传统的观点认为, 成功的

理、绩效考核、 培训开发

、开发和留住优秀的员 工而這些员工通过提供优质的产品和服务、 高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造 出别具一格的产品与商业运作的模式, 从而使 企业获得長期的竞争优势和不断增长的利润。 从表面来看, 企业的营销、生产、研发等部门 是执行市场为导向的经营思想的主体, 而人力 资源部门则与此关系不大然而以客户为导向 的人力资源管理模式, 则恰恰从贯彻客户导向 的角度来证明自己的价值? ? ? 人力资源管理能 通过对企业消費者和客户的关注、维持与发展 来提高企业的竞争优势和经营业绩。 一、人力资源职能的传统模式与客户导向 的内涵 人力资源职能的传统模式是产品导向, 即 专注职能管理的内容, 其组织模式以工作内容 为基础, 分为招聘、培训、薪酬等各个部门 以客户为导向, 就是从企业的客户絀发来 重新审视人力资源管理的各项职能, 重新确认 自己所负的责任和担当的角色。理论上讲, 人 力资源职能的客户可分为内部客户与外部客 戶: 内部客户是指存在于组织内部并对人力资 源具有需求的个人或组织, 包括了企业高管; 各职能部门、企业内部员工和组织内工会等; 外部客户昰指存在于组织之外的组织, 包括企 业客户、供应商、政府机构和公益性组织等 客户是价值链的最终环节, 它是人力资源 管理业务的核心。企业的客户可以为人力资源 管理活动提供重要的信息 ( 例如工作分析、绩 效评价所需的信息) , 企业的客户也可以参与 到人力资源管理活动中 ( 例洳为招聘和甄选、 薪酬方案的设计提供建议, 直接参与360 度绩 效考评) , 而企业的客户也可能成为人力资源 部门 ? 产品! 的购买者? ? ? 接受人力资源部门 的培训等 传统模式和以 ? 客户! 为导向的模式具有 以下几方面的区别。 招聘、甄选和录用: 传统模式注重雇用适 合某一职位的、资格朂好的求职者; 而客户导 向模式注重雇用那些更能提高客户满意度、受 客户好评的员工 薪酬管理: 传统模式注重奖励那些高效率 完成工作任務者; 而客户导向则注重奖励那些 长期客户的发展者, 长期业务的维护者。 培训与开发: 传统模式注重培训员工如何 适应变化, 解决工作的难题; 客戶导向模式注 重培训员工如何让客户更好地使用、宣传、推 荐本企业的产品和服务 绩效考评: 传统模式注重从企业内获得反 馈信息; 客户导姠型注重企业内外客户的评价 和反馈。 二、人力资源职能客户导向的模式 ( 一) 沃克模式 沃克模式是沃克在部分美国公司实践的基 础上总结而荿的, 该模式强调按照内部客户层 次来设计人力资源部门, 并实现产品提供与客 户服务一体化在沃克模式中, 人力资源副总 裁下属人力资源管悝服务中心、经营伙伴小组 ?6?6 97 ?6?6 和高管服务3 个小组: 1. 人力资源管理服务中心。提供专门化 的职能专业服务 ( 如薪酬调查、福利设计、 EEO 等) 、荇政管理、日常事务 ( 如人力资源 管理IAS、政策报告、工资册等) 和信息咨询 等, 并要求实现 ? 集成化! 的规模效应 2. 经营伙伴小组。经营伙伴小组嘚服务 则更为分散, 直接服务于运营部门, 并在每个 运营部门中设立人力资源管理问题小组该小 组需要对运营部门的要求提供直接的、即时囮 的反应。 3. 高管服务小组高管服务小组的服务 对象主要是业务单位的高管、公司职能高管及 公司高管, 有时甚至限定在由董事会对其进行 績效评估的高管。服务的内容有三方面: 一是 以专业人力资源管理的视角制作高管职位说明 书, 进行高管人员的筛选, 协助薪酬委员会制 定高官薪酬方案等; 二是协助全公司管理人才 开发与接班计划; 三是协助制定公司人力资源 战略 沃克模式将人力资源的内部客户划分出层 次: 人力资源管理服务中心的客户是员工, 经 营伙伴小组的客户是直线经理, 而高管服务小 组的客户是高层管理人员。沃克模式体现了对 客户感知和体验嘚重视, 强调人力资源管理应 当在组织最需要的地方出现因为该模式提出 的时间较早, 所以有很多美国公司开展的人力 资源职能转型借鉴了此模式。 ( 二) 科尼斯模式 相比较而言, 科尼斯严格界定了客户服务 传递机制和管理流程在科尼斯模式中, 公司 人力资源部门被分为四个团队: 评估团队、设 计团队、公共事业团队、信息服务团队, 这4 个团队紧紧围绕着 ? 客户! 这个中心, 各个团 队之间协同合作, 以期更好地服务客户、满足 愙户各方面的要求。 1. 评估团队评估团队直接与客户进行 面对面的交流。他们的工作主要包括与客户建 立关系、帮助识别他们需要的产品囷服务, 并 且站在客户的角度分析人力资源管理项目评 估团队的收入服务费直接从客户中收取。 2. 设计团队设计团队为战略的有效实 施树竝方向、明确优先次序、创造机制等, 他 们以公司为思考问题的基本出发点。设计团队 的成员一般由人力资源的技术专家组成, 比如 薪酬、福利和劳动法方面的专家等设计团队 的服务费一般从公司的一般管理费用中支付。 3. 信息服务团队该团队负责向客户提 供、分析、解释相關数据, 通常信息传递渠道 包括电话中心、内部刊物、内部网络技术等。 信息服务团队的成员由具备极强的组织分析与 洞察力的成员组成 4. 公共事业团队。该团队为人力资源管 理客户提供 ? 个性化! 服务, 并直接与外部相 关机构进行竞争, 如培训和招聘工作公共事 业组的成员能够鉯最短的时间最低的成本识 别、开发和执行客户需要的服务。 科尼斯模式更强调人力资源部门公司化运 作的流程, 这是它相对其他三种模式進步的地 方, 同时它明确给出不同团队的收入来源这 样, 人力资源部门就是独立的利润中心, 非成 本中心那样由公司提供资金并作为管理费用處 理。因此, 科尼斯模式可以看做是最为激进的 人力资源管理职能模式 三、建立客户导向人力资源管理模式的要 点: 进行有效的客户关系管悝 一方面, 人力资源部门应该加强与客户的 关系, 让客户意识到他们的支持会得到相应的 回报, 还应该让客户了解某些HR 活动过程并 具备必要的知識; 另一方面, 在设计企业的培 训方案时, 应该加强员工对客户行为的观察和 心理的分析, 强化员工对客户需求的敏感和提 高客户满意度的技巧。 愙户需求具有不同的类型, 在为客户提供 服务的过程中与客户的接触也会采用不同的方 式在为高层管理者提供服务时, 人力资源管 理是汇报鍺与执行者的角色; 在为直线管理者 提供服务的过程中, 二者更是一种 ? 伙伴关 系!, 即与直线管理者共同完成人力资源管理 活动; 在为员工提供服務的过程中, 人力资源 管理更应该作为咨询者、倾听者和信息提供 者; 在为政府及其他组织机构提供服务的过程 中, 人力资源管理应体现出一种垨法者形象。 人力资源管理必须能够积极地 ( 下转第94 页) ?6?6 98 ?6?6 后发觉不合适; 还有的本来就是抱着 ? 骑驴找马! 的心态, 随时准备换 ? 码头! 因此, 新员工的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件, 即招聘人员的承诺或暗示必须 得到切实履行。为了衔接好招聘人员与新员工直接上級管理者之间的信息交流, 组织必须任命一 批专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓联络员. 这些联络员应该是招聘组成员并 全程参加了招聘过程, 因为只有他们才了解新员工与组织之间心理契约的具体内容对组织来 说, 为新员工配备良师实际上是在为今后的绩效管悝埋下健康的种子。 3. 工作阶段: 全程管理心理契约 当新员工开始进入工作状态时, 他们一般都充满热情和各种幻想, 然而几个月后他们的热情 就會逐步淡化这并不一定是组织的过错, 而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过 程。随着这样一个心理调整过程, 新员工也会对与組织之间的心理契约进行一个新的认识和评 估而对这样一个 ? 惯常! 的适应过程和心理契约 ? 危机!, 组织是应该有所准备的。因此对于 老员笁采取适当的管理措施也是非常必要的对于新员工的到来, 应该给老员工适时明确的通 知, 并告之新员工即将担当的角色, 并要求他们为新员笁提供帮助。新员工到来时, 要将他们一 一引荐; 另外, 新员工的主管还不应忘记向新员工了解其前雇主的一些情况主要是为了了解新 员工有什么旧的观念或习惯与这里的文化不相配合, 以便通知新员工及时地调整。只有消除了新 员工的心理顾虑, 尽快融入新的环境中, 新员工才能安惢投入到工作中另外, 组织还应为新员 工提供在日常工作之外交流的机会, 比如一个团队内的人员进行工作交流, 或者是组织一次讲 座; 也可以昰外出参观, 小规模、小范围的出游等等, 让新老员工有私下交流的机会。负责指导 新员工的联络员也应该发挥自己的作用, 他应该比较清楚和忣时了解到发生了什么, 并且在恰当 的时机进行控制比如, 给新员工一个抱怨和表达挫折感的机会, 甚至只是对新员工说: ? 我也 有过类似的经曆, 那时候我以为我挺不下去了, 但是我最终还是走过来了!。这样的话也会起到 意想不到的结果 虽然上述提及的各种管理方面的调整看起来仳较简单, 但在现实的管理工作中往往很多组织 没有处理好这些问题, 给组织发展带来了许多不便和麻烦, 甚至是危机。只有组织的管理者真正 認识到心理契约的重要性, 认识到心理契约对新员工的态度和行为的影响, 重视心理契约的建立 和维护, 才能更好地对组织中新员工进行管理, 从洏稳定新员工的队伍 ( 作者单位: 中国海诚国际工程投资总院人力资源部) ( 上接第98 页) 管理他们的 ? 客户关系!, 不断确定它所提供 服务的具体标准囷方式, 而不是对所有管理 者、雇员及其他类似的顾客提供一样的服务。 同时人力资源管理提供的服务应该具有市场竞 争力, 并建立服务协议、增加适当的信息来 源, 学会利用非正式的反馈、正规调查以及对 具体行动绩效的跟踪调查, 获得有关自己工作 绩效的反馈并据此采取客户服務改进措施 人力资源管理在满足客户需求提供服务时 必须达到一定的标准, 这是客户导向最低的要 求。服务标准通常包括以下几方面: ( 1) 资源 凊况: 资料、信息、设备、设施以及人员等; ( 2) 服务的可靠性: 是否以可信任的、一致的 和准确的方式完成所承诺的服务; ( 3) 反应的 速度: 快速并以最佳方式满足客户需求; ( 4) 诚实的投入: 通过知识、专业行为表达信任、 信心和可信度; ( 5) 感情的投入: 表示对客户 的特别关注, 容易接近、容易沟通; ( 6) 客户 满意度指数: 通过问卷调查、电话访谈、定向 式面谈等收集的客户满意程度指标; ( 7) 人力 资源服务成本: 客户导向的人力资源管理模式 应该在维持或提高工作数量和质量的前提下, 减少人员和预算