“饿死不做游戏”的马云食言了，阿里的价值观悄悄地变了吗？|界面新闻 · JMedia 扫一扫下载界面新闻APP刘学辉 | 文
马云是我最欣赏的一位企业家，不只是因为其宏大的战略格局与不凡的商业成就，而是因为其亲手为阿里里巴巴建立起了铜墙铁壁般的文化体系，并且一直恪守执行。
这在中国，很少有企业家比马云做的更好。
企业文化的核心是使命、愿景与价值观。使命是指企业存在的意义与价值，愿景是企业未来想成为一家什么样的企业，价值观则是指企业员工行为的是非标准。
阿里巴巴的的使命是&让天下没有难做的生意&，愿景是&成为一家活102年的企业&，核心价值观则是著名的六脉神剑：&客户第一&、&团队合作&、&拥抱合作&、&诚信&、&激情&与&敬业&。
在阿里巴巴集团官网上写道，&这六个价值观对于阿里巴巴如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色&。
马云在推动阿里巴巴践行其使命、愿景与价值观上一直不竭余力。
正是因为要&让天下没有难做的生意&，阿里巴巴一直坚持平台思维，致力于构建商业基础设施，赋能商家，而不是自营业务。从最早的B2B，到淘宝网、天猫商城、蚂蚁金服、菜鸟物流，再到阿里云、阿里健康、阿里文化娱乐，阿里巴巴一直坚持着这样的战略逻辑。正是这样的平台思维，让阿里巴巴一直坚持构建商业基础设施的路线，也因此成就了自己的4000亿美金市值。
正因为要&成为一家102年的企业&，阿里巴巴的业务布局一直未雨绸缪，面向更远的未来。在B2B业务还处于鼎盛时期，马云秘密研发做了淘宝与天猫；在淘宝与天猫贡献着巨额利润时，布局了阿里云、蚂蚁金服与菜鸟物流；后来基于Happy与Health的双H战略，阿里巴巴又布局了阿里健康与阿里文化娱乐。
阿里巴巴的业务布局非常具有层次性，有的业务面向当下，有的业务面向未来5-10年，还有的业务面向未来10-20年。前不久，马云在阿里全球技术大会上，公布了阿里巴巴的NASA计划，开始发力基础科学领域的探索，这更是一项着眼于未来50年，甚至100年的事业。
正因为维护公司&客户第一&与&诚信&的核心价值观，日，阿里巴巴宣布清理约0.8%，逾千名涉嫌欺诈的&中国供应商&客户，阿里巴巴B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖也因此引咎辞职。阿里巴巴表示，公司决不能仅仅变成一家赚钱的机器，让天下没有难做的生意才是其使命所在。
正是对企业使命、愿景与核心价值观的苛刻执行，成就了阿里巴巴曾经的辉煌。
而缺乏使命、愿景与价值观的企业往往都会陷入机会主义，这是中国大多数企业存在的通病。只知道赚钱，从不思考存在意义与价值的企业，最终会失去专注，变得三心二意。
阿里文化的沦陷
马云非常重视阿里巴巴的文化建设，无论是公开演讲还是内部讲话，他都一再向外界、向员工强调阿里使命、愿景与价值观的重要性。
在阿里巴巴最早的绩效考核体系中，除了KPI指标，马云还加入了对于价值观的考核，并且在考核成绩中占据着非常大的权重。
阿里巴巴合伙人是阿里巴巴的&中坚力量&，马云曾在内部信中表示，合伙人必须&在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
马云建立合伙人制度的初衷，其实最重要的就是为了阿里巴巴的文化传承，他不希望看到随着组织变大，文化慢慢稀释。合伙人就是马云希望寻找的能够将阿里巴巴文化代代相传的旗手。
日，马云宣布不再担任阿里巴巴集团CEO一职，开始逐渐淡出集团的日常业务管理，全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席工作。同时面对与腾讯疯狂的军备竞赛，阿里巴巴开始采用自建与收购的方式不断延展自己的生态版图。收购优酷土豆、阿里影业、UC浏览器、高德地图.......，投资新浪微博、青岛海尔、魅族科技......，成立蚂蚁金服、菜鸟物流、阿里云、阿里健康、阿里文娱，业务越来越庞杂，组织越来越膨胀，员工背景越来越多元，文化冲突也越来越严重。
创始人淡出业务管理，组织快速膨胀，往往会带来企业文化的稀释。阿里巴巴也没有例外，从近些年来看，阿里巴巴铜墙铁壁般的文化也开始快速沦陷。
支付宝&校园日记&事件
阿里巴巴的文化沦陷，最激烈的一次竟然率先发生在阿里巴巴的嫡系业务支付宝。
面对微信支付在在线支付领域带来的压力，支付宝一直希望通过加强社交去阻击微信的侵袭。日，继来往项目失败以后，社交之心不死的支付宝又上线了圈子功能。根据规则，只有芝麻信用分高于750分的女性用户才可以在圈子里发布内容和图片，其它用户只有观看和赞赏的权限。
为了吸引网友打赏，用户发布的大批香艳图片，出现在支付宝的&校园日记&和&白领日记&两个圈子里。&慕名而来&的网友大量涌入，不到一天时间就走向失控，而这两个圈子的关注用户也迅速达到了数百万。支付宝通过这种低俗形式做社交的方法，受到媒体与公众广泛批评，人们甚至调侃支付宝为&支付鸨&。人民网也发表了评论，《冲破底线的支付宝，我们不要！》。
第二天，正在美国出差的支付宝母公司蚂蚁金服董事长彭蕾紧急发布公开信，对支付宝&校园日记&事件进行了道歉，坦诚错了就是错了，关闭了所有打擦边球的圈子，并进行&反思和自查&。
彭蕾在公开信中说，&在此我向所有热爱阿里，热爱支付宝，一直坚信并践行阿里价值观的同事道歉！向所有信任且陪伴支付宝的用户、合作伙伴道歉！&
&有心也好，无意也罢，校园日记事件伤害了大家的感情，也会令一直热爱并坚信阿里文化的同事产生怀疑我们要向数亿用户传递什么信号？！我们到底要什么？！我们终究去哪里？！在所谓的用户活跃度面前可以不择手段无节操？！&
后来，阿里巴巴董事局主席马云在湖畔大学开学典礼上也提及2016年的支付宝圈子事件。马云说，公司高层没有人提前知道要做这个事情，但事情很快走向失控，当时各种大尺度图片铺天盖地出现。
知微见著，支付宝&校园日记&圈子事件，在某种程度上是阿里巴巴开始出现文化断层与组织失控的一个征兆。
不体面的钉钉
在支付宝&校园日记事件&之前，阿里巴巴旗下的企业社交软件钉钉，也上演了一出拙劣的营销策划，广受公众质疑。
日晚，钉钉在南方都市报等报纸上投放了一条广告，广告中钉钉使用简单的语言展示了用户在微信中受骗的经历，然后表示在阿里钉钉中是不会被骗的。
当天晚上21点59分，阿里钉钉通过微信公众号紧急致歉。马云也为此事向马化腾与腾讯公司致歉。
在南方都市报广告之前，钉钉还曾经在距离腾讯深圳总部最近的地铁站投放地铁广告，广告主题也是类似的与微信进行对比的种种。
马云说，&钉钉那个广告实在太low了&，他认为这种营销手段是极为不体面的，且违背阿里巴巴集团的价值观，也有失风范。
如果说支付宝&校园日记&事件与钉钉软件拙劣的营销文案，还只是阿里巴巴基层员工的擅作主张，那么阿里巴巴最近的一个业务动作则是高层管理人员在战略层面的决策，出乎所有人预料。
不知背后是马云的默许，还是阿里巴巴文化的进一步沦陷与组织的进一步失控？
网络游戏一直是互联网行业中盈利最为丰厚的商业模式，虽广遭诟病，但无数互联网创业者依然涌入其中。
阿里巴巴一直是其中的另类，2008年，马云就公开表态&饿死也不做游戏&，因为自己的儿子曾深受网络游戏的毒害。2010年，马云曾说，&我们坚定地认为游戏不能改变中国，中国本来就是独生子女家庭，孩子们都玩游戏的话，国家将来怎么办？所以游戏我们一分钱也不投。人家投，我们鼓掌，但我们不做，这是我们的一个原则。&
马云关于网络游戏的这段荡气回肠的言论，赢得了很多人的好感，包括笔者在内。
但不得而知，马云的这番言论是发自肺腑？还是惺惺作态？或者只是借这个机会暗讽一下自己的老对手，以网络游戏为核心业务的腾讯？当时马云肯定不会预料到，阿里巴巴有一天将会大举进军网络游戏业务。
日，阿里巴巴集团宣布，正式成立阿里巴巴文化娱乐集团，俞永福担任文化娱乐集团董事长兼CEO。
阿里巴巴文化娱乐集团包括了优酷土豆、UC、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里游戏、阿里文学、阿里数字娱乐事业部。文化娱乐是阿里生态在不断演进发展过程中，又孕育繁衍出的一个崭新的生态。在阿里的生态版图中，&大文娱&已经成为继电商、云计算与互联网金融之后新的主营业务和核心收入来源。
就在日，阿里巴巴文化娱乐集团（简称阿里大文娱）意外的宣布成立游戏事业群，下设开放平台事业部和互动娱乐事业部，正式大举进入网络游戏业务。
我不知道马云是否还记得7年前&绝不做游戏&的信誓旦旦，也不知道他是否参与了游戏事业群成立的战略决策。但我想知道，如果马云记得当初的承诺，还依然做出这样的决策，会是什么心情？
对于外界，游戏事业群虽然很为扎眼，但在阿里巴巴集团内部，其只是二级子集团文化娱乐集团下面的一个子业务。我想，已经远离具体业务的马云，也有可能并不清楚成立游戏事业群的这个决策。
如果马云参与了这个决策，问题倒还简单，顶多是马云为了利益的的一次食言，毁掉一些人设。但如果马云仍然在坚守着阿里巴巴永不做游戏的承诺，同时又没有参与到这个业务决策，这将会是一场更大的灾难。
很多大组织衰败的前兆就是，业务无序扩张而出现组织失控。企业里做了无数个可有可无，且违背企业价值观的业务，但顶层领导并不清楚，最终导致企业中再也没有一个人能将这个企业讲述明白。
作出进军游戏业务的直接决策者虽然是41岁的俞永福，但阿里巴巴集团现任CEO的逍遥子张勇应该是清楚这项决策的。不知道深厚马云器重，且深刻理解阿里文化的张勇，在拍板这项业务决策时是如何考虑的。
俞永福是阿里巴巴集团这些年迅速崛起的一位高管，他最早在联想投资担任投资经理，后加入UC浏览器出任CEO。阿里巴巴在2014年6月全资收购UC浏览器，俞永福也随着UC加入了阿里巴巴大家庭。
加入阿里巴巴后，俞永福深受信任，在不到两年的时间里，先后担任阿里移动事业群、阿里集团战略决策委员会成员、阿里妈妈总裁等职位。2016年，又出任马云寄予厚望的阿里大文娱的董事长兼CEO。
进入阿里巴巴的第二年，俞永福被增补为阿里巴巴合伙人，并获得全票通过。出生于1976年的俞永福成为阿里最年轻的两个合伙人之一。
成为阿里合伙人需要符合一些标准：新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作5年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。
从这个标准来看，俞永福是合伙人中最特殊的一个：在他之外，其他合伙人都是加入阿里十多年的&自己人&，只有俞永福是唯一一个&体制经验不足&的&外人&。
能够破例加入，也证明了马云对俞永福业务能力的肯定。但俞永福是否高度认同阿里文化，是否对公司使命、愿景和价值观的理解深入骨髓，这还是一个疑问。
在俞永福这样具有投资人背景的高管眼里，赚钱才是生意的核心，责任与社会担当是其次。阿里巴巴大文娱之所以敢于冒天下之大不韪去进军游戏，无疑是看中了其超强的吸金能力，这对还处于巨额亏损的文娱业务来说是一个巨大的诱惑。
在未来，阿里的游戏业务或许每年能为阿里巴巴集团贡献20亿人民币的利润，成为一个千亿人民币市值的业务，但这对阿里巴巴集团4000亿美金市值微不足道，却是对阿里巴巴价值观的巨大挑战，会让10万阿里子弟兵对曾经坚守的原则感到困惑。
对淘宝上的假货我在一定程度上是给予宽容的。但对阿里进军游戏，从内心我是鄙夷的，这不是拿道德来批判，而是像阿里巴巴这样级别的企业，应该去做一些更有社会价值，同时又具有钱景的事情。
马化腾也深知的腾讯的硬伤在于过度依赖游戏收入，他也一直在努力做着降低游戏依赖的努力。而阿里巴巴却逆转潮头，反过来争抢网络游戏，争夺陌生人社交这块市场。
阿里到底该不该做游戏？我想，在阿里内部一定存在着非常激烈的观点冲突。一旦组织的价值观开始出现混乱，对于即使聪明、伟大如马云的企业家，这也将是一个灾难。
如何让麾下的10万阿里子弟保持初心，始终恪守阿里的使命、愿景与价值观，这是马云未来最大的挑战。而这个挑战超越了所有业务层面的挑战，任正非倾注一生在华为解决的就是这个问题。
近两年一直忙于在全球奔波推销eWTP计划的马云，也该适时回望一下了。
如果再不警惕，在庞大的阿里生态中会出现越来越多不和谐的声音，组织也将逐渐失控，有可能出现更多像圈子与游戏事业群这样与公司使命相冲突的业务，马云曾经为之自豪的铜墙铁壁版的阿里价值观也将随之沦陷。
价值观的沦陷，对于正处于资本盛世的阿里巴巴来说，才是最大的危险。
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彭蕾卸任董事长：“蚂蚁”之后 阿里新的布局
来源：投资家网
　　4月9日，马云发给阿里员工的内部信中宣布，彭蕾卸任蚂蚁金服董事长，原CEO井贤栋将兼任董事长。蚂蚁金服上市在即，彭蕾在阿里金融方面的使命告一段落，她的去向定格在东南亚电商平台Lazada以及阿里的全球化业务中。
　　作为阿里巴巴十八罗汉之一，彭蕾历任市场、服务和HR部门，她有很多身份：“蚂蚁金服董事长”、“阿里员工心中的女神”“马云背后最有权势的女人”。。。。她对阿里的贡献，不止于缔造了“蚂蚁金服”。
　　1997年，彭蕾和丈夫孙彤宇（淘宝网创始CEO）跟随马云北上创业。两年后，她加入阿里巴巴，历任市场、服务和HR等部门，在提升客户满意度及维持企业文化方面拥有丰富的经验。
　　彭蕾在阿里管人、管钱，管的还有声有色。她在微博和员工互动、在阿里内网发布生活点滴、讲段子，被员工评价“率真”、“真性情”；同时不遗余力帮马云打造阿里企业文化。也算是既能给员工打了鸡血，又让员工心悦诚服的“艺术家”。
　　2010年，支付宝内忧外患之际，阿里“总政委”彭蕾临危受命，兼任支付宝CEO。这位新掌门人，不怎么懂业务，只讲结果。带领支付宝团队攻入水电、燃气、网络等城市基础设施的支付系统，一步步渗透用户生活，建立支付宝芝麻信用。
&　　同时，彭蕾在支付宝基础上组建了阿里的金融科技公司“蚂蚁金服”，开拓出余额宝、蚂蚁花呗、网商银行等新业务，并将其打造成估值750亿美元的超级独角兽。
　　作为马云的左膀右臂，阿里的“守护神”，她的人事调动，不仅是为“蚂蚁金服”上市铺路那么简单。
　　一、阿里的全球化，彭蕾的新开始
　　日，央行杭州支行罚款支付宝18万元，原因是支付宝在客户权益、产品宣传和个人信息保护等方面出现违规行为。
　　就像彭蕾所说“支付业务只是蚂蚁金服的冰山一角，海面下的那部分真大。”“蚂蚁金服”面临的监管问题也不只支付宝，还有资金管理、小额贷款等诸多领域。
　　上市前夕的“蚂蚁”，面对不断变化的监管规则，路依然很长。而马云和彭蕾挑选的新掌门人井贤栋，是阿里引入的第一批精英职业经理人，专长财务、法务等领域，看上去更适合带领蚂蚁金服IPO。
　　2016年，井贤栋从彭蕾手中接任蚂蚁金服CEO，他全面负责蚂蚁金服业务，而彭蕾只保留董事长职务。三年来，井贤栋带着蚂蚁金服不断完善前沿技术布局和全球化战略。蚂蚁上市在即，彭蕾被井贤栋接任，只是顺应发展罢了。
　　对于这次人事调动，马云表示：“这是蚂蚁历史上最重要的领导团队更替，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。”诚然，蚂蚁金服已经长大，需要注入新的血液，彭蕾也另有重任。
　　其接任的Lazada，是东南亚地区最大的电商平台，深受当地用户青睐。2018年3月，彭蕾已出任Lazada公司CEO；同时，阿里向Lazada追加20亿美元投资。
　　近年来，阿里在全球化方面的布局越发紧密，而进程并不顺利。国内有京东之患，欧美有亚马逊垄断。国家“一带一路”战略带来的发展机遇，使东南亚电商市场变得炙手可热。卸任蚂蚁金服执掌Lazada，并不是彭蕾时代的结束，而是新的挑战开始。
　　众所周知，彭蕾和雅虎的梅耶尔、Facebook的桑德伯格并称为“世界互联网公司最重要的三位女高管”，那么，她有着怎么样的管理理念？
　　二、阿里价值观秘诀：虚事实做，实事虚做
　　企业文化是很虚的。如果没有行动，没有可感知的东西，每个人都不知道怎么做，最终只会是墙上文化。
　　阿里巴巴“虚事实做”最狠的一个做法，就是在2003年把价值观和绩效考核结合起来，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
　　文化如果只是通过一些活动和培训，无法让一个年轻团队真正了解。一个企业的发展，就像一个小孩的成长，一定要有明确的标准。员工要知道该怎么做，不该怎么做。价值观不是惩罚人的工具，而是做事情的准则。
　　我们考核的目的是要大家去看价值观的解释。被考核的不是文化，而是你在公司中行为处事的准则。比如敬业的最好表现是什么？大家看到绩效考核之后就知道怎么做。
　　在定制度时，我的理想是3年后就不用考核价值观。考核不是目的，而是要使之深入人心。但3年后发现不行，每年的员工人数都在翻倍，如果不用一种矫枉过正的方式去推文化，文化就无法坚持。我的理想是让我们的价值观形成大家的一种自然行为。
　　在价值观考核推出之后也有一种不好的苗头，即价值观成为领导批评员工的借口。价值观是用来激励人的工具，而不是惩罚人的工具。所以从2005年开始，我们严禁用价值观惩罚人。在评分时，主管必须用具体事例说明，不能笼统地定义价值观不好。
　　阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”，包括现在各个子公司的“子橙文化”，都有非常明确的行为描述。比如什么是团队合作？团队合作有一条就是决策前充分发表意见，决策后言行上坚决执行。如果没有具体的行为描述，就会像很多公司，开会时没意见，会后牢骚满腹，无法保证整个团队的执行力。每一条价值观，包括后来对领导力的解释――“九阳真经”，都有非常实在的行为描述。
　　公司内部还有很多组织和活动都很实在，每个员工都可以参与其中，比如“周年庆”、“阿里日”。通过这些活动员工们可以看到，我们讲的价值观到底是什么？比如“非典”事件，这虽不是我们策划的活动，但我们发现里面有很多行为非常自然地和我们的价值观联系起来。在每次活动后，我们会和员工、客户交流，把具体的行动和价值观做链接。
　　三、阿里人才观：四个词
　　阿里巴巴需要什么样的人？我们说的心力、脑力、体力，这是一个框架性的结构，在这个框架下面，我们去找到什么样的人来组成和构成什么样的群体，这也是我们每天都在发生的事情，后来我们就总结出了4个词、8个字。
　　聪明。今天环境变化如此之快，局面变化如此之复杂，大家对于你的期待越来越高，不是说好人不重要，但是聪明人更重要。我觉得它包括两个方面：智商和情商。
　　智商是什么？不难理解，就是你今天做这个，你总要有两把刷子，你做娱乐产业、餐饮、O2O、生物产业，你总要有些专业知识，否则你就是瞎掰。
　　情商也是聪明非常重要的部分，所谓的“情商”是他很容易走进别人的内心，去感同身受，他同样是一个很open的人，别人不会觉得他只是颐指气使，这个才是对情商真正重要的理解所以聪明是两个方面：一个是硬的，你的专业得有两把刷子；一个是软的，开放，与人交流，能够互通有无的能力。
　　皮实，文雅的词叫“抗击打能力”、“抗挫折能力”，我觉得“皮实”就很好，意思是经得起折腾，这个折腾是什么？不但要能经得起棒杀，还经得起捧杀，这就叫“皮实”。
　　我们最开始讲皮实的时候，很多人就把它理解为要经得起摔打，经得起锻炼，让他受尽磨难。但另外还有一种，就是关于捧杀的，今天我们作为创业者出去，很多人就会对你很崇拜，会觉得你好牛逼，在你的行业你是专家，你是老大。
　　包括你的团队下面有人也是一样的，他的能力特别好，晋升特别快，或者他不断地永远拿到最难的任务，他完成得都特别好。我从来不相信常胜将军，我看团队的时候，情愿选择那种真的经过很多挫折的（当然，不能一次成功都没有，那种也不行）。如果他从来都没有失败过，我心里就很担心，那种小孩你都不知道你怎么就把他给弄死了。这两种就构成皮实很重要的特点。
　　不管别人怎么赞扬你也好，或者羞辱你也好，你内心知道你自己是谁，自己内心是很定的，无论是捧你还是打你，外界的状况都不会伤害到你，这才是真正皮实的状态。对于创业者或者我们组建团队的时候，这个能力蛮重要的。
　　乐观，我觉得它是真的特别重要，一个乐观的人和一个悲观的人，对团队价值产生的影响，重要性简直就是不可说。
　　现在有些人，你不管跟他说什么，他先把困难摆出来，说这个做不来。我们团队现在也有这样的人，他的开场白永远就是：“啧……”我说我一听到你嘴巴一砸吧，我就知道后面的“但是”就要来了。
　　如果你每天日复一日年复一年地生活，好像都很平淡无奇，那你活得还有什么劲？有些人，他就总能够在生活中找到新的东西，他总是在折腾，比如阿里巴巴，尤其是马云，最能折腾的。
　　所以，这个乐观的定义是什么？我们在充分客观理性地了解当下真实情况之后，仍然充满了好奇心和乐观向上的精神。这才是对于乐观的完整解释，尤其是怎么做好这两者的平衡，是特别有智慧有方法的，而不是单纯的一个倡导。
　　自省，我们看到身边有很多优秀的人，但是他的优秀就像手电筒，永远只照别人，不照自己。别人看不到他，他自己也看不到他自己，他自己丧失了自我感知的能力。
　　在我党传统当中，有这样一个优良传统，就是批评与自我批评。我跟大家分享一个团队的自我反省能力，我们每年做review，就是绩效面谈，我们不是一对一，都是群review的方法。
　　比如我是一个CEO，下面有10个下属，可能半天的时间，我们一起共同做群review，怎么谈呢？比如郑总先讲自己的问题，你一年下来有哪些方面做得好，哪些方面做得不好？然后自残，自残完了再由别人放枪。
　　每个人再给他反馈：我觉得你哪个地方说的是对的，你做得不对的地方是什么，你这一年做得怎么样，你这一年是3.5分还是3.75分，是满足期望，还是超出期望，是达标还是不达标。
　　这是一个残酷的过程，我每年都会做，而且我会在这十几人中，当面告诉他你就是3.5分，你就是3.25分，你就是没有满足我的期望。我们一般都会控制在十几个人以内的核心团队，也就是跟我这边直线汇报的。阿里有十几个总裁，他们可能也会用这样的方法。
　　这个过程确实很挑战，因为当你的团队没有建立足够信任的时候，大家要么不敢说，要么说完了就崩盘，大家分道扬镳了，这个就是CEO的责任：要让有情有义的人，共同做一件有价值的事，大家基于一个共同的愿景和共同的理想、使命。在这样一个背景下面，我们之间彼此是有机会变得非常通透的。
　　四、谈蚂蚁金服：利他文化生生不息
　　正是因为蚂蚁、支付宝的存在，让那么多的基层金融工作者看到未来的希望，让那么多需要帮助的人看到希望，这是一件了不起的事情。
　　我们一定要建立起生生不息的蚂蚁文化，我们一定要建立起生生不息的利他文化。
　　我在提到每一个所谓业务的时候，我特别不喜欢用“业务”这个词，甚至不喜欢用“产品”这个词。
　　提到支付宝，我想到的是什么？它是信任、是担保交易，是让人跟人之间的隔阂，让人跟人之间的那个障碍变到最低，甚至变到没有。我们很难想象我们可以去如此的信任一个陌生人，但是我们让它在十二年间发生了。
　　今天在重新审视支付宝的时候，我们让人跟人之间可以更自由、更流畅的互相来往、互相服务、互相信任，怎么让这种美好继续发生。我知道我们今天离不开专业，但是我仍然抱有这样的期待，我们要带着创新，怎么样去Touch到每个人内心的美好愿望，我们怎么带着这种情感，带着对他们的理解和认同去服务好他们，这是支付宝在十二年前，我们的理想、我们的愿望。
　　芝麻信用体系是蚂蚁的心之所在。今天在中国这样一个社会，信用体系对于所有的普通人，对于所有社会的基础建设，它可以让我们更加平等的享受到更美好的服务，这就是芝麻信用的意义。
　　有人问我，今天蚂蚁是一家互联网公司还是一家金融公司？我想说的是，检验这个问题的唯一标准答案是：我们究竟可以以什么方式为我们的用户创造价值，用什么东西、用什么工具去为大家做好服务，去让这个社会变得更美好，这是检验这个问题唯一的标准答案，所以我们是什么公司不重要。但是唯有一条，创新是我们的灵魂、是我们血液里最最重要的DNA。
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来源:笔记侠
ID:notesman
读文章前，请先思考：
什么是战略HR?
招聘的核心关键点有哪三个维度？
好的HRVP必须具备哪三个能力？
亲爱的CEO，请问你的第一工程是什么？
CEO第一工程：战略HR思维三条
首先我要感谢高榕，我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做，这么多生态可以相互合作，大家共同合作是很有价值的事情。
今天全是CEO来听，所以课程全是从CEO的角度讲HR，主题是“组织的力量”。
1.人力资源是谁的事情？&
首先问大家几个问题。
问题1：经营一家企业最重要的是什么？
创始人（现场回答）：
战略和人的配合；
经营人心。
第一个答案，甭管怎么样，大家都认为经营一家企业，人是最重要的。
问题2：管理的本质是什么？
大家都做过那么多年企业经营，如果用一句话让你概括，请总结一下什么叫管理？
创始人（现场回答）：
统一思想；
人尽其才；
经营人心。
我这里总结了一句话，很简单：管理就是通过别人去拿到结果。
所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要，如果这个“别人”搞不清楚，后面都是空的，什么也无法落地，所以这是管理。
问题3：你们认为HR的工作是HR的事情吗？
创始人（现场回答）：
当你没有答案时，请想一下，公司通过HR的管理，每个人都打鸡血去冲刺结果，最后这个结果是HR摘取的，还是业务部的老大？谁享受这个成果？
创始人（现场回答）：
业务部门的老大和CEO。
对！所以其实HR的事不是HR的事，是老板的事情。
之所以提出上述三个问题，我是在给大家灌输一个理念，人力资源为什么叫做“CEO工程”。
人力资源真的不是HR的事情，它真的是CEO的事情，是老板的事情。所以我第一个主题很简单，就是跟大家把这个理念传达一下。
2.什么是“HR战略”或者“战略HR”？
以前马云说这三条时，我不理解，但我在阿里时用了四年时间把它做出来，我就真的理解了。
下面以阿里集团为例，谈谈所谓的“战略HR”：
第一，文化传承
请问，文化传承是谁最想要的？
创始人（现场回答）：
对的，CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时，大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子，后面都不一样了。
第二，业务战略落地
以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问：你看集团战略这么清晰，但我们怎么落地到每个子公司？这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司？
这里要考虑的是：CEO懂不懂什么叫战略？一个集团的战略会不会分解？分解到分公司会不会做？落地后能不能收到声音？
一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up（从细节到总体的，从个别到全貌的，自下而上的）过来通畅传达？所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地，从集团落到分公司，落到每个BU（事业部）里面去。
第三，组织能力的提升
以前和开会时，我们会探讨：
总监思想怎么统一？能力怎么提升？VP（副总裁）又该怎么办？“CXO”（首席X官）应该怎么组织？基层管理者又该怎么组织？
我告诉大家一个事实，在战略落地时，曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗？不可笑，真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做，每半年重复一次，很辛苦。
我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情，阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去，但实际中却偏到了B，而且B开出来的花特别漂亮，远远超过我们当时的预期。
到底是因为什么呢？
后来大家得出了一个观点，阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家，结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一。客户告诉我们是什么，市场告诉我们，我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称，全部都往那里走，最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。
后来我们论证时发现也许A也是对的，但是我们没有机会验证，是市场告诉我们应该走B。
从这个案例当中我深刻地领会到了一点，组织能力的重要性。
所以我刚刚跟大家讲了两个观点：
第一个，HR是老板的事情。
第二个，什么叫HR的战略地位和作用。
HR要做到三件事情：
第一个，协助老板做好文化传承；
第二个，战略落地；
第三个，提高这波人的能力，也就是组织能力。
这三个事情，也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿，因为除了这三件事之外，没有其它事对一家公司更重要。
关于招聘（1）：
CEO要招对人，先做好内部衡量
CEO要具备6项能力（3个对内、3个对外）
亲爱的CEO，请问你能画出自己的JD（职位描述）画像吗？
快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个：人才招聘与组织的发展培养。
在讲怎么做招聘之前，作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。
1、首先来考虑一个问题：CEO该干嘛？
下面这个图是关明生（阿里巴巴第一任CEO）《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
这张图告诉大家，作为一个CEO，你要做这么多事：道（文化，即愿景、使命、价值观）、谋（战略）、人／阵／信（组织能力）。不管你是技术出身，还是产品出身，这是CEO的必修课。可不要被吓到，只要你的屁股坐在CEO的位置上，你就必须要懂。
首先，蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上，三个事：
Vision（愿景）；
Mission（使命）；
Value（价值观）。
“愿景、使命、价值观”，这几个词我们都背得很熟，但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢？
什么是愿景/Vision？
为什么大家会看到很多公司不停地业务转型，或者很多公司业务不行又开一家公司，老是觉得迷茫、老是碰壁呢？
很多时候，最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课，必须要上的。
用最普通、最通俗的话来回答：愿景就是，你为什么要成立这家公司，你这家公司要干一件什么事情？
去年下半年、今年，多数人都在经历寒冬，明年可能还是寒冬。你会发现寒冬淘汰了一大票创业者。你知道这里绝大部分人是因为什么原因被淘汰吗？因为他真的不知道他、要办这家公司。
所以愿景很重要，Vision是公司成立的第一位，就是“我为什么要干这事儿”。
什么是使命/Mission？
请问大家的使命是什么意思？我们做一家公司的使命是什么？这些问题不回答，招聘永远招不上来人。
使命解决的问题是：
为什么我们这几个人合伙干这事儿，而不是其他人？
大家在创业的时候，你是不是在最早期圈了一波合伙人，为什么是这几个人，不是那几个人呢？原因是，我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情，这是根源的东西，这叫使命。
什么是价值观/Value？
一家公司的价值观是不可被改变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人，创始人团队必然决定了公司的DNA。
阿里的核心价值观十年没有变过，只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时，在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后，会加入一些新的元素进来，这个叫做Value价值观的调整。
愿景、使命、价值观这些东西，至少十年不能变，这是底线的要求。
我说清楚了第一个部分，大家是不是应该有感觉了？
&Vision（愿景）：我为什么要创办这家公司？
Mission（使命）：为什么是我们这群人合伙做，而不是别人？
Value（价值观）：我们的价值观是什么？
这是我们创办一家公司时，CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。
2、第二个部分是“谋”：谋略、谋断
在“道”，也就是文化的下面，我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。
你的战略并不是顶层架构，而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略，另一个分支是跟人相关的。
在业务相关的分支上，战略Strategles是定方向；Business Plan是制定工作计划，我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少，它是短期的。
CEO的职业描述（Job Description）：对内和对外的六个能力。
我给大家讲招聘，首先不是给大家讲招聘，而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。
下面这些事儿，大家很有可能有一些没在做，其实你都得补上，否则有一天可能会在这个地方翻船，那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。
大家都是CEO，能不能总结一下，一个好的CEO应该具备什么样的能力？你能不能给出关于自己的JD（职位描述）？
&作为合格CEO，他应该有什么样的能力？对内必须会什么，才能做CEO？
创始人（现场回答）：
建立Vision的能力。
同意。使命、愿景、价值观，这三个东西有了，你就会变成公司里的精神领袖。
所以，企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。
请问还有其他的对内能力吗？
创始人（现场回答）：
定战略的能力。
总结得非常对，CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。
还有第三条，就是搞定人的能力。
对CEO搞定人的要求“不高”，你只需要搞定自己下面那一层就可以了，让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才，最多搞定10个总裁级别的这一波人，最多最多你再兼顾下面那一层。
一个人顾两层就是天才了，一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来，10个是上线。
请问大家，当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办？
组合、合并，要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管，但你的底层架构不要结构一拆就破掉了，那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏，你的底层架构一定是可移动（flexible）的结构。
有了对内的能力就够了吗？
对不起，老板对外还必须有三个能力：
第一，融资；
第二，“吹牛”，品牌宣传；
第三，整合资源。
现在我们画出了CEO的JD（职业描述）画像:
对内三个能力：?精神领袖；?定战略的能力；?团结人的能力。
对外三个能力：?融资能力；?品牌宣传能力；?资源整合能力。
，如果腰里没有三把刀，谁也不敢创业。为什么死亡率那么高？因为有三把刀的人太少了，这六个能力里少一个就会死人。
如果在公司内部，你不能把战略定清楚，人的执行力越强，就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人，是不是天天被下面的人翻？
对外就不用讲了，没有融资你会死；不会整合资源公司做不大；不会“吹牛”，你的市场部就惨了，每年要花几个亿去烧还未必有好结果。
但我们也知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以你需要合伙人。
因为这个原因，我从来也不投只有一个老板的公司，从来不一个人单干。为什么？你再牛，你是神仙吗？难道刚才我说的这六条，你每条都很好？我也管过一千人以上的团队，觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头（俞朝翎），他在阿里做总裁时管过6000人，高峰时管9000人。
所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来，让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的，align（结盟）起来的。
关于招聘，这是我想跟大家讲的第一个图。
大家有没有理解？CEO要做好招聘，他的第一件事是给自己一把尺子，量量自己哪长哪短？作为CEO，我需要哪个人到团队里来？今天来的大家都是老板，所以你先量量自己是很重要的。
关于招聘（2）：
CEO要如何定位HR？这才是你需要的HRVP
亲爱的CEO，请问你到底需要什么样的HRVP（人力资源副总裁）？&
到了人的层面，一个CEO应该做些什么事情呢？我们来看看下面这张图。
第一层，Training& Development/培训和发展
要不要给员工做培训？管理层要不要做培训？没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。
所以我们经常会觉得空降兵不好用，为什么呢？也许他原来挺好用的，而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。
再下一层，Organization Structure/组织架构
当我们打仗时，肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令，你要排兵布阵。
阿里有个雷打不动的规矩，每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位（CHO和CFO）没有换过人，所有总裁每年都轮岗，所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。
为什么呢？
因为你每年打的仗不一样，每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority（优先级）的，最重要的事情一定要派上最好的选手。
在整个公司的底层，没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底层，制度就是最重要的。
比如说：你的制度（Budget Review）、绩效考核制度（Performance Evaluation）、“天条（Discipline System）”、激励制度（Award System）。
在你的制度体系内，什么样的人会多拿钱、多拿期权？什么样会获得晋升？什么样会被淘汰？什么样会被转岗？这是一个系统工程。你会发现这里更偏术，偏方法。
HR在这里面要做些什么事情呢？
他要配合这个CEO，从“道”到“谋”到“术”，通过做一个个的program（项目），配合CEO把这些落地。
但请问，这些项目落地的背后，是谁在主推？谁是设计者？
全部都是CEO。
所以请问大家，CEO难不难做啊？当然不好做了。
不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗？我们过了30分位吗？我们过了50分位了吗？
组织建设永远是一个动态的、流动的水，并且它是非常可怕的螺旋式上升，干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个，而且是永远往上走。
下面我们来谈谈，CEO需要什么样的战略型HRVP（人力资源副总裁）？
HR就是通过招聘、培养、考核、文化，帮助业务部门完成它的业务质量，这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务，那肯定是不行的。
什么是一个好的CEO？我刚才已经讲过了，如果你觉得你缺哪块，就需要找人补。
下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力，大家一定要记住。
好的HRVP必须具备三个能力：真善美、懂业务、专业知识。
第一， 真善美；
我个人的经历里，做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种，要是风气不正，这个公司就会有飞来横祸，必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。
什么是真？真实，不能是个虚伪的人。
什么是善？善，是发自内心的大爱。
什么是美？美是漂亮吗？不是，而是他应该永远是光彩照人的，每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR，让你觉得一看到他就如沐春风？或者他是个小太阳，员工很愿意找他，“我有困惑你来跟我聊聊天呗”？
你们公司有没有这样的HR？很真实、很善良，他非常非常有亲和力，我说的真善美，指的是亲和力，这是好HR的第一条标准。
第二，懂业务；
好HR的第二条标准依然不是HR，而是懂业务。
请各位在脑袋里搜索一下，你有多少HR是真正懂业务的？因为我是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委，我深刻地懂得，HR如果不懂业务，他就是个花瓶，就是个行政。
不懂业务的HR，怎么可能帮CEO干这些事儿？绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好，想想我们有没有创造让他了解业务的机会。
我累计服务过900多家创业公司，但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说，我就是夹心饼干，天天受老板的气，受业务部的气。我就跟他开玩笑，咱俩赌一下，一个月以后我让你咸鱼翻身，所有人求着你。
我就给CEO看Acting CHO，结果一个月后业务部门的人排着队来找我，为什么？因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了，你可能不会比业务部门更懂，但你是跨界的，你是业务中最懂人力的，你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。
第三，HR的专业知识。
HR有“选用育留”四个板块，招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门，但没有一个HR四个都行。
如果一定要我选，我会选具备两个能力的HR：一个是招聘能力强的；一个是培训能力强的。这两个我一定会选，其它的可以搭HR班子，再招经理，再招做劳资的，再招做员工关系的。
上面就是战略型HRVP的定位。
关于招聘（3）：
告诉你CEO招人的核心关键点
作为CEO，请问招聘时究竟要考虑什么？
我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题：
招聘核心关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段
我看过一本研究企业发展阶段的书，艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多，因为每个公司都有生命周期，基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死？会。一个公司也会死。
之前曾鸣教授有一个分享特别著名，“0到0.1是最困难的”，那个就是婴儿期；然后1-30分位是快速成长期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。
我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里，大家就能够体会到每个企业的不一样之处。
落地一点说，大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗？
C轮公司在要上市时，来的人貌似很优秀，但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了，他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦，因为你要追合伙人、追招聘，不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。
给大家举个例子，在企业发展招聘的过程当中，老板只能是亲力亲为的。
两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个，他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机，一年新增了1230多个。
我问程维：“你为什么见这么多人？”他说：“跟你一样啊，公司要融资，二是我要招聘高管。”
为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子？本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步？很重要的因素就是拜访量，平均一天见八个企业。
现在我自己也是，每天肯定见八个或者更多的企业家。
做投资也是一样。如果没有拜访量，你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好？放在招聘核心管理层这件事上，如果你没见过那么多人才，又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢？
所以我觉得第一条，不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道，招聘这个事情表面上看是为公司在拉人，但实际上不要忘记，这是CEO进步最好的窗口。
继续以程维为例：他为了招聘一个CFO，去报了一门五天的闭关课，学习所有的财务知识，然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的，才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。
招聘核心关键点二：考虑你的业务类型和你自己的基因
比如你的公司是做to B业务的，但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗？一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个产品、技术牛，再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛，你却没有销售团队的，组织结构一看就是不对的。
我之前在看一家招聘网站的时候，他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说，明年我的盈利模式要增加一条，向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事，后来果然没有做起来。
以我自己为例，我对商务生态算是比较懂的，但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档，我就去花大力气研究什么是好的技术。
因此，招聘的第二个核心，一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。
另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛，但我特别不喜欢他，肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人，大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。
招聘核心关键点三：考虑不同人员的层级
CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。
我们这里画的圈是招合伙人的要求。
第一个要求是共同愿景。
他必须真的非常非常热爱这个事情，假的我一个都不会要。
第二个是背靠背的信任和包容。
我跟俞朝翎合伙这么久，两个人的性格完全不一样。他是天秤座的，每天平衡来平衡去，管大盘；我是双子座的，每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。
还有包容，比如我这个人有时候脾气暴躁，但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了，也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。
第三个是互补，性格也要互补、能力也要互补。
比如我懂资本，他懂业务，这叫互补。我们两个不懂平台运营，所以找了懂的合伙人来管。
多说一句，基层管理者不要外聘，而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂，如果他不能对底层业务充分了解，去辅导下面的基层员工，肯定不会有结果的。这个我非常坚信，我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。
到这里，招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下：
?CEO首先要明白自己应该具备的能力，缺啥补啥。
?HRVP是你最重要的人。这个人怎么招？真善美、懂业务、懂HR。
?HRVP一定有两个能力：1）必须懂招聘；2）必须懂如何培养别人。
?招聘的核心关键点要分三个维度考虑：
第一个维度，企业所处的不同阶段；
第二个维度，企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配；
第三个维度，不同的层级要求不一样。
主办方：榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。本文整理自高榕资本“榕汇私享下午茶”活动。
你认为做HR最重要的能力是什么？
&富豪圈，成就品牌梦！1972年，里斯和特劳特在美国的《广告时代》杂志上发表名为“定位”的系列文章，后来集中反映在他们的第一本著作《定位：为你的心智而战》(1981)中。至此之后，“定位”一词成为营销战略理论构架中的一个核心概念，在营销和战略实践中得到最广泛而频繁的使用。今天新大陆以中国市场上的著名品牌王老吉和加多宝为例来为大家诠释定位战略的三个方面~2003年初，在咨询公司的帮助下，拥有“王老吉”...&顾均辉远航定位首席导师最新特劳特《定位》《与众不同》《商战》中文版译者国内唯一经营过实体企业的定位落地专家他，特劳特《定位》《与众不同》《商战》最新中文版译者，是国内唯一经营过实体企业的定位落地专家；他，实战定位20年，04年带领3人开辟了渣打银行中国市场半壁江山；他，曾执掌淡马锡中国公司（淡马锡：主宰新加坡的经济命脉，所持股票占新加坡股市市值的47%）；他，曾是特劳特公司的高级咨询师，先后操刀近...&金支点财富有限公司隶属于上海硕瑞资产管理有限公司，是经工商行政管理局注册登记的一家从事股票与期货配资的专业机构。目前是金融投资领域中最具规范性和完善性的公司之一，并获得了广泛的市场资源。公司本着“诚信服务、资源互补、互利双赢、与时俱进”的经营理念，长期提供资金支持，合作模式灵活多样，旨在为做期货日内短线的朋友及股票高手创建便利的配资平台，携手共进，谋求更广大更长远的发展。储能产业政策扶持力度将加码...&什么是技术引进型战略　　所谓技术引进型战略，是指利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业收益。"&编辑]技术引进型战略的条件　　选择这种战略的条件是：　　1、当企业缺乏技术专家、缺少实验设备、企业没有独立的研究开发机构时，企业应当采用技术引进型战略。　　2、当企业财力有限，或者在对...&第三届世界互联网大会召开在即，“互联网+智慧医疗”“互联网+物流”“互联网+出行”“互联网+普惠金融”成为重要议程。“互联网+”成为时代热词，我们到底该如何迎接它？“互联网+”与实体经济能如何互动？我们又如何与“互联网+”时代安全对接？　　“互联网+”已经被作为国家战略行动计划提出，各地政府和创业企业都在行动起来抢占风口。雷厉风行，映照着互联网时代的速度，但也要避免一种错误倾向：面对新事物缺乏战略...&
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