平衡计分卡BSC方法应用实施案例分析 - 百度文库
平衡计分卡BSC方法应用实施案例分析
平衡计分卡BSC方法应用实施案例分析
自从1993年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在计分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
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基于平衡计分卡的公司战略规划 基于平衡计分卡的公司战略规划
基于平衡计分卡的公司战略规划
作者简介 秦杨勇先生 中国集团管控与平衡计分卡专业领域权威专家 佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问 北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学 EMBA 等课程班的客座教授 曾经受邀为中航大学、华电集团党校、浙江经贸委干部培训中心、时代光华卫星课堂等学员提
供集团管控、平衡计分卡的课程培训 秦先生是我国管理咨询界的领军人物之一，在业内享有较高声誉。他是成功推动中国企业集团
战略执行变革经验最丰富的管理咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡体系并将其运用于集团管控；
个人专著有《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分与绩效管理》、 《战略绩效管理》、《控制力》等系列丛书。 秦先生在十年多管理咨询职业生涯中服务客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、一汽集
团轿车股份、徐工集团、华电集团、中国航空工业集团、中粮集团华夏干红、飞乐股份、国家电网
上海电力、中材科技股份、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、
泸天化集团、贝尔-阿尔卡特、EFD （中国）集团、正泰集团、帅康集团、苏钢集团、浙江正德集团
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基于平衡计分卡的公司战略规划 公司战略规划的颠覆性思考 如果你是一个公司 高层，当你们自己或聘请战略咨询机构编写了公司的战略规划文件后，你
随即会产生一些新的困惑：公司战略目标似乎是明确了，但是用这样的一个长篇大论式的战略规划
文件很难和各部门、分子公司去沟通；同时如何具
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淘豆网网友近日为您收集整理了关于万科平衡计分卡案例分析.的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：BSC平衡计分卡1 什么是平衡计分卡(BSC)平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡“平衡什么”:平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。2 万科公司平衡记分卡应用历程1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡:驱动绩效的量度》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance),标志着这一新的管理工具的诞生。作为一种典型的业绩评价系统,平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力,在高层的支持下,执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。随后在关注企业可持续发展能力的基础上,万科公司又于2000年进行了人力资源部的新定位,正式实践平衡计分卡。2001年将平衡计分卡在管理层推进,一线经理在这一过程中开始意识到平衡计分卡带来的好处,2002年平衡计分卡的应用初具规模。2003年,平衡计分卡终于在万科扎下了根,直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中,万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观,形成了滚动的中期战略制定与检讨系统,开展每年一度的集团战略全国宣讲活动,发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。。3 万科公司战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。制定战略地图是实施平衡记分卡的关键,每个企业都必须根据自身的战略目标,结合企业的长短期发展需要,为四类具体的指标找出其最具意义的绩效衡量指标,并对所设计的指标自上而下,从内到外进行交流,征询各方意见,吸收各方各层次建议,经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡,从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。股东权益最大化收入增长战略(营业收入细分)建立长期独特势(新收入来源)增加客户价值(客户利润率)利润战略(住宅产业化)改善成本结构(降低成本)提高资产利用率(土地利用)财务层面实现客户价值产品/服务特性价格质量区域优势可选择性物业保持关系服务关系树立形象品牌客户层面提高核心竞争力运作与管理系统职业经理人企业文化学习成长层面实现内部流程优化建立长期独特优势(创新)增加客户价值(维持客户关系)达成操作卓越(操作过程优化)创建良好管理环境内部流程层3.1 财务层面万科以股东利益最大化为财务目标,提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、降低成本,增加收入机会——这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。3.2 客户层面在万科的价值观里,“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条,这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。强调客户至上、以客户为中心的概念,并将这种主张与绩效评价挂钩,贯彻到每个万科职工的价值观中。3.3 内部流程层面在关键流程的选择定位上,万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后,万科提出了“住房产业化”的概念。为此,关于产品研发周期,万科内部有种说法叫“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。3.4 学习成长层面在这一层面上, 万科关注的是“核心竞争力”。其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。经过多年的积累,万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程,经过多年的使用和完善,这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分,对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。4 万科公司平衡记分卡的具体内容考核目的考核指标实现项目预期利润项目净利润提高项目盈利能力集团资源回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价控制成本费用,优化成本结构土地成本比重、单方建安成本、单方管理费用、单方销售费用提高项目资金利用率,保证资金平衡和现金畅通土地储备周转率、应收帐款回收期、单位开发面积的资金成本、商品达到可销售状态时间、每年可销售商品房数量4.1 财务层面财务报表是公司经营的结果,但平衡计分卡的财务层面不仅如此,万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司,只是一个方面;同时,各一线公司还要证明在上述财务指标之外,公司实现了价值的增值,这些价值不以实际利润的形式存在,但能影响一段时期的收益。如土地储备周转期,周转期越短,该资产带来利润的能力就越强。表1 财务层面衡量指标表4 万科公司平衡记分卡的具体内容4.2 客户层面客户是企业的利润来源,客户理应成为企业的关注焦点。因此,平衡计分卡的客户层面核心是满足客户,向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。这也是房地产企业获得可持续性发展的关键。“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条,是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。客户的满意来自于产品,更来自于服务。为此,万科成立了万客会会员俱乐部,借以联系万科与客户之间的情感,该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心,承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。同时,万科公司每年都会举行万科社区业主运动会——“万运会”,不仅体现了万科“全心全意全为您”的服务理念,同时也提高了现有客户的忠诚度。万科对“营业收入”进行了细致的分解,提出“万科的定位是客户的终身锁定,从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓,到他娶妻生子的三居室,再到他事业有成时身份象征的独立别墅,一直到他退休后入住的老年住宅,万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了,而是为客户提供终身所需要的地产产品。”考核目的考核指标了解目标市场和目标客户区域市场占有率、目标市场占有率、产品结构合理性为客户提供满意的产品和服务客户满意度、客户忠诚度、客户推荐购买率提升企业形象,增加产品附加值广告宣传覆盖率、品牌认知度及影响力创造良好的外部关系和合作关业务合作方满意度表3 内部流程层面衡量指标表4 万科公司平衡记分卡的具体内容4.3 内部流程层面平衡计分卡的内部流程层面核心是确定经营优势及核心竞争力。房地产企业应当甄选出那些有最大影响的业务程序(包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素),努力创造自身的核心竞争能力, 并应根据业务流程在企业的各个管理环节设立具体指标, 形成具体的测评体系。在这一点上,万科公司着重了对产品、市场和客户的把握,进行不断的创新设计,努力实现产品差异化战略带来的效益。。考核目的考核指标加强业务拓展和新项目开发能力土地储备率、业务区域拓展提高项目设计水平产品、市场和客户把握能力、出图时间、产品创新、设计变更明确合理的开发节奏和开发计划,有效降低风险,为项目开发提供资金支持开工时间、开盘时间、入住时间、具备抵押贷款、条件时间、提供融资抵押物、资金解决方案缩短工程周期和提高工程质量,整合资源,创造合力竣工时间、工程合格率、现场管理组织架构、企业资源共享度表3 内部流程层面衡量指标表4 万科公司平衡记分卡的具体内容4.4 学习成长层面平衡计分卡的内部流程层面核心是确定经营优势及核心竞争力。房地产企业应当甄选出那些有最大影响的业务程序(包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素),努力创造自身的核心竞争能力, 并应根据业务流程在企业的各个管理环节设立具体指标, 形成具体的测评体系。在这一点上,万科公司着重了对产品、市场和客户的把握,进行不断的创新设计,努力实现产品差异化战略带来的效益。。考核目的考核指标加强业务拓展和新项目开发能力土地储备率、业务区域拓展提高项目设计水平产品、市场和客户把握能力、出图时间、产品创新、设计变更明确合理的开发节奏和开发计划,有效降低风险,为项目开发提供资金支持开工时间、开盘时间、入住时间、具备抵押贷款、条件时间、提供融资抵押物、资金解决方案缩短工程周期和提高工程质量,整合资源,创造合力竣工时间、工程合格率、现场管理组织架构、企业资源共享度播放器加载中，请稍候...
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> 导入平衡计分卡BSC的绩效管理
(内训)导入平衡计分卡BSC的绩效管理
编号：147188
课时安排：2天
培训方式：企业内训
课程类别：
关注度：669
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导入平衡计分卡BSC的绩效管理课程培训，认识与世界同步接轨的现代化企业绩效评估与发展模式，采用平衡计卡 (BSC) 为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相链接，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命。
绩效管理平衡计分卡BSC
导入平衡计分卡BSC的绩效管理课程特色与背景&&& 课程简介： &&& 在训练领域中有关绩效的课程为数不少，而且都有运用一些新颖的管理理论或是工具来展开加以延伸，相信有很多的企业主管在以为找到心目当中的理想解决方案转为实际施行导入时，就会发现好像不是这么一回事？因为往往对以下关键成功要素欠缺根本的思考： &&& 什么是企业的核心竞争优势？&要想继续这项竞争优势需要进行哪些事情？用何种的关键绩效指标来衡量进行成果？这些指标要对企业长期的发展有帮助而不仅仅是短期的？这些绩效又怎样和公司内的各项制度完整结合？&统合之后又要如何展开这些绩效指标予以量化到员工个人的发展上？本课程将为您： &&& 供可操作的战略规划工具于流程：平衡计分卡的概念很多人都很熟悉，但如何运用于企业管理，特别是在平衡计分卡的框架下进行战略规划仍是一个难题。 &&& 平衡计分卡与人力资源管理全面结合，使人力资源管理真正与企业战略密切结合，为企业战略服务。 &&& 授课并配合实际案例的分享，让学员一起讨论与实作。 &&& 促使绩效评估的制度由原本偏重财务指标扩大到众多非财务指标，将绩效评估提升为战略性的管理制度，不仅要反映财务面的经营成果，更能将达成经营成果之背后努力的途径和关键成功因素相结合。 &&& 促使绩效评估能公平、公正、公开、客观、数据化，以加强战略在部门间沟通及个人绩效与企业目标紧密结合。 促进战略回馈与学习的效果，真正建构核心竞争力。 &&& 课程目标： &&& 认识与世界同步接轨的现代化企业绩效评估与发展模式，采用平衡计分卡&(BSC)&为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相链接，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命， &&& 透过平衡计分卡的财务、顾客、流程、学习成长四大构面的整合， &&& 由各功能型目标中找出主要关键绩效指标&(KPI)&，再找出&KPI&之因果关系，为企业建构未来长期发展的战略地图。进而正确、有效率的落实各项目标，发挥企业的核心竞争力，创造企业的优化，是本课程的主要目的。 &&& 授课方式 &&& 分组讨论&&&&讲授 &&& 小组演练&&&&案例分析&&&互动讨论
课程大纲课程大纲 第一单元：企业使命与远景的定制 为何企业需要「使命」&使命、理念、愿景、目标、策略的关系 使命，以及远景的表述形式 第二单元：企业战略的思考与管理 变动环境下主管应有的心态 深度思考的三个C 顾客(Customer) 竞争对手(Competitor) 企业本身(Company) 战略思考与战略规划 使命理念愿景目标战略的关系 战略的几个层次:公司层、业务层、职能层 公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力 第三单元：经营策略分析与规划 市场环境分析 主要目标市场定位 营销4P(产品、价格、通路、促销)组合 竞争对手分析 SWOT整合分析与对策矩阵 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 策略議題与策略評估 基于价值链的业务模型 第四单元：策略达成-导入平衡计分卡的绩效管理 主要绩效指标&(KPI)&选订& KPI&如何量化才可以有效衡量 领先指标与落后指标的定义与运用 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析 顾客面&：&主要目标市场选定方式，营销&4P&，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系 流程面&：创新流程、营运流程、售后服务流程 员工面&：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标 财务面&：&企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略 第五单元：构建企业战略地图-KPI定制 发展策略目标 发展与评选关键绩效指标 建构KPI的因果关系 依据关键成功因素发展行动方案 建构KPT的因果关系，形成企业独具竞争力的战略地图 订定指针目标值 拟定行动方案 第六单元：执行企业战略地图-KPI分解 公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；& 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。& 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 如何针对不同职位进行目标分解 制定目标完成行动的计划之步骤 整体目标体系化、彻底化 第七单元：持续改善技巧-绩效面谈与评估& 目标的执行 日常管理的落实 目标达成管理与评估 绩效评估 绩效评估的盲点与因应对策 績效改善與績效發展面談技巧 绩效改进面谈与后续追踪 绩效面谈技巧 绩效面谈的进行步骤 绩效面谈的注意事项 辅导员工个人绩效发展 修正目标 评估之后：绩效提高计划
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