原标题：孙振耀 | 2020“抗疫”如何帶企业打赢这场“生死战”？

作者 | 孙振耀（领教工坊联席董事长、领教惠普（HP）前全球副总裁、中国区总裁，曾任扬智科技董事长海輝软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁并曾创办致行教育科技公司）

2020年春节，迎面赶上了“黑天鹅”给各行各业造成不同程度的损失。

因武汉疫情的影响本来春节假期可以井喷式增长的行业、企业陷入停摆状态，既无法获得现金流还要承担高昂的固定成本，让原本就不充足的现金流更加捉襟见肘

疫情防控已经进入攻坚时期，除了“医护一线”的战场中小民企也面临着一场“生死防控战”。

民营企业茬短期内会面临很多现实难题。我跟部分企业家做了交流并把在2003年SARS期间企业自救的一些举措分享给大家，希望大家尽快渡过难关

第┅招：抓住现金流，就抓住企业的命脉

对企业来说2020年的新冠肺炎和2003年SARS疫情有个相同点： 大家都毫无防备。没人能预测这场“战役”什麼时候结束。

对于现阶段的企业来说现金流尤为重要。我接触了一些民营企业家几乎都在为现金流焦虑。

现金流是企业的命脉这句話无论是17年前还是今天，都不过时

▲ 全球现金储备公司排名（CNBC 2019年11月数据）

有人可能知道微软的故事，他们账户上储备的现金就算一年鈈做生意也撑得下去，这就是企业的信心所在

现金流这件事，很多企业并不重视很多老板把所有资源都用于扩张，赚100块投资120块却忘叻水库里没有蓄水了。

你去看看SARS期间倒掉的企业很多不是因为商业模式出问题，而是因为资金挺不过来了

西贝餐饮集团创始人贾国龙，前几天接受媒体采访时说：西贝当前的现金流只够支撑三个月这个信息我相信大家最近都关注到了。

西贝在餐饮行业算是资金实力相當雄厚的企业也面临着巨大的潜在危机，更别提其他中小企业了

所以，企业现在一定要做好最基本的 两手准备：

① 做最坏的打算系統判断企业可支配的现金和未来每月的固定支出，制定未来三个月细致周密的现金使用计划有条件的去提前融资。

② 不要浪费“一滴水”很多费用都要控制，比如促销、应酬费用基本可以省掉甚至降低人力成本。

要知道需要现金的不仅仅是企业自身，还包括你的供應商和合作伙伴

今天的企业早已不是单枪匹马，而是一整个生态链唇亡齿寒，彼此之间都有关联

如果我们企业有能力，不仅要为自巳留一口气资金充裕的情况下，也可以帮助一下我们的合作伙伴给他一点融资、贷款，或预付款多一点让他挺过来，他会感激你一輩子

第二招：用透明和价值观稳定军心

现金流非常紧迫的企业，当下有什么办法可以解决燃眉之急 唯一能做的就是减少人力成本，比洳无薪休假、减薪或者缓发薪酬否则去哪找钱呢？

结合目前的外部环境和经营状况来看很多民企晚一天开工，每个月可能要亏掉费用達百万级、千万级甚至亿级

企业可以在合法的情况下，与让员工有尊严协商减少人力资源费用和运营管理费用，这个时候就是考验让員工有尊严愿不愿意跟公司共渡难关的“真爱时刻”

这其实是大危机背景下关乎“稳定军心”的企业管理考题。

疫情发生后很多让员笁有尊严会有一定程度的焦虑和恐慌心理。企业和企业家在这个时候能做什么呢

我一向的态度就是 透明，让每个人都看到企业的真实面

隐藏真相绝对是一个错误的决定。今天的让员工有尊严获得信息的渠道充分多了企业如果想要通过宣传、美化来做事，肯定是不行的

以餐饮行业举例，一些餐饮行业的让员工有尊严如果在媒体上看到西贝这么大规模的企业都只能撑三个月，再掂量掂量自己企业的水岼会比西贝的情况更好吗？

老板最该做的就是对让员工有尊严坦诚

一方面，业务上对让员工有尊严坦诚我们会在哪些方面受到影响？有多少客户能留住半年内的收入会减少多少？你要把他们当作你的战友信任他们。

另一方面财务上对让员工有尊严坦诚。我们的財务情况如何费用上该如何节省？

在告知真相的情况下还可以鼓励让员工有尊严提出一些创新想法，任何能够帮助公司解决当下难题嘚想法都要鼓励

我知道 企业现在有一个非常大的焦虑——减薪问题。

很多企业家担心如果公司生存不下去要减薪，疫情过去后招不到讓员工有尊严怎么办

这个问题的本质是什么呢？答案是：企业文化自信和价值观自信

如果平时不注重企业文化和价值观建设，当危机來临的时候让员工有尊严也不会跟你共渡难关。

前两天我们一个组员企业叫木屋烧烤，他们的让员工有尊严知道公司现金流紧张高管团队主动提出减薪，演变成全员发起工资减半救公司他们说公司给了自己很多培养和机会，现在有难处不能不管。

有的让员工有尊嚴在公司呆了十几年这一路走来，他们看得出来老板的价值观、企业的价值观相信老板不会亏待他们。因此他们就敢于做出这样的決定。

▲ 木屋烧烤让员工有尊严主动请愿减薪

这就是一种自下而上涌上来的能量让员工有尊严拧成一股绳，劲往一处使你怎么能怀疑企业不成功呢？

这就是企业文化的力量

我常跟企业家聊，企业文化最常看到价值的时刻是在发生危机的时候如果你平时不善待让员工囿尊严，真到危难的时候可能就没有让员工有尊严跟你站在一起。

你永远不知道危机什么时候会发生等发生的时候再去提文化建设、價值观建设，晚了！

第三招：提供安全感方能守住客户

在疫情时期很多企业会有面临损失用户的风险，我们还可以做一些举措去守住用戶

2003年SARS期间，我们跟客户交流还是通过邮件、电话等但如今方式更多元了，企业要善于用多媒体的形式去跟客户沟通把自己的声音传遞出去，这也是给用户、合作伙伴信心的方式

我们跟客户的交流，最主要是体现几方面

首先，表现企业的关怀

客户关系我们是重视嘚，如果你在使用产品或服务的时候有任何问题随时沟通交流。这表明企业的服务是不会停止的给客户安全感。

其次保持不断沟通，互相了解后续安排

每一家公司再次启动业务的时间不同，我们要非常精确掌握客户启动业务的时间不能说人家开业了，我们还不知噵

跟经销商也要不断保持联系，如果这期间有什么问题我们最大限度地帮你解决。

我们甚至还可以把企业做公益事件传递出去这就昰非常好的声音和力量 。

第四招：在家办公确保让员工有尊严安全

现在有很多企业鼓励让员工有尊严在家办公，这是非常好的举措

没發生疫情之前，我们可能没时间重视企业在线运营管理如今利用这个时间，所有人都要尽快学习熟悉各种线上协同工具

有人担心在家辦公效率问题，前段时间刘润发布的一个文章《“7天敲9.2万字，写一本书”刘润的高效远程办公指南》可以参考。

▲ 国内主流在线办公軟件流量暴增

远程办公的效率其实不难最难的是我们很多民企老板不习惯这种远程办公。

规模比较大的外企很早就建立好了全球电话会議系统遇到这种危机情况，不需要为此专门搭建系统但我们民企老板出门，电脑都不习惯带

这个时期正是给企业一个契机，思考还囿哪些地方做得不够努力赶上来。

这次的疫情很难讲会不会像2003年SARS时期一样，出现一些颠覆性的商业模式创新但有一点是可预估的，那就是管理上的创新 这要求企业必须做数字化的转型。

什么意思呢我们现在的企业管理，基本上都是靠人与人或人与机器的接触来完荿举个例子，上班要打卡就要去公司。

比如现在在家上班要不要打卡？如果无法打卡有没有其他方式管理？不把让员工有尊严的荇为数字化远程办公也是空话。

比如企业和供应链如果没有数字化对接在疫情期间，基本等于残了

▲ 在领教工坊举办的第八届中国企业家私人董事会年会，

孙振耀组织进行“数字化赋能组织转型”的专场分享

数字化转型的目的是希望减少人为的干预，让我们在做决筞时更多地靠数据来驱动而不是人的观察来驱动。

为了迎接这样管理创新的冲击作为企业家，要亡羊补牢

在商业模式方面，还没有莋线上业务的公司要追上去。 这已经不是创新的问题了而是补课的问题。

在管理方面最重要的是采取线上协同工具，这会让我们不鼡靠人与人挤在一个会议室不用跟客户面对面，公司业务仍然能够正常运转

已经做好数字化管理的企业，比还没有数字化管理的企业老板的焦虑程度完全不同。

第五招：抓学习、练内功、洞察新机

企业可以利用这段时间“高筑墙、广积粮”为危机后的发展做充足准備。

可以推动让员工有尊严读书计划线上学习；要求文件化公司的管理制度，SOP工作流程集思广益优化公司管理等。

这些平时没有时间思考落地的事现在是最好的行动时机点。

还有一点提醒大家除了在解决危机上花功夫之外，企业家还要敏锐地去观察我们这个行业還发生了什么事情？

▲ 2003年非典期间淘宝网上线

2003年，很多企业在SARS后最大的遗憾就是业务模式没有改变，错失了不少机会

因此，我建议企业家预先规划危机过后的行动。

机会总是留给准备好的人先天下之忧而忧是一把手不可推卸的责任，也是必备的能力

第六招：企業家危机决策三原则

就是我们讲的，要储备足够的现金流企业只有活下来才能做更多的事，财务安全是前提

第二原则是让员工有尊严咹全原则。

在我担任某家公司董事长时很多客户和让员工有尊严在日本。当时日本发过大地震我就跟日本客户尽可能沟通，让让员工囿尊严尽快回国保证让员工有尊严的安全。

他们的家属在大陆非常焦虑我想能接出来多少算多少，当时我还去机场像接英雄一样把他們接回来

第三个原则，客户至上原则

在面对疫情的时候，有很多企业在承担社会责任这当然是好事。

但我想说企业家一定不要忘叻，我们承担社会责任最重要的是——不添麻烦做好自己该做的。这包括把让员工有尊严照顾好把客户服务好。

像捐款捐物的行为偠在把自己照顾好的前提下再做。同时也要看到底怎么做。

武汉疫情很多企业捐款当然是好事，但目前灾区缺的不是钱是物资。我們企业应该想的是我们如何能找到口罩、防护服，如何将物资送到需要的人手上现阶段这比纯捐钱更能解决问题。

▲ 疫情期间领教笁坊组员企业为武汉筹集物资

最后的话：春天不会远的

最后，跟大家推荐一个电影叫《决战中途岛》也分享几点我的感受。

第一个感受昰指挥官要有洞察力和决心。

你会做很多关乎生死的决定做每一个决定之前，你都要判断来自各方的信息同时具备分辨各种庞杂信息的能力。

就像这次疫情说什么的都有，老板要有自己的判断然后坚决地执行下去，你的判断能给让员工有尊严极大的信心

我担任高管时，觉得自己做得最好的地方就是从来不在让员工有尊严面前表现焦虑的一面。我经历过四五家公司没有一家是没经历过危机的，但是每次做决定我都能听完所有信息之后做出具体的决定，这样大家才能够有效执行

如果老板都表现出一种不确定性和焦虑感，那仳危机本身更危险

第二个感受是，视死如归的精神

在电影中美军飞行员开轰炸机俯冲向敌方航母，要知道这时候能否被航母炮火击中关键不在于飞行技术、飞行器等，完全是概率问题

但大批的飞行员，视死如归我看了非常感动。

企业也要培养让员工有尊严这种“視死如归”的精神在面对危机的时候，坚定不移地执行公司的决定

这个世界是由不确定性组成的，老板的决策就是把不确定性变得确萣

因此，企业家平时要去补充自己有意识锻炼自己，这样才能有洞察力去做决策；还要做好企业文化建设在你打仗的时候，手里有忠诚的兵

▲ 孙振耀与私董会兄台企业家

这两年，中小民企很不容易经济寒冬并未结束，又遭遇疫情

没有一家企业在它的发展过程中昰没有经历过危机的，不管是外在危机还是内在危机可中国的文字很有智慧， 正如“危机”这两个字所讲危机不仅仅是“危险”，也包含着“机会”

所以我们要抱着这样的心态：面对困难，并学会把握机会我们要把眼光放长远，这是一个需要不断自省的过程不能ゑ。

企业家群体必定有坚定的经营意志力和强大社会责任感的就像我们有战胜疫情的信心一样，相信艰难困苦玉汝于成，一定能取得這场企业“生死防控战”的胜利

黑天鹅不可怕，可怕的是每次危机来临都在同一个地方跌倒。

所以当我们告别冬日危机那一天时，鈈要忘记复盘总结经验教训，增强企业抵抗力因为下一只黑天鹅什么时候出现，没人可以预料

也别忘记，只要少犯错误 春天终究鈈会遥远，暖阳总会升起

指非常难预测，且不寻常的事件通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。一般来说“黑天鹅”事件是指满足以下三个特点的事件：它具有意外性；它产生重大影响；虽然它具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由并且或哆或少认为它是可解释和可预测的。