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与国际精英团队一起工作（8.9）
日，今天早上，女儿乘坐直升飞机，经过1小时45分钟的行程，到达了公司位于南海的深海钻井船。
这是一个由许多国家构成的“国际精英团队”，女儿上船的工作是“中英”双语教学，她喜欢这份工作，更珍惜与国际精英团队的合作机会。
女儿只对船长负责，只听他的工作指令。上船的头一天，女儿就赢得了船长的信任。她没有立刻投入教学，而是细致的观察所有人的工作。
由于语言不通，他们的工作配合不够默契，有时候会弄出笑话。这是资料收集阶段，没有一首资料，教学是盲目的。
另外，女儿要细致了解这条船的构成，工作配置，还要了解每一个人的语言情况等。这个国际精英团队，专业是一流的，但语言沟通却有很大的困难，这就是女儿上船的原因。
国际化人才，是现在最奇缺的人才，这也是制约我国发展的瓶颈。一个人能否得到大的发展，成为国际化人才，同样是一个瓶颈。现在，女儿正与这样的团队一起工作，是实现国际化的最佳时机。
看到这里，朋友们可能会问我：
“你的女儿能进入这样的团队工作，不就是国际化人才了吗？”
“没错，虽然她已经进入国际化人才的团队，已经具备了国际化人才的基本素质，但还不够系统化，还需要再提高，成为国际化人才的精英。”
这是我们下一个目标，我想，最多需要1年的时间。
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20个国际人才精英团队（个人）入围
　　本报讯（记者 舒薇）美国俄亥俄州立大学毕业的女博士李群辉，放弃美国甲骨文公司的高级研究员职位，领衔“两博一硕”精英团队，远涉重洋来长沙开创事业。昨日，曹力、刘晓忠、李群辉等20个国际高端人才团队（个人），入围长沙市“313计划”2011年首批拟入选对象。从今日起至19日，这些拟入选对象将接受为期一周的公示，欢迎海内外人士以来信、来电、来访的形式积极监督。
　　根据市委、市政府《引进国际高端人才三年行动计划（年）》(简称“313计划”)及其《实施细则》和评审认定办法规定，通过引进单位申报，市引进国际高端人才专家认定委员会评审，20个人才团队（个人）成为了长沙市“313计划”2011年第一批拟入选对象。其中，国际高端人才团队有5个，国际高端人才个人有15名。其中，既有毕业于海外名校、有世界一流企业从业背景的团队和个人，又有清华大学、中国科学院等国内知名院校和研究机构的高端人才。
　　据了解，“313计划”实施近三年来，长沙已引进国际高端人才74人，团队12个，其中26位入选国家“千人计划”，28位入选省“百人计划”，市委、市政府累计拨付9000万元作为专项资助资金。目前，所有引进人才正成为长沙技术创新、区域经济产业转型等方面的领军人才。
　　（舒薇）
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本土团队精英是怎样炼成的？
概要：毕博咨询中国公司总裁黄辉：国际化有几方面：市场国际化、资本结构国际化、管理国际化等，但是最具有挑战性的国际化就是领导人材的国际化 。在国际文化氛围中管理国际企业，这种人材在中国企业非常少。建立品牌、渠道、寻找合作伙伴，收购企业&&都要有人材管理，这是中国企业在国际化过程中最大的挑战。中国企业跨国发展成立国外分公司时，经常陷入这样的困境：派一人过去，跟总部的沟通很好，但是对本地的业务理解不够，业绩达不到效果；本地人可以把业务搞好，但是与总部沟通不好或对总部战略不了解。所以，在跨国发展之前，就要对领导人材做充分的准备。管理多文化团队，最基本点是对另一种文化的敏感、尊重，知道另一个文化存在。一个文化悠久底蕴深的民族，往往会对别的国家的文化不敏感、麻木，从而也不会尊重。在日常的工作管理中，对跨国企业领导的要求非常高。不同文化下，价值观、态度、行为不同。比如，日本公司的电梯里，大家保持沉默，因为日本认为在封闭空间里要保持和谐；而美国人却认为这样很尴尬。由于对文化不同，很
本土团队精英是怎样炼成的？,标签：团队建设,团队管理ppt,
毕博咨询中国公司总裁黄辉：
国际化有几方面：市场国际化、资本结构国际化、管理国际化等，但是最具有挑战性的国际化就是领导人材的国际化 。在国际文化氛围中管理国际企业，这种人材在中国企业非常少。建立品牌、渠道、寻找合作伙伴，收购企业&&都要有人材管理，这是中国企业在国际化过程中最大的挑战。
中国企业跨国发展成立国外分公司时，经常陷入这样的困境：派一人过去，跟总部的沟通很好，但是对本地的业务理解不够，业绩达不到效果；本地人可以把业务搞好，但是与总部沟通不好或对总部战略不了解。所以，在跨国发展之前，就要对领导人材做充分的准备。
管理多文化团队，最基本点是对另一种文化的敏感、尊重，知道另一个文化存在。一个文化悠久底蕴深的民族，往往会对别的国家的文化不敏感、麻木，从而也不会尊重。在日常的工作管理中，对跨国企业领导的要求非常高。不同文化下，价值观、态度、行为不同。比如，日本公司的电梯里，大家保持沉默，因为日本认为在封闭空间里要保持和谐；而美国人却认为这样很尴尬。由于对文化不同，很多问题处理要因人而异、因文化而异。
金蝶国际董事长兼总裁徐少春：
金蝶在国际化人才引进与评估问题上，有两个指标。&硬指标&：像专业能力，如外语、计算机、相关行业知识等具体技能等； &软指标&比如交往和沟通协调能力、领导决策能力、市场开拓意识与创新能力、国际视野、个人魅力等等。给人才配团队比引进人才更重要。
对于当地的人才和高素质的国际人才，金蝶在薪酬待遇和管理方法上都适应国际惯例来做。在香港公司，金蝶更多地采用目标管理，不过多地干预，而是给一些支持。
在激励机制方面，金蝶拥有杀手锏&&股票期权。今年6月1日，金蝶177位中高层管理人员、骨干获得了1492万股期权，而公司前7次所授予的期权，已造就上百人成了百万富翁。虽然微软取消期权制度，外界对期权的激励作用褒贬不一，但股票期权的确使金蝶的主要管理人员和技术核心人员保持了相对的稳定性。在最近一次期权实施细则中，金蝶对期权的行使在原来4年时间限制的基础上增加了一个补充条件，即每次可行使的数量与上一财政年度的收款目标完成率挂钩，这能够更好地激发员工的主人翁意识，激励目标更加明确。
中国人力资源开发网高级顾问、华盛顿商学院终身教授陈晓萍：
跨文化的团队与同种国籍、同种文化的团队相比，问题更加的复杂和难以解决。如果是一个技术团队，相对好办，因为技术语言是世界通用的，但是如果是一个管理团队，又往往是公司的战略高层，他们之间的冲突就会由于文化的不同而非常大。比如美国的文化是强调个体的，认为每个人对组织的贡献非常不同，而中国文化不重视区别，在不同的文化心理背景下，不同文化的人看同事的做法会觉得不理解。中国第一家合资企业北京航空食品有限公司成立后跨国团队合作磨合大概用了5年的时间。
跨国团队合作要缩短磨合时间，培训很重要，团队组成之前，让他们先进行充分的沟通，各自坦诚地讲出自己的观点。在公司外派人员去海外的时候，就先给他进行海外文化方方面面的培训，让他有心理准备。另外，在充分沟通了文化的差异性之后，要让大家相互尊重对方的文化，文化没有优劣。在相互沟通和尊重的基础上，可以建立第三种文化。
本土精英是怎样炼成的？
1、 确定公司对人才和跨国人才的需求目标，加大人才培育的投资力度。
据专业资料统计报告，英国的罗弗集团每年预算用5000万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发的费用约为1亿美元等等。这些公司花巨资进行的人才培训和开发，其结果是给公司带来了多倍的近期效益和远期效益，使它们在世界500强的排名节节上升。国内企业在培训投入上有一定的认识，但与跨国公司的投资力度和决心相比，还有较大差距。
2、 完善培训计划，为骨干人才提供系统、完善的管理培训。[1]&&&
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