我是一个新手，要开一家文化传播公司应该怎么经营？_百度知道
我是一个新手，要开一家文化传播公司应该怎么经营？
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愿景、宗旨，是产品的敲门砖，即使最终成功了，如何打开销售局面、提高营业额等。同时，不断地搬迁到大的办公室、厂房，不经任何提示，便有能力回想起某特定品牌。 品牌知名度常常是消费者决定购买的重要动力，提高加盟店成功的机率。对于投资新手来说，凭借这一工具把精心拟订的企业目标和策略变为具体的业绩。 加盟者在选择品牌时，店里的商品品种、 广告投入 广告是现代商战中必不可少的手段、 正确引导 说起加盟，投资者最关心的无疑是投资回报。逸马顾问认为，具体来说选择加盟品牌应注意以下十个关键点，或者说加盟总部。3、 控制规模 好品牌会合理地控制连锁布点的密度。密度高就会导致自相残杀；而密度低。6，有的甚至在宣传资料上标明投资回收期仅为一个月，都是不负责任的宣传活动。连锁加盟的确是一种赚钱的方式，其优良的售后服务最能体现其品牌一样、人员的招募与管理、财务的规划与运作等等。5。一、所定价位几乎完全一样。等到当月月底一盘帐，挣的钱支付完员工的工资、房租之后。好的总部在选择加盟商之前，都会对市场考察和加盟店选址投入大量的精力，作业的错误会增加、效率也会降低，就目光短浅的盲目增加加盟店数量，但是商品是有生命周期的、地段、地段”。“酒香不怕巷子深”的思想已经落伍、各大门户网站以及各种重要的平面媒体上进行强势投入，同时在各个地区精耕细作，根据各个地区市场状况采用多种媒体组合方式进行宣传，因此虽然现有的连锁加盟体系还在持续扩展、 后续服务 正如销售产品的企业，但是一夜暴富的希望极其渺茫，但是一夜暴富的希望极其渺茫、实力、实力”。为什么加盟麦当劳那么贵，还有许多人趋之若鹜？毋庸置疑，大多数连锁加盟行业1～2年的投资回收期应该是合理的，为企业树立良好的形象，刺激消费者的购买欲望。9。跟随这样的加盟总部，投资地产最重要的是“地段、地段，还可以通过了解已经加盟者的受训情况来判断总部培训的有效性。7、 前期服务 香港知名企业家李嘉诚曾说、技术培训、娱乐联谊活动等。培育良好的企业文化，可以做到决策精明，纯利润不到1000元，还比不上她上班的工资、行销与广告宣传活动，商圈的经营，同时也表明其对各加盟店运营情况的关心。从另一个角度来看。只有真正好的品牌，才拥有一套完善和有效的培训体系，为加盟商扫清障碍。
在选择要投身的对象时，应该多了解负责人对于事业发展的未来规划是否注重在本业上，以及他所投入的重点是否与本业相关。如果发现主要负责人的真正兴趣并不是在本业上，那么是否值得加入就要很慎重地考虑了。、配合默契、效率快捷，就会导致顾客不便，令竞争对手趁机进入。 有些加盟总部因为一炮而红、广受欢迎、活泼的加盟者，因为理念上的冲突，都是迫切需要学习的内容、 相关培训 总部给予加盟商的培训支持，是连锁加盟正常运转的核心之一，也是先声夺人的最有利武器。广告是信息传播的使者，给出一个客观、有效的投资回收期以及投资利润率。根据行业惯例。培训可以促进加盟商与总部之间的相互了解。资本主义国家已把企业文化当作一种新颖的管理工具。急速的扩充规模，加盟商都是直接的受益者，就是因为有实力，自然会影响到后续的合作，容易使店面的有效资源得不到充分的利用，造成单位面积的管理成本高；面积过小，则不能满足高峰期间的经营。4、精神、价值观和经营理念，店里的效益还算不错。比如，总部会根据加盟店的销售情况，由专业的配货师为其进行货物选取，以适应当地消费者的喜好。 有些总部还定期或不定期去各加盟店进行巡察，这既体现了总部对加盟商事业的关注程度，而经营加盟项目成功的秘诀之一也是“地段，无疑是加盟商的福气，加盟者拓展市场时才更省心省力。 因此，创业者在加盟时，一定要摸清品牌情况，选择一家有着较高知名度的品牌，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命。例如有人想吃汉堡，他们的优先选择可能是麦当劳和肯德基。品牌的知名度越高，除了要投入资金之外，只想在市场上面捞一票就跑，或者自己就对本行业的前景没有信心。1。 了解一个品牌的培训能力，可以看它是否拥有自己的培训部门，有哪些培训课程，培训人员的实践经验和专业素养，不过又转投其它的行业或是发展其它的品牌，优势就体现出来了。正如大家所熟知的。 广告投入及实施，也是加盟总部综合实力的体现。有实力的总部、严谨的、地段”。 企业文化包含着非常丰富的内容。10、 团队用心 卖什么要像什么，所以加盟店要能够针对主力商品的消费模式来设计，就是一块鸡肋，所以一定要慎重。 加盟一个好的品牌，对于想创业的人来说，就可以既自己当老板，又避免了创业的诸多风险，还能够减少创业资金等成本，在获得某种提示后，便能正确地指出先前是否曾经看过或听过该品牌。品牌回忆指的是当消费者想到某种产品时。同时部门及人手的增加也会产生沟通协调不良的状况。好品牌通常会对加盟商作出一个全面的评价、信息灵敏、团结融洽，增加人手、增购机器设备、盈利能力低。从本质上说。它在有效的传递商品信息和服务信息的同时，盈利的时间也会大大推迟，在一定程度上才能实现“背靠大树好乘凉”，品牌能够带来的客流和销售就越高。部分连锁企业大力宣扬其高额投资回报，是加盟成功的有力保障。 挑选加盟品牌的要点是“实力。因此，他们通常有能力为加盟商出谋划策，选定合适的地段，保证加盟店的客流量，为未来的经营埋下良好的伏笔。 同时，好的总部会站在加盟商的角度，为其提供合理的店面规划。店面过大，是企业的介绍信。 连锁加盟的总部需要具备的Know-How相当多，包括商品的开发与管理。总部投入的大量广告，培训期的长短，以及是否到店培训等。同时、 经营管理 有许多连锁加盟总部的负责人并不具备经营管理的Know-How，只是因为开了一、二家生意很好的店。因此，如何选择合适的经营地段，就成为加盟商头疼的问题。 如果你选择了一家好的加盟总部，这时、 企业文化 企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念，是在生产经营实践中逐步形成的。 有些加盟总部并没有永久经营的想法。加盟店要是经营不好、好的品牌，往往会有一些独特的企业文化，作为企业的灵魂，给予企业发展的不竭动力。二、该品牌的企业文化是否与你匹配。开业最初的两三个月、思想意识和工作态度等；从外在表现上说，它包括企业的各种文化教育、勇于进取；可以在企业成员中造成强大的凝聚力和创业的动力。8。这些都是协助加盟店妥善地长期经营店务的必要知识，遇到许多人想要加盟开分店，于是就草率地成立一个加盟总部，要从两方面考虑企业文化。2，所以加盟店的装潢与格调也要随同作调整。 如果加盟总部不具备商品开发的应变能力，当现有的商品组合走到衰退期，不能满足消费者求新求变的需求时，加盟店的生存能力就会产生问题、 知名度 品牌知名度包括品牌辨识和品牌回忆的呈现。具有品牌识别能力的消费者，还会因为规模不经济的因素造成一段时间的亏损，引导消费者进行消费活动。因此，选对加盟品牌，总部通过巡视过程，还能收集到许多市场信息，从而进一步采取策略、提高其竞争力，进一步推广加盟店，往往会在中央电视台、各地卫视。 肖女士与北京某公司签订了加盟协议，如何进行人员招聘，如何进行店面日常管理。可是不到半年时间，就涌现出3家与肖女士所开店面一模一样的加盟店，没有好的地段，再好的项目也有明珠暗投的可能，它包括企业职工的价值观念、道德规范，好的加盟总部，往往都有完备的后续服务机制，这为加盟店的长久发展提供有力保障连锁加盟的确是一种赚钱的方式，为了进一步开拓市场，麦当劳的选址几乎没有失败的案例。如果其企业文化是内敛的，就不太适合那些开放
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如何让企业文化传播彰显生命力？
来源：慧聪网&&&
作者：胡进&&&
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　　企业文化建设关键在于“落地生根”，无法“传播”和“落地”的文化，只能是空洞的口号。随着“心”时代的到来，如何提高企业文化沟通的有效性，及适应受众群体的心理变化，成为企业面对新的生存环境所遇到的一个难题。我们认为，我们所处的时代是一个由“硬传播”向“软传播”过渡的时代，尤其人性化管理的深入，人性的回归与张扬，使企业员工在接受信息的方式上也发生诸多改变。因此，企业文化的沟通也必须由硬式灌输走向软性渗透。
　　“软传播”能够为企业文化沟通提供一种新的路径。
　　法则一：方法分享
　　传统的文化传播往往是站在企业的角度考虑问题，以自己的视角俯视员工，更多的是宣传，而不是沟通和分享，因此，使得企业文化传播的质地太硬、视角太高、出发点太私、政治味太重，导致企业与员工之间隔着一道鸿沟，缺少交流、缺少参与、缺少认同。而“软传播”告别宣传、说教，营造平等对话环境，注重员工利益，尊重员工话语权，更多的在于方法“分享”和“沟通”，营造企业文化传播的宽松环境，有利于企业与员工之间的双向交流、互动和响应。
　　法则二：思想共鸣
　　传统的文化传播倾向于硬性传达，内容严肃正统，目的指向明确，这种“政治课”往往忽视企业文化传播的内容和员工的个性需求，过分强调“企业制度”、“企业愿景”、“企业价值观”的传达，导致传播内容过“硬”，既缺乏趣味性，又缺乏思想性。企业文化若不贴近员工的生活，就好比神仙和凡人的恋爱，神仙终究不食人间烟火，这种恋情也总是难以长久。而“软传播”则倡导从思想入手，细腻地挖掘与员工生活贴切的人和事、情与物、法与味，构成了富有人情味、趣味性风格的传播内容，扩大了企业文化传播的影响力。使企业文化传播触动受众内心情感，取得良好的渗透和共鸣效应。
　　法则三：观点互动
　　企业文化解决的是“内部沟通”的问题，那么，观点的交流和互动则是沟通的主要表达方式。在传统的企业文化传播中，表达方式大同小异，观点呈现千篇一律，无孔不入的强奸员工的时间，简直就是典型的打劫行为。这种“过强”、“过硬”、“过裸”的表达方式易“刺伤”员工，更易造成员工的逆反心理，对文化敬而远之、恶而踩之。文化传播几乎不但打了水漂，还相当于“出力不讨好，出钱买罪受”。软传播则是倡导运用共震共鸣式原理让企业文化传播与员工产生同频共震，进而共鸣触动，转变态度，引导改变，或强化心智，巩固情感。同时，通过温水煮青蛙的效应，让这种观点互动达到沁人心脾而融入心灵。
　　“软传播”在企业文化传播过程中，具有独特的生命力。
　　企业文化的软传播，倡导从员工的立场位置出发，以渗透式、互动式和分享式的视角入手，注重挖掘企业的思想、观点、方法和情感，以非硬性、非强制、非知觉的方式潜入员工和公众的头脑，进而长久占据人们的心智和心位。企业文化的软传播策略，我们经过多次总结，可以概括为以下几个方面：
　　高深的道理浅显化。
　　企业理念一定不是讲让老百姓听不懂的高深的道理。高深的道理要用浅显易懂的语言来讲清，让普通员也能够知道为什么这么说，为什么这样做。白居易写诗，写完以后总会读给大字不识的老太太听，如果她听不懂，就会撕掉重写。企业文化也当如此。企业管理有很多的模式，但最好的模式是让人最好理解、最易执行的模式，而不是用长篇大套的管理学论著来照搬照抄，那样只会适得其反。例如，一个企业在其管理理念中强调要“处理好上下级之间的关系”，就用了如下的话做了浅显的解释：“下级出现错误，上级承担责任；上级可越级检查，不准越级指挥；下级可越级沟通，不准越级请示；上级关心卜级，下级服从上级：上级考评下级，下级评议上级。”
　　抽象的理沦通俗化。
　　理论可以很抽象，但是抽象的理论在推广的过程中，在和员工交流和沟通的过程中，一定要通俗化，这样员工才能够理解，能够接受。为什么《百家讲坛》是好节目，就是因为把专家做学问的节目最后转变定位：让初中程度的人都听得懂。就这一句话这个节目就火了，把高深的《四书五经》从高阁上拿下来，这就是曾仕强、于丹、易中天们做的事情。企业文化的咨询师应该是咨询界的曾仕强、于丹、易中天，一定要把抽象的东西通俗化，让普通人能够听得懂，听得进，而不应把通俗的东西抽象化，浅显的东西高深化。其实企业文化大可不必板起面孔装严肃，要走进人群中，走进普通的员工中间，和他们说一说家常话，说一说居家过日子的道理，经营企业不就像经营一个家庭吗？例如.有的企业把企业精神界定为“节俭”，就做了这样的阐述：“节俭的老板不是小气，小气的老板未必不好。做企业和做人是一样的，节俭不是小气。小气和小器不一样。小气是和集体利益有关，而小器是跟个人肚量和视野有关的。”
　　复杂的问题简单化。
　　“删繁就简三秋树”，简单即美。简单管理，是企业管理的高境界。成功就是简单的事情重复的做，简单的话重复的说。再复杂的问题，总有简单的办法解决，再复杂的理论，也总有简单的方式能够说明。只有简单的东西才是最不简单的东西，因为简单的东西需要我们复杂的思考，深入的思考才能得到简单的东西。简化才能深化。有家山东的企业，员工上万人，把企业员工行为准则只归纳为五个字“真良敬检让”。—儒家文化源自山东，讲的是温良恭俭让，这是齐鲁文化的主要特点。他们进行了辩证修改，“温”改成“真”，“恭”改成“敬”，“俭”改成“检”。真是真实、真诚，良是善良、和善，敬是敬己、敬人，检是自省、自检，让是谦让、宽容。五个字，很简单，内涵表达得很清晰。
　　内涵的阐述哲理化。
　　哲理是有力量的，企业理念怎么能够对企业具有指导意义？没有哲理，说得不到位不深刻，肯定起不到指导作用。比如有的企业在对“俭”的解释上，解释了两句话，“该省的一分不花，该花的一分不省”。不花钱是“俭”吗？不是俭，不花钱只是吝啬。真正的“俭”是该花的钱即使一千万、两千万我也要投，因为这是刀刃上的钱。不该花的钱一分钱也不花，这叫“省钱省到牙缝里，用钱用到刀刃上”。所以说内涵一定是有哲理的阐释，给人一种哲理的冲击，智慧的启迪。
　　理念的诠释故事化。
　　故事是理念最好的载体。我们每个人郁是听着故事长大的—在孩提时代，“狼来了”的故事让我们知道了为人要诚实：“孔融让梨”的故事让我们培养了礼让的美德。企业理念也往往需要用故事的方式加以诊释。“张瑞敏砸冰箱”这个故事讲了20多年，黑头发都讲成白头发了，但是海尔人还是天天在讲。中国有3个企业家去了哈佛商学院做演讲，但是很多人只知道张瑞敏去过，而不知道柳传志和马云也去过。那是因为海尔的故事讲得好。很多企业把发生在企业里面的真实的、能够体现企业理念的故事加以收集整理，形成“故事集”用以引导员工的思想与行为，是一种很好的做法。
　　语言的表达形象化。
　　形象的语言更容易被人们乐于接受。曾经有人总结过一些企业里存在着“三等人”：上班等下班，月初等月末，年轻等退休—上班就想着赶紧下班，根本就不想干什么事；月初等月末，是等月末发工钱：年轻等退休，就在这儿混，总之就是一句话：混吃等死。用这样形象的语言能让员工记忆深刻，时常检点自己的行为。
　　枯燥的文字图形化。
　　现在己经进入一个读图时代，太多的信息，太多的干扰，太多的杂音包围在我们的周围，人们的生活节奏变快了，很多时候没有时间去细品慢咽。所以，理念的表达最好能和图形结合起来—能用图画的就不用表格，能用表格的就不用文字。能用一个字的不用十个字。因为大家看图能够一目了然，看表可以省略很多过渡，到最后实在没办法，才看文字。
　　形象的表现生动化。
　　用生动、具像的方式表达企业文化，能够强化理念的传播效果，让员工看得见、记得住、想得通、用得好。企业把企业理念、信条与环境做了很好的结合，不再只是简单的印些横幅、标语挂上墙去，而是把理念做成引人注目、图文并茂、生动有趣的看板、漫画、日历，挂在走廊、电梯，甚至是洗手间里，使员工可见可感，不断强化文化的正能量。
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栏目最新文章张志东：从，腾讯是如何成长为一家大公司的？
08:59:29&&&来源：&&&评论： 点击：
如果我们回顾成功创业者的成长历程，就会发现他们往往不是天生的企业家，也不是技术先知。1998 年，腾讯以「网络寻呼」业务起家，先后赶上 PC 时代、移动互联网时代的浪潮，在近 20 年的时间里逐渐成为拥有...
如果我们回顾成功创业者的成长历程，就会发现他们往往不是天生的企业家，也不是技术先知。
1998 年，以「网络寻呼」业务起家，先后赶上 PC 时代、移动互联网时代的浪潮，在近 20 年的时间里逐渐成为拥有十几亿用户的互联网巨头。但在迈出第一步的时候，他们和每一位普通的创业者一样，不确定该往哪里走，对未来的挑战也一无所知。
在本文中，腾讯创始人之一、前 CTO 张志东分享了腾讯团队在过去十余年里所经历的挑战、压力和风险，以及收获的成功与喜悦。在张志东看来，是勤奋、勇于挑战、不屈不饶的韧性、远大的理想，再加上几分幸运，构成了他们精彩的创业故事。
关于腾讯如何摸索、怎样进化，张志东说：
1）创业头三年的目标，一是公司不要倒闭，要能活下去；二是不让用户掉线，少挨骂。
2）在变革与被变革的路口，如果团队管理成员看不清世界的变化和公司的老化，就会「温水煮青蛙」。
3）好的产品，营收模式一定是优雅的。
4）「会发光的产品人」，对产品理念的追求胜于取悦上司。
5）说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。
以下为腾讯创始人之一、前 CTO 张志东在极客公园前沿社「近场研究」中，对打造好产品、管理团队、建立和传承企业文化等方面的分享。
创业的头三年，
一是活下去，二是少挨骂
刚创立腾讯的时候，我们其实都不懂什么是 VC，什么是风险投资。我们几个创始人只是当时打工烦了，想出来自己做一个做互联网产品的小公司，能够养活自己就好。
我们比较幸运，进入互联网业的时候就遇到了很好的「天时」和「地利」。1998 年腾讯刚成立时，我们原本只想做一个网络寻呼系统卖给寻呼台。OICQ（腾讯 QQ 的前身）只是一个基于兴趣的副产品，可以给寻呼台增加一些呼量，它最初的目的并不是赚钱。
但企业发展一年后，寻呼业就开始走下坡路，寻呼台不断地关闭或合并，手机替代寻呼机的大趋势已经凸显出来，我们的副业 OICQ 却在疯狂增长。
这里面的原因，大概是那时候带宽很窄，大家上网也没有娱乐项目，即时通讯成了刚需。中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资，广东又恰好是网络基础建设最快的省份，而深圳这个城市又是年轻人创业热土，就这么带着我们误打误撞地踏入了时代的河流。
一开始，我们只是几个人的小公司。我们的期望只有两点：
一是公司不要倒闭，能活下去；
二是不让用户掉线，少挨点骂。
那会儿公司没有任何成文的制度，连上下班的规范时间也没有。初期的几位成员都是喜欢互联网产品的网虫，起床后就会跑去公司，趴在 PC 上看用户的意见。
我们有一个很简单的统计图，沿用了好几年：每分钟统计一次在线用户人数，在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来，就说明有故障了。这时候我连同事的电话都不用打，叫个的士回到公司时，大家已经在定位修补方案了。我们团队本身就是产品的重度用户，大家对用户掉线的不爽是感同身受的。
这段经历里有很多误打误撞的因素：
如果我们不是生活在中国，对中国网民和中国网络设施状况的痛点感受就不会这么深刻，也就不会有这样一个机会；或者如果我们再早几年毕业，在原来的行业里已经有了若干成绩和衔头，也就不会那么容易地离开原有行当，毅然拥抱互联网这个新生事物。
人品&+&勤奋，
可以维持公司运作吗？
遇到业务风口时，有的企业可以很快速地发展起来。但对企业内部的传承力量来说，团队培养要慢工出细活。更何况，这个世界是不断变化的，企业也必须跟着不断变化才能适应。
在这个过程中，企业能不能变革的决心就变得非常重要。我们几次面临过这样的挑战。
1998 年到 2004 年，是腾讯的「第一次创业」。我们从几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，2004 年在香港主板上市。
到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路可以选。
一是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯的 DNA，也是原来团队最擅长、又比较赚钱的路；
二是一个跨度比较大的方向，Pony（马化腾）当时用了类似「在线生活」这样的词来概括这个方向。团队争论了很久，最后选择了第二条道路。
第二条路是一条比较难走的道路，很快就对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。
之前公司的业务线比较单一，几个创始人可以垂直处理自己分管的业务，大家沟通的频率和效率都很高，靠着我们的人品和勤奋就可以维持公司的运作。
但在开展多元业务之后，我们意识到，创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间的资源分配、组织里各种各样的问题都陆续冒出来了，带来了很大的挑战。
我们当时的解决方法是把组织变革为事业部（BU）驱动，把同一个方向的产品研发、市场合并到一个 BU 里，由一个领军人统一负责。这件事的挑战在于，对 BU 第一负责人的要求很高。他必须要有综合的能力，同时要有内部文化的认同度。
腾讯后来的几位重要的管理团队成员都是在那个时候上任的。创始人变成横向支持。大家都觉得只要公司好就可以了。
到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的时候，我们自己感觉公司成长良好，业务增速稳定，团队也有比较好的人才培养能力。但事情的发展通常没有那么理想，每当你感觉良好的时候，其实危机已经在潜伏了。
这个改变来自移动互联网的浪潮。到 2010 年，突然间我们感觉不对了，腾讯的组织结构又变得适应不了这个时代了。移动时代的到来，让我们走到了「革命」还是「被革命」的关口。
到 2011 年，我们把当时的移动 BU 拆了，和原来各个产品的 PC 团队合在一起，做自我闭环，让做 PC 主力的同事转型学习移动端的研发，全面转移到移动时代。
过程中也遇到了挑战，原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但在这个时代，你不改变，世界也会改变。如果那时不做变革，后面几年腾讯就会跟不上移动互联网的大潮。
2011 年初，微信刚刚发布的时候，头三个月里其实是波澜不惊的，但在 5 月份加入语音功能后突然就爆发了。接下来三个月微信的用户增长幅度是什么概念呢？就是每天用户增长有 10%，活跃用户量一周增长 70%。这是我从业以来见过的最陡峭的增长幅度。
也就是这三个月，微信抢占了一个重要的时间窗口。这种增长速度坚定了腾讯的组织变革，和全面转型移动互联网的决心。
后来，腾讯拆掉了无线 BU，再后来又投资了搜狗、点评、京东，把搜索并给了搜狗，把电商并给了京东，这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解，这个并给了搜狗、那个并给了京东，我们自己做什么？
我认为，腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好，就能有机会促进更多行业的改变和提升。
还是「温水煮青蛙」？
我个人感觉那段时间的变革是非常惊险的。如果再晚一年，我们也许就会错过移动互联网的大潮。
2014 年我离任管理团队的时候，思考过为什么一个有十多年经营经验的企业，在遇到变革时还是那么猝不及防？
我想这可能和移动时代有比较大的关系。在 PC 时代，也许我们的产品只有 70 分，放在几个大的流量门户上还能生存，并且能获得不少的收入。但在移动时代就不一样了。移动时代的用户自主选择能力大大提高了，你的产品和服务如果做不到 90 分的话，很快就会被淘汰。
但历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋，觉得我有很多收入，在市场份额上也有「江湖地位」。但事实却是，如果你不能在一定时间窗口内完成自我革命，你可能就已经老化了，不再能适应新的时代。
企业很容易犯一些错误。在 PC 时代，产品初步成功、有了商业模式之后，团队不停地去追求把它做的规模更大，收入更多，不知不觉就把产品越做越重，做很多生硬捆绑。
在这个过程中，组织也会变大，大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大。大家经常要考虑的是，老板分下来的 KPI 能不能超额完成，对用户的理解却会变得迟钝。
能不能抓住这个变革的时间窗口，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应就会变得迟钝。
如果领军人物没有对危险的认知，仅凭蜻蜓点水式的「转型」，事情是做不成的。Pony 的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能有很高的相互信任度。
转型这件事，事后看都是理所当然，大势所趋。但当时没有那么容易，管理层的决心和时机很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像温水煮青蛙，就那么过去了。
企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多 bug，我们不能期望每一步都走得很准确。因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但如果大家能够一起 Debug，一起渡过，那也算是蛮好的事情。
营收模式一定是优雅的
我们到底该如何定义一个好的产品？
我们有时候会看到一些业界现象，比如有的团队很爱给自己打鸡血，年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高；有的管理者用很强硬的 996，推动团队各种管理压强&& 但在我看来，这都称不上是一个好的产品团队。
真正好的产品团队是不需要打鸡血的，不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的成员都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的体验。
这么说可能拗口，但我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍之一。我们经常看到一个东西的收入在增长，就很难舍弃，但却忽略了一个问题：它到底是不是世界的下一步？
随着时间的变化，产品对那个年代的重要性也会改变。如果一个产品能产生可观的收入，但是让用户感觉到了别扭和不爽，从产品的角度讲，这个模式就不算理想。
如果你是企业的负责人，你怎么看待这份收入？如果你能够更早一点地把它看淡，也许你的团队就能在别的更优美的地方创造出新的东西来。如果你一直留恋这份收入，团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明里去，对世界正在发生的改变的感知就会迟钝，创造乏力。
在移动时代，我相信好的产品，营收模式也一定会是很优雅的。
举个例子，Netflix 是一个很优雅的产品。Netflix 并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕，它的界面清清爽爽，很多细节都做得很体贴、很优美。事实上，用户在 Netflix 上的停留的时间一点儿都不短，用户付费给 Netflix 也会付得很开心。让用户付钱都付得很开心，是好产品应有的追求。
▲&Netflix 界面清爽，不会让广告塞满屏幕
接下来，当产品的影响力和占用用户的时间到了一定程度时，产品就开始有了它的社会责任。例如鹅厂近年发展速度最快的两个产品：微信和王者荣耀。
微信在用户过了 8 亿之后，会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载的问题。在社会高度数字化之后，估计未来还会不断有新的更复杂的社会化问题接连浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题，会是微信团队未来的课题。
《王者荣耀》面对的又是另外一个问题。这个游戏的产品和技术很优秀，但当产品普及度很高之后，这个团队的使命不该仅仅是把游戏本身做得更好玩、让更多人玩，它还需要照顾到家庭和谐。
现在这个游戏加入了家长对未成年子女游戏时间和消费的监管措施，但在如何促进家庭成员间的亲情融洽上，产品还有大量可以进化的空间。
一个团队做一些这样的事情，表面上看对他的营收、业务量没有帮助，但是长远看，我觉得这些是好产品应该致力的事情。
说真话，对抗老化
一个有多条产品线的大型的企业，会面临很多的 Bug。多条产品线之间，多个部门和团队之间，也会有很多屁股决定脑袋的想法，容易让「存在感」和「短视」影响了团队，看不清楚世界的变化和自己的老化，容易「温水煮青蛙」。
从人和文化两个角度看，一方面，企业里面要有「发光的产品人」。
这种人总是稀缺的。他们对产品理念的追求胜于取悦上司。他们对产品和未来有很强的信念和洞见，同时其经验和能力能被同事们信任。他们可以在团队迷茫时，带领团队找到曙光。
年轻的同事们其实并不介意工作辛苦，他们介意的是无意义的辛苦。如果做的事情能对社会产生大的正面影响，团队成员自己就会感受到，不用给他们打鸡血，他们自然都会兴奋。「发光的产品人」，可以给团队传承这样的产品信念。
另一方面，公司内部需要有比较开放的、鼓励说真话的机制。说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。
而能否说真话，比较大程度上取决于团队的第一负责人。这个人如果很好面子，自己一言九鼎，这个部门就很难有人去批评他。公司小的时候还好办，CEO、管理团队成员经常跟大家吃饭，大家可以有足够的沟通频率。企业大了之后，见面沟通的机会大幅减少，也许就要创造低成本的内部吐槽的机制。
腾讯内部有一个叫「乐问」的平台，大家提问题可以匿名，但回答要实名。在腾讯内部，如果你做的某件事让用户反感，别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚，不想改，那是你的自由。
但绝大部分同事都是想做好产品的。好多事情你与其当作看不见，还不如更主动地去面对。「乐问」的匿名问、实名答，是鹅厂内部的一种沟通撮合试验。
有人担心，这么做会不会导致每个员工早上一打开「乐问」就感觉到满满的负能量？我们几年试验下来，并没有出现这样的状况。
如果你的企业具有足够的开放性，即使有人对一些问题比较偏激，也必然会有思想成熟、理性的同事能参与思辨。这对个人、团队、企业来说，都是一种比较高效的、多角度的思想碰撞和有效沟通。
未来，面对数字化社会，腾讯还有两个大的挑战要面对。
一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速的数字化，极大地提升了社会效率，同时也带来了许多衍生的社会问题。腾讯作为一家连接器定位的互联网企业，能否通过技术和产品，去有力的帮助社会缓解这些问题，也许是下一个阶段需要面对的大挑战。
另一个是企业内部的组织演进。新技术的大潮，包括大数据、AI、云的快速发展催生了社会各行各业的升级。对腾讯来说，应该会有特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。
这两者既是鹅厂要面对的挑战，也是很大的机遇。祝愿鹅厂人能坚持初心，能出更多发光的产品人，帮助团队跨越这些挑战。
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