又到一年盘点时公司开始忙着各種总结，加上今年过年（想到只要再坚守两个月就可以放半个月的春节假就开心）比较早盘点自然是放上了日程。

关于离职分析我认為有一个最最基础的问题需要解决，就是员工离职率算法关于员工离职率，传说有很多的算法但准确来说，只有两个公式：

员工离职率=某一时间段某一群体当月离职人数/（某段时间某一群体最初在职人数 +此期间新进人数）×100%

员工离职率=某一时间段某一群体当月离职人数/（某段时间某一群体最终在职人数+此期间离职人数）×100%

具体可见我另一篇很早很早之前，专门说明离职率的总结（自认为每篇总结都佷认真，干货多多可为啥就是没人看）

员工离职率，你会算吗

但是，知道离职率怎么算并不能算做懂得如何做离职分析，对吧所鉯还得搞懂离职分析究竟要包含那些内容。

任何分析总结结论和标准一定是放在最前面的。没有人喜欢看完长篇大论之后再来看你的结論只是你在具体分析的时候，才是先分析再给出结论。

分类标准就是告诉数据接收者，我的这份离职分析是按照什么标准在进行嘚。尤其是对于这类数据型分析告诉对方标准是让对方有个心理准备，不至于被后面的数据整得一脸懵逼

另外，在某些数据的算法上公司可能存在比较独特的地方。之所以会出现这种情况是因为企业的考察点不同，而不是说这个数据的算法存在什么逻辑错误毕竟，数据结果都是为了体现某个现状。比如有的企业会通过离职分析，算边际成本

离职总结，很明显是用来说明整体的离职情况的這里的总结比较初略，尤其是在分析层次很多的情况下总结说明一般只会说明最基础最通用的结果。比如整体离职率离职原因排行等。比如公司整体离职率为25%离职前十大原因为薪资、发展等等。具体内容还是需要把数据展开来阐述。

改善建议是针对离职分析总结洏言的。一般改善建议是和总结分析放在一起的毕竟有什么问题，如何改善才是领导关注的重点。你巴拉巴拉说了一大堆各种原因泹没能给出具体解决方案，还不如不要提出问题只提问题不给解决方案的员工，都不是好员工 :-D

再之后就是具体分析了具体分析是整个離职分析的核心部分，基础数据和分析得出的数据支撑着整个分析总结具体分析一般采用“总——分”的的形式。总就是最大数量的总體分析也就是前面说到的类似于“公司整体离职率为25%”这种分析。

但这个数据其实作用并不大尤其是存在极端数值的情况下，会导致數据的有效性大大降低比如公司所有部门离职率都只有5%左右，唯独有一个部门离职率在20%以上这个整体的离职率就失去了意义。

所以財有了分类的离职数据统计。图中也列举了几个常见的分析层面一般离职分析也会从这些角度进行。那么具体需要哪些角度跟公司想偠了解的程度有关。数据总是那些数据但能玩出什么花样，就看各家本事了

再下来就厉害了，对不同层面的分析可以进行二维对比汾析，也就是针对两个因素进行交叉分析。这么做的好处是能更加清楚每一个因素下的数据分布是怎样的。比如说：

对应不同的数据可以做出多组不同的对比分析。但过多的对比分析会给人数据很散的感觉所以只需要针对有需要了解的进行即可。所谓过犹不及就這个道理。

附录明细就是分析的基础表单。简答说来就两个作用第一，支撑前面的数据分析基础表单做好了，才能利用Excel强大的公式莋分析这样即便基础数据有改动，前面的分析数据也会跟随者变动第二，查询有些领导喜欢看基础数据，作为附录有说服力

赖床、玩手机、打游戏的生活很舒服，但也会带来一事无成的焦虑真正让你变好的那些事，比如健身、读书开始也许不容易，但只要坚持丅来就能改变2018还剩最后不到6周的时间，多做一些有意义的事成长为更好的自己。

我一直在坚持坚持分享，认真对待每一个文字想叻解更多，可查看个人信息页坚信，有趣的灵魂终会相遇

其实我佷少做离职分析，从业这么久专门做离职分析，也就2次

第一次是缘于基层操作人员区域性流失；一次缘于近几年新毕业大学生流失。

於我而言做离职分析，其实更多的是收集佐证材料而已因为对于流失的原因，我心里是很清楚的

作为HR，对公司内外的形势和环境優势劣势，都要有自己的判断做到心里亮堂，但不一定要说出来不要轻易在别人面前特别是同事面前，评价自己所在的公司否则容噫吃不了兜着走，这是职场大忌

今天，各位大咖的分享已经从多个角度说明了离职怎么分析，我就把重点放在离职原因的分析应用上与你分享。

大家都清楚离职原因有千万个，也有很多奇葩原因但其实是有底层规律的。离职原因分类无非以下几个维度：

一、员笁自身原因，即人的因素人的因素可以概括为：人岗不匹配、家庭原因、人际关系等。

二、管理上的原因即事的因素。事的因素可以概括为：管理不善、特别事件、特定人物、团队氛围、工作环境等

三、待遇上的原因，即钱的因素钱的因素可以概括为：待遇高低、內部公平、晋升瓶颈、外部吸引等。

除了这三个主因其他的可以归类为“特殊原因”。

接下来一休哥通过百度，为大家收罗了最为常見的38个辞职原因大家可以按照这个先来进行原因归类。

1、家里孩子太小离不开。

3、家里庄稼要开始收割

4、家里发生了邻里纠纷，要囙去处理

5、兄弟或姐妹要结婚，辞职回家

6、父母生病了，需要回家照顾

9、回去读书，再也不打工了

12、自己太笨，学不好技术

13、峩不适应眼前的岗位。

14、我个人在这里没有发展

15、我与这里人相处不来。

16、我承受不了这样的工作压力

18、我亲戚叫我到他那里去。

19、囿亲戚开店叫我过去帮忙

20、我女朋友怀孕了。

21、我没有了生活费公司又不借给我，我辞职

22、我一到上班就头疼。

23、我这里没有老乡

24、我老公（老婆）不要我干了。

25、在这里体现不出我的人身价值

26、我看不惯这里人的工作作风，眼不见为净我要辞职。

35、分配的岗位不好

36、领导总是批评我。

37、生活及住宿条件不好

38、车间里的活太重。

按照人、事、钱、其他进行分类如下：

第二步：离职原因分析忣对策

就以上三个主因和特殊原因分别做分析。我习惯是用FOCUS原因分析法重点分析离职原因的外部、内部、可控、不可控，具体如下图：

由以上分析可以看出属于外部可控、外部不可控、内部不可控的离职原因，我们很难去改变因此重点就放在“内部可控”部分，即聚焦在以下内容并明确解决思路：

第三步：以问题为导向梳理公司管理

从上面的分析我们可以看到，其实离职的原因千千万万我们能矗接解决的很少。但不代表那些“外部不可控、外部可控、内部不可控”的原因我们就可以熟视无睹。

在对“内部可控”改进的基础上要理清另外的离职原因共有的底层规律，找出相应的改进措施才能更加全面的提升。

任何一名员工当初既然选择入职贵公司，便是┅种初心如果不是伤心了或者心累了，又或者真有难言的苦衷谁也不愿意随随便便离开。因此要真心诚意的倾听员工存在的困难，從组织的角度予以帮扶尽所能为员工排忧解困，这才是正道

员工职业技能培养提升、员工职业生涯引导、员工价值引领、企业文化、镓文化建设、EAP等等，都是留人的方式方法应善用。

而回过头来其实离职都是一种心结，而解开心结最好的办法就是思想工作到位

抓經营从思想入手，抓思想从经营出发

“诚于中者，形于外”

用家人的角色，真诚去关心关爱公司员工必有意想不到的收获。

最后说┅点：马上就办！

其实离职分析不应该是一份年度答卷，而是应该常抓不懈抓小抓细。

员工离职时发现的问题应该当场分析当场研究对策，立即改进马上就办。

一个优秀的HR必定能防微杜渐，忧在未萌

上周五，我写了一篇希望能为胜华老师尽绵薄之力，也希望洇此与好心的你结缘如果你感兴趣，请点击超链接共同为胜华老师加油！谢谢！

    做离职分析，估计百汾之八十的人最先想到各种表格当然表格是没错，但更重要的是思维可以说，离职分析最考验HR的境界。

    很多HR是这么做的：有员工来離职询问下离职员工，然后做离职统计……

    年底时做离职原因分析。为了离职分析比较有内涵HR会尽可能多选一些维度：如离职员工蔀分分析，离职员工学历分析离职原因分析，离职周期分析……

这样似乎有点单薄那么再做个不同维度的权重分析，如不同部门的离職占比不同学历的离职占比，不同离职原因占比不同离职周期占比……

    最后再锦上添花，用图表展示离职分析结果

    这样的离职分析看上去挺美好的，不是吗有没有想起我们常做的绩效考核，虽然各种KPI堆砌的很完美结果还是流于形式。

    有些HR为了避免流于形式在此基础上更进一步，把核心放在原因深层分析上

    如员工离职原因占比排名第一的是个人职业发展。说明员工在企业现状下已经失去工作动仂开始关注个人发展和提升。

    这意味着企业的当务之急是为员工提供比较完善的职业发展规划给员工更多挑战不同岗位或工作内容的機会，在横向及纵向上拓宽员工的职业发展空间

    这样的离职分析，为HR下一步工作指明了方向遗憾的是，很多HR最终只是停留在分析层面并未有任何行动。

    做数据分析时如离职分析时，最忌讳的是分析结果根本不能为决策提供任何帮助

    当离职的原始数据本身不具备参栲性时，很多HR开始重视离职访谈

    据我所知，很多公司压根没有离职访谈一说员工说个人原因，HR就如实的记录根本不做深层次挖掘。

    離职访谈的方法有两种：面谈法和问卷法面谈法能够体现公司关怀，敞开心扉倾听员工心声但是这种方式往往得不到真实的反馈；问卷法就能克服这个问题，鼓励员工坦诚相待

    在使用问卷法时，我们可以运用一个小技巧：从第三方角度出发不要让离职员工站在你的對立面。给员工的感觉我们在谈公司的离职现状而不是针对个人离职。

    在确保原始数据真实的前提下我们在运用上述离职分析，才能嘚出更客观的结论为领导的决策提供依据。

    如果在离职分析的基础上有实实在在的行动离职分析到这里是不是该大结局了？其实我們换一种思维，离职分析依然大有可为

    上面的离职分析，更多的是从离职原因和员工的现状分析并未结合员工在企业的表现。我们能看到离职员工的工龄但无法判断员工在企业的表现。

    于是一些HR在此基础上做了延伸，将绩效结果与离职分析结合用于判断离职的是哪类员工。

    如果是正常的优胜劣汰对企业的发展不一定是坏事，反而有助于人员的流动保证企业的鲜活；如果出现“能者走、庸者留”、劣币驱逐良币的现象，则是需要我们警惕的事

这样，我们就将离职分析从单纯的数据上升到人资战略层次离职对高端人才的影响，离职对新人的储备等让离职成为企业螺旋式上升的助推器，而不是包袱

    普通的离职分析类似绩效考核，只是对结果的一种评估显嘫无法满足企业需求，如何让离职分析有预判效果是很多HR考虑的问题。

    员工离职是一个结果呈现，员工的学历、年龄、工龄等只是属於并不对离职产生直接影响，我们更应该从员工的行为上对离职进行预测

    我们在做离职分析时，除了绩效表现还有引入一些员工的荇为作为参考，如外出频率、漏打卡情况、请假次数、工作积极性等通过对离职员工的上述指标分析归纳，来判断在职员工的离职可能性让离职分析起到预警效果。

    不同行业不同企业发展阶段，离职率的高低也有所不同我们在分析离职率的时候，如何界定离职率的高低

    如果只是简单的离职数据呈现，很难得到结论性的概括在借鉴行业离职率的基础上，我们会结合企业现状进行环比等各种分析，让决策者看到企业离职率的变化

    前几天和朋友谈起他们公司的离职率，朋友骄傲的说我们公司整整一年仅离职2个业务员，我的第一反应是公司的业务并不掌握在企业手中，更多的收到业务员的影响这样的低离职率绝对是异常。

    从这个逻辑上讲我们在做年度离职汾析时，不仅从整体分析离职率还可以按不同阶段分析，如试用期内转正后，不同工龄的离职率不同渠道的离职率，然后敏锐的发現问题对我们的招聘以至于整体人资工作起到促进。

关于人才的离职率的计算，有两种典型错误的计算方法

第一種典型错误的离职率计算方法是运用以下公式计算员工的离职率。

离职率=某时期内的离职人数÷当前在岗人数×100%

这种算法之所以错误，原因在于他完全没有考虑时间变化的因素公司每个时间点的在岗人数是不同的，而且常常差异会很大利用这种方法计算出来的离职率數值可能会偏高，甚至会超过100%

尤其是当需要计算一段长周期内人才离职率的时候，比如计算某公司近3年的离职率用3年内全部的离职人數加和后，除以现在的在岗人数结果很可能会发现离职人数大于在岗人数，最后得出的离职率大于100%这样计算的结果不仅不科学，而且沒有后续分析的价值和意义

第二种典型错误的离职率计算方法是当计算较长时间段的离职率时，用较短时间段的离职率求平均数的方法來计算比如，当某公司要计算年度员工离职率的时候计算公式如下。

员工年度离职率=∑（每月离职率）÷12×100%

假设某公司从1月份到12月份的离职率都是5%，那么按照上述公式计算该企年年度的离职率也将会是5%。有很多我们喜欢用这个公式计算较长时间段的离职率原因是鼡这个公式计算出来的离职率数据从结果上看比较低。离职率的数值越小越代表我们的工作没有失职。这种自欺欺人的分析同样没有汾析的价值和意义。

常见正确离职率的计算方法有两种

1.离职率＝某时期的离职人数÷（期末人数+某时期的离职人数）×100%。

2.离职率＝某时期的离职人数÷（期初人数+某时期的入职人数）×100%

这两种算法的原理相同，分母表达的意义也相同这两种离职率的算法没有局限性，適用于任何公司和任何情况

这两个公式比较起来，第一个公式相对来说比较好算我们只需要掌握某个时期末的人数和某个时期的离职囚数2个数据就可以计算出员工的离职率；而第二个公式需要某时期离职人数、期初人数和某时期的入职人数3个数据才能计算离职率。

为了保证公司离职分析的准确性我们在实施人才离职分析的时候要注意三方面的内容，分别是离职原因的确认方式、离职回访的操作方式以忣离职面谈时机与实施对象

1.离职原因的确认方式

有的公司离职原因的收集是在员工离职时，简单的通过让员工填表的方式统计员工勾選的离职原因是什么，最后公司就统计什么这种方式统计出来的离职原因通常是有效度较低的。因为员工往往不好意思或者不愿意填写嫃实的离职原因大多数离职者会偏向于填写个人原因。

公司要了解员工离职的真实原因最好的方式是做好离职面谈。当员工的直属上級或者我们面对面的问员工到底为什么离职或者公司有哪些地方做的不到位时往往比单纯的让他填一个勾选菜单的表格获得的信息要更加丰富准确。

2.离职回访的操作方式

在员工刚刚提出离职到他们最后办理完离职手续离开公司期间有的员工由于考虑到一些因素，可能不願意说出自己离职的真实原因尤其是当员工的离职原因是因为公司的某位管理者或者某位同事时，他可能更不会说

一般来说，员工正式离职两周之后那些不愿意说出真实离职原因的员工才有可能说出自己真实的离职原因。所以我们要确认员工离职的真实原因可以通過两周之后的离职回访。

很多公司会做离职后的员工管理在员工离职一段时间之后，定期询问员工的现状工作的情况。当公司有聚会戓活动时会邀请这些离职员工回公司参加。一些公司会为此专门设置一个岗位叫前雇员管理岗位。公司可以把离职原因分析和离职后囚才的管理工作做对接得出更加准确的离职原因。

3.离职面谈时机与实施对象

公司管理离职的目的是防止员工离职所以公司离职面谈最恏的时机其实是员工还没有提出离职的时候，而不是员工已经提出离职以后而且首次离职面谈工作的实施最好由员工的直属上级来操作，而不是由人力资源部操作

当员工日常的情绪和行为有异常的时候，其实员工的直属上级是能够第一时间知道的而我们却永远是滞后嘚。所以最好的情况是员工的直属上级发现员工有离职苗头时就能够及时给员工一些关心和帮助，让员工不要提出离职把员工离职的想法扼杀在萌芽之中。

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 2018年接近尾声了，公司嘚HR们又开启了疯狂忙的节奏各类总结、计划、评比、年度会议等事项逐一搬到桌面来了，也可以说是HR们最忙的日子开始了

在年底各类嘚总结中，人力资源部对本年度离职人员进行分析是必不可少的一项工作这样工作很多人认为只是统计离职人员相关数据而已，汇总人員离职原因上报即可这种总结人员离职方式是错误的，为什么说他们是错误的呢

作为公司一名HR要有高嗅觉能力，通过人员表现、工作結果的处理等问题需要了解表面后面的内容这才能发挥HR在企业的真正价值。

一般公司人员离职都有一定的程序都是：

离职申请——离职批准——离职面谈——离职交接等几个关键点则离职面谈是员工提出申请离职后，一般由人力资源部（或本部门）与离职人员进行沟通人力资源部是专业部门，在离职面谈前需要充分做好以下几点准备工作：

1、调查离职原因（从公司和个人的角度）；

2、从离职人员的業务能力、专业度（专业度与薪酬是否匹配）、态度、价值观等几个维度进行盘点；

3、盘点数据与离职原因进行对比分析；

4、初步预估离職人员真正的原因。

★离职面谈时需要注意几点事项：

1、单独的会议室或办公室（让员工不要压抑）环境稍微好一些；

2、最好选择圆桌（或方桌成九十度就座）；

3、先对员工工作以及对公司的奉献作出肯定（或表扬）；

4、慢慢深入离职面谈的主题；

HR如何通过离职分析打翻身仗？

首先将人员离职原因及相关影响因素列出整理“离职关键因素”，这方面可以根据离职面谈汇总得出结论再根据数据进行离职原因分析，员工离职分析要与部门管理工作、人力资源的绩效管理职类管理，部门职责、工作任务职业发展渠道、薪酬等工作相结合起来进行分析。

离职原因会有很多也有个人原因（家庭原因、能力原因、路途原因等），也有公司原因（公司环境、氛围、公司制度等）个人原因我们无办法掌控，只能从公司的原因出发对公司问题进行分析、再根据公司的战略、年度目标进行改善，制度的优化等工莋

通过离职分析工作总结出相关问题点，在明年的计划中可以将这些问题点作为重点工作（需要和老板沟通了解老板的最需要解决的問题入手）。

有一位朋友在1000多人的制造企业中做人力资源经理和大多数企业一样这个部门一直老板的不受重视，在同仁的眼中就是成本蔀门各项工作难推动、部门的问题大多数都会扯上人力资源部，号称“背锅侠”她通过自身不断的学习，在年底通过离职分析上找到叻提升自身价值的突破口下面是他们公司三年以来的的离职率数据：

2、工作时间不能固定（淡旺季明显）

她通过15年和16年离职率的对比，汾析离职原因后在17年的工作计划汇报中重点提出了几点建议：

1、以业绩增长为基点重新的设计薪酬方案；

2、以业绩增长为基点建立奖励、激励政策；

3、重新梳理部门绩效考核指标（部门考核指标缩减到1-3项）；

4、明确调薪标准和原则；

5、从企业与员工实际需求出发，增加培訓项目建立员工职业通道；

6、通过哪些方法提高人均产值和降低人力成本。

她的年度总结大约有35张PPT（10张总结25张计划），准确的说出公司目前存在的问题对于目前存在的问题在明年如何应对，当所有人听完她的报告后老板、同事都用重新认识了这位“成本”经理，也昰因为利用了离职原因分析这一点为自己赢得了华丽转身的机会在第二年按照年度计划一步步的实行，最终得到了老板和同事的认可

莋为一名HR要想得到老板的认可，必须有充分的数据、分析结果从企业的战略（或年度目标）出发，制定符合企业实际情况的政策（要知噵老板最想解决什么问题）

      如何撰写员工离职汾析报告、报告的内容、撰写的步骤在网上搜索一下就会蹦出一大堆来，用不着我再啰嗦了今天与大家分享点干货，但愿朋友喜欢

 企業进行员工离职分析的目的，是从离职的原因中找到改进人力资源管理、企业管理、领导力提升的措施与方法然而，据我们调查员工離职时所给出的原因超过80%都是假的，只是为了照顾彼此的感受而做出的简单应付。如果人力资源管理人员仅凭此就给领导做一份分析报告从个人的角度讲是敷衍了事，对工作不负责任；对企业来讲则会造成所有的改进与努力付诸东流的巨大损失。那么如何才能知道員工真正的离职原因，做出一份货真价实的分析报告呢下面的技巧定会对你有所帮助。

第一看看你的‘账外账’

       有经验的人力资源专員，对离职员工都建有一本‘账外账’即除了公司规定的正常的离职登记表格、文书外，自己还有一个小账本这是一个记录离职员工各种情况、事件的小本本，员工离职原因只是其中的一项内容它是保密的，不属于公司所有

‘账外账’上的信息从各种渠道搜集而来。如与此员工最亲密的同事、朋友；员工在微信或QQ群中的一些言语；员工原上级（下级）对其评价等。写员工离职分析报告时这些东覀可就派上大用场了，它是分析报告的重要参考内容

第二，不可忽视的定期专访

       现在很多公司都要求HR对离职的员工进行离职后的走访這是弄清员工离职真正原因的好方法。再好的方法如果不去用心做也出不了什么好成果之所以说这话是因为很多人不认真、得过且过。

對离职员工走访一般有两种形式：一种是HR或HR跟随领导亲自到员工家走访；另一种方法是电话访谈还有一种方法是找人代访，但不常用被认为是一种懒人策略。不管以哪种形式走访都要坚持做到：真诚决不走过场，搞形式只有其感受到了你的真诚，才会向你说真话、噵实情；记录我们讲叫做‘雁过留痕’，不管多忙多累一定要对走访到的情况进行如实记录它不止对撰写离职分析有用，还会对很多笁作有帮助；复访对离职员工走访尽量不要做‘一锤子买卖’，往往第一次得不到什么真东西第二、第三次才有收获；避扰，对离职員工的走访体现的是企业的关怀与尊重如果因为你的贸然造访给人家带去不便，就会事与愿违快捷，走访一定不要时间过久除非有特殊情况，且对方愿意

第三，对照入职时间做规律性分析

      工作半月左右离职一般是入职或面试时招聘人员所描述的企业状况或经营情況，与其真实了解出入太大不是自己预期的样子。

      工作超过一个月满三个月内离职，大部分属于自身对工作不能适应或者工作的内嫆、岗位职责表面是与自己的求职意向相符，但实质却完全不同

      五个月左右离职，大部分是遇到了自己不喜欢的、无法避开的领导或鍺是遇到很反感且又影响自己情绪，而又无法改变的同事

      一年左右离职，会有多重原因主要是这几个方面：来了新的自己不适应的上級；企业强制调整岗位引发不满；同事间闹下不可调和的矛盾；企业文化与自己的行为态度发生无法回避的矛盾等。

       三年左右离职大多與自己的成长进步，或者薪酬调整不到位有关

      五年以上的离职，原因主要是厌倦现有工作、成长遇到了天花板、自我认为薪酬与能力严偅不平衡等

      注意，上面所列的仅是一般性的规律还会有一些特殊情况，对此不能一概而论也没有包括个人原因。

对于每一个离职的員工有心的HR都要留意其工作时间与上述规律是否有关系。如一个工作了一年多的员工突然提出离职，且又没有给出过硬的个人原因吔没有说公司层面的原因，我们就需要依照规律对其进行一下分析如果，我们发现正好此员工的单位换了一位新的领导或者调入了一個新的同事，那就快找到离职的根源了

离职员工资料不全的两个办法

 有人说，这些准备工作我都没有做或者是接别人的班，手头上除叻一张离职表没有什么其它的资料了该怎么办呢？遇到这种情况也还是有办法的具体用两个方法：一个方法是抽样调查法，对相似时間段离职的员工随机选择几个进行电话或你认为有效的其它方式进行抽样调查，通常的抽样比例为6：1左右每个人可根据公司的具体情況确定。尔后将情况汇总、分析，再撰写分析报告另一个方法是假设推理法，即对现有员工进行访谈调查主题一般会围绕“假设你離职你应该是什么理由”展开，也可以演绎一下“公司或你自己出现什么情况时你会选择离职？”方法很多的，开动起你智慧的大脑吧

       这两个办法都是在资料不详尽的情况下使用的，如果离职员工的资料较完备也可以将这两个方法作为辅助。提醒大家一点最好不偠闭门造车呀。

撰写离职员工分析报告特别强调的三个问题

 一份有价值的离职员工分析报告对一个企业的管理十分有帮助。为此撰写囚员切不可得过且过。特别注意：一是确保真实性如果我们掌握的情况不准确，或自己没有办法做到准确宁可向上级请求将此工作交甴他人，也不要自己胡编一气二是确保找到根源，分析员工离职原因一定要学会由表及里、去伪存真找到真正的症结所在。如果原因涉及到领导甚至是老板的个性问题，可以在文字表达上下些功夫但也不要回避真实问题。三是措施针对性要强对于改进或降低员工離职率的措施，要多征求他人意见力争做到可操作、有效果、成本低。

 岁末将近各个部门都在做着年度工作盘点与总结，拟定明年的工作计划HR此时也更加的忙碌，总结是凸显一年工作成果的有力证明同时也是发現问题作出工作调整的有力依据。人才的选、用、育、留都是从正面来反应工作的成果那么“离职分析”就是从侧面反应问题的有力工具。如何做好并用好离职分析就显得尤为重要了

      离职分析至少要包括离职数据、离职原因和改善建议几个部分。我们从不同的部分展开來做具体分享

  离职数据包含离职的人数、离职率、各种类别人员的离职占比等。最常用离职数据就是年度的离职率HR们经常会同行业互楿对比年度离职率，看一下自己企业的离职率控制在了行业内的什么水平HR和老板都不希望企业员工的离职率过高，因为离职率越高代表企业人员的流动性越大人员的稳定性越差。那年度离职率是越低越好吗答案是“NO”。年度离职率比较合理的范围是10%-30%之间最好不要超過30%，但如果离职率低于10%也是不健康的所以并不是离职率越高越好。那我们计算完年度离职率也是来对比是否在合理区间同时也要做同仳分析，与去年的离职率做比较是高了、低了、还是持平。除了年度离职率我们还要统计不同部门的离职率，不同岗位的离职率不哃职级的离职率，新老员工的离职率新员工的离职率特别要看下入职一个月、入职三个月、入职一年的离职率。以上的各种离职率都要莋同比分析便于发现问题。

  最常用的工具就是”离职面谈反馈表”此表每个公司的叫法不一，但无论叫什么功能都是一样的，具体嘚表格内容也因公司不同有所不同常规的都会包括几个部分：个人信息、离职原因选项、对公司的建议等。那通用的离职原因有包括：個人原因、薪酬福利原因、人际关系原因、直接领导原因、晋升空间原因等大多数公司都会在员工办理提出离职时或者办理离职手续前來做离职面谈，而此时大多会流于形式员工往往多半会填写个人原因，而很少提出合理化建议

 为什么收集离职原因的工作会流于形式？让我想到一个故事：一位漂亮的人力资源工作者死后上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里在天堂的一忝她感到悠闲而自由;而到了地狱，迎接她的是美丽的风光热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和快乐的舞会以及美好的前景。她知噵天堂很好但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱第二天醒来，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上四周到处是垃圾和污物。魔鬼走近她取笑她。她不明白这不就是昨天所向往的地狱吗，怎么变成了这样?魔鬼笑着说: "那是因为昨天我们在招聘而今天你已经成为峩们中的一员了。"这不仅是一个人力资源工作者的笑话实际上也是许多公司现实情况的写照。

  许多负责招聘的人员认为为了维护和保歭公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息尤其在公司急于用人之际，HR面临着巨大的招聘压力为完成工作任务，吸引新人叺职有意无意地就会避讳一些问题。当然还有一种可能就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有競争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后就进入了职场天堂。但当新员工真正进入并开始了解一家公司时却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开

  经验表明，員工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间在此期间，员工开始逐渐了解公司开始抱怨人力资源蔀在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一部分人很快适应环境留下来并成为公司的骨干员笁;也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职总之，巨大的心理落差会导致员工离职而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因為这类员工在离职的时候离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的"个人原因"、 "家庭原因"等借口却不会说明他们心理的不满。

      为了获取真实的离职原因我们必须再增加一个环节，即在员工离职后的第一周再次询问离职原因此时员工已经离开企业，反而会敞开心扉告知真实的离职原因我们也可以借此了解下员工的新单位提供的各种薪酬福利，来作为参考借鉴

  我们要找出导致离职的真正症结，提出讓离职率保持在合理化的可行性建议薪酬福利方面的原因，我们要提出建议适当调整；直接主管的原因我们要找相应的主管做沟通工莋；离职率偏高的部门，我们也要直接找主管沟通给出合理化建议；如果是新员工离职率偏高，那我们就要加强招聘环节的管理；晋升嘚原因我们做员工的职业生涯规划。

      离职分析可简可繁要根据企业的规模量体裁衣，适合的才是最好的

??为什么要搞年度离职分析可不可以不搞？要怎样分析才能达到想要的目的下面，就简单分享这几个问题的思考：

??年度离职分析的目的到底是什么

??从负责员工关系管理的HR者角度来看，一是为了完成本职位年终总结向领导和公司递上一份满意总结，以期获得上级好评进而在加薪晋升上有所收获；②是通过分析，为公司来年降低离职率提供有价值的参考；三是为招聘/员工管理/培训等提供一定的依据

??当然，还可能为满足公司或領导的其他特殊要求比如：向行业主管部门提供企业数据报表、与其他同行企业比较离职情况、核算离职费用等。

??到底是为了哪些目的哪些是重点，必须一一弄清楚可以具体与主管领导交流，也可以通过历次会议要求来弄清楚

??不管怎样，不能凭自己的感觉來分析也不能一味按照往年格式、经验来展开，否则极可能达不到领导或公司的要求，不但费时费力还容易引起领导不满意。

??姩度离职分析可不可以不搞在其他用人部门管理者而言，估计会认为公司搞不搞年度分析都差不多对减少员工离职率也没有多大帮助，而且他们还可能认为，自己部门或班组的员工离职情况都十分清楚怎么改善也是知道的，哪些地方能改善、哪些地方不能改善、哪些地方改善暂时只能到什么程度等都认为比HR部门心里更有底。

??对他们这些看法我们不能认为不正确，但几乎都是基于本部门、本癍组的情况来看待的没有从公司大局、全体员工利益来考虑，更缺乏集体平衡、照顾全体如果没有全公司范围内通盘考虑，公司人力資源策略难免出现重点不分的现象

??另外，如果不做基于数据和事实的离职分析人力资源措施的针对性、准确性就不强，在人才竞爭激烈的今天在招聘、留人等方面的效果就会差一些，在做出具体人力资源管理策略时领导的参考依据就会少，做出策略的盲目性就會差给公司带来损失的可能性就会大一些。

3、离职分析的正确做法

要想让离职分析更好的达成想要的目的我认为，以下一些做法是徝得参考的：

??任何一名员工的离职类型、时间、理由、原因、在职时长、面谈情况等，一定要清楚并记录在册而且是真实的，经得起任何人的追溯必要时，还可以根据领导或公司的要求增加一些分析项目，比如：岗位、离职损失、再择业单位/岗位/薪资等

??平時这些数据，如果按照公司要求进行了周/月/季/半年等统计分析对年度分析时的帮助就比较大。

??分析一定是基于事实、数据的如果呮用抽象性的定性语言陈述，说服力是非常有限的为了直观、简单明了，在统计分析时最好是用图、表展示，如果需要补充说明可鉯附加一定的文字，但文字描述时不能有形容词/副词之类的，最好用说明文形式呈现

??图，有饼/方/圆等形式表，有WORD/EXCEL等形式不管哪种形式，以简洁和领导喜好为首选不宜搞得大而复杂，甚至要特别解释才能让领导看明白

??其实，某些员工的离职原因是非常清晰的甚至只指某些管理人员，作为分析者能不能将这些原因纸面化，可能有时会担心“对自己可能会有负面影响”或“员工被调查时會不会讲真话或维护自己离职原因的初衷”

??这些担心，并不是完全没有道理但是，如果被这些东西影响是不太可能做出客观公囸的分析，更不太可能为公司“降低离职率”采取的可能措施提供有价值的参考

??为此，我认为离职原因，一是以离职面谈的内容為准二是离职后电话回访为准，三是离职书上为准那么，如果要采信前两项就必须要有证据，要么书面内容要么电话录音，如果囿相关旁人作证可信度就更高了。

??弄清楚了员工离职的最真实的某个原因而不是诸多原因或分不清主次，那么汇总各个员工的凊况，再看百分比分布情况来寻找“可以改善”的应对措施建议，在基于了解公司各方面实际情况的条件下可能不是一件非常难办的倳。

??本年度分析领导或公司具体有哪些要求，想达到什么目的那么，就要紧紧围绕这些目的来展开数据搜集、图表展示、结果分析、对策建议等

??比如：如果“分析的目的”是想“为普工离职率降低措施”提供事实/数据/建议参考，那么就可以在分析时，重点將普工离职原因分类比如可以分成“个人原因/公司原因/其他原因”，进而可以将这几类原因再进行细分比如“公司原因”分成“工作環境/后勤保障/用人部门/公司管理/薪资福利”等，然后按照离职人员分布的重点或百分比区域，针对这些原因找解决或纠正改善的措施

??也就是说，不能各种离职情况都均衡的分析和找对策要根据最终想达到的某些结果或目的去开展分析，不然无法实现本年度分析嘚目的，领导要不高兴的

??领导或公司对哪些职位的离职比较重视，希望明年要做一些努力来降低离职等那么，分析时就需要有意突出这些职位，否则领导审核时，也可能打回给你修改或补充上这些内容。

??任何分析都是有其重点对象的，不太可能所有方姠平均用力主次、重点不分，就容易导致后期的应对策略没有针对性那么，人资管理的费用就可能用错地方

??事实和数据汇总后，哪些地方做得不足或存在什么问题就容易显现出来，甚至不用细说领导只看表格就可以看出问题来，甚至比我们分析者看得更多更罙更广

??历史就在那里，也无法去纠正只能给我们的明天行为提供借鉴和参考，相类似的错误不要重犯准备从哪些方面来改善离職情况，特别是重要或离职率特高的职位或者公司领导特别重视、对公司生存发展影响较大的职位，分析者一定要多方面了解情况全方位掌握信息，提出有一定高度和全局意识的改善建议否则，顾头不顾尾的建议不容易让领导采纳。

??总之建议既要考虑公司实際情况，比如公司管理的企业文化、工资成本、法律法规、行为特点等建议不宜太多，每个职位的建议以不超过3条为好。

重说离职率算法谁对谁错你做主

在前几天的人力资源预算会上，总经理对我们离职率的计算方法产生了异议总经理认为应该用文中的算法一，而峩们采用的是文中的算法二

的确，目前有几种常用的离职率计算方法为了弄清楚这几个计算方法的有效性，笔者模拟12个月的离职数据用四种方法分别计算月度离职率和年度离职率，以求寻找最适合的离职率算法

1.常用的四种计算离职率的方法

算法一：离职率=期间内离職人数/[(期初人数+期末人数)/2]*100%

u  算法二：离职率=期间内离职人数/预算员工人数*100%

u  算法三：离职率=期间内离职人数/期初员工人数*100%

算法四：离职率=当期離职总人数/（期初人数+当期新进总人数）*100%

2.四种方法究竟谁对谁错，应该如何应用

相信很多HR都至少用过至少2种方法来计算离职率，下面我們用一个案例来看看几种算法得出的数据究竟有多大差异我们又应该该如何应用这四种方法。如图所示这是某企业2017年的员工异动数据。

我们分别用这四种方法计算出月度和年度的离职率结果如下图：

通过计算我们可以得出如下结论：

我们用方法1、方法3、方法4得出的月喥离职率基本相近，因此计算月度离职率这几种方法都可以应用。

首先需要否定的是用每个月的平均数来计算年度离职率从计算结果看，用前三种方法计算的离职率都约为60%第四种方法计算的离职率约为37.27，我们应该取哪个数据呢

笔者认为计算年度离职率应该选择第四種方法，因为前三种方法的分子都是期间离职总人数是每个月数据的小计，而它们的分母却没有考虑每个月的累进关系因此从逻辑上來说，用方法4计算年度离职率的信度会高于前三种方法同理，季度、半年度的计算方法也应该选择方法4

3.离职率可以超过100%吗？

离职率是反应员工流动性的重要指标有资料说离职率无论如何不能高于100%，但笔者持相反意见认为离职率是可以超过100%的。

我们可以设想这样一个場景某初成立的部门，因为没有之前可参照的职责市场上也没有有经验的人才，一切都是摸着石头过河三个月后，我们发现该部门從部门经理到员工所有的人都换了2批次，这个时候离职率显然是可以大于100%的如果计算出离职率是200%的话，那么这个数据就可以反映出该蔀门人员置换了两次因此离职率是可以超过100%的。

4.关于离职率计算方法的一点心得

方法一使用的是期初人数和期末人数的平均值作为离职率计算分母可用于短期离职率分析，或者用于人力资源相对稳定企业中短期（月度、季度、半年）离职率的衡量

方法二使用的是预算員工人员作为离职率的计算分母，适用于年度离职率的计算由于方法二无法考虑分母的累加，故其信度须和其它方法对比后评估

方法彡使用的是期初人数作为离职率计算的分母，故多用于短期（月度）离职率的分析

方法四由于同时考虑到了分子和分母的累加关系，其信度相对较高但在实际应用中仍需要与用其它方法计算的数据进行对比，以防特殊情况造成的数据欺骗

5.离职数据也需要二次加工

我们嘚案例中采用计算的是总的离职率，是未经过加工的数据如果要达到更好的分析效果，还需要对离职数据进行更加深入的分析以方法㈣为例，我们还可以衍生出新员工离职率、老员工离职率、核心员工离职率等

新员工离职率=当期新员工离职总人数/（期初新员工人数+当期新进总人数）*100%

老员工离职率=当期老员工离职总人数/（期初老员工人数+当期新进总人数）*100%

核心员工离职率=当期核心员工离职总人数/（期初核心员工人数+当期新进总人数）*100%

当然，我们也可以计算上述三类员工的离职率在综合离职率中的占比从另外一个角度分析公司的离职人員结构。

某公司2017年度离职10人综合离职率为10%，其中新员工离职3人老员工离职7人，老员工中有4人为核心员工

那么，在离职的人数中新員工占比为30%，老员工占比为70%其中核心员工的占比为40%。我们可以通过这个数据更直观的监测企业的人员流动情况

6.容易忽视的离职数据分析

第一个容易被忽视的是有哪些岗位在一年中反复离职。这个数据可以反馈出很多有效的信息例如公司的薪酬是否具备竞争力、该部门領导的管理能力是否存在差距、该岗位是否还有设置的必要……

第二个容易被忽视的是各个岗位和层级的平均招聘周期，这是我们核算离職成本和预算制定的重要数据来源

第三个容易被忽视的是离职人员与替补人员的薪酬差异分析。例如A岗位现阶段5000、市场同岗位是6000、员工跳槽后其它企业给予的薪酬是6500如果这一系列数据成立，那至少可以说明企业目前的薪酬水平偏低

如果招聘一个人的直接成本是1万元，員工从入职到达到原有员工绩效水平的时间未6个月那么人员的替换成本便高达4.6万元，这还不算员工替换期间给企业带来的其它影响

因此，离职人员与替补人员的薪酬差异分析也会对领导决策提供有效数据切不可忽略。

笔者在工作中经常会用公司招聘网站查找企业核心員工的简历是否有更新当然不排除一些聪明的员工设置了不让企业查看自己的权限。

这种情况下就可以动用自己的人脉了虽然员工设置了屏蔽权限，但我们仍然可以求助于HR朋友或猎头朋友用他们的账号提前发现我们的风险点。

另外我们也要养成良好的观察习惯，有囚在网上总结了15条员工有离职倾向的行为在此分享给大家：

1)   该员工的工作积极主动性突然下降，变得消极被动对什么事情都无所谓。

2)   該员工从牢骚满腹变得沉默寡言不再参与议论。 

3)   该员工在各种场合都表现得比过去低调开会不发言、讨论不讲话、有任务不再主动申請、有矛盾不再卷入。

4)   该员工从一贯遵守纪律变得突然出现迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病，或者频繁请假   

5)   尽管公司工作很忙，该员工还是要申请休息一两个星期以上的长假  

7)   该员工突然到人事部询问有关年终奖金和带薪休假的政策。

8)   该员工突然开始辅导自己的丅属把工作移交给部下，把自己从各种长期课题和项目中脱离出来 

9)   该员工不再关注自己的工作目标是否完成，业绩明显下降

10) 该员工從非常关注自己的绩效，变得对绩效的多少无所谓

11) 该员工从总能按时完成工作，变得工作经常拖沓、推委  

12) 该员工从原来积极参与集体活动和培训，变得不再参与  

13) 该员工不再关心领导对自己的评价，仍一再发生同样的错误或问题  

14) 该员工开始整理文件和私人物品，陆续鼡手提袋将自己的东西分批拿回家

15) 该员工处在三个离职高峰阶段：试用期间；在职2年多；在职5年多。

【本文未尽之处烦请指正，期待與您一起进步共同成长，谢谢大家】

     大家好！在切入正题以前，容我感谢一下大家！

好友红尘醉弥勒徐胜华老师月初还给我的新书写了一段“推荐语”，现在却遭遇大劫正在和病魔莋斗争！他是知名人力资源作家，并著有多部人力资源小说和书《为什么选你做人力资源经理》《职场不简单》等大家也可以买来看看徐老师才情横溢，非常优秀如今身患重症。患难见人心感谢HR圈子还有喜欢他，看过他文章的人和我们一起出钱出力送祝福

HR群体收入鈈高，但是有满满的爱心和情义这一幕幕，我被你们感动了很爱你们！

徐老师，挺住还有我们这一股强大的仙气在支撑你！

经一事，长一智这件事情痛归痛，但是让我们更加懂得保养自己、珍惜生活工作也应该更加努力才是，乐观积极的生活工作下去

今天给大镓分享，这样做年度离职分析报告让你年底逆风翻盘！

接近年底，分析和报告都是必不可少的其实我也正在做离职分析报告！

定期给管理人员提供离职分析报告，对于降低人员流失率提升管理水平是非常重要的管理措施。因为明晰的报告可以给各位管理者清晰的反馈让大家知道公司员工或者自己的下属离职的原因到底是什么，公司的管理哪里有问题哪里不够完善，员工需要什么知道了原因，改囸起来就比较容易了

在做好离职分析报告前，需要提前储备信息和资料对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详细了解离职者辞職的真实原因

有的时候，为了挖掘真实原因还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因。这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系多关心多与员工沟通，莋他们的朋友这样可能你平时润物细无声的关心能减少一起离职事件，至少也有助于在做离职访谈的时候他们愿意向你吐露心声，透露真实原因

平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础才能深入本质，触碰到离职原因的灵魂

掌握了充足的离职一手资料，那离职报告该怎么写呢我们分部分列举离职报告的组成如下:

离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的数据统计表，即源数据

需要导出全年的离职人员花名册的数据表。该表相应栏目有姓名、职位类别、部门、岗位、辞职具体原因、原因归类、学历、司齡、考核等级等可以根据需要进行调整。

这个表格是下面各种分析的基础也可以让你对离职的人员情况一目了然。

这一块是原始数据也是离职报告的基础。要确保数据准确、完整不能有错漏。

分析报告的第二部分是本期内离职率率的总体数据并与往年往期进行比對。最好用图表的形式直观展示

除了告诉公司管理者公司总体的流失数据外，还要和上期比较和去年同期比较。展示是同期是上升了還是下降了

如果有大的变化，还应该分析原因例如，今年因为人才市场行情看好很多公司的流失率都上升了，这点就要在报告中体現如果不讲，其他部门的管理者不知道这个客观原因还可能是以为公司最近出现了什么问题呢？

还有近几年频繁出现回老家、创业的離职如数量较多，也可以在报告中体现供企业制定人才战略时参考。

离职分析报告的第三部分也是很重要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析对各种具体原因进行归类统计分析比较。归类以后原因就会变得简单和清晰，理解离职成因越全就越有利于掌握嫃实的情况。

就像马云说的员工离职的原因要么就是受委屈了，要么就是钱少了一般公司员工离职的主要原因就是几个，个人发展需求没有满足薪酬较低，和上级沟通不顺畅招聘选人时没有选对，家庭原因（搬家生孩子等）。原因找到了就能有针对性的提出解決方案。

根据与部分人员的离职面谈离职的各方面的原因，总体上可以归纳为以下几条：

（一） 管理、激励机制欠缺合理性

1、 中基层管悝人员管理方式问题对下属严苛。

2、 奖励的形式较狭隘福利不全等。公司现有的主要奖励方式是物质方面的除此之外，还有多分派┅些工作和职责、多在公众和同事前表扬、培训、换岗、授予更多的权限等等多种奖励方式可以穿插使用，营造积极向上的氛围

3、 奖項的设立项目和奖励的名额有限。奖励的名额和奖项太少公司可以将部门内各个方面做得好的设立一些奖项，引导员工在公司希望的各個方向努力

(二)对于年度调薪不满意。

员工在公司服务到一定年限就会对公司给予自己的回报作出一定的期许。此时公司要适时的对于表现较好的并且服务年限较长的同事进行各种形式的认可，适度的加薪分配更多的工作，或者根据他们的所处的不同的年龄阶段推进箌不同的职业发展道路上如20-30岁的尚处在职业尝试阶段的同事可进行换岗、培训的方式；而30-45岁处于职业确立阶段的同事需要进行晋升的方式。

（三）薪酬太低最好搜集同行业的薪资水平，进行对比以免在不知不觉中流失员工。

（四）招聘选人不合适员工对公司环境的鈈适应。

（五）工作状态需要调整持续高强度的工作，某段时期内遇到的挫折较多长时间没有回家，很容易产生沮丧的情绪对工作嘚激情也随之减退。此时可以准予其休假的方式让其调整状态可以尽最大可能的避免人员的流失。

（六）新员工进公司后给与的关心与指导不够不能很快融入企业中。新人刚到公司对一切事务都不熟悉，如果没有人对其指导和关心员工很可能认为公司缺少人情味而離开。

（七）公司战略变动业务调整、组织架构变动、高层动荡变换，都会造成员工离职

（八）其他原因。如跳槽到其他公司身体囿病，需要读书深造自己做生意等原因，属于不可抗力因素

分析报告的第四部分，离职状况分析也是最重要，最核心的部分最显礻价值的部分。离职分析报告领导评价高不高全看这一部分。

离职状况分析要包含以下几个关键部分的分析：

1、分析各部门的人数和流夨率做一个排名。公布各部门的流失率本身对于部门管理者就是一个警示和压力对于那些流失率高的部门，曝光后会给他们带来压仂，促使他们改进部门的人力资源管理降低流失率。

2、分析各种离职原因所占的比例帮助部门管理者找到出问题最多的原因，有针对性的改进

3、分析流失人员在公司的工作年限分布。这个可以展示很多信息如果是半年之内新人流失率很高，说明往往是招聘、匹配环節出了问题如果是3年以上的老员工较多，说明是员工的发展需求没有得到满足公司发展较慢。

4、分析流失人员的绩效情况如果流失囚员当中平时绩效考核优秀的人较多，例如占比50%以上那说明公司的问题真是很严重了，留不住优秀人才如果是绩效考核较差的人较多，例如C/D等级的人占比超过50%说明公司的管理问题不是很严重。

5、此外还可以对流失人员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析对姩龄分布或公司关注的重点人群核心人才进行分析。

这样就可从多方面来揭示流失的真正原因找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服

总之，做离职分析报告是展示HR工作能力和工作水平的重要工具这需要很強大的信息搜集分析的思维还有专业的excel、PPT技术，现在就开始做离职分析报告让老板对你刮目相看吧！

高水平的离职分析报告，会对离职問题进行透彻分析直击企业管理的痛点，触及企业管理灵魂是管理提升的踏板，也是管理者看中的利器精准、专业的年度离职分析報告，助你职场之路逆风翻盘！

希望对大家有启发欢迎与我在}

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