一个不会被下属掀桌子的领导长啥样？
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一个不会被下属掀桌子的领导长啥样？
　　导读：对于一名领导来说，给下属安排一些工作是非常正常的，但若是引起反感，被下属掀了桌子，那就不是下属的问题，只能是你无能。　　文/菠萝范 | 来源：智活壹观（ID:Slife_View）　　编辑：陈卓　　过了蠢蠢欲动伺机跳槽的三四月份，来到了初夏的五月。身边的很多朋友大多已跳定了窝，走上了新的工作岗位，有的还在继续寻觅新的机会，奋战在跳槽的路上。问起为什么跳槽？工资低、氛围不好、没有上升空间、找不到女朋友、地点太偏等等，理由五花八门。不过，其中有一个理由，却是非常亮眼——领导不好、领导是傻逼。　　在人才市场上，很多离职员工之所以选择离开，很大程度上与自己的直属上级有关。最近我的一位朋友，就跟他的直属上级闹翻了，原因是领导不专业、经常瞎指挥，以及他无法忍受24小时待命工作制。不过击垮他决定离开的最后一根稻草是，他加班忙到胃疼出去吃饭时，领导打来电话BB他没事先安排好工作再吃饭……　　回想起我的第二份工作，当时之所以决定结束它，也是因为对直属上级的极度失望。虽然这位领导平时并不那么容易相处，但人无完人尚可以磨合。真正让我失望的，一是他不懂得维护下属以及体恤下属，对于外部任务来者不拒；二是出了错就把责任推卸到下属身上，让人觉得心寒。　　后来随着资历的加深，自己也慢慢走上了管理岗位，当起了别人的领导。或许因为当普通员工时遭遇过不少奇葩上司，待到自己真正走上领导岗位之后，才额外珍惜这样“成为好领导”的机会。以下是自己结合目前的管理经验和从前的下属经验，向大家分享的好领导基础内功，探讨作为一个团队领导者，如何对待下属凝聚团队的一些基本素质，让下属不至于对你愤而掀桌。　　不必把每个下属都捏成你的同款　　管理岗位总是会给人一种错觉，助长管理人过度的掌控欲。工作上的事情管多了，可能会逐渐延伸到了下属的个人性格习惯、人生规划等等。当这种掌控错觉产生后，越界行为也就开始了。　　比如上司可能会照着他自己的模子去“雕刻”下属。“我都五十多岁了，天天6点起床，你们正当年轻，怎么就不能和我一样活到老奋斗到老……”（每个人的生物钟都不一样啊，领导！）又或者，按照自己喜欢的方向去要求属下，“你怎么这么闷，你看某某一天到晚多Happy，把团队气氛都带活了，哪像你……”。（额，我就这样！）　　面对这样的越界要求，有的下属可能并不会多说什么，但相对年轻一代的90后00后们可能会反感更强烈一些。在他们眼里，我是什么样的人，以及成为什么样的人，那只能由我自己决定，只要我把工作完成得很好，其他的你无权干涉。　　在这一点上，“上级管理下属”就好比“老师教学生”。每个下属都有不一样的个性，每种个性都有它的优势存在，外向并不一定比内向好。你不能要求他们所有人都长成你的样子或者你希望的某个样子。你所要做的是，发掘他们个性中的优势，并匹配给他们能发挥优势从而为公司创造价值的机会。　　当然，这样的高境界，并不是每位管理者都能达到的。毕竟大家都是凡人，即使你今天做到了尊重个性，明天你可能因为他的一些失误而觉得自己看走了眼。但千里马被伯乐发现后，也不都是一战成名的，他们也需要更多的训练，才能达到炉火纯青的功力。而管理者可以更多一点耐心。　　别总觉得下属的双商低你一等　　人处在高处时，容易把下面的人当“傻帽”。最常见就是把“下属当小孩儿”。比如企图给下属洗脑，灌输一堆自己都不信的大道理；明明是任务艰巨，还冠冕堂皇地表示，这是多么好的机会呀，你要珍惜……“呵呵，哄小孩儿呢，鼓励人都那么不走心！”　　又比如员工并没有做错什么，只是与上司的处理方式不同而已，也会被上司的各种巧言善辩、强词夺理规劝，希望按照他喜欢的方式来……“拜托，我是一个成年人，我有判断力的好吗。”一个自我意识强的下属，想要说服他，你必须先走进自己的心。　　比起不尊重下属的心智，不尊重下属的专业水平，可能会引来更大的冲突。最近我的一位驴友，就跟我提起过一个让人哭笑不得的状况。　　为了了解公司产品的使用情况，他煞费苦心地根据搜集来的数据加工完成了一份全面深入的分析报告。 然而上司看后，并不买账，表示自己要的是数据的简单整理，认为第一阶段只需要呈现数据，第二阶段再出分析报告。“好吧，那既然这样，就把自己的分析判断先删掉”，正当他准备修改时，领导丢给他一个阐述“数据整理”为何物的百度百科词条。他看到后，立马被点着了，觉得智商受到了极大的侮辱，再想想此前忍受的种种，便和这位上司爆发了激烈的争吵。 事情的结果就是，这位朋友因此消极怠工了大半天，这位领导因为无人帮做执行以致没在规定时间内向老板提交成果，最后被老板埋怨效率低。而如果没有这位领导幼稚的甩百科行为，也许事态并不会发展得这么恶劣。　　你至少要有一样值得称道的优点　　在众多企业里，不可能每个领导都有专业到位的职业水平，但专业水平不够，情商来凑；情商不够，人品来凑……你不一定集所有美好特质于一身，但至少要有一项能为下属所称道的优点。　　如果你专业水平不够，不能带下属装逼带他们飞，但可以在人情方面弥补下属的失望感。比如因为情况紧急需要员工连夜加班，那你至少应该在第二天给他放假一天或半天。如果你性情急躁、说是风就是雨，至少记得在暴风雨过后，好好补偿下你的下属。如果“一毛不拔”，就真的没法留住人才了。　　曾经听过这样一个奇葩故事：　　上司晚上十一二点给下属下达任务，叫修改一个方案，下属改到凌晨三点终于改好，邮件给领导后，倒头就睡了。到下午三点去公司填调休单时，被该领导拒绝了。理由是，这样不合规矩。“所谓调休申请应该先有申请再有调休，你这样会坏了公司制度。”听后，我真是为这位领导的脑回路捉急！　　不能触碰的雷区　　当然，对于一个“忍者神龟”似的下属，也许以上忍忍也就过去了。但倘若被触碰到雷区，就可能真的没办法愉快地聊下去了。　　比如，对关于下属身体健康的事有所微词。下属生病了向你请假，不管真假你都不要明确拒绝或是质疑。下属说要去吃饭，不要一副工作没做完还好意思吃饭的态度。吃饭喝水睡觉这些因素，都关系到下属的“革命本钱”。他们身体垮了，不是你能负责得起的。　　如何成为一个好上司，要探讨的方面有很多，本篇只从基本素质层面进行探讨，保证双方关系不崩盘。
TA的推荐TA的最新馆藏[转]&[转]&激励员工技巧，让下属感到在真正关心他
在以人为中心的现代社会里，纯粹的上下级关系正在被摒弃，关心、爱护、珍惜和尊重人才已成为社会的主流风尚。在领导者与下属之间渗入个人友谊和感情的因素，对开展管理工作很有益处，这种方法有利于领导者树立平易近人的形象。
领导者只有在情感上和下属有交流和互动，才能有效地驾驭下属，从小事上关心体贴下属是一个增进彼此感情的绝妙方法。杰弗逊说：&天下至乐，莫过于对我欣赏的人表示关心。&人是有丰富感情的动物，作为领导者，关心和体贴下属是对下属最好的慰藉和赞赏。
&&& 领导者对下属的长处和优点表示欣赏和肯定，仅凭几句赞美之词是不够的，还要有实际行动，也就是要关心和体贴下属，让他觉得他受到了尊重和爱护，觉得他在你心目中一直是一个重要角色，这样才能激励他对工作更加努力，对你更加尊重。
&&& 赞美下属是领导工作中必不可少的激励技巧，但如果仅限于口头上的只言片语，下属就会怀疑领导赞美的诚意和价值，而一点一滴的关心和体贴则是最朴实、最真诚、最珍贵的肯定。领导的一次例行赞美可能几天就被下属忘了，但实际行动对于下属来说，却能长久地铭记于心，甚至终生难忘。关心和体贴下属，在下列场合中，收效更佳：
&&& 一、关心下属的生活和内心需要。幸福和睦的家庭、充实富足的生活是干好工作的基本保证。如果有下属因夫妻分居两地而闹离婚，或者生活紧张拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于老虎挂念珠&&假慈悲。
&&& 有个单位，下属大部分都是单身汉或家住外地，这群人把组织的业绩搞得红红火火、蒸蒸日上，却解决不了个人的问题。领导没有只限于嘴上夸夸其谈、唾沫横飞的空头赞美，而是注意到下属吃饭不方便，整天泡方便面或买快餐，导致胃口不好，就办了一个自助餐厅，解决了这个问题。该领导还经常开展一些业余活动，与周边的社区互动联谊，扩大下属的交际面。
我们从这件小事中可见一斑，作为领导，应想下属之所想，急下属之所急，解决一些实际生活问题，这才是对他们最大的支持和鼓励。当下属们在餐厅内安心地吃饭，或者结识了心爱的姑娘时，心中肯定充满了对领导的感激。
&&& 二、关心下属的身体健康，下属生病要亲自探望。一位普通的下属住院了，领导亲自去探望，说出了一句心里话：&平时你在的时候没感觉你做了多少贡献，而今你病了，就感觉工作无头绪，忙手忙脚的，你赶快把病养好了，否则我这个头儿不好当！&一句话说得下属暖烘烘的。有的领导不注意这个环节，其实当下属在医院里翘首以待领导的探望时，如果领导不去，他心里可能就会这样嘀咕：&平时有事没事只会假装表扬一番，现在病倒了，他理都不理，真让人伤心！&
&&& 领导的探望很重要，这样做能提高领导在下属心目中的权威地位，从而有利于今后工作的开展，加上下属对领导平时的行为都是有目共睹的，看到领导对同事嘘寒问暖时，大家都会感同身受，心中自然会对领导敬畏有加。当然，对所有下属要一视同仁，否则容易弄巧成拙，让一些下属以为你厚此薄彼，这点也是至关重要的。
&&& 三、记住下属的生日，以适当的方式祝贺。现代人都习惯过生日，在生日这一天，一般都是和知心朋友一块庆祝。聪明细心的领导会抓住机会，见缝插针，加入庆祝的行列。给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请吃顿饭、送一束花等等。在下属最亲密的生活圈子里，领导的出现会让下属信心倍增、容光焕发。这时候如果你趁机再美言几句，对下属的功绩表示赞扬，则更能锦上添花，收到良好的效果。即使有的下属当时并没有表现得太在意，但在私底下他肯定美得不行，甚至当他换了工作环境或领导的时候，还会回忆起你的祝福和心意。
&&& 四、注意抓住欢迎和送别的机会。调换下属是领导常常碰到的事情，有的领导总是认为&不就是换个人嘛&，来去自由，愿去就去，愿来就来，不必拘泥于礼节，搞那些形同虚设的仪式，这种想法是极端错误的。
&&& 善于体贴关心下属的领导和那些&语言巨人&型的领导不同，当一个新的下属来到时，&语言巨人&型的领导会过来说：&小王，你是北大的高才生，我们这儿亏待不了你的，赶快收拾一下办公桌，准备上马！&而高明的领导则会预先让人把一切收拾好，而后才说：&小王啊，大家都很欢迎你来与我们同甘共苦，东西都给你准备好了，你看还有什么不够的东西，尽管提啊。&一样的欢迎，前者华而不实，空泛无物；后者却不带一个恭维之词，但领导的关切早已落在无声的行动上。只在一语之间，就分出了高下。
下属调走也如此，彼此相处了一段时间，自然会有某个好的合作成绩，也会有一些鸡毛蒜皮的隔阂。此时最好的方式就是做几件让对方满意的事，以表达挽留的态度和惜别之情。别看这些只是小事，但这是最实在的，是最有价值的，做好了这些小事，下属的心自然就会被你笼络过来了。
&&& 人的需求是多方面的，有的要自尊，有的要金钱，有的要情感，有的要地位。领导关心下属并不一定是有求必应，不断地提高他们的待遇，人的需求是无止境的。一个合格的领导者，要知道属下真正的需要，并在适当的时候投其所需，这样才能让下属感到自己无时无刻不在被领导关心着。当然，在这个过程中，最重要的是领导要让下属看到自己的真诚。
&&& 每天思考一分钟：；
&&& 除了在工资上尽可能地让下属满足，对其生活、工作、健康及其家人予以必要的关心外，领导还应多和下属谈谈心，拉近彼此距离。其中最重要的一点就是领导待人要真诚。
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“背上的猴子”这一经典的管理学理论，往往被中国管理者误用，和“执行力”一样，成为推卸责任、掩饰无能的借口。
“背上的猴子”，这一经典的管理学理论，往往被中国管理者误用，和“执行力”一样，成为推卸责任、掩饰无能的借口。
我尝试着通过小说的形式，更客观地介绍一下这个经典的“下属管理理论”。
最近有点烦，黄吉米的主管生涯才刚刚进入第三个月，就对自己的能力产生了从未有过的怀疑。
下班时间已过，同事都走得差不多了，可他的今日工作清单，还有长长的一列任务没有打勾。偏偏在他忙得焦头烂额时，下属苏玛丽走过来跟他打招呼：
“Jimmy，还在忙啊，我昨天早上跟你说的事，有结果了吗？”
“昨天早上说的事？”Jimmy猛的想起来，是有个项目，但优先级不高，排在清单的后面，所以拖到现在还没有处理。
刚想说点什么，Mary露出了一个“我懂”的微笑：“头儿，不急！我先下班了。”
Jimmy忽然意识到，这两三个月，Mary常常来催他工作进度。
“没升主管前，都是我催她的工作，现在怎么就反过来了呢？这领导当的，真郁闷！”
加班到八点多，终于轮到玛丽汇报的事情了，吉米打开了她发过来的资料邮件，只看了一眼，瞬间就明白了什么叫“生无可恋”。
昨天一大早，Jimmy正在处理前一天积压下的一堆邮件，Mary走到他座位前：
“Jimmy，早啊，上周你让我做的XX项目，工程部建议我们考虑一下B技术，但这样要重新通过财务部审批，你看呢……”
Jimmy想了想，这事不是三言两语能说清楚的，就对Mary说：“你把相关资料发过来，我看一看，再跟你商量，好吗？”
这一拖就是两天，现在才打开Mary的邮件，令Jimmy崩溃的是，这竟是一百多页的word文档，邮件正文只有几段文档摘录，没有任何Mary本人的想法。
靠，你可以的！
Jimmy强忍住把邮件退回去的冲动，毕竟是自己自己拖下来的资料，含着泪也要看完。下次找个机会，非好好修理她不可！
硬着头皮看了几页，突然，前任经理，也是他的老领导，给他发了微信，叫他出来，一起吃个饭，聊聊天。
Jimmy真想找个人诉诉苦，可现在连这点时间也挤不出来，只好回绝：“对不住了，太忙了，下回吧。以前都是自己的工作，好安排，要可现在还要帮下属擦屁股。苦逼的人生，不解释。”
老领导过了一会儿回了一个链接，里面是一篇文章，标题很怪——《谁背上了“猴子”？》。
Jimmy正想打开，消息跟着来了：“最近，我听说你们部门有些员工抱怨现在工作效率太低了，很多工作都到了你这儿就卡住了。别解释，我懂。这篇文章你先看看，下回再找时间聊。”
Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑，想到那封不知所云的邮件，不由怒火中烧：
“我说最近怎么万事不顺，原来是小人作祟。这个Mary，以前关系挺好的啊，就因为跟我竞争主管失败，横竖看我不顺眼……”
职场套路深，我要回农村！没心情干活了，Jimmy刚想完几把游戏散散心，忽然间又看见那篇文章，不由自主地点开了。
一！只！猴！子！跳了出来……
开头的一段话立刻吸引了Jimmy：
“为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。”
这是《哈佛商业评论》最经典的管理学文章之一，作者威廉o翁肯（Willam Oncken Jr.）和唐纳德o沃斯（Donald L. Wass）用“背上的‘猴子’”这个形象的比喻，介绍了一个管理下属的理念。
作者认为：当你与下属讨论工作时，有一只“猴子”正跨在你们两个人的背上，等待讨论中你的最后一句话，来决定跳到谁的身上。
“让我考虑一下，我会给你一些建议。”——Duang！猴子立刻跳到了你身上。
“给我一些关于这项任务的资料。”——十分钟后，猴子随着邮件跳到了你身上。
于是，你的身上爬满饥饿的“猴子”，吵吵闹闹地等待你喂食，你所有工作时间都被下属甩给你的“猴子”占据了，还不停地监督你的工作：
“头儿，上次我跟你说的事情，怎么样了？”
“头儿，啥时候轮到我们开会啊？”
没有时间思考自己的问题，甚至影响了上司交给你的任务，让你看上去像个只会瞎忙的无能领导。
（“猴子管理法则”之一：你被下属支配的时间越多，你自我支配的时间就越少。）
一遍读下来，Jimmy仿佛看到了苏Mary的嘲笑，和上司的失望表情。
“NO！绝不能再这样下去了，我要甩掉身上的“猴子”，统统甩掉！一只不剩！”
第二天一早，Jimmy叫上了Mary，讨论她提出的B技术方案。
Jimmy合上了Mary打开的笔记本，说：“今天没有具体的意见，我就想问你三个问题：
第一：我们为什么要更换技术？它会涉及到哪些方面？
第二：你有做过这两种技术的可行性比较吗？包括时间、可靠性、资源配合等等？
第三：我们是不是要先相关部门沟通，听听他们的意见？我可不希望具体方案出来了，他们再来一堆要求。”
Mary没想到Jimmy会来这一手，如果事先准备，这些问题肯定难不倒她。
（“猴子管理法则”之二：必须要让下属知道，结束谈话后，“猴子”仍然在他身上。这样，为了在会议在明确自己下一步行动的更多细节，他事先的准备工作一定会更缜密。）
看到“猴子”又被甩回到Mary身上，Jimmy心里说不出的痛快，却硬憋出一个失望的语气：“Mary，我这两天时间没找你，就是希望你能考虑的周到一些，可没想到……唉，不说了，我再给你点时间，我们约后天早上十点碰面，怎么样？”
（“猴子管理法则“之三：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈。）
接下来的两周，Jimmy把身上的“猴子”一个个地扔回给下属，每日工作清单变成了半页，而且大部分都是自我安排的工作。
之前忙得屁股离不开两把椅子的Jimmy，现在可以常常到同事中间转一转，看到大家身上都爬满了“猴子”，忙得头都抬不起来，Jimmy充满了成就感。
可没轻松多久，Jimmy就发现自己陷入了一个更糟糕的感觉中。
本应在下属身上的“猴子”，好，像，消、失、了。
迹象还是从Mary开始的。Mary的方案让Jimmy傻了眼，B技术不见了，只在最后留下简单一句话：
“工程部提出的B技术并不成熟，故本次没有考虑。”
Jimmy刚想问，忽然意识到其中的“陷阱”：B技术本来就是Mary提出的，现在她的方案里没写，自己怎么能凭空提出个B方案？那不就等于把“猴子”又请回到自己身上了吗？如果强行要求Mary加上B方案的比较，这个碧池一定会故意偏向B技术，给公司高层的感觉就是Jimmy授意她这么做的，很容易被别人抓到把柄。
Jimmy看着Mary一副“别以为撒了泡尿这里就是你的领地了”的表情，那只被扔回到Mary身上的“猴子”，就这么凭空消失了。
可接下来，不仅是Mary，所有的“猴子”好像都出了问题，下属不来汇报了，看不见“猴子”的健康状况，大家越有信心，干劲越足，Jimmy心里就越发虚。
Jimmy想跟他们具体聊聊，可一想到那只可恶的“猴子”，又把话头咽了回去。
还好，至少现在Jimmy有大把的时间，他约了老领导出来吃饭，想好好聊聊，问题到底出在哪儿。
听了Jimmy的抱怨，老领导问了Jimmy一个问题：“你觉得‘背上的猴子’指的是什么？”
“下一步的行动……难道不是吗？”Jimmy不假思索的说。
“不对，你再仔细看看这篇文章。”
晚上，Jimmy又打开这篇文章，这一次，他注意到之前忽略的两段话：
“通过‘背上的猴子’这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。
“自由支配时间增加后，经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。”
原来“背上的猴子”并不是指下一步行动，而是指员工的主动性。把“猴子”还给员工，并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口。
（“猴子管理法则”之四，把“猴子”还给下属，只是第一步，管理者还要常常回来，和下属一起“喂猴子”。）
Jimmy想起了老领导白天说的话：“在我看来，Mary的工作能力还是很强的，只是主动性不足，尤其是跟你的竞争失败之后。”
“我看，这次的问题主要还是在你身上。头一回，你让Mary把资料发给你，而不是让她自己做方案评估，这摆明了是不信任下属；第二回，你撂下一句话，就让人家干活，只给了两天时间，什么资源配合都没有，事后又没有沟通，人家肯定有情绪。
“还有别的同事，你把‘猴子’交出去了，但并没有真的相信下属，因为你没有安全感，所以才对下属没有安全感。”
“证明你自己是一个合格的管理者吧，以前是通过自己的工作成果，现在是下属的工作成果。”
（“猴子管理法则”之五：“喂猴子”，但不是“喂下属”）
Jimmy思索良久，最后给工程部发了一封邮件，请他们看一看猴子……不，方案……有没有问题，同时抄送到Mary的邮箱。
果然，第二天的会议上，工程部的同事又提出了B技术方案。
“猴子”又一次回到了Mary身上，这回Jimmy不能再让“猴子”给饿死了，他提出了上次的那几个问题后，还做详细的说明，又约定了下一次“喂猴子”的时间。同时，Jimmy亲自找了其他部门的人，介绍了这个项目，请他们给予一定的支持。
接着，Jimmy一一开始处理其他下属身上饿得奄奄一息的“猴子”，轮流和相关员工讨论手头项目的进展：不靠谱的项目，立刻结束；需要推进的项目，给出明确的下一步行动与目标。
（“猴子管理法则”之六：有价值的“猴子”要喂食；没价值的“猴子”要干掉，防止消耗资源 ）
现在，Jimmy唯一担心的，还是Mary身上的“猴子”。
这几天，Mary一直埋头工作，跟她打招呼，她也是爱理不理的。
Jimmy真想了解一下项目的进展，但还是克制住了，既然给了她的一切资源，就应该信任她，不去过多干涉。
（“猴子管理法则”之七：相信下属，只在事先约定的时间“喂猴子”，不能随便抓到一只喂一只。即使“猴子”生病了，很多员工还是首先想自己解决问题，管理者应给予尊重，除非事态已相当严重 ）
Mary没有让Jimmy失望，把个人情绪先放在一边，最终的方案获得了经理和相关部门的认可，只做了很小的修改就进入执行阶段。
事实证明，下属往往比管理者所想的还要能干，至少在投入的时间、精力上，比管理者更有保证。
想让下属比你期待的还要能干，首先请给予真正的期待；
想要下属相信你，唯一的方法就是相信下属；
想要培养一个人的责任感，最重要的，就是给予他们责任。
来源：人神共奋（ID：tongyipaocha）
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