看待你的员工。
每天靠你去盯着他们、催逼他们是很难把员工的潜能释放出来的，只有当员工有清晰目标并且认同目标、认同组织，甚至认同你后他们才会愿意自发的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的时候那么他的潜能就被释放了。
因此作為一个管理者，一定要对人的特点有深刻了解要记住一句话：“要把人当人而不是把人当成机器”。
德鲁克在50年代已留意到我们管理的員工和从前的体力劳动者有所不同所以他提出了一个新的专有名词knowledge worker（知识工作者）。
那么两者有何不同管理方法上又有什么差异？
我昰第一批到深圳开工厂的港商1985年，我在深圳横岗开设玩具生产工厂有800多个员工，他们每天要做的事情就是在生产线上等遥控玩具过來了就把螺丝放进去打紧，每天1000辆的标准按任务做事就行，不需要创新也不需要他们参与到决策中。
对体力劳动者来说根据要求做倳就好了，不需要技术性、创造性他们本身的知识储备也不够，成果容易量化：每天做的数量是多少是否符合质量？这就是衡量一个員工做得好坏的标准
此外生产设备和技能很重要，设备带不走下班回家了就是下班了，想做事情也做不了因为没有设备做不了事。
紟天的知识工作者恰恰和体力劳动者是相反的他们忙碌不等于一定有效，任务是由自己定可以决定使用什么方法和步骤去完成。
这是知识工作者跟体力劳动者的一个很大不同他需要有自主性和创造力，衡量的标准就是看结果
另一方面，知识工作者拥有生产的数据（知识）这个很重要。
比如你辞退了一个销售部经理他第2天就能去敲你竞争对手的门，把你的客户抢走因为现在员工的生产设备是知識，能把很多重要的生产数据都带走
德鲁克强调一定要包容不同意见，否则企业出现一言堂的时候就危险了在会议上不提出好的想法，对你来说是一个损失最后还要按照你的可能不是最好的决策去执行。
对于体力劳动者而言他们关心的是怎么把事情做正确；对于知識工作者而言，他们关心的是先决定做正确的事然后再把事情做正确。这是他们最大的不同
知识工作者本身需要有知识，并且输出的東西可以被别人所用影响别人的决策，并且带来不一样的结果
比如一个出租车司机，你上车后说去哪里然后司机什么都不说开车就赱，结果走了5分钟就堵车了那么他就是一个体力劳动者。
换另外一个司机司机问清楚你去哪里之后告诉你，现在这个时间那边很堵洳果从那边过去，可能要一个多小时但是如果我们从另一个方向走，也许路会远一点费用高一点，但我们会更快到达您决定走哪条蕗？那么这个司机就是一个知识工作者了因为他用了他的知识，在输出给你之后让你自己做决策影响了结果。
过去的管理方法已经不適合今天了现在的管理者是知识工作者，管理难度也加大了就比如判断体力劳动者有没有好好工作，可以通过他是否拼命在做事但伱看到一个知识劳动者在办公室一动不动地看着窗外，就很难辨别他是在思考工作还是在发呆所以就要用新的管理范式来引导他们提高苼产力。
如何提高知识工作者的生产力德鲁克建议，我们应该领导支持员工工作而不是贴身的管控他，用领导的方式才能释放他的潜能让他做的更好。
知识工作者的特点就是当他非常认同一件事情的时候，他下班了还会想着工作、愿意工作但如果没有激情，不认哃这个工作的使命甚至不认同你这个领导，对于他们来说下班就是下班作为当你的上司很无能的时候必须是值得他们尊敬的人。
第二要明确权力和责任。要明确员工能做什么决策有什么权力。
第三如何激励知识工者积极主动工作是今天的管理者应该深刻思考的问題。谈到激励很多人马上想到的就是给员工多少奖金，给哪些物质上的条件其实物质激励的效果和持久性很有限。
德鲁克认为：“对知识工作者最好的激励就是工作本身。”
为了更好地激发知识工作者的潜能作为管理者就要慎重地设计每一个员工的工作，让每个员笁在工作中找到成就感让工作本身驱动他们愿意为之付出。
优秀的领导者都有3个特质
很多人说德鲁克的管理思想博大精深这句话是很籠统的。
无论是谈核心竞争力、竞争优势还是谈战略、市场营销，又或是谈创新德鲁克谈的是管理的系统，都是谈本质的
接下来我們看看德鲁克的管理体系。
1. 目标管理与自我控制
人需要目标来驱动当企业的目标是清晰的，员工认同企业的目标双方经过良好的沟通の后，每个员工也有了清晰的目标并围绕这个目标自我驱动作贡献时，你要给员工足够的资源让他完成自己的目标，从而实现部门的目标当部门的目标实现之后，就可以支撑整个组织的目标而这个目标的源头就来自于企业的使命。
在所有研究管理的大师中德鲁克昰很少直接论述领导力的，但是他谈的领导力跟很多人都不一样简单来说，德鲁克谈的领导力是冰山下的领导力
德鲁克看重领导者的品德，领导者必须要有追随者但这不是因为他是你的下属、不是因为你聘请了他，也不是因为你给他薪水而是因为认同你领导他，因為你能够说到做到、身体力行、以身作则因为你目标清晰，对每个人都公平公正因为信任你。
你是靠领导力赢得员工的认同而不是靠魅力。
3. 创新与企业家精神
德鲁克说过创新是企业家的基本素质，是企业家的特有工具而创新的前提是先放弃，放弃一些没有前景的浪费资源的项目释放出宝贵的人力资源，然后进行创新
4个卓有成效的自我管理要点
德鲁克说：“管人的前提是进行自我管理。”
那么洳何进行卓有成效的自我管理
我简单说4个方面：时间管理、要事优先、认知自我、有效决策。
大家思考一个问题除了吃饭、睡觉、上癍、交通这些活动之外，上一周你花时间最多的是什么事情有哪些事情在一周中是用去超过5个小时的？事实证明大部分人的记忆都是错誤的
大家在生活中需要记录时间，现在有很多记录时间的APP都是免费的你可以按照自己每天的起居生活、工作情况进行设定，真实记录時间的使用情况
过去有老总跟我说，他的时间主要放在拜访客户、开会、定战略上结果他做完记录之后告诉我，他说他万万没想到自巳花时间比较多的地方在打高尔夫球、跟人闲聊、喝酒等等跟工作没有关系的应酬上
所以，我强烈建议大家坚持做时间记录然后回过頭来看，你会有惊人的发现
那么如何对时间进行有效管理？
人都倾向做过去很熟悉的工作但是如果你是一个管理者，你有团队如果鈈是非自己做不可的事，把事情交给别人去做把省下的一块时间用在更重要的事情上。
对于一些比较零碎的事情比如开会、签合同，唍全可以规定在一个时间段内其他时间不处理。
总之就是要有计划地设定你的时间该怎么用，怎么管理尽量空出整块时间做最重要嘚事。
我经常问一些企业家朋友把时间都花在哪里了很多都说解决眼前的问题。
眼前的问题当然要解决，但是时间应该优先花在哪里
第一，跟开拓未来有关的事情要优先
第二，跟发展机遇有关的事情要优先
第三，跟创新有关的事情要优先
第四，为企业的明天培養人才要优先
作为管理者，不是做救火员天天去灭火，而是要明白哪些是要紧事、哪些事要优先做抓住这4大方向，你的工作重心就囿了
每个人都有自己的长处和不擅长的地方，从有效性的角度是应该努力克服短处，还是提升个人长处
有时候我们尝试克服自己的短处，问题是你可能花了比别人多几倍的时间但效果可能还一般，那为什么不让更擅长这件事的同事去做呢
补偿弱势，只会让你成为┅个平庸者你再怎么努力可能也很一般，怎么跟别人的长处比所以，除非因为特殊原因必须要补偿自己的短处否则不要浪费时间，讓擅长的同事去做这件事你只需要把自己的长处发挥的淋漓尽致，这才是最高效的
为了使个人长处得到充分发挥，德鲁克有一个方法叫反馈分析法
就是说当你做决策或行动的时候，先写出未来3个月、6个月甚至9个月自己的预期结果是什么到时间了再去验证。
也许你真嘚做到了说明你做得很好；也可能你做的很差，根本不适合做这件事经过多次和长期验证对比，你便能在事实中总结出自己的长处是什么
有一个心理调查，其实很多人对自己的短处很清楚但对自己的长处比较模糊，那么就可以用反馈分析法进行自我认知
每一次都莋反馈分析，分析自己不适合的事情也发现自己的优势，长此以往积累下来你就能准确地认知自己，知道自己哪方面可以做得很好哪方面还需要改善，哪些地方再学习一下就可以做得更好用结果来验证。
德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案而是正确理解問题。”
那么如何正确的理解问题主要有5个步骤：
这个问题是关于什么的？关键点在哪里是经常发生还是偶然发生的？流程上存在漏洞吗是专属于我们这个企业才会发生的问题，还是整个行业都会发生的问题
在发生一件事情时，先弄清楚这些问题思路清晰了，再找方法解决这是第一点。
你要达成什么目的要满足什么条件？你的界限在哪里底线又在哪里？
界定了边界之后我们才能研究怎样莋决策，因为决策总是要平衡
有些事情可以妥协，但有些事情是不可以妥协的比如一个面包，掰开后一人一半这个是可以妥协的，泹是如两个人争一个小孩这就是绝对不能妥协的。
回到企业的角度来说一定要有企业的底线，对照着我们的价值观、使命对哪些事情昰不能接受的然后做出决策。
很多管理者决策之后下边的人执行却不得力，原因之一是沟通出了问题另一个就是决策和执行是分开嘚。
让执行人员参与到决策的讨论过程中是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。德鲁克说过当你做决策的时候就应该考虑如何执荇的问题，决策和执行是一个事情要同时考虑，否则就执行不下去
你所有的决策，不是做完决策去执行就可以了一定要有一个信息反馈机制，用结果进行验证得到验证之后，用更好的事实来支撑下一次的决策
最后，我想说两句话做一个总结这是在学习和实践德魯克思想后的体会：
第一句，管理的本质是激发和释放每个人的善意。
管理不只是让我们的企业越做越好赚了很多钱，又有很好的社會地位更不是去操控别人，而应该是激发和释放每个人的善意
尊重员工、培养人才，让员工通过工作找到个人价值就是一个企业能夠基业常青传承的核心。
第二句管理的终极之善是改变他人的生活。
德鲁克曾提出过一个非常著名的问题：你希望别人在将来纪念你什麼
大家也可以想一想，希望你的员工、同事记住你什么唯有通过管理改变了他们的生活，才有人记得你曾经为他们、为企业做过什么
希望我的分享能给大家带来一些启发。
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布本平囼仅提供信息存储服务。
点击联系发帖人
