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优秀的企业如何招到优秀人才
&&&&对应聘者的尊重，明确而统一的选拔标准，科学而多样的招聘方法和更多培训与发展的机会，将帮助企业寻找到合适的人才。
&&&&人力资源的投资回报是当前的热门话题。假如在所有的人力资源管理活动中选择最影响其投资回报的一项，我会选择“招聘选拔”。这也许正是多数企业投入最少、做得最薄弱的一项工作。许多企业热衷于重新设计公司的薪酬体系或者业绩考核体系，他们觉得这些方面“技术含量”高，不容易做，做得不好就会招致员工和管理者的埋怨。但是对招聘工作则不然，有些公司动辄招聘几百数千人，如果招不到人会受到批评，但是招来的人是否合适就没有人关心了。最近几年人才市场上择业竞争的加剧，使企业在人才方面的选择余地大大增加，却没有提升这些企业在人才选拔方面的成效。
&&&&宝洁公司的前任首席执行官曾经说过：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本，还有招到一个更合适员工的机会成本。
&&&&招聘选拔工作做得好的企业，在做法上有四点与众不同之处：首先，在整个招聘过程中，时时处处显示出对应聘者的尊重；其次，有明确而统一的选拔标准，不会因面试官不同而有所改变；第三，在招聘选拔过程中使用多种方法，而不仅仅是考官与应聘者之间的面谈；第四，选拔结束后，招聘过程中所获得的被录取者的信息，将作为被录取者上任后的培训发展的参考依据。
招聘过程：时时处处显示尊重
&&&&在整个招聘过程中，优秀的企业力图给应聘者留下良好的印象，让他们感觉受到了尊重。多数情况下面试官会带着微笑与应聘者交谈，即使显得严肃，也是特意制造一点压力气氛，了解应聘者在此情境下的反应。在压力测试过后，主考官一般会向应聘者解释原因。
&&&&这样的企业在拒绝应聘者的时候也是非常委婉的，不会说“我们不能录取您，因为您的能力达不到我们的要求”，而会说“您给我们留下了非常深刻的印象，但是，我们发现您应聘的职位对您来说并不合适，我们相信您会找到更合适的机会”。习惯了经常被人牵出来“溜溜”，但是往往过后就听不到下文的“人才”们受到如此殊遇，即使知道自己被拒绝了，也会对这家公司产生一定的好感。
&&&&在宝洁公司的招聘过程中，尽管应聘者人数众多，但是没有人会感到公司“店大欺客”。过五关斩六将之后的胜出者，更是能够受到特殊的礼遇。公司会有专人通知应聘者被录取的消息，同时还会询问应聘者是否接受宝洁的工作机会，因为他们录取的人员往往非常出类拔萃，手中有几个工作机会是很正常的事情。相比之下，那些认为自己手中掌握着应聘者生杀大权，把工作机会当作施舍的主考官们所在的企业，能够招到什么样的人才就很难说了。
选拔标准：明确而统一
&&&&为公司招聘还是为岗位招聘？换言之，招聘的时候主要看应聘者与公司的适合度还是与岗位的适合度？
&&&&多数企业主要看应聘者与岗位的适合度，希望招聘来的员工具备岗位所需要的知识、技能和经验，马上就可以用，无需培训。然而，优秀的企业更看重应聘者与公司的适合度。例如，体育用品行业的李宁公司看重员工对体育事业的热爱，游戏软件行业的育碧电脑软件公司（Ubi Soft）看重员工的创造力和对游戏的热爱。咨询公司在入门级员工的招聘过程中，不看重所学专业，更关注另外的一些特质，如逻辑分析能力、人际沟通能力、团队合作能力、领导能力等。因为他们希望员工能够与公司共同成长，如果没有这些特质，那几乎是不可能的。例如罗兰贝格公司在招聘中有一条非常明确的原则：每个新顾问都应当有成为合伙人的潜力，假如在一个应聘者身上看不到这种潜力，则不予录用。
&&&&大量的研究和实践证明，单凭应聘者的相关经验、学历、知识、技能等因素来做招聘决策，成功几率并不高。要想提高招聘选拔的效果和质量，应当全面考察应聘者的“资质”（Competency）。资质的定义是：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征。资质既包括知识、技能等显性的因素，也包括态度、个性、内驱力等隐性的因素。
&&&&在招聘选拔过程中，很多公司还停留在主要关注应聘者的工作经验和学历的水平上，不过这些并不能表明一个人未来在工作中能够成功，而且经验和学历也比较容易造假。做得稍好一些的公司还会关注应聘者的知识和技能，这些因素比较明显、突出并且容易衡量，但仍不能决定一个人在工作中的成功与否。做得最好的公司除了考察应聘者的知识和技能之外，还会考察他们是否具备公司所需要的态度、个性、内驱力。这些公司建立了核心资质模型（Competency Model）作为选才、育才、用才、留才的标准。例如，宝洁公司的核心资质包括以下八条：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。宝洁公司的员工对这八条资质及其内涵烂熟于心。因此，尽管每年参与招聘的人员有所不同，但是招聘要求和标准都是统一的，不会受到人为因素的影响，保证了招聘的一致性。
&&&&资质模型一般是通过比较公司内部的优秀员工和普通员工在行为、个性、态度和动机方面的差异而建立的。在建立资质模型的过程中，最常使用的工具是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。被访谈者会被问到在一些具体的事件中，他的所作所为、所思所想以及心理感受。优秀员工所具备而普通员工所不具备或者欠缺的个人特征，就是优秀者之所以优秀，而普通者之所以普通的原因。所以，在招聘选拔过程中，使用资质模型作为标准，就是考察应聘者是否具备成为优秀员工的“基因”。
选拔过程：不拘一格
&&&&在某著名咨询公司的一次校园招聘中，公司按计划到上海的两家高校进行招聘宣传，要求应聘者到公司网站上下载应聘表格，填写之后与简历一起交到公司。该公司按照标准对收到的1000余份简历进行了初选，确定100名学生参加第一轮面试。
&&&&在第一轮面试中，100名学生被分为20个小组，每个小组就一个开放式的话题做一次“无领导小组讨论”。在25分钟的时间内完成讨论并决定小组汇报的形式和分工，然后进行5分钟的口头汇报，阐述小组的观点和论据。在这个过程中，一个由上至亚洲区总裁、下至普通顾问组成的面试团对每个小组的讨论和汇报过程进行密切的观察，记录下每一个值得记录的细节。小组汇报结束之后，面试团马上讨论刚才的小组中有哪几个学生可以进入下一轮面试，并做出决策。无领导小组讨论中，面试团主要关注每个参加者的沟通能力、逻辑思维、领导能力、合作能力、应变能力，在这几个方面胜出的20名应聘者参加了第二轮面试。
&&&&第二轮面试采用一对一的形式，包括几个小的逻辑推理问题和一个综合的案例分析。逻辑推理问题考察的是应聘者的逻辑思维能力和一般常识，比较典型的问题有：中国的口香糖市场有多大？一架波音737客机里可以容纳多少个乒乓球？上海有多少个路灯？面试官并不要求回答的数字多么准确，而是考察应聘者如何去思考和推算。在这个过程中，应聘者可以对一些数字做合理的假设，但是如果假设的出入过大，或者一些基本的数字，如中国的人口数量都不清楚，就是缺乏常识的表现。综合案例分析一般是2～3页密密麻麻的英文介绍，讲述一家企业存在的问题，其中不乏各种单位和数字，要求应聘者在半小时甚至更少的时间内从中发现有用的信息，必要时通过数据分析找出企业可能存在的问题，并且提供解决方案建议。综合案例分析考察的是应聘者的逻辑分析能力、解决问题能力、承受压力的能力以及企业管理方面的基础知识。第二轮面试结束之后，有10名应聘者进入第三轮和第四轮面试。
&&&&第三轮和第四轮面试同样采用一对一的形式，由不同的顾问主持。这时，气氛轻松了不少，有一个显得过于严肃的应聘者还被要求讲一个笑话。面试官的理由是：未来的新同事不能太“闷”，否则一起出差几个月可是没劲透了。这两轮的面试内容比较相近，主要是了解应聘者的应聘动机（为什么希望做咨询？对咨询的理解？做咨询的好处和坏处？）、职业倾向（同时还应聘了什么公司？未来的职业目标是什么？）、性格（你不喜欢和哪类人相处？你的优点是什么？缺点是什么？）。面试官还会向应聘者介绍自己做过的典型项目，并且回答应聘者提出的问题。第四轮面试结束后，又有5名应聘者被淘汰，最后的5名幸运儿得到了工作机会。
&&&&许多公司在招聘选拔的过程中，使用多种专业测评技术，除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外，还有公文筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮演以及工作游戏等方法。但是，无论使用何种测评技术，都必须明确测评的目的，也就是希望了解应聘者哪些方面的资质水平，如果测评的目的性不够明确，或者没有对目标资质做出清晰的定义，再好的技术也不能发挥作用。
选拔之后：终点也是起点
&&&&据调查，应届大学生在选择第一份工作时，最在意的是未来雇主提供的培训和发展机会。宝洁公司之所以每年能够招聘到大量的优秀毕业生，并且留住他们，其法宝就是提供大量培训和发展的机会。宝洁公司按照公司的资质模型设计了各种培训课程，使每个岗位、每个级别的人员都有适合参与的培训。
&&&&每年，新进入罗兰贝格咨询公司的毕业生都会参加公司组织的名为“Kick-off”（意为：开始）的培训，在两个星期的时间里，公司的资深顾问们向新员工介绍各种专业的咨询工具和方法，同时通过大量的案例分析使员工在很短的时间内能够从一个咨询的外行成为专家。另外，员工还可以从公司的内部网上了解到全球的培训课程安排。其中既有针对入门级员工的基础培训，又有针对资深顾问的专业进阶培训，甚至连合伙人都有领导力方面的培训课程可以选择参加。每个员工只要征得其“导师”（Mentor）的同意，就可以报名参加。“导师”的作用是帮助员工成长，帮助制订阶段性的学习和研究计划，使员工在参与不同项目经理领导的咨询项目的同时，能够与公司的高层保持沟通，发展自己的专业能力和领导能力。
相关链接 波特曼丽嘉酒店利用QSP发展员工
&&&&Mary加入上海的波特曼丽嘉酒店已经有两年半了，今天，她的QSP （Quality Select Process质量选拔程序）成绩再次被人力资源部经理翻了出来，“这个女孩子做得不错，看看我们能为她做些什么吧。”
&&&&每一位进入丽嘉酒店的员工在经过最初的一轮面试之后都必须做QSP测试，衡量这些应聘者的价值观和态度是否适合丽嘉酒店的公司文化，然后才有资格会见部门总监，进入下一轮的专业面试。不过数十年的使用和改进，丽嘉酒店发现QSP涉及的内容非常之广，作用更远不止这些。
&&&&他们的QSP按级别分有一般员工、管理级（主管、领班）、经理级、总监级（行政人员）。因为酒店的销售人员非常关键，针对销售他们还有另外一套QSP。每套QSP有50～60个题目，涉及大约10～11个不同方面，分别测试应聘者的学习能力、是否有服务意识和能力、处理突发事件的能力、沟通能力、工作安排能力和与别人建立关系的能力等。
&&&&每一套QSP会根据部门、级别的不同而有各自的内容和侧重点。例如，销售经理就需要有良好的沟通和表达能力，和客户建立联系的经历和设想，谈话是否有说服力，是否具备市场敏感度以及以前如何安排某些项目。但如果是后台领班的话，组织能力、帮助员工发展就成了考察重点了。
&&&&设计题目的时候，丽嘉集团统计了当时全球丽嘉酒店的所有员工，对他们进行调查测试。虽然每一个问题都没有标准答案，但是统计出来的成绩还是按照不同的部门和级别被归纳成不同的档次：表现很好的员工被归为一档，表现不是很好的员工被归为另外一档，中间就出现一个范围，他们通过系统把范围量化。比如说涉及到10个方面的问题，那么就会有10个点，分别从1～5来评分，然后根据分值形成曲线。
&&&&现在，诸位“主考官们”也是根据应聘者的回答做相应的评分，最后形成一个曲线图。这个曲线图将和作为标准的参考图相对照，两组曲线当然是越接近越好。不过很少会有初入行者能达到这些要求，所以人力资源部会选择三个特别相关的点，一定要接近、甚至达到这个点才算是通过这轮测试。
&&&&两年半之前刚刚从大学毕业，在丽嘉酒店实习过1个月的Mary就经历了这么一次让她特别难忘的面试。略带紧张地在考官面前坐了一个多钟头，“我当初本来是准备应聘酒店的侍应生，从基础开始好好学习酒店的管理实践。”Mary回忆当时的情景，但结果却大出她的意外――人力资源部的考官们建议她作酒店公关！
&&&&主考官们的解释是，在一个多钟头的沟通之中他们发现这个女孩子思维敏捷，表达能力异常好，人缘也不错，善于跟周围的人建立良好的关系，应该在公关方面有些潜力，就在给她的QSP中插入部分问题。QSP结束之后，他们把Mary的曲线图和参考图系一比较，觉得当初的直觉没错，“每个人只有在适合自己的位置上才能有更好的发挥。”这位在人力资源部工作了5年的主管一向都这么认为，“不过也还是要征询一下她本人的意见。”
&&&&Mary也许并不知道，在公关部任职之后，她的几次培训也都与其QSP有着非常紧密的联系，她的QSP成绩也已不止一次地被翻出来察看。“因为要发展一个员工，必须清楚地知道员工的强项和弱项。”人力资源部对员工发展非常有心得。因为如果花同样地时间和精力，某个员工在某项上发展较快，肯定该员工在该项目上有天赋，是其强项，所以他们就会把重点放在强项的发展上。
&&&&不过，Mary的QSP成绩显示，她在领导力方面的分数较其他初学者高，很有发展潜力，人力资源部自然而然地就在Mary的公关专业培训之外推荐了几个领导力课程方面的培训，包括给员工工作安排计划、如何制定实现计划的步骤等。
&&&&另外在员工要求换岗的时候，人力资源部也会参照员工的QSP成绩，看看他们是否合适他希望去的岗位，或者是否有这方面的潜力。
&&&&不过，Mary似乎在公关部做得挺得心应手，两年半以来并没有提出这些请求，但她一次次出色地完成任务给大家留下了相当不错的印象，而她参加的领导力培训也似乎颇见成效。因此，人力资源部最近决定重新给她作一次QSP。“因为参加工作最初几年的变化最大。”人力资源部解释道，“经过这么长时间的实践和培训，我们的企业文化已经深深地影响到员工的思维、处世和管理能力。”
&&&&这次人力资源部打算给Mary做经理级的QSP。这项测试更多的考察员工如何制定目标，安排工作计划，帮助员工发展的能力，是否有能力让整个部门的人达到某个既定目标，当团队里有员工出现问题时作为经理将如何处理，也就是说，领导力和管理能力成了应聘经理级别员工的最重要考察点。
&&&&这时候公关部刚好有位经理调到外地，Mary是否有能力胜任就看她的新QSP成绩了。（完）
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如何才能招聘到合适的人才
编辑：weian
　　有一个企业的老板问我，如何才能招聘到合适的销售人员?老板说，他的公司不大，销售规模大概在3000万不到，自己每个月的销售业绩占了85%左右，其他销售人员占了15%。但是自从创业以来，他没有一次能够招聘很好的销售人员，而且每一次招聘都感觉到不能招聘到合适的销售人员，主管级别的人更是不见踪影。听者这位老板的抱怨，很明显这是民企在发展过程中很正常的现象，也是经常遇到的情况。但是面对这种情况，民企应该如何去解决呢?
　　巧合的是，笔者今年4月底给合作的顾问单位做了一场成功的招聘，情况应与上述老板的说情况几乎差不多。我相信这位老板看完本文，一定会能够帮助他解决这个问题。
　　这里先简单介绍一个之前我受聘的这个公司情况：
　　深圳某贸易型的工业品代理公司，创立于2003年，刘老板做了近8年，自己创立之初到现在每年销售规模不大且不到2000万元规模，刘老板一直以来销售业绩占了90%，全部5名销售人员仅有10%销售业绩。这5名销售人员跟着刘老板干了二年的有2个，其他2个也快一年了，一个是不到一年。但这几名销售每一个销售人员都是抱怨公司价格高、公司的产品质量不好、交货期长等等之类，从某一种意义来说，都不是一个合格的销售员。销售人员都愿意跟着刘老板干，说刘老板是一个较为有个人魅力的刘老板，因此，刘老板也不轻易裁员。所以，销售人员一直都没有很多业绩，更为重要的是，刘老板一直抱怨说，就是找招聘不到合适的销售人员，每一次招聘先是报了名，即使面试了，也没有人愿意来。刘老板烦透了，自己做了好几期招聘广告，也去了现场，为什么给的待遇也不错，还是没有人来应聘?为什么每一次招聘都招聘不到合适的销售人员?为什么每一次招聘的人才都不愿意来?&&
　　那几天，刘老板一见到我的时候，就给我抛出一大堆问题，要我一定想办法帮他搞定销售人员的招聘。因为从元月份开始在中国人才热线/前程无忧上买了大约一年的服务，广告投放已经有2个多月了，还是效果不好，但是大家应该很清楚的是，在今年4月中旬做招聘，是很难的，起码已经过了3月份找工作的人热潮。尤其在深圳这个地方，应聘者很挑剔而且深圳水平并不是很高，因此，协助刘老板做这次招聘是否能够成功，我心里一点底都没有。但根据之前的一些经验，马上做了一个招聘会计划给了刘老板。刘老板看完计划将信将疑。
　　在头一天帮助他做完月度考核方案和年度财务预算后，我和刘老板大概11点来到宝安的某一个招聘现场，看到招聘现场的人还真不少，但是我们接到的简历或者对顾问单位感兴趣的人也不是很多。到12点钟的时候，收到的简历只有7份。见此情况，我对刘老板说，见人就拉，不管是啥人，只要有一点兴趣就行，不管是骡子是马，都要。是呀，在无论是招聘现场还是在公司让人面试，人气很重要。到了下午大约3点，总计大约收了不到20份简历，经过初次删选，我们大约选了15份认为还算满意的简历。为了快速抢时间(时间就是速度，就是人)，我们当天下午回了公司，让行政人员马上通知经过删选的人员第二天上午9：00到公司面试。结果，等行政人员打完电话，然后告诉我们说，只有12个人答应过来面试。刘老板听完行政的汇报，心里还觉得很不错，因为加上之前在网络上的招聘广告发布，预计会有20人左右来面试。20人同时面试，对刘老板来说，算是前所未有的场景，刘老板最多都是每一次面试一个人，一天最多也就来了三个人面试。
　　同时，我对刘老板说，你准备一下行业前景和公司介绍的ppt，准备明天讲课。刘老板一听说我要让他讲课，陶老师你这个是让我今晚睡不好觉吧。我说没有办法，不是我讲，以后也是你讲，再说，对公司的理解与历史也是你刘老板最懂呀。说完，我给刘老板发了一张第二天上午的招聘流程和一个案例。
　　实际上，这个案例是我在招聘现场时，根据顾问单位的实际情况临时撰写的。当时由于快到了中午，应聘人员进来的人更加少，我就利用了这时间空隙的30分钟，趁机撰写了场景案例，案例要求是无领导小组讨论，并选出领导小组的组长，然后进行总结发言、点评。刘老板看完我的计划，对行政人员说，准备好东西，按照陶老师的办。下午下班前，，一切安排妥当。临走时，再一次叮嘱了行政人员给每一位应聘者发一个坐车路线短信并留下咨询电话。
　　第二天8:30，我、刘老板及相关接待人员早早就到了办公室。为了确认到底有多少人可以来面试，我又一次让行政人员给每一位应聘者打电话确认人数。经过大约10分钟的电话沟通，行政人员告诉我，预计有15人来面试。对于15人面试，我心里真没有底，也不知道到底能有多少人能够录用。
　　大约九点正，会议室内坐满了大约15位面试者，有的戴着领带且衣冠楚楚，有的休闲牛仔且不修边幅，有的精神不振且眼神斜视&&面试正式开始，我先宣读了整个面试的时间与内容，并要求每一个面试者应该在面试过程中注意的事项。
　　等我宣读完毕，面试正式开始，十多名面试者还是面不改色。首先，是让刘老板开始宣讲整个行业现状及未来趋势。由于刘老板在这个行业做了近13年，对于行业国家政策、行业发展趋势、行业数据、企业分布等等都如数家珍，尽管整个ppt做得很烂，但讲起来还是很流畅。讲完行业情况，我临时让刘老板最竞争对手做了简单的介绍，同时，让刘老板对整个企业的创业历史、企业文化及企业未来发展的规划做了一个详细介绍。这个时候，就有2名面试者开始提问，但是由于计划中已有提问环节的安排，所有提问都放在了最后。
　　刘老板宣讲完企业部分内容后，我马上宣布下一个环节，即要求每一名应聘者做3分钟的自我介绍。应该说，在所有的面试中，面试官要求面试者做三分钟的自我介绍，对于面试者来说，如果前期没有很好的准备，不是对自己很了解的人，这个自我介绍会一下子把你当天的面试毁了。在自我介绍环节，为了减少企业对面试者的影响因素，我要求每一位面试者从3个方面(1、表达能力;2、仪表;3、自信心;综合打分：)对其他面试者进行每一个小项进行打分然后再给一个综合分，同时，对每一位演讲者要求下一位演讲者计时，而企业所有的人员均不得参与其中的打分评分环节。当这个环节完成的时候，刘老板走到我的面前，竖起了一个大拇指，说不错。我说，好戏还在后头呢。
　　自我介绍完毕，我让行政人员每一个人发了一张白纸和笔，并同时发下了已经准备好的案例。
　　案例讨论要求：时间25-30分钟;无领导小组式讨论;每组3-5人;自愿组合;讨论完毕，小组派一个代表宣讲3分钟本小组的解决方案;每一个小组点评给其他小组的成果进行打分。当我宣布案例讨论开始，面试者们个个都开始根据自己在第一轮自我介绍中的第一印象开始选择组合，并开始紧张的讨论。我则与刘老板走出了会议室，开始斟茶谈天。30分钟后，我们回到会议室，我让行政人员做好号码纸条，让小组抽签，按照抽签的大小排出分享的先后顺序。整个案例的小组分享大约进行了30分钟，分享结束，面试会休会10分钟。休会期间，面试者开始交头接耳。刘老板更是按耐不住心中的喜悦，不时走到我的面前说，谁可以用，谁不可以用。
　　10分钟后，进入现场模拟销售演示的环节，模拟的要求：在会场内，随意选择一个自己认为熟悉的商品，向在场的任何一个人进行现场销售;
　　时间：准备3分钟，演示三分钟，最后30秒提示一次。这个环节更是很考人，记得当时有一个来过顾问单位2次的面试者，大家的演示都完成了，他还是坐在凳子上木然不动，迟迟不敢上台，让人感觉很是无奈，看得出来又怕丢面子，又想获得这份工作。最后，在大家的鼓舞下，他还是找到了一个自己熟悉的物品，选择了他自己较为熟悉的面试进行配合，勇敢地站上台进行现场模拟销售演示。应该说，这名面试者对自己是一大突破，不管我们是否录用他，我想他一定会对本次面试有一个深刻的印象。
　　在本环节中，为了更好第让面试者发挥效果，我们在第二次进行销售模拟演示的产品要求适当做了调整，即随意挑选自己熟悉的产品，这样也让面试者有一个很好的发挥。降低的目的，一方面可以让面试者消除部分的紧张外，另一方面还可以节省整个面试的时间。
　　在完成整个面试的重要2个环节后，我让刘老板对整个面试的案例讨论与现场销售模拟演示进行点评，并有针对性对3个重点面试者提出改善意见和建议。最后，让面试者就自己关心的问题向刘老板提一个问题，提问要求5个名额，现场无法解答的，另外进行沟通。
　　当天面试结束，经过现场的观察和收集上来的评分表统计。实际上，在后来的面试中刘老板都并没有做统计评分，这步骤刘老板都省了。在第一次面试结束后，我与刘老板经过讨论，决定录用其中5名面试者，这5名被录用人员，经过这几个月的试用，都表现很不错。无论是销售能力还是客户管理，以及其中招聘过来的主管人员，都让刘老板放心了许多，也更让刘老板对今年销售目标的实现吃下了一个定心丸。
　　由于整个面试环节的设计是环环相扣，高潮迭起，紧张不断，使得面试者无论是对企业还是自己有了一番别有一格的认识，很自然也大大提高了整个招聘的效果。
　　整个招聘的简单操作流程与计划如下：
　　1、介绍行业发展前景;
　　2、介绍公司发展历史、企业文化、公司愿景及组织结构;
　　3、招聘职位介绍;
　　4、应聘者做三分钟内的自我介绍及相互打分;
　　5、无领导小组案例讨论：案例以本企业实际出现的问题为主;
　　7、案例小组发言;
　　8、小组之间打分点评;
　　9、现场销售演示;
　　10、老板或者企业相关高层点评;
　　11、现场问与答。
　　等这个操作完成，你就差不多知道谁适合还是不适合?谁适合做啥职位?不信，你试试，保证有效果。
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