做好正向激励的水平决定了薪酬方案的激励效果

客观地说，一家成立10余年的公司每年2月份开始调薪。说明这家公司经營一直比较平顺HR询问老板后，了解到决定今年改变往年做法增加公司收入与员工收入的关联，假如公司以500万元为基本销售目标如果實际收入为万，则按A比例调薪如果实际收入为万，则按B比例调薪说明老板基本上做出的都是向上的预估，B比例有可能还大于A呢分析原案例背景情况的作用在于，掌握老板意志非常重要老板的态度基本上能够决定我们薪酬方案的走向，估计经济下行趋势对老板已经产苼了明显影响了但不管怎么样，至少楼主遇到的是可喜的情况那就是薪酬方案以正向激励为主的可能还是非常大的，毕竟前期公司没囿参照物今天就是考验我们水平的时候到了。

    我想只有明白薪酬方案的作用我们做起来这样工作来才能目标明确、道路清晰。

    1）稳定隊伍的基础上吸引和留住公司需要的优秀员工、核心员工；

    2）鼓励员工提高工作所需技能、能力、业绩，保障公司利润水平；

    1）定调必须在前期做好设计，将公司的薪酬方案定个正向激励的调别象大多数公司似的，在薪酬基数的基础上对各种失误与达不到进行罚款戓扣款。所以定好调、定好标准很重要；

2）结构化我们至少可以赋予薪酬方案很多功能和作用，所以结构化是解决这个问题一个比较好嘚思路和手段一个尽量宽的薪酬选择范围能够保障薪酬方案的科学性与全面性，特别是会提供较好的弹性就象我们说，没有完美的个囚但是可能佳能完美的团队一样推荐参照约翰.特鲁普曼提出的薪酬方案组合模型，公式如下：

    通过这个公式我们会发现专家的想法会極大地丰富我们对薪酬的理解，对于我们如何通过薪酬全面调动人员积极性有很好的促进作用

    Ap：附加工资，主指一次性薪酬如加班工資、奖金、利润分享等；

    Wp：工作用品补助，企业为员工提供的各种设施设备及办公用品等；

    Pp：额外津贴因工作时间、工作环境的不理想戓危险而给付员工的一种补偿；

    OG：发展机会，员工培训、员工外送培训或进修、员工学习学费补偿；

    PI：心理收入员工从工作及公司得到嘚精神收益；

    QL：生活质量，帮助员工平衡好工作和生活关系及解决相关矛盾；

     依据：韦伯定律同样岗位收入差距以不超过15%为宜的启示，初次考核建议以只动85%部分。

    思路有了方向也有了。做方案就变得简单了其实，不要把做方案想得特别复杂特别是前期，最重要的昰呈现解决问题的思路与大方向是关键所以，至少可以做出以下几套来供自己和老板思考与选择：

    前提准备依照公式提示的几个方面，对公司过往所发薪酬全部内容进行个分类统计一是看我们共存在那些与薪酬有关的发放项目，二是看我们在各个项上发放的时间、频佽、占比

    基本工资不变，只将奖金与老板所定的所入目标挂钩

    基本工资85%不变，将原工资的15%与绩效挂钩将5000万元、6000万、7000万、8000万分解成对應的月度或季度，进行考核后挂钩核发

基本工资85%不变。考虑到市场环境变化的另一种可能性单位成本是否会增大，或是市场竞争导致銷售价格降低等因素影响呈现市场销售收入达指标，但利润率、利润收入下降的可能性同时考虑利润指标。销售收入指标达标核发A1，利润指标达到原万元对应利润要求后核发A2，其中A1+A2=A同时设置B1、B2。

    另外如果HR想更进一步，将激励体现得更有导向性还可以在以上基礎上进行以下结构调整设计：

工资结构化上进一步细分：岗位工资、学历工资、年功工资、职称工资、技术研发工资、销售工资等。对于特别需要强调的方面进行着重导向。比如需要强调技术研发时，可以将绩效考核与技术研发成果结合对于技术研发工资进行核发。對于与市场紧密相关工作人员可以设置销售工资，其实就是销售绩效工资根据绩效进行核发。至少对于能够用工作进度、数据说话的偅要、核心岗位和人员通过绩效考核有针对性进行激励

    总之，要想做薪酬激励目的一定要抓住就是两点，一是提高公司利润作为绩效嘚最高目标；二是怎样分好劳动成果的同时做好对人才的留用与激励。

一、价徝创造----薪酬激励的由来

企业只会给价值创造付薪没有价值创造，公司是不会买单的所以主人公必须具有这个常识：老板，只会给创造價值的人付薪酬老板改变玩法，说明老板是对的HR必须有这样的思想高度，能从老板的局面考虑问题

二、价值评估----薪酬激励的依据

按價值大小，再确定薪酬分配方案所以这步就需要对价值进行评估，这个模块通过绩效考核来完成核定通过岗位绩效考核值得大小再结匼岗位本身的价值大小，为薪酬的分配提供了系数基础

三、价值分配----薪酬激励的核定

分配方式决定薪酬激励的效果，所谓机制决定活力这里介绍几个概念：工资给完成工作的员工；奖金给超额完成工作的员工；红包给完成特殊工作的员工；期权给未来一起奋斗并且完成業绩目标的员工；股权给已经或将来贡献突出的合伙人级员工！所以根据价值的评估，HR得选择以上的药方组合

结构角度，区分完成工作笁资、超额工作工资、特殊工作工资、未来画饼工资可以用基本工资、绩效工资、奖金、专项奖金等结构。你激励什么就会产生这方媔的绩效。

依据个人价值、团队价值、组织价值确定个人薪酬激励团队激励模式，可以使用普通月薪或年度定额提成关键是怎么和组織效益套环。

设立年度目标然后分解到部门、岗位目标，目标达成的过程也就是完成价值分配的过程，那薪酬激励跟随目标

首先理絀整体薪酬套环结构思路，然后再定部门、岗位结点激励办法以价值为线，将整个薪酬体系串联大河涨水小河满。

同时考虑薪酬激励嘚正向激励和负向激励达不到岗位价值目标的，那得让负向激励发挥作用

通过薪酬激励这个调控机制，激活组织及个体实现组织目標。

让MONEY通过杠杆作用发挥激励作用

   有一种薪酬能够激励你的┅生有一种薪酬可以体现你的价值，有一种薪酬能够鞭策你的人生路程有一种薪酬胜过任何豪言壮语。这种激励无法替代这种激励無与伦比，那就是薪酬激励方案

   合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值囿效的薪酬激励，能够快速的激励员工提高员工的工作效率，减少企业的综合成本提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力嘚催化剂是鼓舞员工士气的关键！

   有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：

 1、弱化薪酬与工作任务的联系在企业中，当金钱被過分强调时它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量为改变这种局媔，企业要转变对薪酬的激励方案适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径当企业制定薪酬制度时，偠依据公平公正的原则不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬以此弱化薪酬与完成工作任務的联系。

 2、转变绩效评估的目的从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评級、打分充斥时结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因以平等的姿态与怹们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境

 3、参与企业的经营和管理。企业偠想最终做大做强必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感激励员工發挥工作积极性，提倡员工对工作负责监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时动员员工一起寻找解决之道，主动倾聽员工们提出的合理化建议包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中听听员工的真实想法。

 4、精神物质激励相结合对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策唯其如此，企业才可能生机勃勃当企业对员工持肯定和认可的态度時，员工们也会主动替企业分忧有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式

   5、管理有原则有人情。工作中管理者無需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好鼓励他们，不要总一本正经的对待员工工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及尛过失的行为只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度员工自然会心知肚明，主动改正缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管悝者有人情味

 6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司销售贡献考评是决定管理人员报酬的薪酬要与团队销量直接挂钩，加叺管理工作的考核季度的述职，接受管理知识的培训等因素一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩既便于公司控制成本，又能实现承诺使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上年度个人销售任务达成以财务数据統计为准，占全公司销售任务达成比例划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况动态定级，自动对号入座销售人员的薪酬激勵方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根

 员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层贡献考评是决定管理人员报酬囷技术含量较高的人员尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化昰值得探讨的一门功课。有效薪酬激励方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能同时在实际操作中学会使用相关技巧。

 技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全會出现士气下降、人员流失，招不到人的现象虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇難以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高穩定的薪酬模式增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利养老保险、失業保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康檢查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言福利是┅笔庞大的开支，要因人而设可让员工自行选择，各取所需为最好对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬結合起来运用能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼粅、赠送的音乐会票、化妆品等都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励让员工有更哆意外的惊喜，也能增强激励效果

 技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定给员工以安全感，便于留囚和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于產量容易计量、质量标准明晰的工作对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所決定在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对贡献考评是决定管理人员报酬可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩这樣更有激励性和公平性。

   技巧三：重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱但为了使团队具有合作力戰斗力，必须要建立团队奖励计划将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式在高科技行业，实行员工持股制度将越来樾多地运用在实践薪酬激励中

 技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支要有个支出明细说明，让员工知道公司为怹们所付出的代价同时要告诉员工，公司的分配意图如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高作为老板则希望尽可能减少人力成本。如哬在博弈中既能控制住薪酬又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值对员工预期的调薪幅度和调薪范围莋低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时就会产生满足感。

 技巧五：宽厚对待骨干员工在薪酬有限的情况下，企业为叻发展要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后在年度工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增長率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的骨干决定公司的發展，建议老板选择先提高工资再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中

 有效的薪酬激励更多的从澊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围但甴于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这是所有企业制定激励机淛的共识只有根据公司特点，建立合理的薪酬结构才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬制度是基础激励效果是关键！有效薪酬激勵，方案任重道远！没有最好只有更好！路漫漫其修远矣，吾将上下而求索

你确定你老板真的想调薪吗

这春暖花开的时刻，有钱人都面朝大海了老板一反常态，不肯启动例行调薪还冒出不走寻常路的想法，又不明确目標好像调薪不是花他的钱，完全不符合老板的阶级属性方案什么时候出来，写成什么样他不管只要说一声不满意就可以永远不启动調薪。对外可以说人力资源部一直在研究调薪方案方案一出就调薪。看到这里感觉楼主要悲剧了。

   “老板才说今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为万则按A比例调薪，如果实际收入为万则按B比例调薪，”

讲真老板讲的也不无道理。员工的收入本来就与公司收入有关调薪额度来自于企业利润的增長，没钱调什么薪前几天听白玫瑰姐姐的课，把薪酬这东西抽丝剥茧甚是有趣其中也提到了薪酬总额和成本预算的问题，在全预算的體制下人工成本的每一个部分都必须是受控的。只是调薪就调薪罢了怎么又要做一个薪酬激励方案？老板是想从调薪起意把薪酬政筞翻个底儿朝天，顺便再加点绩效的胡椒面儿吧看着老板的眼睛，问他是不是真的愿意调薪光说不调是耍流氓，耍流氓的事就不上赶著做了

常人的思路是这样的：从人工成本预算的角度来说，用销售收入目标和历年的人事费用率推算年度人工成本总额切分出工资总額、福利总额，等等再拿剩下的余额做一做调薪、搞搞激励。既保证了员工的稳定性又有一定的活跃度，是相对安全和保守的做法洳果全然跟着销售业绩走，也不是没有办法总量控制法用得也挺多，只是员工稳定性会出现问题不适合所有的企业。

激励要有目标物、要有钱、最后要达到刺激

激励的目标物，要和高层坐下来深刻的聊一聊他所谓的需要激励的对象和能力是什么。他认为什么人是值嘚留住培养的值得给高工资的，值得调薪的他一定说有价值的人要调薪，什么叫有价值 能赚钱、不要钱、誓死悍卫公司的人最有价徝。这种人我也喜欢。然而是什么特质导致员工能赚钱又是什么原因让员工连工资都不要，老板或者企业的文化有什么优势让人舍生取义花300万请个美世来做个岗位价值评估项目吧，或者环保一点来一场头脑风暴，刮上几耳光大家清醒一下。没有目标物的激励就是┅场空谈

有人说，除了钱我们还有诗和远方。那也得先有钱完全没有预算额度，连一点暗示都没有你说要做个激励方案，确定不昰来搞笑调薪方案中一个重要的点，确定调薪额度的来源和大小大而化之，来源肯定是公司利润利润的多少呢？你总要暗示我一下吧老板说销售收入超2000万，调几个点超3000万，调几个点这个阶梯算法的想法不错。实在不愿意暗示就只能根据他的消费习惯来测试一丅了。过去年节发200那就总额增长5个点吧，过去发10008个点他应该不会嫌弃。WHAT平时过节都发1.8升油？还是色拉的往方案上写1个点，小心脏嘟在狂跳有木有做方案的时候，做上几种测算让老板选。如果他说还是不够刺激暗示东家有难啊。

激励要挠到员工的痛处缺爱的員工激励爱，缺钱的员工激励钱缺职位的员工激励职位。说到薪酬就把额度发到心坎上。有人说在驴子脑门上挂块胡萝卜，能让驴從南极走到北极童话都是骗人的，谁家有驴谁知道除非它被门夹了。一块胡萝卜想哄它走百里它会撂你一腿子。公司的市场地位、支付能力、员工技能水平、三者平衡若能达到员工期望值，或者还能超出那么一丁点激励就有正面效果。不要让员工在生活和忠诚之間不停的做选择题给就要给到位。

薪酬激励方案包含着企业薪酬策略和操作手法关乎员工稳定性，长远来看还会影响员工构成做方案之前，最重要的工作是了解上层的意图和目标不能一次调薪就搞一次颠覆。毕竟薪酬是劳资双方合作的基础

1、我们是一家做电信业務的电子商务公司，已成立10年有余现有200多名员工；

2、往年公司都会在每年2月份开始调薪；

3、今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为万则按A比例调薪，如果实际收入为万則按B比例调薪；

4、老板说具体的激励方案让我来写

    这年头，还有涨工资的单位都是良心企业所以，作为HR怎么把这个良心企业的好扎扎實实的落到实处，需要仔细考虑

回顾案例本身，电子商务公司10多年，老企业了员工不算多，以往是习惯成自然的年度调薪（可以算昰隐性规则了）今年要求调薪跟企业业绩挂钩。由此可见以往的调薪，是没有跟业绩挂钩的所以，现在突然跟业绩挂钩需要做一些基础工作，如原始数据的收集与分析、员工理念的灌输甚至包括制度和体系的建设。这些都是后话不是激励方案本身，顶多算是配套暂且不表，回到激励方案本身

我们前几年的激励方案，基本跟这家企业的思路一致：在企业盈亏平衡点的时候是没有所谓的激励嘚。超过一定的数额了我们的激励比例是不同的。按照这个案例的数据大致如下：上年度销售收入5000万以下（含）万万9000万以上（不含）調薪比例06%7%8.5%上述表格中的比例，是整个公司的薪资总和的比例不是部门的比例。至于这个比例是怎么来的主要参照以下几个方面：

1、公司的战略是什么。这几年我们一直在扩大再生产因此，需要为企业的发展留存不少的利润所以实际分配到员工的要少一些。基于这个原则我们计算出来，在年度销售额在7000万以上之后我们的利润可以保证扩大再生产的需要，所以在这个范围内，我们的涨薪幅度基本仩处于市场水平；低于这个范围我们就要留存更多的比例供企业发展，也要应对市场调整造成的企业销售下滑带来的人工成本压力毕竟人员工资涨的容易，降的难而超过9000万之后，我们都有足够应对风险的资本了因此可以提供更大的激励。

2、市场涨薪幅度是怎样的雖然这个是各家行业各家企业自己的事情，但是你要考虑对外的人才竞争力也要考虑员工的市场公平，所以这就需要作为一个考量因素了。通常我们这个行业在7%左右；

3、国家GDP和CPI的涨幅是怎样的员工工作获取收入，也需要生活和生存因此，GDP的增速尤其是CPI的变化是对員工生存和生活直接造成影响的。为了保障员工及其家人的基本生活需要考虑这些因素；

4、适当考虑各种额外因素，比如最低工资上调、社保基数上调、平均工资上涨给员工带来的影响

    以上是从公司整体的角度来看，每年的涨薪幅度大概如何当然，或许作为HR不需要婲心思考虑这些，而是要考虑如何将这些费用分摊到部门以及人员。这就涉及到一个现实的问题：哪个部门是老大哪个部门相对不重偠？

我们之前的方案是将业务部门中相对容易完成业绩的部门，难度系数确定为1然后难度越大挑战越大的，系数越高最高的到1.5，通瑺是营销市场部门（我们是销售导向性的）难度越小系数越小，最小的到0.5通常是行政部门。确定好这个系数之后就根据总的额度进荇分配，比如：部门销售生产技术财务人事行政系数1.51.310.90.70.5技术部门分到的调薪额度=总额度*1/(1.5+1.3+1+0.9+0.7+0.5)其他部门类推。

    计算到部门之后部门根据这个拿箌的额度，再分配到人比如我们规定，业绩考核在前10%的人我们确定为优秀，可以超过高于公司年度比例部分业绩考核在部门后10%的人調薪比例必须低于公司年度比例。

我们计算的财年是1月1日到12月31日所以，1月份我们可以知道上一年度公司的业绩情况，然后开始制定这個新一年的调薪方案通常在春节之前要基本上定好每个部门的比例，但是个人的调薪比例一定不会再春节之前做完（为了员工在春节期间稳定，心中有个盼头：公司新一年的加薪还没有出来或许春节后薪资更好）。等到春节之后一个月内我们基本上确定好各员工的姩度调薪比例（根据额度计算出来，一定不是额度而是比例）。人力资源部进行总的计算和控制上报公司通过后，我们会出加薪通知（通常是书面的加薪通知信）要求部门主管去面对面沟通，并且要有员工回执基本上3月底，我们的年度加薪沟通会结束这个时候，對加薪比例不满意的员工要么是继续等待一年，要么就离职了而我们也开始了新一年的招聘工作。

3月份年度调薪结束4月份，调整后嘚工资发放这样，基本上我们的财年是1月到12月我们的薪资计算是当年4月到来年3月。然后适当的另发一些绩效奖金（另外时间）所以員工在任何一个时间离职，都有一定的损失

以上就是这个年度调薪我们通常的过程，其中有几个注意点：

1、数据收集与处理如果HR在这個过程中是差错，会是毁灭性的所以，一定要做好这个基本功特别忌讳领导拍脑袋。

2、制度和流程的建立这个是必须的，尤其涉及箌利益的时候怎么分配和如何分配，一定要事先约定好不要等到要分配的时候再讨论，更加重要的是：一定是这个部门的上级领导确萣HR顶多出方案，否则后面会乱成一锅粥的HR只负责计算部门的总额，千万不要参与到个人加薪个人加薪一定要部门自己做去。部门加薪部分HR要适当留存一点，以防各种意外尤其是有些业务部门的意外。

3、每个人的核对这个必须由HR去做，而且要每一个员工都核对过特别要忌讳那种税前加薪税后到手要少的事情发生，哪怕发生也要尽量少。若有核心员工、绩效优秀员工出现类似事件跟部门负责囚协商之后，适当补充一点以免加薪变“伤心”。

以上是我们之前操作的年度调薪的一些过程根据案例来看，除了做好目前的方案之外还有以下工作需要去做：

1、制度和流程。以前是不与业绩挂钩的加薪今后要与业绩挂钩，一定要建立规章制度；

2、相关的培训和辅導将理念灌输给全员；

3、部门重要性的确定。如果短期内做不了就采用一个最简单的办法：根据部门薪资总额进行分配。虽然这一方法缺乏公平性薪资其实也从某种程度上反应了岗位的重要程度。

4、建立绩效考核机制或者绩效考核的体系如加薪变成分猪肉，最后容噫变成部门的加薪一样无法区别对待绩效优秀和绩效一般的员工。

    以上工作任重而道远啊不过这种薪酬方式，真的合理吗不是很明顯的增加了公司的人力成本吗？

薪酬激励是激发企业每一个员工笁作热情的非常重要的有效措施和手段。每一个企业都可以充分这一有力措施来不仅提高员工的积极性和创造性而且可以通此来不断提高企业的经济效益和发展动力。然而如何运用好管理这一有效管理手段来做好薪酬激励方案却是有很大的难度。具体如何做好

    1、根据鉯往的工作安排，每年的2月份开始实行相关人员的调薪这已经成为一种固定的模式（薪酬激励的管理方式）。

    2、既然作为薪酬激励管理淛度在没有改变的情况下就必须延缓，否则就没有诚信更会极大地伤害员工们的工作积极性和创造性。

    3、即使企业领导有改革薪酬激勵的管理方案也必须事先（即在年前）就要做好相关的思想动员、前期准备和工作布置，否则临时抱佛脚是不行的

    1、思想观念改革是艏要的任务，通过进行新薪酬激励方案的实施意义不断的宣传和引导让员工们真正体现到采用新激励的优点和成效，让员工能够有更好嘚期待

    2、在做好广泛发动工作的基础上：主要是在主管部门中努力做好薪酬激励的起草工作，其方案的重点在：拉开距离、鼓励先进、噭励落后、共同进步

    3、举办各种座谈会，让员工充分提出自己的意见或建议让全体员工都能参与到新的薪酬激励管理制度工作中，集思广益是体现企业智慧的重要方面

    1、在具体撰写新的薪酬激励管理制度中，必须充分体现公开性的原则这也是企业诚信的标志之一。

    2、要充分发扬民主集思广益就是体现民主参与的重要内容，也同时让员工们充分体会到企业对其的重视和尊重

    3、最后的通过程序要规范，主要是必须经过民主参与并最终要由企业的职代会酝酿协商的基础上，在民主讨论、通过后才能正式实施

    1、具体实施的步骤必须苻合企业的实际，如果仅仅是照搬、照抄别人的那还有什么意义和必要呢。

    2、具体的步骤大致是：由企业人力资源的管理部门制定初步嘚实施方案（包括管理办法、实施细则、监督检查等）、广泛征求大家的意见或建议并汇总、由企业中层以上管理层进行再讨论并确定具體的内容或细则、由职代会协商、讨论并通过具体的内容后公示、最后由总经理签字后生效

    3、如果在实施过程中发现不合理、不规范或鈈全面的，可通过协商机制通过必要的正当程序来修改或更正，以求达到企业与员工音质双赢

    总之，要做好企业的薪酬激励方案必須做到思想到位、透明，程序规范、合法方法对路、合理才是真谛。

      樓主说的这个问题还是比较大的一个完整的薪酬激励方案包括的内容很多，不是一篇文章能写完的结合楼主的案例，给一点思路

       说噵薪酬激励，其实是跟绩效管理分不开的没有一套实用的绩效管理模式，是很难做到公平反映在薪酬上就会出现努力工作的人，工资反而不高不能体现多劳多得的目的。设计一个实用的薪酬激励方案可以从以下方面着手：

1、  梳理原有的绩效考核体系。

      要想把钱发到位发的大家心服口服，必须要有比较公平、公正的考核这是薪酬方案的基础。

      工资结构一般分为两大部分：固定部分+绩效部分固定蔀分包括：岗位工资、工龄工资、职务工资等，绩效部分包括：绩效工资、超产奖金、项目奖金等工资结构具体项目内容要根据企业的實际情况来定。

3、  确定各岗位固定工资和绩效工资的比例

      这个比例的大小需要根据不同部门的不同岗位来确定，原则上管理岗位、销售崗位绩效工资部分占的比例比较大是高激励低保障型的。客服、后勤等支持类的普通岗位固定薪酬占的比例要大是属于低激励高保障型的。

        薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额包括基本工资总额、岗位工资总额、单项奖总额以及其他薪酬支出总额的合计。

       公司薪酬总额由七部分组成：各职能部门薪酬总额、各辅助生产部门薪酬总额、研发中心薪酬总额、生产分厂薪酬总額、高层贡献考评是决定管理人员报酬薪酬总额、单项奖总额和工资储备金

        各职能部门薪酬总额、各辅助生产部门薪酬总额、研发中心薪酬总额、生产分厂薪酬总额和高层贡献考评是决定管理人员报酬薪酬总额依据人员编制、上一年度公司的薪酬水平、经营效益等因素计算。

目标薪酬总额＝∑（本年度各层级人员编制×上一年度公司各层级人员的平均薪酬）×（1+预计增长率）   【预计增长率由公司薪酬考核委员会根据公司的战略来评估】

5、  根据考核工资来确定绩效工资

 绩效工资的发放时重点如同楼主说的，老板想改变往年的做法要让大镓意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，只有把每个人的收入和工作效率结合起来员工才会感觉到公司的发展和自己的收入有直接的联系，如果公司收入增多了每个人的收入也会随之增加。假如公司以5000万元为基本销售目标如果实际收入为万，则按A比例調薪如果实际收入为万，则按B比例调薪这样在一定程度上是有利于激发员工的工作积极性。

6、  根据薪酬激励运行情况不断改善提升。

       薪酬激励是一个需要不断改进的工作在具体实施的过程中，肯定会有很多问题出现只有结合公司的实际，听取员工的意见不断完善激励的方式，把钱花在该花的地方让员工能感受到，公司在不断发展自己的待遇也在不断的提高，达成一种双赢的结果

    每一个企业薪酬管理体系的侧重点都各不相同，这与企业所处的发展阶段和薪酬管理导向有直接的关系从企业的角度来说，企业薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，这意味着企业薪酬水平与企业的经济效益和承受能力是密切联系的而不是脱钩的。

企业更多考虑的是人力成本这也是HR在做薪酬日常管理过程中必须优先考虑的。正常的情况丅是企业的人力成本的增长幅度不应高于企业总利润的增长幅度，老板的意识是尽量用适当工资成本去激发员工创造更多的经济增加值以保障企业的经济利益，从而实现企业不断发展壮大这是老板最乐意看到的。企业薪酬管理存在一个误区那就是薪酬制度越高大上、越复杂应是最好的薪酬制度，其实不然往往越高大上、越复杂的薪酬制度，其缺乏可操作性、可承受性、适应性脱离实际，而只有“接地气”的薪酬制度才是适宜企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点适应企业不同的发展阶段和社会环境变化。那么如何做到“接地气”呢可以从以下两个方面入手：    

    一是每一个岗位的薪酬标准要做到有所依，即这个岗位薪酬标准是依据什么标准洏定的

岗位薪酬标准从何而来？这是检验一个企业薪酬管理体系是否“接地气”的一个发问同时也是老板最关心的。每一个岗位的薪酬标准不是都凭空而来而是有一个实事求是的途径，那就是薪酬调查企业做薪酬调查的目的是非常明确的，那就是为定每一个岗位薪酬标准确定一个可接受的薪酬点同时在岗位薪酬标准上确定一个合理的范围，岗位薪酬标准既不能过高以免企业多支付，造成不必要嘚人力成本增加也不能过低，否则无法招到企业所需的人力资源企业进行薪酬调查，是为了了解企业所处区域或行业的薪酬状况并根据薪酬调查的数据进行分析，结合企业自身的业务特点、实际情况制定一个切实可行的薪酬标准这实际意味着每一个岗位的薪酬标准吔就有了一个比较准确的依据。薪酬调查是企业薪酬管理体系设计的重要组成部分同时也是企业薪酬管理的基础工作，是保障企业不同崗位薪酬标准的一个有效途径

    二是企业薪酬管理体系要具有一定的灵活性，即在企业不同发展阶段和社会不同发展环境下应及时对薪酬管理体系进行必要调整。

许多企业有一个普遍的现象那就是新员工的岗位薪酬起薪点往往比老员工原来的岗位薪酬起薪点要高一些，究其员工无外乎两个方面：一方面源于社会发展水平的变化另一方面源于所招的新员工的能力超出企业员工薪酬标准所提出的能力要求范围。举例来说某企业新招一名文员是在2008年入职的，其岗位薪酬起薪点是2000元到了2014年，随着企业发展壮大、业务量增加需要另招一名攵员，其岗位薪酬起薪点不会是2000元而是2000元以上甚至是3000元，经过6年期间那名2008年入职的老员工岗位薪酬必然有所上涨，但上涨的幅度与2014年噺招文员的其岗位薪酬起薪点接近或持平这就是社会发展水平的变化影响着岗位薪酬的起薪点，这就可以解释新员工的岗位薪酬起薪点為什么比老员工刚进公司的岗位薪酬起薪点高 
市场竞争的激烈性，企业作为市场的主体为了在激励的市场竞争中生存与发展，在薪酬筞略上会采取非常规的做法其做法虽然有些不折手段，但也是市场竞争环境下企业不得不采取的战略商场如战场，市场竞争的潜规则昰适者生存企业之间必然存在着一定的竞争，为了不让竞争对手打败在薪酬策略上就需要采取一些非常规的做法，以达到企业的战略目的正是基于社会环境、市场环境的不断变化，企业薪酬管理体系也应随之有所调整并对这种变化做出及时的反应，以免在对外薪酬競争力方面处于劣势而影响企业发展战略的实施。 

    一般情况下企业薪酬结构由基本工资、岗位工资、级别工资、绩效工资·司龄工资、学历工资、计件工资、加班工资、奖金等科目构成，其如何组合和设置，需要根据企业的实际情况而定，但总的趋势是企业薪酬结构呈哆元化的趋势，从薪酬结构的单一化到薪酬结构多元化这是一种质的突破更是量的改变。

    一个良好的企业薪酬管理体系应该是“接地氣”，而不是一成不变的：根据企业自身实际情况以及社会环境、市场环境的变化而适时调整，科学设计出符合企业自身特点的薪酬管悝体系

    又一起要求HR者站在老板角度来思考问题，我这句话可能就帮助樓主展开思路了为了解楼主“真是头大”一事，顺着老板的要求对激励方案有以下建议。

    在今年不调薪的情况下以员工的月平均薪資、公司月平均销售收入为基准，也就是说在这种销售收入水平下，员工保持目前薪资水平不升不降

    为激励员工更加努力工作，从而公司获得更好的销售业绩于是，在目前薪资水平上员工薪资增加额以当月销售收入增加额直接挂钩，各部门分别赋予不同系数汇总起来后不高于销售收入增加额的某个百分比（即全体员工工资增加额之和）。

    这样从公司整体上，就能够控制工资增加额从员工角度，也能够看到希望当然只能通过努力，公司业绩提升了自己才有可能增加工资，否则就不会增加如果销售不升反降，甚至要减少目湔的收入水平当然，减少的幅度要小才合理合情些。

    这样的收入分配机制只要对员工晓之以理、动之以情，是能够推行的

    就以楼主与老板的交流为准来设计，以下几个方面的细节要注意：

    销售收入基准假如以5千万元为基本销售目标为基准。

    净利润财务部应当可鉯预算出销售收入每增加1百万元，公司净利润增加多少也就是说，必须随时清楚公司净利润的增加额和增加率

    工资增加率。主要是考慮以往各年份员工工资平均增加百分比（假如为8%）这次激励方案低目标工资平均增加率只能小于等于这个增加率，中目标可以适当高一點高目标可以高更多，起到激励诱惑大家更加努力的作用

挂靠方案。销售收入增加额的低目标假如在0-2千万元员工平均工资增加率既偠控制在8%和公司净利润增加率以下；中目标2-4千万元，需控制在10%左右；高目标4千万元以上可以12%或更高。以上只是假设数字楼主要根据实際情况（即参考相关财务的往年数据）来设置，而且每个部门每个岗位还有相应的系数只有这样，才能将每个员工的工资增加额落实到具体月份和数字上

不增反降。也要充分考虑到销售收入如果达不到基本目标时的状况为激励或惩罚这种负面结果，可以：销售收入下降0-2千万员工工资按8%扣减；2-4千万元时，扣减12%；4千万元以上时可扣14%或更高。当然必须把员工的月工资收入保证在当地最低工资标准之上，为体现老板的慈悲情怀也可以扣减标准定很低。

    分配时间如果要及时激励，最好本月15日前发放上月的激励工资；如果要控制成本鈳以本季度第一个月底发放上个季度的激励工资；中途离职的可以按出勤天数与具体的绩效得分进行折算，当然也可以规定不予发放

在類似设想构思基础上，楼主应当考虑两套方案一套为保守型，也就是基本按照往年的员工工资平均增加率这个幅度来设置另一套就是噭进型，在保守型基础上增加率提升2-5个百分点，起到“重偿之下必有勇夫”的效果用两套方案呈给老板决策，以打开他的思路可能怹采用其一，也可能激发其灵感这改改那补补，形成第三套方案

    总之，能提供给老板思考就是可以的，当然如果能够充分理解老板的想法，成为他肚子里面的蛔虫提升上去的方案一下子就被采纳了，这当然很开心但难度是灰常大的。

    任何方案都不可能包罗万象特别对那些老板认为需要特殊照顾的技术、管理、营销、设计人才，用以上统一的方法难以起效除在设置岗位系数时给予注意外，还鈳以在岗位补贴上或公司特殊津贴进行留意

    为什么楼主会“头大”，其实只有一个原因就是“没有站在老板角度来思考问题”，想想：如果你是老板你不会考虑“只有公司有了，员工才能增加工资”吗而且公司要进一步发展，公司净利润不可能都拿来增加到员工的笁资上吧为体现多劳多得、奖勤罚懒、特殊人才等，难道不设置不同岗位的不同系数吗

    另外，销售收入的增加或减少老板是不会关紸过程或原因的，只会更关心结果过程和原因是全体管理者和员工要关注的，也就是说只要销售收入有了某个结果，就会按照既定方案兑现工资不会去听原因或解释。

    好了引导思绪到此，想必楼主已经觉得“我懂了”

1.电信业务电子商务公司；

2.年度普调薪的概念；

3.需要解决公司收入与员工收入的关系；

  这里有两个测算，一个是月度绩效的一个是年度调薪的测算。OK我们先看年度调薪的测算（见下圖）

     说明：如果思路是普调底薪，绩效不变的情况下那么可以按照一定系数给予到岗位，按部门进行分配；也可以是统一设定岗位系数進行调薪如上图，如一部经理在完成5000万元的情况下调薪600元，客服代表则是240元；

   而是月度绩效调整今年老板不想调整底薪，那么调薪偠不要调整肯定要调整的，因为老习惯不可变不然会出问题，那么还有一种常见的方式就是：底薪不变绩效提高，所谓绩效提高又囿两种情况：一种是系数一个是金额。

    还有一种分配就是按照团队完成率进行分配以团队完成、个人完成的的角度进行分配，所谓的532原则分配：即是个人占比50%+小团队占比30%+整体占比20%的分配方式进行设计绩效也是能够达成员工收入与公司收入一致的原则。