招聘面试新策略――心理契约的运用
刊期：总第 3 期
招聘面试新策略――心理契约的运用
&&& 招聘面试是企业获取人力资源的关键环节，它关系到员工对组织的承诺、企业人力资源的整体素质、结构，及其长远价值的提升，最终影响到企业的业绩和竞争力。因此，如何以企业战略为导向，避开传统招聘面试的弊端，实现企业人力资源质量与数量的平衡、储备与使用的平衡则成为当前人力资源管理的一个重要课题。
传统方式的弊端
&&& 传统的招聘面试认为，面试的主体就是面试者，客体就是应聘者，内容就是与岗位职责与规范相关联的题目。这一概念强调的是面试者考察应聘者的手段与方式，忽略了企业和应聘者也是面试的主体。因为，面试的实质是企业和应聘者之间的互相考察，而面试者仅仅在代理的位置上；没有认识到从企业和应聘者的角度出发，以企业和应聘者现在、未来的合作为内容，反映企业战略特征的重要性。因此，这种传统的招聘面试出现了一系列的问题，比如，面试指标不充分，忽视了面试者和应聘者的个人偏好与心理取向等隐性指标；忽视了结构化面试在将评价和比较的背景提升到战略层次时，表现出的功能性缺陷；以及将结构化和非结构化面试对立等。因此，要突破传统招聘面试的概念狭隘、指标片面、功能局限、形式僵化的局面，就须以企业战略为导向，从认知和操作上深化对招聘面试的概念、内容和实施策略的认识，以达到通过面试发现优秀人才的目标。
PC-面试是什么
&&& 传统招聘面试只把面试者作为面试的主体，但事实上招聘面试的过程中有三个主体，即招聘企业、面试者和应聘者。相应的，面试包含三层含义：
&&& 第一层就是从面试者的角度来说，招聘面试就是面试者按企业要求了解、评价应试者的过程，在这一层含义上，面试者如何执行企业的选人标准、控制个人的偏见、使应聘者的能力得到充分发挥时，会受到信息不完全性和有限性的限制；第二层从招聘企业的角度，面试就是企业委托面试者挑选与企业的战略、文化、价值观、未来发展相适合的人才，与岗位相匹配的员工，以实现人-组织，人-岗位相匹配的过程。在这一层含义上，企业如何将战略、价值观、文化等要求内化为面试者的评价标准，如何将岗位更规范转化为面试者的评价标准，也受到信息不完全性和有限理性的限制；第三层，从应聘者的角度，招聘面试就是应聘者正确地了解和评价企业，建立心理预期的过程，在这一层含义上，应聘者如何通过面试者和面试的内容与过程来考察企业，企业为应聘者提供何种程度的关于企业与工作的信息，应聘者如何确立对企业的心理预期，同样受到信息不完全性和有限理性的限制。
&&& 所以，上述三层含义都存在信息不完全性和有限理性的限制问题，同时又都会受到环境不确定性的影响，企业和应聘者不可能通过面试者和面试过程所反映出来的信息，全面理解及订立包含一切的正式契约，只能建立相对确定的心理预期，这种心理预期就是心理契约（Psychological Contract，简称PC）。也就是说，心理契约（PC）是企业和员工双方在环境不确定性、信息不完全性和有限理性等三方面限制的情况下，就相互关系中自己必须为对方付出什么，同时对方又必须为自己付出什么的一种主观信念。因此，企业招聘面试的过程应该是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及过程的相关信息，建立心理契约的过程。
PC-面试时的内容转化
&&& PC-面试的内容围绕以下两个方面展开：企业要求应聘者承担的责任（为企业做什么）和应聘者要求企业承担的责任（为应聘者做什么）。
首先看围绕“企业要求应聘者承担的责任”开展的面试内容。在心理契约中把企业要求应聘者的责任称为“企业对员工的预期”，它由现实责任和发展责任组成：现实责任是指员工为维持组织当前正常活动所必需承担的指向现在的责任义务；发展责任是指员工为维持组织长期发展所必需承担的指向未来的责任义务。具体的“企业要求应聘者承担责任”是由心理契约中“企业对员工预期”的项目转化而来，参见表一。
心理契约中“企业对员工的预期”：
1．& 与企业文化相适应
2．& 在公司至少工作5年
3．& 爱护企业财产
4．& 维护、体现组织形象
5．& 不断提高自己的工作技能
6．& 保守公司商业秘密
7．& 遵守一切规章制度和作业规程
8．& 为未来企业发展做出贡献
9．& 保质保量地完成本职工作
10．&&接受内部的工作调整
11．&&&团队协作
PC―面试的实施模型：
1．& 价值观、工作态度、动机
2．& 对企业忠诚度
3．& 主人翁意识
4．& 企业文化意识
5．& 学习的观念与能力
6．& 职业道德
7．& 纪律性
8．& 与战略适应的发展潜力（事业心、进取心）
9．& 业务能力（知识、能力和技能）
10．&顾全大局与自我控制能力
11．&&沟通协作能力和团队合作意识
表一& 心理契约内容到面试内容转化表（一）
&&& 其次，围绕“应聘者要求企业承担的责任”开展的面试内容。在心理契约中将之称为“员工对企业的预期”，也由显示责任和发展责任两个维度组成：显示责任是指组织为维持员工当前正常工作生活所必须承担的指向现在的责任义务；发展责任是指组织为维持员工长期工作生活所必须承担的指向未来的责任义务。基于心理契约的面试内容中，“应聘者要求企业承担的责任”由心理契约中“员工对企业预期“的项目转化，具体的参见表二。
心理契约中“员工对企业的预期”：
1．& 良好的、安全的工作条件
2．& 高额报酬，绩效奖励，福利
3．& 长期工作保障
4．& 人事支持，公正，参与决策
5．& 关怀，信任，友善，理解
6．& 提升，培训，职业发展
7．& 丰富的文化娱乐活动
PC―面试内容中的应聘者要求企业承担责任：
1．& 良好的工作物理环境
2．& 充分合理的收入
3．& 工作稳定性，企业的前景
4．& 良好的管理环境
5．& 良好的人际环境
6．& 职业晋升机会
7．& 丰富的业余生活
表二& 心理契约内容到面试内容转化表（二）
PC-面试时的实施模型
&&& PC-面试的主要过程包括以下几个部分：首先，要明确企业特征，不仅包括岗位职责的特征，还包括企业文化、战略的特征，工作情境和组织情境，以及职业的动态特征。其次，根据企业特征确定面试指标，包括显性指标和隐性指标。通过结构化的策略确定显性指标，通过培训确定隐性指标，并将其内化为面试者个人的心理取向。最后，进入面试过程的操作，也就是面试者如何发掘应聘者能为企业做什么和应聘者如何发觉企业能为其做什么的过程，主要操作策略包括呈现企业特征，激活应聘者的特质以及使应聘者对企业预期现实化。
PC-面试的操作
&&&&面试者是受企业委托与应聘者直接接触的企业代表，一方面，他们是应聘者评价和了解企业的窗口；另一方面，他们还是隐性指标的载体，是对应聘者评价的执行者。因此，必须对面试者进行充分培训。培训的内容主要包括：面试组织与操作过程中相关CI（企业形象）展示的培训；企业文化与战略目标内化的培训和如何将这种内化的文化应用到招聘过程的培训；面试过程中的提问及控制技巧的培训；以目标和结果为导向的面试操作系统的培训等方面。
&&& 接下来，就从企业特征呈现、应聘者特征激活以及使应聘者对企业预期现实化等三个方面就面试者的操作具体分析如下：
&&& 首先，企业特征呈现。PC-面试的过程也是企业和应聘者建立心理契约的过程。所以，企业必须把企业特征（包括工作特征）呈现给应聘者，这是建立应聘者对企业形成合理预期的前提。企业特征呈现的方法主要以真实工作预览（简称RJP，是Realistic job previews开首字母的缩写）为基础，展示通过工作分析和组织分析确定下来的企业特征等内容，主要包括：企业战略、企业文化、工作氛围、工作的物理环境、工作内容及压力、工作的待遇、工作的上下关系、组织对工作的支持程度、未来的职业发展方向等。展示的方式有：书面方式、口头方式、录像方式。虽然录像方式可以综合书面和口头的信息，但是，录像方式成本高，且实施不方便；书面方式给人以可靠的感觉；口头方式比较灵活，可以展示一些隐性的特征。总之，面试需要根据实际情况采取符合企业特征的程序、方式，以保证应聘者对未来工作的全面了解。
&&& 其次，应聘者特征的激活。面试的根本目的是挑选与企业预期相吻合的人才，但应聘者的很多特征都是隐性的，必须进行激活，使其表现出来，这样才能做出尽量准确的评价。由于基于心理契约的招聘面试存在隐性和显性的内容及指标，所以，应该采用“行散而神不散”的题目作为激活手段，它要求实现依据面试目标拟定面试的内容框架，此所谓“神不散”，但不事先拟定题目、不规定逐一提问的顺序，而是根据应聘者回答某一问题的情况，顺势追问，此所谓“形散”，从而做到“有的放矢”和因人而异的结合。这类题目的设计主要依赖案例分析和情境模拟两种方式。
案例分析式的题目设计：由面试者向应聘者提供一个特定问题相关信息，应聘者根据给定信息进行合理的假设，之后向面试者提出一连串逻辑性较强的问题，以进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。面试者借以测试应试者的反应能力和创新能力。
&&& 情景模拟的题目设计，是指为应试者提供一个逼近真实的模拟情境，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试者通过观察应聘者的行为和达成的行为结果，来鉴别应聘者的行为和达成的行为结果，来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力等综合素质。例如，假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报：由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，就无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答：工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请你谈谈如何处理这个问题。
&&& 最后，期望合理化。现实工作预览（RJP）通过为应试者提供特定职位的特殊信息，使应试者对组织的期望趋于合理。它适用于有固定工作职责的招聘。那么，在企业所处环境不断变化的背景下，由于市场要求的多边，技术的不断更新，组织的持续变革，使得越来越多的工作岗位及其要求处在变化之中。此时，该如何使应聘者对企业预期现实化、合理化呢？应试者期望降低程序（Expectation-lowering procedure，简称ELP）则是一种不依赖于特定的工作分析，协助应试者仔细的审视自己对未来工作的期望，并对这些期望给予现实评价的方法，它在一定程度上适应了多变的环境要求。ELP的操作分为两部分，第一部分由专家为应试者提供“期望认知”材料；第二部分由专家和应试者进行“期望交流”（附录一和附录二是ELP的举例，供参考）。
&&& 在环境多变和文化制胜的背景下，企业的招聘面试必须以战略为导向，发挥服务企业战略的功能。PC―面试恰恰能从概念、内容以及操作上，做到以战略为导向，将结构化面试和非结构化面试完美结合，在企业特征呈现技术、应聘者特征的激活及其期望降低技术的帮助下，实现服务企业战略的功能，从而使员工工作满意度提高、员工流失率降低，企业效能提高之目的。
附录一：“期望认知”
&&& 在一个人进入组织之前，他经常有不现实的期望，例如报酬提升、晋升、工作条件和未来的职业发展等。根据这些期望，他和组织建立起心理契约，即他期望组织未来能够为他提供什么，组织期望他未来为组织提供什么。有时候，这些期望更加现实。
我们不想你在发现工作和你所期望的不一致的时候，对现实感到震惊。因为当你看到别人工作的时候，可能没觉得没什么不好的，可是一旦你承担了工作任务，你可能产生与先前迥然不同的观点。工作中遇到的困难和挫折经常超出你的想象。你需要形成关于这个职位和这个职位给你带来的机会的现实期望。
&&& 如果你怀着过高的期望开始工作，就可能会非常失望、会对现实感到震惊，这就会对你的工作满意度和绩效产生消极的影响，也会提高你离职的可能性。由于你对工作的期望和从工作中得到的不一致，从而也会使你对获得的工作机会不满意，因此，我们希望你能仔细考虑你对工作的期望，考虑你的期望存在不现实的可能性，考虑这份工作与你的期望一致的程度……
附录二：“期望交流”
&&& 我有过一次怀着对工作过高的期望便开始工作的经历。我在大学时候，申请了城市里一家非常豪华的酒店里的服务员职位，我预想会接触到高素质的客人，获得大量的小费，而且工作时间非常灵活。但是，当我开始工作的时候，我才发现：许多人非常粗俗，有些人根本不给小费，甚至还侮辱我，而且必须工作很长时间。这与我的期望太不一致，这种不一致，使得我对工作不满意，使得我的工作效果越来越差，结果不久就离开了。
在面试应聘者的时候，HR要更多地与应聘者进行期望交流：
&&& 有过期望与工作现实不一致的经历吗？
&&& 你觉得目前申请的这份工作能够为你提供什么呢？
&&& 你能确定目前你申请的工作和你的期望相一致吗？
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&陈兴华（来源：《Human Resources》）
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心理契约在人力资源管理中的运用
企业作为一个经济组织体，其发展都处于不断的变化过程中，如何能够在激烈的市场竞争中做好人力资源管理工作，提高员工的忠诚度和满意度，不仅是人力资源管理的所要达到的目标，也是企业文化建设的根本价值所在。企业之所以能够与员工达成某种共识，并使得这份共识能够长期维持，这是依靠“心理契约”在其中发挥作用。本文首先分析了心理契约在人力资源管理中运用的重要意义，进而从人员招聘、员工培训、激励体制、薪酬管理四个角度来阐述如何将心理契约在人力资源管理中进行运用。
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西南大学荣昌校区,重庆,402460
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万方数据电子出版社心理契约在人力资源管理中的应用 - 烟草在线
心理契约在人力资源管理中的应用 烟草在线专稿 作者:张超 　更新日期:日【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红| 打印】　　烟草在线专稿　　心理契约的概念最早起源于社会心理学，在20世纪60年代初被引入管理领域。随着近些年来烟草企业改革步伐的加深加快、以人为本的推进，心理契约在烟草企业的发展与管理中的作用越来越受到人们的重视。自20世纪80年代以来，有关心理契约的研究一直是行为学家们研究的热点。这些研究进展有助于我们全面了解心理契约的理论体系，进而为烟草行业人力资源管理理论和实践提供新的思路和新的方法。
　　一、心理契约概况
　　（一）心理契约的概念
　　“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词，可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
　　通俗的话来说，心理契约就是企业的发展和员工的发展所达到的一种动态平衡，在这种条件下，员工会更加忠诚于企业，有能力且有意愿为企业创造出更高的绩效，企业的发展基于员工的发展，员工的发展促进企业的发展，二者相辅相成，这种状态下，企业便与员工建立了良好的心理契约。
　　（二）心理契约的特点
　　心理契约是一种组织与个人之间相互期望和有所获取的一种配合，它不受法律所保护，存在以下特点：
　　1、内隐性
　　心理契约是以心理期望的方式隐藏在双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。这种心理期望是一种隐性的，与自己的体验和见解相联系。由于渠道和信息传递通常存在差异，加之理解的不同，往往会造成双方的期望与解释的不一致。
　　2、不确定性
　　心理契约的本质是一种心理期望，其形成的基础不是刚性制度，而是伦理道德、人际信任等人文因素。它必然随环境以及个体心态的变化而变化。研究发现，心理契约所涵盖的范围与个体在组织中的工作时间成正相关性，个体在组织中的时间越长，其与组织的相互期望和责任的隐含内容也就越多，这便使心理契约存在多变和差异，更加不确定。
　　3、双向性
　　心理契约是企业与员工之间建立的一种双向交互性的联系。一方面员工有对自己在企业中的权利、发展等方面的期望，另一方面企业有对员工的能力、责任、绩效等方面的期望。这种双向性说明了双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会导致失望感，其被破坏时则产生强烈的消极情感反应和后续行为。因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。
　　4、纯洁性
　　企业通过重视营造企业文化，提炼积极向上的价值观，使提升自我、服务社会成为企业和员工的主导思想，以此为核心建立共同愿景，提倡国家发展、社会发展、企业发展、员工发展四位一体的发展观。企业与员工一旦成为“生命共同体”，即使其它方面不尽如人意，也能得到充分谅解，遇有困难会容易获得对方的支持与帮助，心理契约也会更趋稳固。
　　（三）心理契约的形成
　　就烟草行业来说，心理契约的产生和维持主要受三个因素影响：一是雇佣前的“图示”，即雇佣前对烟草行业的了解是形成心理契约的基础；二是工作过程中对心理契约的再定义，即员工入职后，与领导在工作过程中的沟通是契约清晰化或重新理解的重要方式。三是保持契约的公平和动态平衡，当个体的主观意识感觉到契约不公平时就往往会单方面做出某些行为以促使契约的“收支”平衡，从而寻求契约“纠正环路”来保持自己的公平感，当不能调整或者调整过程太快时就会使员工拒绝契约。
　　无论对员工心理契约的形成如何分析，企业在人力资源管理过程中体现出来的对员工心理适应的关注，对获得员工心理认同进而建立心理契约是有着重要意义的。基于人力资源管理过程的心理契约建设对于维护与改善企业文化环境、构建和谐融洽的工作氛围都具有深刻的指导意义。
　　二、烟草行业的人力资源管理概况
　　烟草行业是一个国家实行高度垄断的行业，员工心理依存度很高、职位流动率低，给烟草行业的人力资源管理带来很大挑战。如何提升烟草行业员工的职业能力、如何挖掘员工的潜力使其最大限度的创造自己的价值、如何建立良好的心理契约成为烟草行业人力资源管理面临的重大课题。国家局局长姜成康在2006年全国烟草工作会议中提出：“高度重视人力资源能力建设，建设一支高素质的干部职工队伍”，突出体现了现代烟草行业人才队伍建设的重要性。
　　目前，烟草行业人力资源管理存在以下几个问题：
　　（一）缺乏正确的人力资源开发观念。虽然烟草行业已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、或者是不能很好应用的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理和开发的足够重视。
　　（二）员工队伍整体结构不太合理。全国烟草行业职工现状是老龄化严重，知识文化素质偏低。人力资源的结构、数量和质量表现了分布不合理的状况：一边是从事简单劳动的人员大量富余，甚至人浮于事；另一边是影响企业发展的，真正具有烟叶科研、市场营销、企业管理和公关等能力的高素质人才严重匮乏。它所导致的后果是企业在市场竞争中应变力差，活力不够，浮力不强。
　　（三）人员流动困难。全国烟草行业的管理体制是垂直管理、专卖专营。严格的条块分割、属地管理造成人员流动率很低，很大程度上严重影响了职工的职业生涯规划和管理，使得员工在寻求自身发展时受到诸多限制，挫伤了员工的积极性。
　　（四）缺乏专业的人力资源管理人才。在烟草行业企业一般都设有专门的人事部门和组织部门，但由于观念上的原因，很多人事管理人员还只停留在整理档案、工资核算、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。
　　三、心理契约在烟草行业人力资源管理的应用分析
　　随着环境变化和行业需要的变化，当今烟草行业面临的最大挑战是如何在员工稳定性很高的情况下能人尽其才，才尽其用。在这方面，心理契约承担着很重要的作用，主要体现在以下几个方面：
　　（一）心理契约与人力资源规划
　　有效的人力资源管理必定有详细的人力资源规划，人力资源规划是领导层面心理契约的体现，通过人力资源规划表达对员工的期望和要求，即我们需要多少员工、需要什么样的员工。而员工可以同时参照个人的心理期望，与企业的人力资源规划进行比较，调整、修正个人的心理契约内容，达到双方心理契约的契合。有效的人力资源规划能满足员工的需求　，降低企业需要和个人需要之间的矛盾，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施。
　　有效的人力资源规划不仅可以满足员工的个人需要和发展需要，使员工在心理契约方面有所寄托还可以满足企业对人才及效益的要求。通过人力资源规划体现了企业对员工的许诺，给员工以制度上的保证才能与员工建立良好的心理契约。
　　（二）心理契约与职业培训
　　培训管理主要包括培训需求分析、制定培训计划、实施培训、培训成果转化、培训效果评估几个过程。完整的培训管理对于员工建立良好的心理契约具有重要作用。在烟草行业，职工不用担心随时失去饭碗的情况下，转而在自身发展上具有比较高的需求，企业需要根据不同发展阶段制定不同的培训计划，使员工能够不断提升自己，发挥自己的才能，创造更高的绩效。培训已经成为员工心理契约的重要部分，几乎所有的企业都对员工进行各种各样的培训，把培训作为激励员工的重要举措，但现实中往往得不到应有的效果，关键在于没有做好培训需求分析和培训成果转化。
　　（三）心理契约与绩效管理
　　绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效评估、绩效反馈等过程。在企业的人力资源管理中，绩效管理在员工建立心理契约时扮演着关键角色。在不容易变动中的雇佣关系中，人力资源管理中最大的问题就是绩效评估，而起到最大作用的也是绩效评估。
　　首先，绩效计划的过程实质上是一个双向沟通的过程，也就是建立心理契约的过程。设定绩效计划不仅仅是领导向员工提出工作要求，也不仅是员工自发设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通，让员工参与工作目标的制定。社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。这样员工会更容易接受绩效计划并产生满意感。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，它需要员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，只有这样，员工才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
　　所以最重要的是领导与员工就工作目标从心理方面达成共识，建立心理契约，企业整体的目标与全体员工的努力方向才会取得一致，这样才能在全体员工的一致努力下，共同达成企业的目标。
　　其次，绩效考核被视为人力资源管理的一个重要工具，有助于企业效能的提高。但是在企业实践中却经常引起争执、纠纷、抱怨和员工对经理的抵触心理，其主要原因是企业没有与员工建立良好的心理契约。我们从员工的角度出发来探讨为什么员工不喜欢绩效考核。首先，绩效考核本身被认为是一个容易使人焦虑的事情。当人被评价时往往会感到焦虑，尤其当绩效结果与奖惩联系时更是如此。其次，考核的目的不明确。员工不知道绩效考核到底有什么作用，对他们有什么好处，这是人们往往采取抵抗态度的原因。
　　对绩效考核形成的这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通，建立考核的心理契约来减少甚至消除。如对系统的绩效管理思想的介绍将有助于澄清过去错误的实施方式留给员工的不良印象。应该力争让员工明白，绩效考核不是单纯地评判员工绩效，最主要目的是通过对员工工作业绩的考察，来找到员工工作中存在的知识、技能上的不足或是企业管理的不足，通过对员工培训、指导改进工作方法等获得解决措施来促使员工和企业的共同提升。
　　所以企业与员工的沟通可以使员工正确认识绩效考核，接受企业的帮助提升自己。只有企业与员工达成这样的心理契约，才能使绩效考核真正成为推动企业前进的动力。
　　建立绩效管理心理契约的另一个重要方面是绩效反馈和绩效面谈。大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核就结束了，花大量时间填写的表格被束之高阁，最后没有任何成果。评估结果没有反馈给员工，问题仍然存在，绩效仍不高，沟通仍然不顺利。
　　（四）心理契约与薪酬管理
　　薪酬的制定一般应遵循公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。当这些原则受到破坏时，薪酬管理就会出现各种问题。其中公平性原则是企业进行薪酬管理过程中最难把握的。一般说来，员工对公平性的理解还有外部公平性、内部公平性和自身公平性。三种公平性对员工的心理契约都有重要的影响，任何一方面让员工感到不公平，就会使员工认为自己在企业中不被认可，自己的价值得不到体现，对工作感到灰心和沮丧、甚至对自己在企业中的发展前景产生疑惑。这些感觉都会影响员工对企业心理契约的建立。
　　四、心理契约应用于烟草行业人力资源管理时应注意的问题
　　（一）对企业领导层而言
　　1、充分运用企业文化
　　烟草行业最高的企业文化是国家利益至上、消费者利益至上，企业文化又与心理契约二者相互作用、相互影响：一方面，心理契约是企业文化的基石。企业文化管理的主体是员工，员工的心理契约是员工个体持有的价值观念，是其对企业的主观期望。员工的心理契约会以其在企业中的具体行为展示出来。而企业文化最终也会外化表现为员工的具体行为，建设企业文化是希望员工的行为能符合企业的价值观念，行为规范。员工行为影响企业生产，影响企业业绩。行为在前，业绩在后。
　　2、强化员工职业生涯管理
　　心理契约的构建，必须以科学的员工职业生涯管理为前提。企业生涯发展是企业生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果，通过企业内的生涯发展系统达到人力资源供求和个人生涯需求的平衡，从而创造一个高效的工作环境。企业作为一个组织，其发展必定受到外部环境（政策、社会、经济、科学技术、文化教育、自然地理等）　因素的影响，必定处于动态的变化过程之中。在这一过程里，企业员工的物理状态和心理状态也随着企业的发展变化而变化。所以，保证员工能长期有效地为企业的发展服务，保证企业成员生能持续、健康地向前发展，达成并维持与企业间一种动态平衡的心理契约，是摆在企业管理者面前的一项重大课题，而科学的员工职业生涯管理的介入，恰能给这一课题带来契机。
　　3、保持与员工良好的沟通
　　良好的人力资源管理系统会把企业规章制度，员工的期望及企业需要什么清晰而直接的传达给员工。而另外一方面，有缺陷的人力资源管理系统会导致对企业环境和契约的不当理解，从而导致员工各种不同态度和行为，并对企业绩效产生不好的影响。因此对于企业来说，保持与员工良好的沟通十分重要，这种沟通必须从招聘时就开始一直持续到员工加入到企业中。企业文化是一个有力的沟通介质，如果能很好的管理企业文化，就会促使企业和员工之间的沟通更加有效，因此，人力资源管理者应该努力建立能进行有效沟通企业文化，使员工认识到组织正努力地满足他们的不同需求。
　　（二）对员工而言
　　除了适应企业文化，做好本职工作以外积极参与人力资源的各个管理流程，积极与领导、同事交流沟通也是促进良好的心理契约的建设和维护。在这些活动中完善、调整心理契约，进而更加有效的工作。
　　总之，企业在构建心理契约时要以企业的人力资源需求和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整。员工则依据个人期望和企业的愿景目标调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识。企业和员工在互相心理认同的基础上共同成长这正是人力资源管理过程中心理契约的循环过程，也是企业和员工和谐发展的内在基础。
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