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> 内容团队工作模式下角色模型的构建初探(2)　全球品牌网　&& 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！二、核心领导团队的角色模型角色模型可以应用到核心领导团队的构建中。现有管理理论更多将眼光局限在诸如营销、财务、<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源这些更为专业的领域，而实际上，从角色分工和统一的角度，可以将管理理解为在企业在不同阶段发展的过程中，按照一定的顺序协调发展出合理的管理角色。因此，管理也是对各种角色的动态管理。越来越多的实践证明了核心团队内部角色的冲突和搭配的不合理是领导能力不足的重要原因。随着外部环境的变化，团队内部角色也要随之变化。而作为核心领导团队，对外了解外部环境的变化是相对容易的事情，而对内如何基于角色构建互补的团队则是个难题。正如爱迪思在《企业生命周期》里所说，你需要一个站在的人（front man），需要一个站在后台的人（back man）；需要一个头脑开放的人（open-minded），需要一个头脑封闭的人（close-minded）；需要一个人来把事物打破分开，需要一个人来把它们重新整合到一起。进一步，更难的是在外界环境变化的基础上，预知核心团队内部在角色分工、职责、能力和模式的变化，并做好准备。而由于现实的复杂性，核心领导团队的角色搭配的标准是什么，缺少哪些角色，什么样的角色是适合目前的，什么是适合未来的，都难以找到统一的标准以资借鉴。现实中的更多的是不断尝试各种角色，尝试采取换位思考和职位的轮换模式，不断磨合，通过摸索找到一条合适的方式，追求一种动态的平衡。那能不能找到一个适合各种团队的角色模型呢？这应该追根溯源，思考管理是什么。而平心而论，抛弃表面的万千形式，当我们思考管理最本质的东西的时候，其实完全可以发现，管理其实只是在短期与长期内追求有效果的和有效率的。短期、长期、效率、效果，这是四个管理输出，如果讲管理理解为对角色的动态管理，那么对应的四个管理输入是什么？它们分别是四个管理角色：Ｐ角色、Ａ角色、Ｅ角色、和Ｉ角色。这四个角色可以分别解释为，生产者（Ｐ）：拥有所从事领域的知识和动力；者（Ａ）：成功需要制定日程、协调、推动实施；企业家（Ｅ）：这个角色提供的是判断力与企业家创新；整合者（Ｉ）：把个人目标融合成集体目标。因此，可以发现核心领导团队的角色模型如下：<FONT color=#拿这个模型，可以从两个方面解释许多现象。第一个方面是从互补搭配的角度分析缺少什么角色。三国时期刘关张，之所以前期被打的到处跑，而后期做梦似的占据三分天下，就是因为是企业家，关羽张飞是生产者，不乏孙乾简雍这类行政者，却唯独缺少这样的智慧型整合者。第二个方面则可结合的不同阶段要求，从效果的角度，分析企业所需要的不同角色的强弱问题。三、基于团队运作成功因素的角色模型构建角色模型也可以具体应用到团队、、咨询团队等此类项目制团队的构建中。与岗位说明书不同，角色模型的构建来源于项目制工作的特点对内部运营的要求，其要求不仅仅是在岗员工必须实现的最终结果和职责的履行，而更加强调针对单一项目的效果。通过对角色模型进行一种衍生，角色模型还可以在整个企业中基层运用。在角色模型的指导下，构建一套体系，其步骤如下。步骤一：分析团队工作的关键成功因素“角色模型”中各指标中的具体内容来源于部门/团队工作的关键成功要素的理解和进一步的分解，为了在组织层面确保项目的成功，角色模型的内容必须与部门/团队工作的成功因素保持一致。这样通过对部门/团队工作关键成功因素的战略性分析，层层分解到与岗位所扮演的角色挂钩，使得角色模型中的指标能衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性（如：关键成功要素：成本领先，角色模型的指标即为：对成本的责任）。可以借助下面的表格，梳理并确定部门/团队角色－以关键能力为基础描述角色并确定部门目前是如何履行这些角色的。不同的项目中，各团队的工作成功要素是不同的，同样职位的人，履行类似的职责，但可能完全性质和重要程度不同，因而具体衡量的指标权重不一样。步骤二：运用平衡积分卡描述角色模型其实前文所提到的核心领导团队的角色模型也体现了平衡的思想。但运用到日常工作中，与核心管理团队的角色模型工具不同，对于广大中基层，角色模型的构建和运用更容易运用的管理工具还是平衡积分卡。具体的步骤是运用平衡积分卡，结合关键成功因素所确定的一套全面的衡量指标，从四个方面进一步规范化描述职位的角色和定位，在明确职责的基础上，描述清楚不同岗位所侧重实现的角色和要达到的目的。步骤三：撰写角色说明书通过角色模型的构建，可以结合职责的梳理，最终撰写出角色说明书，如下所示。四、角色模型在<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理体系中的应用1．从角色模型构建技能模型　　角色模型是技能模型的构建基础。通过角色模型中的不同维度，对应总结出相关的技能。可以先按照法找出所有的技能能力，再对必要的技能进行重新组合、精简，从而确定团队工作总的技能需求。而通过团队工作关键成功业绩总结出来的角色模型为企业构建不同岗位的技能模型奠定了基础，也为后期的招聘、培训和员工发展提供了客观的依据。其操作模式类似于素质模型的构建在企业中的运用，但其侧重点有所不同。基于角色模型的技能培训使用范围更加广，效果更加明显，因为素质往往很难改变，但技能则可很快提高。2．基于角色的评估与岗位评估工具类似，可以按照类似的原理，在角色模型构建的指标基础上，通过分析项目的工作性质和组织方式等，总结出一套指标，构建对角色及其重要程度的相关评分体系，进而判断出不同角色在不同项目中的相对重要性和位置。当然，这种评价对方法的科学性提出了更高的要求。角色来源于指标，指标打分的高低区分了角色的重要性。这样，同样职位负责类似职责的人，完全可能因为项目的不同，所扮演的角色和地位完全不同。例如对于工程施工类的大型项目，有些对安全性要求不高，安全员只是扮演一种安全规范的指导作用。而可能对高难度的施工中，其扮演的则可能是对项目一票否决的角色。3．角色模型可以被用来设计<SPAN class=intellitextLink id=link2 onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系和不同项目中员工工资通过对不同项目中职位角色的打分，判定出不同项目类型中，不同职位的相对重要程度，克服了目前不同类型的项目，同一个人所负职责一样，扮演的角色不一样，却拿一样的薪酬，遵守同一的弊端。进而针对不同项目给予扮演不同角色的位置以不同的薪酬等级，保证了薪酬的对内公平性，是对传统基于岗位的薪酬体系和基于能力的薪酬体系一种完善，其步骤如下。角色模型的构建目前在企业中的实践还不是很多，其范围也更加局限在职责和岗位变化比较大的相关岗位，例如项目制的团队中，可以实现薪酬的浮动变化，体现了更强的针对性的特点，也能实现项目成功关键因素的有效对接，保证项目的成功。随着环境对组织要求越来越高，相信在不久的将来，角色模型和角色说明书会逐渐取代目前的岗位说明书，甚至成为构建新的人力资源管理体系的重要基础。本文对角色模型及其应用做了初步的探讨，相关理论和方法还不够深入和完善，希望得到大家的指正，也欢迎业内人士和我们一道深化这个课题。查看
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抢沙发，第一个发表评论5235-作者：上海库恩企业管理咨询
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R=R1（-1）：角色在规则下必须做的事，数学逻辑特征值为（-1,0），R1(-1)意思为违反了规则范围内的事情，属于角色责任低阶的表现。比如：公司规定九点上班，小王九点半上班，小王迟到属于必须做的事情没有做到，属于R1(-1)。R=R1（0）：R1为角色在规则下必须做的事，数学特征值为（-1,0），R1(0)表示在规则（规章制度）下必须要做到的事情。比如：每个公民都应该遵纪守法，这是每个人必须做的R1(0)。R=R2（>0）：R2能力责任，努力做，做一件事情的结果会有程度性的差异，R2(L)是指在做一件事情的过程中，虽然达成了目标，可是离最好还差很远。比如：公司这个月定的指标为10万，小王勉强做到了10万零500，小王的行为属于能力责任低阶R2(L)体现。R=R2（N）：R2能力责任，努力做的，表示一件事情的结果会有程度性的差异，R2(N)表示在做一件事情中，离目标的差异化越大，所表示的N值越高。比如：公司定的目标是10万，小王通过自己的努力，在月底的时候做到了100万，勇夺第一！R=R3（0）：一般词汇：嘲笑，不理睬，冷漠，不关心，不互助
R3义务责任，应该做的，数学特征值为（0，+1），R3(0)表示在没有强制要求下，本来应该做到的事情没有做。比如：大街上有个老奶奶跌倒了，大家都在嘲笑她摔倒的姿势，却没有人去扶她。R=R3（+1）：R3义务责任，应该做的，数学特征值为（0，+1），R3（+1）是指在没有强制的要求之下，这件事情你做了，是应该的，属于义务责任高阶R3（+1）的体现。比如：大街上有位老奶奶摔倒了，大家都过去帮助她，将老奶奶扶了起来。R=R4（c）：R4原因责任，选择做的，数学特征值为（C/c）,R4(c)表示一件事情的发生与自身的利益相悖时，选择了为自身利益而考虑（小我）。比如：公司让小王去大西北出差，小王听说大西北环境恶劣，于是找借口拒绝了领导。R=R4（C）：R4原因责任，选择做的，数学特征值为（C/c），R4(C)表示当一件事情发生与自身利益有关时，往往会选择为了组织（他人）而牺牲自己的利益（大我）。比如：公司经济危机，好几个月的工资都没有发，好多同事都离开了，只有小王不离不弃，与公司共进退。
R=R1（0）：R1为角色在规则下必须做的事，数学特征值为（-1,0），R1(0)表示在规则（规章制度）下必须要做到的事情。比如：每个公民都应该遵纪守法，这是每个人必须做的R1(0)。
作者：方志良来源：中国责任动力管理学院原创&
本文责任现象学系统分析
Responsibility phenomenon
责任总公式：R1(-1,0)+R2(0~N)+R3（0,+1）+R4（C/c）=1
所属责任现象：责任第一现象（一个责任主客体）
责任单位：R=R1（0）
本文责任思维模型：角色责任管理法则
文章关键词：
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全部答案（共9个回答）
》(第11版) 斯蒂芬oPo罗宾斯(Stephen P.Robbins)、 玛丽o库尔特(Mary Coulter) 中国人民大学出版社 (2012-06)、《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克(Drucker.P.F.)、
管理类图书无穷无尽，光是经典书籍就能随意列出几百本，更麻烦是阅读时的感觉就象在盲人摸象，大都是只摸到象的一部分，然后开始夸夸其谈。同时管理中的很多理论和看法都存在着冲击和对立，这本书说这个理论好，就会另一书就从相反的角度说这个理论的缺点
　　这本书试图从整体和常识角度出发来解释一下什么是管理，把管理分解：激励、员工、战略、执行、团队、变革、财务常识、全球化、道德和自我管理等十个方面进行阐述。尽可能把管理理论和实践经验整合在一起，本书的作者是《华尔街日报》的副总编，运用在《华尔街日报》中了解和学到的东西进行分享。
　　书中每一章后面的建议、一句话员工和延伸阅读是本书精华所在，这本书可以当成管理中的知识地图，帮你在书海形成管理学的知识树。不管你处在什么程度，看完之后都能从中学到些东西。
　本书最后页给出一些实用建议做为本书的结尾：
　　当我们向《华尔街日报》CEO联合会成员读过的最好管理学书籍是什么，很多人提到《黑天鹅》。书中讲道：我们生命中最重要的是那些即不能预见也不能预测的“黑天鹅事件”。没有某种知识或学习能力能让你获它们的到来。因此，你所不知道的事情就变得和你知识的事情一样重要了。
　　保持灵活性：管理者需要有一家灵活的公司，这样才能在应对新的威胁与挑战的时候快速重新定位。你必须随时做好准备，比以往更频繁地重新评论评估你的使命、战略和目标，以便适应不确定的、变化中的环境。
　　获取大量数据：管理者需要有“贴近地面的耳朵”，这样才能听到即将到来的变化。这就意味着你需要寻找新鲜的信息、数据和智慧。你需要效仿宝洁产品的最普通的家庭妇女进行交谈以获取信息。
　　稍微谦虚一点：管理者不能假定自己知道了答案--因为十有八九，他们并不知识。你需要乐于倾听你的员工、顾客、供应商以及任何比你更接近市场的人告诉你真相，即便是这个真相有些残酷。
　　交流：把头埋在沙子里，只重视内部运营而忽视与外界交流的时候已经过去了。批评会很多，你要学会团队你的员工、顾客和客户以及一系列外部利益相关者来生存和发展。你不得不学会多交流。
　　为所有事项做计划：人们只关注自己了解的事情是很自然的，但是结果。正如塔勒布说的，我们"一次又一次不考虑那些我们不知道的情况“
　　。随着不确定性的增加，谁能预见那结不可能发生的事，谁就占得了先机。手上持有一些现金和其它资源以预防紧急情况的发生将变得越来越重要。
　　要积极主动：要到问题要出现时，不要等待--等到它真正发生就已经晚了，你要做好快速反应的准备。
　　坚持坦诚、率真：要在一个不确定的、快速变化的环境中取得成功，公司里同时之间坦诚相待是非常关系的。没有时间去处理那些人们日常为了美化自己和避免黑冒犯他人而撒的小谎。每一个都需要始终清楚公司的状况。
　　保持参与度：现在，躲在你的办公室里进行管理恐怕是不行了。要超出去加入你的员工，部分是为了增加他们的信心，部分为是为了汇集必须的集体智慧。
　　让你的公司是平的：新世纪到来之前这可能仅仅是个好的想法，但现在则成了企业能否制胜的关键。多层级的组织架构会让你的行动缓慢，也没时间对突发事件做出反应。
　　交叉训练你的才能：好的管理者已经很多年不在自己的公司里划分区域了。你需要你的员工拥有多元化的技能，能适应任何需要他的岗位，而不是只完成某种狭隘的任务。
　　评估你的团队：经济环境是全部的、缺乏宽容的，很少有公司会留下那些不努力工作的员工。你需要定期评估你的团队，确保激励和提拔那些表现出色的员工，并尽快处理掉没有为企业作出贡献的员工。
　　运用你的判断力：你的常识远远强过一支搞计算机数据模型的博士生团队。你不需要成为金融行家更能清晰地判断，给没有储蓄的人发放房屋贷款，伪造顾客的收入证明以及发放两三年后膨胀到借贷无法偿还的贷款并不是好事。这次金融危机中存活下来的是那些没有丧失理解与常识的人，而不是遵循了风险控制模型的人。
理了一下书后面的扩展阅读书目（由八百步整理）：
　　*【Ch.1：管理】
　　1. 弗雷德里克·温斯洛·泰勒著，《科学管理的基本原理》，1911年出版，2007年由NuVision出版社再版。这本小册子从纯粹历史的角度帮你了解管理学研究的早期情况。很有意思的读物。
　　(/subject/4543219/)
　　2. 彼得·德鲁克著，《管理学》，19973年出版，2008年由哈伯·柯林斯出版集团修订再版。通过此书你可以知道管理大师德鲁克的洞见经久不衰的个中缘由。它很厚，超过500页，读起来也不是很轻松，但你可以从中找到许多后继管理大师“新”观点、“新”发现的源头。
　　3. 华伦·本尼斯著，《怎样成为领导者》，1989年出版，2003年由美国基本书局修订再版。本尼斯是最早对领导力进行研究的学者之一，至今仍是最棒的研究者、作家之一。
　　(/subject/2350023/)
　　4. 保罗·奥斯特曼著，《中层管理的真相》，哈佛商学院出版社2009年版。奥斯特曼认为，自己的商业研究同行只专注于研究大公司的CEO们面临的挑战，而这部分人其实只占管理者群体的极小部分。对此，他在本书中给出了自己的观点——研究中层管理者。
　　(/subject/3793651/)
　　5. 史考特·亚当斯著，《随机管理：呆伯特漫画书》，安德鲁麦克米尔出版公司2000年版。呆伯特系列是所有管理者的必读书，它以搞笑的方式告诉你作为一名经理，什么是管理的禁地。
　　(/subject/2047698/)
　　*【Ch.2：领导力】
　　1. 吉姆·柯林斯著，《从优秀到卓越》，哈伯·柯林斯出版集团2001年版。一部商学经典著作，它分析了能够存续下来且表现良好的公司的共同特征。
　　(/subject/4075835/)
　　2. 丹尼尔·高曼著，《打造新的领导者》，哈佛商学院出版社2002年版。高曼在本书中普及了“情商”的概念，帮助从商者理解，到底怎样做才能有效地激励他人。
　　(/subject/1698129/)
　　3. 詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯著，《领导力》，哈伯·柯林斯出版集团1978年版。这是一本讲述领导力的经典著作，很值得一读。
　　(/subject/3359951/)(?)
　　4. 杰弗里·索南菲尔德著，《东山再起：卓越的领导者在事业危机之后如何触底反弹》，哈佛商学院出版社2007年版。本书回顾了一些成就非凡的领导者如何从岌岌可危的事业困境中挣脱并恢复过来。
　　(/subject/2189469/)
　　*【Ch.3：激励】
　　1. 道格拉斯·麦格雷戈著，《企业的人性面》，1961年出版，麦格劳·希尔出版公司2006年再版。史上最重要的管理学著作之一，提出了许多管理方面的革新见解。他的Y理论指出，人们可以自我激励和自我指导，不需要被强迫工作。
　　(/subject/3024168/)
　　2. 亚伯拉罕·马斯洛著，《马斯洛人性管理经典》，1960年以《优心态管理》这一难以理解的名字首次出版，1998年由约翰·威利出版集团再版。本书读起来费解，但它将马斯洛具有突破性的“需求金字塔”理论应用于管理学的实践，别具意义。
　　(/subject/1600381/)
　　3. 特雷西·基德尔著，《新机器的灵魂》，1981年出版。本书读起来有趣。与其他两本书相比，本书针对“人们为何会在工作中获得满足感”这一问题给出了复杂的解释。
　　(/subject/6851207/)
　　 ，如果我的答案对你有用麻烦点击有用，谢谢！
管理类图书无穷无尽，光是经典书籍就能随意列出几百本，更麻烦是阅读时的感觉就象在盲人摸象，大都是只摸到象的一部分，然后开始夸夸其谈。同时管理中的很多理论和看法都存在着冲击和对立，这本书说这个理论好，就会另一书就从相反的角度说这个理论的缺点
　　这本书试图从整体和常识角度出发来解释一下什么是管理，把管理分解：激励、员工、战略、执行、团队、变革、财务常识、全球化、道德和自我管理等十个方面进行阐述。尽可能把管理理论和实践经验整合在一起，本书的作者是《华尔街日报》的副总编，运用在《华尔街日报》中了解和学到的东西进行分享。
　　书中每一章后面的建议、一句话员工和延伸阅读是本书精华所在，这本书可以当成管理中的知识地图，帮你在书海形成管理学的知识树。不管你处在什么程度，看完之后都能从中学到些东西。
　本书最后页给出一些实用建议做为本书的结尾：
　　当我们向《华尔街日报》CEO联合会成员读过的最好管理学书籍是什么，很多人提到《黑天鹅》。书中讲道：我们生命中最重要的是那些即不能预见也不能预测的“黑天鹅事件”。没有某种知识或学习能力能让你获它们的到来。因此，你所不知道的事情就变得和你知识的事情一样重要了。
　　保持灵活性：管理者需要有一家灵活的公司，这样才能在应对新的威胁与挑战的时候快速重新定位。你必须随时做好准备，比以往更频繁地重新评论评估你的使命、战略和目标，以便适应不确定的、变化中的环境。
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　　稍微谦虚一点：管理者不能假定自己知道了答案--因为十有八九，他们并不知识。你需要乐于倾听你的员工、顾客、供应商以及任何比你更接近市场的人告诉你真相，即便是这个真相有些残酷。
　　交流：把头埋在沙子里，只重视内部运营而忽视与外界交流的时候已经过去了。批评会很多，你要学会团队你的员工、顾客和客户以及一系列外部利益相关者来生存和发展。你不得不学会多交流。
　　为所有事项做计划：人们只关注自己了解的事情是很自然的，但是结果。正如塔勒布说的，我们"一次又一次不考虑那些我们不知道的情况“
　　。随着不确定性的增加，谁能预见那结不可能发生的事，谁就占得了先机。手上持有一些现金和其它资源以预防紧急情况的发生将变得越来越重要。
　　要积极主动：要到问题要出现时，不要等待--等到它真正发生就已经晚了，你要做好快速反应的准备。
　　坚持坦诚、率真：要在一个不确定的、快速变化的环境中取得成功，公司里同时之间坦诚相待是非常关系的。没有时间去处理那些人们日常为了美化自己和避免黑冒犯他人而撒的小谎。每一个都需要始终清楚公司的状况。
　　保持参与度：现在，躲在你的办公室里进行管理恐怕是不行了。要超出去加入你的员工，部分是为了增加他们的信心，部分为是为了汇集必须的集体智慧。
　　让你的公司是平的：新世纪到来之前这可能仅仅是个好的想法，但现在则成了企业能否制胜的关键。多层级的组织架构会让你的行动缓慢，也没时间对突发事件做出反应。
　　交叉训练你的才能：好的管理者已经很多年不在自己的公司里划分区域了。你需要你的员工拥有多元化的技能，能适应任何需要他的岗位，而不是只完成某种狭隘的任务。
　　评估你的团队：经济环境是全部的、缺乏宽容的，很少有公司会留下那些不努力工作的员工。你需要定期评估你的团队，确保激励和提拔那些表现出色的员工，并尽快处理掉没有为企业作出贡献的员工。
　　运用你的判断力：你的常识远远强过一支搞计算机数据模型的博士生团队。你不需要成为金融行家更能清晰地判断，给没有储蓄的人发放房屋贷款，伪造顾客的收入证明以及发放两三年后膨胀到借贷无法偿还的贷款并不是好事。这次金融危机中存活下来的是那些没有丧失理解与常识的人，而不是遵循了风险控制模型的人。
理了一下书后面的扩展阅读书目（由八百步整理）：
　　*【Ch.1：管理】
　　1. 弗雷德里克·温斯洛·泰勒著，《科学管理的基本原理》，1911年出版，2007年由NuVision出版社再版。这本小册子从纯粹历史的角度帮你了解管理学研究的早期情况。很有意思的读物。
　　(/subject/4543219/)
　　2. 彼得·德鲁克著，《管理学》，19973年出版，2008年由哈伯·柯林斯出版集团修订再版。通过此书你可以知道管理大师德鲁克的洞见经久不衰的个中缘由。它很厚，超过500页，读起来也不是很轻松，但你可以从中找到许多后继管理大师“新”观点、“新”发现的源头。
　　3. 华伦·本尼斯著，《怎样成为领导者》，1989年出版，2003年由美国基本书局修订再版。本尼斯是最早对领导力进行研究的学者之一，至今仍是最棒的研究者、作家之一。
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　　4. 保罗·奥斯特曼著，《中层管理的真相》，哈佛商学院出版社2009年版。奥斯特曼认为，自己的商业研究同行只专注于研究大公司的CEO们面临的挑战，而这部分人其实只占管理者群体的极小部分。对此，他在本书中给出了自己的观点——研究中层管理者。
　　(/subject/3793651/)
　　5. 史考特·亚当斯著，《随机管理：呆伯特漫画书》，安德鲁麦克米尔出版公司2000年版。呆伯特系列是所有管理者的必读书，它以搞笑的方式告诉你作为一名经理，什么是管理的禁地。
　　(/subject/2047698/)
　　*【Ch.2：领导力】
　　1. 吉姆·柯林斯著，《从优秀到卓越》，哈伯·柯林斯出版集团2001年版。一部商学经典著作，它分析了能够存续下来且表现良好的公司的共同特征。
　　(/subject/4075835/)
　　2. 丹尼尔·高曼著，《打造新的领导者》，哈佛商学院出版社2002年版。高曼在本书中普及了“情商”的概念，帮助从商者理解，到底怎样做才能有效地激励他人。
　　(/subject/1698129/)
　　3. 詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯著，《领导力》，哈伯·柯林斯出版集团1978年版。这是一本讲述领导力的经典著作，很值得一读。
　　(/subject/3359951/)(?)
　　4. 杰弗里·索南菲尔德著，《东山再起：卓越的领导者在事业危机之后如何触底反弹》，哈佛商学院出版社2007年版。本书回顾了一些成就非凡的领导者如何从岌岌可危的事业困境中挣脱并恢复过来。
　　(/subject/2189469/)
　　*【Ch.3：激励】
　　1. 道格拉斯·麦格雷戈著，《企业的人性面》，1961年出版，麦格劳·希尔出版公司2006年再版。史上最重要的管理学著作之一，提出了许多管理方面的革新见解。他的Y理论指出，人们可以自我激励和自我指导，不需要被强迫工作。
　　(/subject/3024168/)
　　2. 亚伯拉罕·马斯洛著，《马斯洛人性管理经典》，1960年以《优心态管理》这一难以理解的名字首次出版，1998年由约翰·威利出版集团再版。本书读起来费解，但它将马斯洛具有突破性的“需求金字塔”理论应用于管理学的实践，别具意义。
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　　3. 特雷西·基德尔著，《新机器的灵魂》，1981年出版。本书读起来有趣。与其他两本书相比，本书针对“人们为何会在工作中获得满足感”这一问题给出了复杂的解释。
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　　*【Ch.4：员工】
　　1. 杰克·韦尔奇和苏茜·韦尔奇著，《赢》，哈伯·柯林斯出版集团2005年版。在与他的第三任妻子合作的《赢》中，韦尔奇以直言不讳的语言风格贯彻始终。他因书中的一些观点而被《财富》杂志评为“世纪最佳管理者”。
　　(/subject/1313124/)
　　2. 杰克·韦尔奇和约翰·拜恩著，《杰克·韦尔奇自传》，华纳商业图书2001年版。如果你想加深对韦尔奇的膜拜，这部自传会带给你非凡的阅读体验。
　　(/subject/1159949/)
　　3. 《哈佛商业评论：人才管理》，哈佛商业出版社2008年版。以“人才管理的关键挑战”为主题的一系列优秀文章的合集，从如何保持最出众的“A类”员工的生产力，到如何管理“中年期”员工，应有尽有。
　　(/subject/3849899/)
　　*【Ch.5：战略】
　　1. 孙武著，《孙子兵法》，Shambala 出版社1988年版，仍是一本很值得一读的经典著作。
　　(/subject/1949420/)
　　2. 杰佛瑞·亚伯拉罕斯著，《公司使命陈述：101家美国顶级公司使命陈述》，Ten Speed 出版社2007年版。这本小册子包含了好的任务描述范例，也有差的，不过如果你想制订自己的任务描述，这是本不错的指导书。
　　(/subject/1252312/)
　　3. 迈克尔·波特著，《竞争战略》，自由出版社1980年版。这本书仍被看作有史以来最为重要的商业著作之一。
　　(/subject/1435909/)
　　4. W.钱·金和勒妮·莫博涅著，《蓝海战略》，哈佛商学院出版社2005年版。如果认为波特的书跟不上当今商界的快速变化，这本书是个不错的选择。
　　(/subject/1318427/)
　　5. 罗伯特·伯格曼和安德鲁·格拉芙著，《战略就是命运》，自由出版社2001年版。作者之一是我最喜欢的斯坦福大学教授，这是一本论述如何将战略付诸行动的杰出作品。
　　(/subject/2778755/)
管理者必读的十本管理学书籍：
　　1.《有效的管理者》
　　在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得 德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效...
注册国际投资分析师考试指定教材。
书 名: 项目管理 　　作者：柴彭颐　 　　出版社： 中国人民大学出版社 　　出版时间：
书 名: 项目管理最佳实践方法－达成全球卓...
如何从一名大学生向一名职业人的转变,学习了...再积极地思考我还能为团队做些什么,去帮助团队中的...我要用我的热情,做好新团队中的一份子,书写精彩的...
答: 平时要求幼儿讲清楚一件事的内容、地点、时间，讲清请别人帮什么等
答: 本专业培养德、智、体、美等全面发展，具有现代教育思想、懂得现代教育理论、掌握现代教育技术的实用型人才。
开设的主要课程：高等数学、电子技术基础、现代教育技术概...
答: 哪位知道2007年电大教育管理考试时间科目安排
答: 匿名性考核
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