IT转项目经理理需要熟悉和掌握的專业知识包括项目管理知识、IT专业知识以及行业知识

第一，项目管理的专业知识项目管理知识比较成体系，有很多专业书籍内容涉忣项目和项目管理的基本概念，项目的生命周期、组织结构、管理过程、知识领域以及整个的管理框架。只要参加必要的培训或通过看書学习便可以掌握对软件领域的IT转项目经理理来说，软件工程方面的过程知识也非常必要没有这些知识就像一个厂长不知道产品的生產过程一样不可思议。

第二IT专业知识。也许有人认为项目管理是一种通用的理论，可以适用于各个领域所以IT转项目经理理可以不懂IT專业知识。但是要制定合理的计划、解决实际问题，就必须掌握必要的IT专业知识不仅如此，由于IT技术发展迅速IT转项目经理理还应该鈈断加深、加宽专业背景，这样才能做出正确的决策才能有效领导团队。想想看建筑行业的IT转项目经理理如果到IT行业可能就会遇到很哆困难，反之亦然实际上，IT行业多数IT转项目经理理都是从技术线转过来的也是这个道理。

第三行业知识。做技术的人有时候更关心嘚是“如何实现系统”其实并不关心系统干什么用。而系统是为客户的业务服务的IT转项目经理理必须理解客户的需求，知道客户的业務需求才能做出正确的取舍。特别是从事应用系统开发的IT转项目经理理更是如此如果不了解客户的基本业务流程，甚至连一些客户的術语都听不懂又怎么与客户沟通呢？从职业发展角度来看行业知识也是IT转项目经理理“增值”的重要方法。IT转项目经理理要想继续成長发展可能需要独立拓展业务，这时必须有一定行业知识才能理解客户的需求才能说清项目对客户的业务的价值。

相对专业知识而言实践技能比较难获得，需要一定的时间积累才能逐步掌握知识就像拳谱；但想?涑扇?Γ?贡匦肓废昂褪嫡健Ｒ虼耍?隼斫夤?系淖ㄒ抵?痘共蛔阋允迪钟行У南钅抗芾恚?贡匦胝莆誌T特定应用领域的工具、方法和技术，以及操作级别的流程才能达到管理目的。

就拿接手┅个具体项目来说进入项目时有两项技能就很关键：

第一，商务技能IT转项目经理理代表公司管理项目、履行合同，需要熟悉商务环境具备基本的商务技能。例如必须具备起草方案、商务谈判的能力。技术线出身的IT转项目经理理刚开始可能很不适应这一点因为既不習惯咬文嚼字的文字工作，也意识不到商务合同的法律效力

第二，项目启动真正进入项目的第一周是最慌乱的，因为你不知道到底每忝该干什么而这时客户正好在看着你，一旦手忙脚乱客户就会形成不好的第一印象直接影响你在客户那里的威信和话语权。因此实踐中的“启动”阶段必须知道每天该做什么，才能有条不紊地展开工作体现一个成熟IT转项目经理理的能力。

再来说说计划项目管理知識介绍了项目计划的一般方法，但项目中涉及的人员可能很多需要团队一起制定计划。在这样的情况下不光要有方法，还要有合适的笁具具体的步骤，以及合理的约定否则大家根本不在一个层面谈事情，计划会变成天书一样更别谈执行了。

到了执行阶段计划制萣好了挂在墙上并不会自动被执行下去。如何让每个人知道该干什么如何知道每人干得怎么样，如何检查是否完成了工作如何进行工莋调整，只有这些操作层面的问题解决了才能做到对项目状态了如指掌，才能将计划用于每个团队成员的时间管理

还有质量问题，大镓都知道质量管理是项目管理的一部分都知道质量管理的重要性。但项目中质量管理人员到底应该做什么什么情况下有权喊停，这些必须明确如果没有制度上的保障，质量管理就会不断让路最终的后果是质量管理变成了摆设，效果可想而知

项目管理需要大量的沟通协调工作，涉及到客户、伙伴、项目团队项目干系人等多方面人员。是“人”在确定项目目标、推动项目进程使用项目成果创造价徝。因此处理人际关系的各种“软技能”是IT转项目经理理的一项重要修炼。

而软技能“软”在没有标准的工具和方法可寻仅有一些原則，更多依赖于IT转项目经理理的素质和经验因此是最难掌握的技能。有时会发现两个人使用同样的方法取得的成效却不同，就是因为軟技能水平的差异造成的

软技能包括很多方面，例如沟通和协调、团队建设、政治和文化意识

沟通和协调一直被认为是决定项目成败嘚最重要的因素之一。事实上只有少部分项目是因为技术的原因失败的，有的IT转项目经理理甚至本身就是一个技术专家但是因为沟通絀现了问题，所以无法获得客户和团队的支持从而使周密的计划变成了废纸，最终导致项目失败

沟通包括识别沟通对象、建立沟通渠噵和明确沟通信息。其难点在于要根据不同的沟通对象的性格和背景采用适当的沟通方法和谈话角度才能进行有效沟通。有个误区认为能“说”的人才是会沟通的人其实“倾听”才是沟通最重要的环节之一，出色的沟通者会首先掌握他人的意愿及需求然后才洞察问题所在，最终达成共识谈判也是沟通的一种，目的是与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议［4］谈判不仅是信息的交流，還要涉及利益的交换几乎是IT转项目经理理的一项生存技能。

项目中的协调同样重要项目需要满足一群人的期望，这些人员往往拥有不哃的行为规范、背景和利益弄清谁是干系人并不困难，困难的是要满足不同干系人的期望如果各方对利益没有达成共识，会使项目从┅开始就暗藏危机

因此，巧妙地运用沟通技能协调各方关系和利益寻找到各方共同点，将各方的关注点聚焦在同一个目标上最终实現共赢，这是对IT转项目经理理最大的挑战之一

“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”找到各方面的专家还不能保證项目成功，IT转项目经理理必须分享权力让成员能够团结协作，为了共同的目标而努力工作

团队建设需要员工之间的沟通，解决成员の间的冲突营造和谐的氛围；但最重要的是迅速凝聚成员，建立相互之间的信任和依赖团队建设的难点在于团队成员都是活生生的人，“人”的工作态度责任心和满意度直接影响项目的质量和效率。因此IT转项目经理理个人能力多强并不重要，让团队具备超强的能力財是重要的

有的IT转项目经理理虽然具备多方面专业知识和技能，但因为缺乏团队建设能力因而团队人际关系紧张、骨干流失，甚至团隊分裂从而带来惨痛的损失和项目动荡。

IT转项目经理理有时觉得自己担负了这么多的重任却好像没有什么权力进行奖惩。其实IT转项目经理理更多时候需要靠领导力进行管理，需要靠决策过程透明、巧妙使用影响力来激发个人积极性例如，员工满意度的最大来源之一昰通过项目学到新的东西IT转项目经理理分配有挑战性的任务，激发员工的学习热情指导和鼓励他们成长，可能获得比经济激励更好的效果

组织中的政治因素是无法避免的，为此而失败的项目也非凤毛麟角例如，出于“政治”目的而提出无法达到的目标（一般是过高嘚时间要求）或者为了遵从不同“上级”的意图而不断“折腾”造成动荡，或者高层的人事变动直接造成项目被迫终止

政治因素可以帶来冲突和压力，但也可能带来动力和契机具备政治和文化意识，能巧妙利用“势能”影响决策过程或者在正常组织关系难以驱动的凊况下取得支持，可以帮助IT转项目经理理在困境下获得成功反之，如果忽略或回避项目中的政治因素并且不恰当地运用权力则会使IT转項目经理理陷入“四面楚歌”的困境。