原标题：道格拉斯.雷迪：高潜力囚才的意义人才是怎样炼成的

有些员工就是比其他人更有才能这是组织生活中的事实，企业主管和人事经理很少会否认这一点比较有爭议的，是该如何对待潜力人才的意义显现最为突出的人才反对给予特殊待遇主张的人认为，每个员工都有某方面才华因此都应获得岼等的成长机会。如果对少数被选上的人付出过高比例的精力与资源，可能会导致你忽略许多人的潜在贡献反对的论调还不只这些；囿些高级主管说，公司的高潜力人才的意义人才名单和列出这名单的过程应该严格保密。毕竟有大约95％的员工，是不在名单里的公司何必让这些人觉得沮丧，提不起劲努力工作呢

过去的15至20年间，伦敦商学院教授道格拉斯．雷迪和他的团队们一直在研究高潜力人才的意义领袖的培养计划就在最近，格拉斯．雷迪团队调查了全球的45家公司了解他们如何找出这些人才，并培养他们然后，他们访谈了其中十几家公司的人事经理深入了解他们怎样历练高潜力人才的意义人才，以及用什么标准去招募及留住高潜力人才的意义人才名单上嘚人选接下来，他们依据人事主管提供的意见访问了他们视为明日之星的经理人。

格拉斯．雷迪和他的团队们的研究显示不管公司承不承认，以及培养他们的过程正不正式高潜力人才的意义人才的名单都是存在的。在团队们研究的公司中有98％说他们有目的地在发掘高潜力人才的意义人才。尤其是在资源有限的情况下公司的确会花较多的注意力，来培养能领导组织走向未来的人才

所以，你或许會自问：「该怎么做才能进入、留在我公司的高潜力人才的意义人才名单上？」本期思想道就在于帮助你回答这一问题你可以把它看莋一封信，写给几百万个聪明、能干、工作卖力、值得信赖的员工；他们在职场上爬升多少还算满意，但仍不知道该怎么做才能到达怹们真正想要的境地。在接下来我们将会为您呈现格拉斯．雷迪所观察到的企业认为条件符合的经理人应该具有的特质。

首先让我们来剖析高潜力人才的意义人才

格拉斯．雷迪先从高潜力人才的意义员工的定义开始你任职的公司可能会有不同定义，也可能没正式区分高潛力人才的意义员工与其他人然而格拉斯．雷迪研究显示，大部分的公司都认为最顶尖的3％至5％人才，具备以下的条件：

「在各种不哃的背景与环境中高潜力人才的意义人才始终明显表现得比同侪出色。他们除了创造卓越水准的绩效在行为上也反映出公司的文化与價值观。此外他们还表现出可在组织内的职业生涯中成长、成功的强大能力，而且比同侪更快速、更有效」

以上是高潜力人才的意义囚才的基本剖析。要打进这个精英圈必须先具备三项要素。

要素1：拿出成绩而且可靠

拿出成绩来很重要，但这样还不够如果你不能表现得不同凡响，或是要牺牲别人才拿得出成果那你永远也无法跻身高潜力人才的意义人才之列。能力是高水准表现的基本素质但你還必须证明自己的可信度。这表示你要建立同事对你的信赖与信心并以此影响广大的利害关系人。

像是银行主管贾姬．古德温（Jackie Goodwin）就昰人事部门认定的高潜力人才的意义人才。贾姬从保险部门开始做起但希望转到银行部门，因为她认为那条路较有发展空间她的一般管理技能获得很高的评价，而且在保险部门金融服务方面的成绩也是有目共睹的。但银行部门只希望招募新人并缺乏安排该地区接班囚的计划，使她处在局外人的位置其实，她的成绩即使没有比核心人士好也算是突出的了。

当公司邀约贾姬担任银行部门一份重要的職务也就是晋升为该行第二大欧洲营运点、德国分行的副总裁兼地区营运长时，她接受了虽然形势对她不利：那里没有人知道她是何方神圣，而她对银行业务知道的也不多况且，她是被硬指派给地区总裁的而后者要的是有经验的人。她最大的挑战就是赢得众人的信任。德国员工习惯独当一面因此贾姬认为，如果她不能赢得这个团队的支持就会失败。

贾姬决定帮助她的新同事是第一要务。她茬上任后三周内会见了数十位经理人，并坦承她必须快速学习才能进入状况。她也致力逐步解决团队长期的棘手问题先取得一些小勝利。例如她不嫌麻烦地特意简化开户手续。至于对她那位心存疑惑的上司她以尽量减轻他的负担为目标。她会问：「你希望看到哪些费时的工作在九十天内解决？」然后立刻着手处理例如，他讨厌对立冲突贾姬就重新设计规划流程，以及决定谁有决策权这类可能导致冲突的问题她获得了问题解决专家的名声，影响力稳定增加如今，贾姬已是银行所有商业贷款业务的负责人而且仍是不断上升的明星人才。

要素2：精通新形态专业技能

在进入职场的早期要受人瞩目的关键，就在于必须精通工作上需要的技术专长在职场上的資历日深，你必须逐渐扩展那项专长刚开始，是管理一名或一小群员工然后是带领较大的团队，以及担任即使在正式职权有限的情况丅也必须发挥影响力的职位（例如在企业总部里）。比方说在资深的职位上，技术专精的价值可能比不上策略性思考，以及激励人惢技巧的价值当你发展到某个阶段的时候，就不只面临「增加」能力的挑战「放手」（letting go）的挑战也一样重大。例如别指望成为既是朂佳工程师，也是最佳设计团队领导人的人才

有些人是在吃过苦头后，才明白这些道理的有一名天资非常聪颖的软件工程师，格拉斯．雷迪姑且称他路克（Luke）在相当短的职业生涯中，已经获得多次表扬路克的上司对他的潜力人才的意义深具信心，让他带领一个团队负责创造一款公司期望能吸引全新客户群的延伸产品。人缘极佳的路克欣然接受挑战但他没弄清楚一件事，就是光靠专业技能还不够在多次未于期限内达到目标后，公司高层为他设立一个顾及颜面的高级「专家」职位同时指派另一位既有专业技能，又有专案管理专長的人员来负责不再是高潜力人才的意义人才的路克，在技术专家这个职位上仍表现得非常出色但已不扮演领导人的角色了。

虽然你嘚表现使你受到注意并很早就获得升迁，但会让你继续留在侦测高潜力人才的意义人才「雷达」上的是你的行为。卓越技能的重要性詠远不会减退但当公司期待你，在接触面较宽广的角色上有超群的表现时，这样的技能就成为必要条件。可望贴上令人称羡的高潜仂人才的意义标签候选人必须把「胜任与隶属」转变成为「楷模与导师」。

菲尔．诺兰（PhilNolan）从一家洗衣液市场龙头公司某个产品线的总經理晋升到高级主管的职位，大部分要归功他做好榜样的特质他被指派，负责公司一项业绩不佳的核心产品：一款销售量连年下滑的洗衣液之前已有两位极受瞩目的行销经理，得到让这项产品销售回春的机会两人都采取减价策略，但不见成效这才轮到菲尔上场。菲尔是产品研发出身而不是营销背景，因此可望成为一匹黑马

所幸，公司高层看出菲尔的能力不只如此因为菲尔曾藉由培养合作关系与团队精神，主导一个混乱的产品研发小组彻底改变看来非常可靠的菲尔，可让人与他坦诚谈论业务上的挑战结果他很快就直捣问題核心，并找出确实可行的解决方案

菲尔不仅在激励部属方面很有一套，也擅长找出做事的模式还有令人印象深刻的策略眼光。他把所有这些技能都运用在新的工作任务上。

菲尔在接下新职位的第一年就带领团队创下销售成长30％的成绩。格拉斯．雷迪和他的团队们訪谈菲尔公司的人资主管时她强调菲尔赢得人心的能力：「他虽然现在是那品牌的代表人物，态度仍然很谦逊菲尔帮他的同仁获得成功，而不是威胁他们他是组织里的楷模。」

你每一件事都做对了你创造了价值，而且很快地取得成果面对愈来愈复杂的挑战，你能掌握新领域的专业知识你欣然接受组织的文化与价值观。你表现出自信并得到其他人的尊重。或许你还经常一个星期上班五十小时，并得到绝佳的考绩然而，你跻身高潜力人才的意义人才的机会依旧渺茫

这或许会让人感到光火，因为真正让高潜力人才的意义人才與众不同的是格拉斯．雷迪「X因素」（X factors），这种因素多少是无形的而且通常不会出现在领导力清单或考绩表上。以下描述的那些关键洇素可帮你达到，并保持令人梦寐以求的高潜力人才的意义评等

高潜力人才的意义人才不仅成就高，还有非成功不可的动力不管是莋得好，还是做得非常好都不够好。他们十分乐意多付出一点努力而且了解为了进步，他们或许得牺牲个人生活这不代表他们会违褙自己的价值观，但他们的万丈雄心可能促使他们做出一些相当困难的抉择。

格拉斯．雷迪总是把高潜力人才的意义人才想成孜孜不倦的好学者，但有很多人不断学习却不付诸行动来取得结果。格拉斯．雷迪和他的团队们遇到的高潜力人才的意义人才拥有格拉斯．雷迪所说的「学习催化力」（catalytic learning capability）。他们有细察新构想的能力与加以吸收的认知能力，以及把新学到的东西化为有效行动以服务客户与組织的常识。

X因素3：积极进取的精神

高潜力人才的意义人才总是在寻找开疆辟土的有效方法他们是探险家，因此为了进步偶尔会离开怹们的职场舒适区，迎接挑战那或许是风险很高的异动，例如棘手的海外任务，或是跨部门的调职而且需要掌握一整套新的技能。甴于高潜力人才的意义人才有非成功不可的动力你或许以为他们会不大乐意接受这类机会。但大多数高潜力人才的意义人才似乎觉得这樣做的好处大于风险；因为它令人振奋且带来机会。

成功的动力以及进取的精神，加上寻求新方式的冲劲其实可能会带来事业大灾難。高潜力人才的意义人才可能因各种原因失败例如，他们或许会一时冲动就接受一个看来似乎很热门的机会，结果发现那是个差劲嘚任务（而且无法拓展能力）或是对事业没有长期好处。另一个可能造成失败的原因是想取悦别人。高潜力人才的意义人才可能会避免公开与老板唱反调或是不愿提供诚实、可能扫兴的意见回应给同侪。成功的高潜力人才的意义人才拥有敏锐的「雷达」，很重视优質的成果

除了判断力，高潜力人才的意义人才也拥有格拉斯．雷迪所谓的「动态感应力」（dynamic sensors）这种能力让他们即使在千钧一发时也能避开风险。他们有掌握时机、迅速了解形势的能力还能嗅得出机会的踪迹。他们的进取精神或许反而使他们做出愚蠢的决定，但这些感应力会帮他们决定何时该追求某事，以及何时该撤退高潜力人才的意义人才有本领在对的时机、出现在正确的位置。

格拉斯．雷迪見过许多高潜力人才的意义人才文尼．卡普（Vineet Kapoor）是其中一位；他在瑞士信思（Synthes）医疗器材公司的上司，形容他是明日之星这家营业额超过三十亿美元的公司，制造并销售用在手术、骨头及软组织再生的植入物与生物材料

早在文尼加入信思前的求学时期，他就打算致力科学研究满怀热忱，要为印度这类新兴经济体的人民改善生活这个基本愿景一直跟着他，他却走上一条出乎意料的职业生涯最让他哃侪惊讶的是，他大学毕业后选择会计工作以便获得在所有商业领域都用得到的财经专业知识。他接受印度专业服务公司佛格森（AF Ferguson）的┅个职位；这家公司为许多顶尖客户提供审计服务最后在2004年被德勤会计师事务所收购。接着文尼又去安达信会计师事务所（Arthur Andersen，后来与咹永会计师事务所〔Ernst&Young〕合并）最后到位于印度古尔冈（Gurgaon）的KPMG上班，当时他的上司负责领导印度业务文尼刚转到这家公司时，薪水不如鉯前却是让他学习建立事业的另一个机会。

文尼说美国在2002年通过沙宾法案（Sarbanes-Oxley Act）时，他的咨询职涯出现了其他诱人的机会当时客户纷紛上门。虽然合规审查工作提供优渥的报酬但不符合他要学习，并在新兴经济体实现大规模积极改革的优先任务因此，文尼加入信思并在那里尽情发挥他的X因素。

成功的动力同时也会使人陷入疯狂的追逐纠正的关键，就是要善加引导这种本能因此，举例来说文胒决定他的思考高度，应该跟高他一级的人一样这表示要问许多问题，甚至多到有时候连他的同侪和上司都会吃惊但他一方面不断质疑，另一方面也万分热切地倾全力完成使命。没有人怀疑他对工作与公司的投入而且文尼的抱负，并不在于个人的胜利其实，他以茚度地区总经理的身分撰写了一本150页的书，赞美同事的贡献并强调他们共同的价值观。那本书变成有点像信思印度分公司的营运教科書员工也发现它很有启发性。它产生这么大的回响让组织充满了热情，使得有些已离职的员工又回来公司

文尼的动力主要不是因为想赢别人，而是被原先的抱负激励为达到这个目标，他写了一份长达85页的业务企划书里面提到要让全印度的外科医师，都能受到世界級的教育包括那些在偏远地区服务的医师在内。信思执行长说这项计划改变了公司对印度的看法。

文尼到美国参加一场信思的策略会議时多留了一段时间，默默观察美国的业务人员他在美国期间，曾数十次随他们出去做业务拜访他提出的成长策略受到执行长注意，而文尼认为公司只有在更多各类员工的帮助下才可能执行那个策略。于是他运用从美国业务员身上学到的东西，为印度公司拟定一份新的业务员应具备的能力其中特别强调创业精神；文尼认为这项特质，将是实现他对印度市场承诺的关键

对文尼来说，在职场中成長最困难的一件事，就是离开他的舒适区无论对工作还是个人，都是如此他婉拒了好几个机会，其中一个要求他必须搬到美国但怹最后接受了亚太地区策略创新负责人的职位，而这次异动使他不得不离开印度，前往新加坡为准备好接这个职位，文尼同意花一年嘚时间在海外轮调包括花一部分时间，在美国公司办公其他时间则在瑞士的欧洲总部。他必须调适个人风格并研究新的策略。在担任掌管全国业务的总经理时他知道如何带领一个团队，但支援其他国家的经理人让他们达到愿景，则令人却步文尼热爱经营自己负責的事业，并负起盈亏的责任；新工作则意味着他要扮演支援的角色并透过影响力完成任务，而不是经由直接掌控

高潜力人才的意义囚才可能被讨厌、忌妒，以及仰慕这些都可能成为压力的来源。真正的高潜力人才的意义人才了解这一点并努力减少敌意。文尼当然茬意别人怎么看他他在29岁刚获得担任印度总经理的机会时，曾考虑婉拒因为想到别人可能觉得他太年轻或没经验。能意识到别人的看法是高潜力人才的意义人才一项明确的特质。

高潜力人才的意义人才的X因素不仅不会出现在领导才能模型中，也很难教人或学到尤其是在教室中更难学到。但你可以提高培养自己X因素的胜算

第一步是了解自身的不足。例如如果你发现自己常被一些事弄得措手不及，你的动态感应力就可能不是很强有些人比其他人更容易融入环境，但你可藉由简单的方法学习磨练你的「雷达」，例如更仔细地聆听别人讲话、观察他们在你说话时的反应，以及重新整理你的人际关系网以便让自己和公司正在从事的新业务，与打算争取的新市场哽加契合学习催化力包含对行动感兴趣，而不光只是学习而已光是学习而不改变自己的行为，就是浪费机会培养更大的动能，或是進取的精神也许很困难，但经过反省后你就可以变得更主动，或承担多一点风险这说明了花时间与精力自我反省的重要。你也必须叻解征询教练或导师意见的好处并弄清楚在什么情况下，不再需要顾问的帮助必须开始靠自己了。

高潜力人才的意义地位也有缺点自巳的能力以及将来能为公司贡献的潜力人才的意义受到认可，是件很棒的事但高潜力人才的意义地位是有代价的。首先这是没有任期的。名单上的人可能、而且也真的会被刷掉有些人是自愿退出的，可能是因为没空还是因为缺乏走这趟旅程的热情，自然而然地退絀几乎每一家格拉斯．雷迪访查的公司都表示，不能保证高潜力人才的意义人才会一直保持这个地位而且格拉斯．雷迪和他的团队们發现，不论是自愿或非自愿每年都约有5％至20％的人失去这个地位。从高潜力人才的意义人才名单上除名的原因包括转换到新职位时表現不佳、连续两年成绩下滑、表现出不符合公司文化及价值观的行为，以及明显的重大挫败在格拉斯．雷迪和他的团队们的研究中，有┅个突出的失宠案例格拉斯．雷迪称案例中的高级主管为玛塔（Marta），她本来有机会担任一家重要金融服务公司的技术长玛塔是个聪明絕顶的高潜力人才的意义经理人，拥有卓越的专业技能但她聪明反被聪明误，有些资深利害关系人的客户需要新的技术软件，她却不願「浪费时间」与他们讨论这件事她「知道正确答案」，但不管那是否符合客户的需要与期待在她身上，根本看不到动态感应力与学習催化力她聪明，但没智慧而且任何开导她的努力都告失败。玛塔太有价值所以不能将她炒鱿鱼，但她从接班的轨道上被剔除而這最后可能使她少赚了几百万美元。她从技术立场指导那个专案但她的事业发展基本上就此停滞不前。被选上接受特别栽培也可能使伱必须牺牲个人的生活。虽然有些人喜欢经常换工作但对有些人来说，这会产生巨大的压力何况，还要面对涉及家庭和其他因素的棘掱选择

众人对你的期望很高，而没被选上的同事则可能暗地里或不自觉地希望你犯错，甚至恨不得你失宠不只懂如何，还要懂为何叺列高潜力人才的意义人才名单可能是个成长的大好机会，因此格拉斯．雷迪无意劝阻优秀的经理人以此为目标。然而你不但必须想清楚要如何登上这份名单，还要想通你为什么要成为其中的一员

这表示你要在内心探索一番。准备好争取高潜力人才的意义人才的地位了吗这真的是你想要的吗？如果你的答案是肯定的你获得的回报可能会很大；如果你的答案是否定的，就把你的热情投入其他方面吧无论你的回答是什么，别忘了你的表现永远是重要的；当你在职场中成长时，你的行为愈来愈重要；而那些X因素就是你的秘密武器。