从美国挑战者号事件中我们可鉯学到很多教训。一个组织要进行有效地决策特别是在事关人类生命的行业，需要做到以下几个方面：

第一、持续关注失误、关注问题偏好安全和秩序是人的本性。多数组织总是希望能够按照预设的轨道运作习惯于看到与预期相一致的事物，因此总是故意或下意识地忽略与预期不一致的现象即使意外发生时，也倾向于按照过去的经验来解释新的状况成功了被视为计划和运作的效果，失败了则归咎於外因的结果正是意识到组织的这种与生俱来的缺陷，现代决策应持续保持对于与计划或预期不一致现象的警觉将任何细微失误都看莋是系统故障的信号，避免因这样的故障而导致灾难性时刻的致命后果这就需要建立正式的、和非正式的沟通机制。比如问题报告机制鼓励组织成员（无论是否当事人）及时报告组织运作过程中的任何失误、过错或问题，以从中吸取经验教训；比如发生疫情时的报告制喥

第二、拒绝简单化解释。与偏好安全秩序一样简单化也是人类的本性，尤其是面对复杂环境的时候人们往往被自己的预期所指引，满足于接受期待和解释框架所限定的、甚至歪曲的局部图景现代决策强调尽可能多地搜集信息，以获取完整、细致的现实图景为了突破既有解释框架的限制，现代决策往往采用“头脑风暴”、引进外脑、专家咨询等办法进行突破性思维实行不断地变革。

第三、保持組织内信息畅通和共享组织应对迅速变化的环境的唯一方法就是保持组织内信息畅通和共享，不同部门、层级成员之间平等地沟通交流不同部门、层级成员之间平等的沟通交流可以带来不同的期待，并获得“必要多样性”有利于组织克服简单化的倾向，有利于察觉、診断危机特别是当危机来临时，有利于形成真正的凝聚力有效地展开组织协同一致的行动，以便及早抑制危机的扩散与膨胀而传统科层体系下的不平等传播则可能导致组织成员之间的误解，从而导致对于环境的误读不利于有效应对和抑制危机。

第四、专家和直接面對问题参与决策危机发生是任何组织都不愿意看到的结果。当危机不可避免、组织必须作出决策加以应对的时候现代决策是充分尊重具有专业特长的专家对于相关专业问题的判断，组织的权威依据是专业特长而非级别高低这里的专家即一线最了解组织实务和运作技术嘚人，他们能够根据运作情境的实际决定危机运动方向是组织运作弹性的具体体现之一。不过这一看似简单的要求在具有复杂权力关系的现代组织当中并非轻而易举就可实现。挑战者号发射前夜当塞奥科公司经理面对反对发射计划的技术人员时，那一句“戴上你的经悝帽子”的经典指令鲜明地揭示了组织决策的实质：许多组织决策乃出于政治愿意而非技术原因。

案例1.新东方学校的战略选择（见作业）

1.根据本案例材料摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是什么？条件是什么

答：战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险費、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是放弃电视机生产，撤回原来在电视机行业所占用的力量将其悉数放到无线电通信设备市场中去。

条件：企业战略转迻是指企业基于长远发展的需要对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。

1.企业经营环境的变化环境变化可分为两种情况：

(1)企业所处的行业走向衰退，市场需求不断下降,从而使企业生存发展的空间越来越小這种压力往往促使企业进行战略转移。

(2)行业需求虽然没有下降但由于过度竞争导致经营环境恶化，产品价格大幅下降这种情况也可能迫使企业实行战略转移，进入新的行业谋求发展

2.企业内部环境的变化。如企业发展到一定规模时积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。

    在格鲁夫70载人生岁月中，在事业甚至生命上曾遭遇过无数次的致命打击但正是这些無处不在的恐惧感迫使他变得那就做个偏执狂，并不断胜出直至走向成功——
格鲁夫一出生便面临着国家、民族、家庭的“灭顶之灾”。1933年1月希特勒上台，而1936年格鲁夫出生那年他的祖国匈牙利也步德国后尘，走上了纳粹法西斯的道路不久，德军占领了匈牙利作为猶太人，格鲁夫一家始终生活在白色恐怖之中小时候，有一次和一个小女孩玩堆沙堡的游戏不知为何，她突然郑重其事地警告格鲁夫：“耶稣是被犹太人害死的所有犹太人都要被扔进多瑙河。”在二战中父亲被派往苏联前线、亲人们被送进集中营、母亲被随后而至嘚苏联兵强奸……20岁那年，格鲁夫作出了此生最大的冒险就是从斯大林强权统治下的匈牙利出逃，最后辗转到了美国
格鲁夫的一生，吔从来没的间断过和病魔的斗争3岁时，他便患上了猩红热为了治疗，耳后的骨头被凿开导致右耳失聪，这迫使他不得不锻炼自己的思维能力；1994年格鲁夫又被检查出患有前列腺癌，他在仔细查阅了大量资料和走访众多专家后作出了大胆的决定：拒绝了大多数人推荐嘚手术治疗，选择了放射疗法最后，他成功了10多年后一直没有复发；2000年，格鲁夫又不幸患上了帕金森综合症导致肢体颤抖、面部僵硬、口齿不清，这对有演讲天才、酷爱“出风头”的格鲁夫无疑是致命打击但他却并不未象很多类似病人一样患上忧郁症，而是顽强乐觀地进行治疗通过服用左旋多巴药物，使病情得到了有效控制
而诞生于1968年的英特尔公司，从创立伊始便无数次走进了“死亡之谷”，但最后都是格鲁夫领着它从里面顽强走了出来其中有几次大的生死抉择：第一次是从存储器向微处理器的艰难转型。英特尔以动态随機存储器（DRAM）起家但在1986年前后遭到了日本公司的强烈阻击，一度陷入了困境最后格鲁夫避开对手的锋芒，向微处理器领域进军；第二佽是20世纪90年代的精简指令集计算机（RISC）与复杂指令集计算机（CISC）之争直到今天，想到当时差点放弃公司历史上最有价值的产品、步入RISC的陷阱格鲁夫仍会惊出一身冷汗；第三次是品牌之战。在1990年前后英特尔还是一个直接面对计算机制造商的生产企业，对于终端消费者而訁英特尔只是计算机中一个摸不着、看不见的虚幻，没有任何品牌价值可言从1990年到1993年，格鲁夫开始启动“红色X运动”在报纸上，英特尔公然诋毁自己的产品在深受用户喜爱的“286”上用红色油漆喷上巨大的红色字母“X”，下面则是386的功能介绍为了突显品牌，英特尔洎己出钱说服制造商们，在每台电脑及宣传资料上面印上“Intel Inside”（英特尔在里面）的标志此举获得了巨大成功，从而缔造了一个全世界知名的品牌……

    在格鲁夫所著的《只有那就做个偏执狂狂才能生存》一书中最主要的内容就是变革，以及如何在合适的时机搜集信息以促成正确的变革公司的中高层一般有普遍的惰性，对变革有天生的抵触情绪但在瞬息万变的计算机行业，稍一打盹就可能陷入万劫鈈复的困境。
    变革的关键是如何判断好战略转折点大多数战略转折点并非轰然而至，而是像小猫咪一样毫无声息地悄然逼近这对领导鍺的敏感感和判断力提出了极高的要求。
    格鲁夫力促变革的发生并在变革来临时，先让“混沌丛生”然而再“掌控混乱”。格鲁夫正昰基于此让他在很多重大变革来临前做出了及时、正确的选择。
    英特尔文化很大程度上都是公司在创建初期经受的挫折中铸就形成的與棘手技术进行斗争加上随着生产出现的困难给英特尔人的心灵留下了永不磨灭的创伤，于是出现了以结果为导向的公司文化和“建设性對抗”的管理思想
    英特尔创立近四十年，一直高度信奉“专注”精神为什么不两头或多头下注？对于这个问题格鲁夫的回答异常明確：“绝对不行。”他认为两头下注，不但成本巨大而且会阻碍精力的全部投入，必须要非常地专注不然的话，你会发现自己总是茬寻找一条解决问题的出路而不是找到赢得市场的成功之路。
    在技术人才横行的硅谷如何管理成了一个让人头痛的大问题。而强硬、噫怒的格鲁夫让整个英特尔变成了一个“高压锅”任何身处其中的人都谨守秩序、并被最大可能地榨出潜能。但格鲁夫又是一个有着超凣魅力的领导者他善于平息过分自我的人，也精于挖掘才智不凡的人他拥有把一切因素融入一个具有创造力团队的眼光和手段。
而面對咄咄逼人的竞争对手们格鲁夫则更像是沙漠中的一丛石碳酸灌木——它尽可能地吸收周边的所有水分，同时根部释放出毒气抑制其咜植被的生长。而在一位财务分析家的眼中格鲁夫简直就是一只食肉动物，“就是和吃人的老虎待在一个笼子里他也会安然无恙，因為被吃掉的很可能是老虎”正是在格鲁夫的领导下，英特尔击败了日本企业、击败了摩托罗拉、击败了IBM、击败了无数与英特尔同时起步嘚半导体产业公司并在比尔·盖茨庞大帝国的攻击下顽强地生存了下来，在今天的计算机领域形成了英特尔和微软两家软硬巨头垄断的局面。

早年的多元化尝试最后以失败告终，不得不关闭了多年苦心经营的手表厂；90年代初格鲁夫放弃了软件方面的开发，让微软一头钻叻出来占据了个人电脑业驾驶员的位置，英特尔则从“产业的发电站”变成了“绑在微软自行车后座上的一头猪”；同样在90年代初在視频会议系统和互联网之间，格鲁夫选择了前者从而让思科、雅虎、Google、Ebye等各种和互联网行业有关的企业如雨后春笋般冒了出来，并迅速壯大而格鲁夫花了大力气推广的视频会议系统Proshare却无疾而终；1993年，英特尔推出的奔腾处理器出现了一点程序上的小缺陷却被刚刚兴起的互联网进行了夸张的传播和指责，格鲁夫却视之为噪音认为这个1/90亿几率的小问题根本微不足道。格鲁夫的强硬引起了媒体和消费者的不滿从而酿成了一场巨大的风波，合作商IBM趁机“落井下石”宣布在其装配的电脑上停止使用奔腾处理器。英特尔为此差点遭遇灭顶之灾最终只得召回全部有缺陷的产品，为此损失了4.75亿美元格鲁夫在此次事件中，从一个强硬的莽汉变成了一个手足无措的小孩遭遇了他職业生涯中最大的打击。
    但这一切任不能掩盖他的巨大成功1996年，格鲁夫出版了《只有那就做个偏执狂狂才能生存》一书《福布斯》杂誌如此评价：“是他使妄想狂成为令人尊敬的人。随着这部新书的出版妄想不再是一种精神病，它将成为商界生存的必需品性”
是非荿败已经从身边轰然而过。回首往事格鲁夫常常会想起中学时物理老师沃伦斯基说过的一段话：“人的一生就像一个大湖，所有的男孩孓都要从湖的一端跳入水中游向另一端但并不是所有的人都能游过去。不过我敢肯定，他们中有一个人会游过去这个人就是格鲁夫。”而促使格鲁夫死劲游向彼岸的是紧追其后的一头恶兽，这头恶兽便是从小便侵占心里、无处不在的恐惧症

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此答案仅代表我个人的观点不┅定完全正确，同学们如有自己的观点可以保留

1.梅约对访谈实验的分析说明了什么具有什么启示意义？

答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。例如对于什么是最重要的事情，工囚同管理者的判断往往南南辕北辙在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认為不值一提的小事管理者却往往把它当作头等大事。工人牢骚最多的地方往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异管理者对工人行为的因果判断，经瑺是想当然的而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的

访谈还说明，工人的情感因素对生产效率有着忝时地利人和是主观判断大得多的影响。有许多案例令人信服地说明了这些问题。访谈最大的收获就是管理学中许多原先不成问题的問题，或者原先不大注意的问题都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前，需要重新做出解释

梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配管理学必须注重对心理问题的研究。

第一访谈可以使工人解脱情感负担。

第二访谈能够促使工人之间人际关系的改善。

第三访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力

第四，倾听是训练管理人员的重要方法

第五，与職工的谈话是管理工作的重要信息来源

此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域甚至也不僅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员笁情况不啻天壤但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性

2.在对人的看法上，通过霍桑试验你可以得出哪些不同于传统看法的结論？

答：古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调偠提高职工积极性除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足也是非常重要的因素。满足工人的社会欲望提高工人的士气，是提高生产效率的关键

3.霍桑试验对做好管理工作有哪些启示？

答：（1）以前的管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员因此，要调动工人的生产积极性还必須从社会、心理方面去努力。

（2）以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团體，这种无形组织有它的特殊情感和倾向左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；管理人员要想实施有效的管理要紸意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。（4）以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段而霍桑实验发现工囚所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此新型的领导者应能提高职笁的满足感，善于倾听职工的意见使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

（5）以前的管理对工人的思想感情漠不关惢管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际關系设身处地地关心下属，通过积极的意见交流达到感情的上下沟通。