上传时间：
pk羊帮助老板排解一系列难题，却犯了一个天大的错误－－功高盖主，老板能不能宽容呐……
56官方微信
扫一扫发现精彩&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
请加微信号：marketingcn
> 内容康熙管理杂论之如何应对功高盖主的野心员工？　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！　有一句话是形容帝王情谊的，颇为经典：共患难易、共享乐难。用在诸多家身上，则是：共创业易，共成功难。到守业者之间的转换，让主、臣关系发展成为了微妙的瑜亮情结。一般来说，创业阶段的功勋员工最后的结局无外乎有三种：继续做家族企业的奴仆；另立山头；取而代之。纵观中国家族企业史，后两个结局发生的居多。这正应了中国人的一句老话：一山不能容二虎。 　　对于许多家族企业来说，应对功勋员工的挑战与威胁是他们在上的最为险恶的硬仗。 　　功高盖主型 　　功勋员工：功高盖主派 　　代表人物：鳌拜 　　职位：资深副总，大清集团前顺治的创业元勋 　　特点：创业元勋，目中无主，心生不忿 　　口头禅：“想当年……” 　　应对办法：平衡权术＋韬晦之道＋攻其不备 　　1661年的风雪夜，顺治去世后，年仅八岁的玄烨继任大清集团的掌门人。坐在宽大的龙椅上，喝着祖母酿造的奶子，接受了鳌拜们的祝贺。 　　1661年，绝对找不出第二家比大清集团更为复杂的公司了：错综复杂的股权关系、庞大臃肿的管理机构、眼花缭乱的各种业务、数以万计的员工。对刚刚继任董事长的康熙来说，更让康熙不寒而栗的是鳌拜的野心逐渐膨胀，似乎要将其取而代之。 　　在孝庄宣布不参加公司事务管理之前，主导成立了由鳌拜、、苏克沙哈、遏必隆组成的四人决策委员会。这是鉴于康熙年岁尚小而订立的一套管理体系，其目的在于互相牵制、互相制约，从而达到管理决策的相对平衡。它是具有浓重大清烙印、独特的管理体系，规避了许多重大的决策失误，制约了盲目投资和的扩张，更关键的是，它避免了权力集中到某一个手中，保持了大清集团的完整性。显然面对功高盖主的野心家，通过互相掣肘的方法，可达到平衡的目的。 　　“水，既可载舟，又可覆舟。”大凡贤明的企业家，都会用此方法来才，既利用之，又掣肘之。孝庄、康熙与其孙乾隆，都是熟稔此道之人，甚至他们就是这场权力游戏的始作俑者。康熙早期的鳌拜与索尼、苏克沙哈之间的明争与后来的明珠与索额图之间的暗斗都属于此。乾隆更甚，对和珅与纪晓岚的争斗，他不仅作壁上观、听而不闻，甚至点火煽风而不亦乐乎。在企业界流传这么一个不成文的定论：经理层斗争越厉害，就越开心；经理层越团结，老板却越揪心。 　　老板不希望器重的人才过于亲密，其原因无外乎有二。 　　一，每一个老板都不希望自己比下属差，这点感觉很重要，老板的自信心是维系的重要动能。如果所有下属意见全部于老板意志相悖，那老板该如何做？这无异给老板出道难题。长期以往，会对老板们超强的自信心产生些许阴影。 　　二，每一个老板都不希望人才功高盖主。即便是能干的下属每次提出的见解十分精辟可行，老板们也巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明。老板们也好作出总结性、睿智、乾纲独断的判断。－－这样才能显示出老板们的高人一等。 　　所以，大凡卓越的企业家，大都不会重用一个能人，而是两个或更多。对于人才的运用，也是因势导之，取其长而控其短。孝庄组成的四人决策委员会中，鳌拜果敢、勇猛，但为人骄傲欺主；索尼老谋深算，但年事已高；遏必隆老成持重，但不够胆略；苏克沙哈正直敢言，但不够老辣，孝庄因势而制，将四人构成了一张动态平衡的权利之网。 　　在大清集团的四人决策委员会中，鳌拜是大清集团的执行总裁，主管销售业务。从一个背着挎包走街串巷的，到年5亿元的老总，鳌拜有足够骄傲的资本。但在1660年代鳌拜担任执行总裁期间，大清集团的经营业绩锐减。这与鳌拜的领导风格不无关系。在决策中，鳌拜更习惯于自己的“感觉”，实行的是“拍脑袋”决策。许多重大的失误都是鳌拜一个人拍脑袋所造成的。鳌拜与生俱来就有一种“攻击”的能力，在诸多投资中，他的这种“攻击”倾向更明显。毫无疑问，鳌拜是一个具有冒险精神的，对他而言，规模比增长重要、增长比成长重要、成长比风险重要。从某种程度上而言，鳌拜是一个创业型的人才，而非守业型人才。 　　康熙的未来就在这四人手上，如何平衡这四个人的关系，成为了最为微妙、最具智慧的谋略。笼络权贵，最常用而最有效恐怕是“联姻”。孝庄先后为康熙安排了两次联姻，一次是与索尼孙女；一次是与遏必隆之女。而对鳌拜等野心家，孝庄与康熙则采取绥靖政策：你鳌拜不是要公司决策权么？咱给！这并不是一味的退让之举，而是睿智远虑的权谋之道，因为深知骄奢乃失败之本，所以康熙对鳌拜采取纵容之策，甚至故意营造懦弱的假象以迷惑鳌拜。――如养鸟、布库等败家子的活自然也少不了。 　　在早期，康熙不得不依赖于鳌拜这样熟悉公司、独挡一面的人才，也不得不对他的不臣之心有所防范。事实上，康熙继任董事长后，一直在培植以魏东亭为首的核心团队，并巧妙地将他们安排在各关键部门，例如销售公司、部门。虽然销售公司的头头们都是鳌拜的门人，但是执行层的中坚力量却由魏东亭为首的大区经理把持着。与此同时，康熙如蚕食般慢慢吞噬鳌拜的团队，淘汰几个、争取一批。当然，这一切都是在悄无声息进行的。 　　所以康熙在突然发难时，鳌拜的倒台并没有对企业产生多大的损失，因为康熙准备工作做的好。功高盖主的功臣是七剑中“天瀑剑”，善用者游刃有余，擅用者力不从心。在应对鳌拜的过程中，康熙彰显了他独到的权谋与智慧。然而，面对同样是功高盖主的员工吴三桂时，康熙却栽了跟斗。 　　店大欺主型 　　功勋员工：店大欺主派 　　代表人物：吴三桂 　　职位：老总，大清集团前董事长顺治的创业元勋 　　特点：拥有核心团队，管理严谨；野心勃勃，渴望另立山头 　　口头禅：“如果没有咱们的努力……” 　　应对办法：抓住小辫子＋敲山震虎＋逐步解权 　　早期的大规模并购与整合，大清集团诞生了许多“怪胎”，其中平西公司便是一个典型代表。平西公司是皇太极巨资并购大明集团后组建的，在当时，这笔交易轰动一时，它标志着大清集团最大对手大明集团的消亡，一个超级野心家也从此诞生。 　　平西公司是皇太极与吴三桂协定并购大明集团的产物，也是大清集团大产业构想的重要战略。平西公司本是一家创利能力极强的公司，尤其在的贡献，但进入六十年以来，平西公司成为了大清最大的包袱。每年投资在平西公司上的资金，是整个大清集团的1/3，但经营收入却近乎为零。这被世人看成了一个典型的。 　　在70年代以前，大清依旧执行的是一种“”型企业的典型领袖文化。从这点上看，平西公司越来越像一个吴三桂的私人王国，而非大清集团属下的企业。更重要的是，平西公司的管理与大清集团严重悖离。对康熙来说，最为直接的是，这家公司的赢利能力逐渐下滑，而更危险的是，没有权利阻止这种下滑趋势。因为吴三桂越来越认为，平西集团是皇太极出资赠送的私人礼物，而非大清集团的属下企业。康熙也高度怀疑，持续十年的高额投资的走向是否与吴三桂的这种倾向有关。但不管怎样，平西集团糟糕的财务状况显而易见。对康熙来说，一个稳健的可持续增长的目标至关重要，他希望大清不再是一个行走在刀锋边缘的独行侠，而是一个强有力、具高度凝聚力和作战力的军队。但吴三桂似乎游离在这个核心主旨之外，康熙觉得吴三桂越来越难于控制了。 　　对于一个企业家来说，没有什么比员工不受控制更让人尴尬的了。无论是服务大清集团数十年的元老，还是刚晋升起来的新贵，能让老板最为受用的恐怕只有两个字：听命。吴三桂这个员工，不仅不受控制，而且在经营上一塌糊涂，更让康熙忧心的是：吴三桂处心积虑囤积了十多年的巨款。这笔巨款可是一个定时炸弹，一旦爆发足以动摇康熙的龙座。所以，康熙才有了一出“杯酒释兵权”之举，欲借此机会将三――平西、平南、靖南收归统一管理，可惜，吴三桂老谋深算，始终不上当。康熙精心准备的鸿门宴也不了了之。到最后，无奈只有使用杀鸡给猴看这一招，先后让耿精忠、尚可喜写下保证书。但是这一招并不管用，反而让吴三桂授以口实，趁机伙同耿精忠、尚可喜一同倒戈。康熙方到此时才觉悔。 　　吴三桂这类员工，大都是封疆诸侯、分公司老总，手握重权，在所辖公司享有极高的威信，在自己苦心营造的王国里一呼百应，俨然是一个独立的帝国。对付这样的员工，只能采用蚕食策略，慢慢扶植他的亲信、拉拢他的部下，抓着他小辫子敲山震虎。康熙并非没有采取相应措施，如对其子吴应熊恩威并用，感化其爱将皇甫保柱，派折尔肯、朱国治打入内部。虽然这些措施卓见成效，但由于心态过急，终于逼吴三桂提前倒戈，使大清集团元气大伤。 　　其实吴三桂最初是有所顾及的，他顾及的是尚可喜、耿精忠的态度。如果康熙能在撤藩计划上，能充分照顾此两人的感受，并趁机拉拢之，也许吴三桂不敢倒戈。没有必胜的把握，吴三桂是不敢轻易用数十年积攒下来的心血来博一场没有胜算的赌局的。康熙控制住吴三桂唯一的儿子吴应熊，这确实是一狠招，可惜康熙逼的太紧，让吴三桂产生了破罐子破摔、鱼死网破的念头。 　　智取鳌拜，康熙成功了；而在应对吴三桂上，康熙却失败了。在这两个事件中，康熙为所有的企业家提供了一个道理：要向管理功高盖主、有野心的员工，你得有耐心有韬略，避免矛盾的激发，这样才能最终将企业危机化为最小。欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，，媒体人、财经作家及营销观察者。1998年湖北工学院（今湖北工业大学）毕业，早期在多家知名企业工作：年在活力28集团工作，2003年在美博中心就职，任职《美容商》杂志主编。2006年进入《品牌世界》任职编辑部主任，2008年现任《新营销》杂志副主编，兼任MHCC传播机构顾问，同时在人民日报、广州日报等权威主流媒体发表文章近百万字。著有《大清CEO康熙回忆录》、《挑战百万年薪》等具有影响力的财经书籍，并主编多部企业史书籍。联系方式 020
Mobile:139
MSN: QQ:（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
本站微信号：创业加盟项目大全
关注创业，关注项目，每日精选各领域有趣文章。（微信扫描如上二维码，或者直接添加微信号：xiangmu114）
加入全球品牌网项目库
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
微信扫描二维码，或直接加微信号：xiangmu114如何应对功高盖主的野心员工？-人力资源管理:人力资源:中国企业培训网
&如果您访问本站较慢，可以根据所在地区选择访问&[] / []
免费注册　???
| 把本站加入到您的
专属栏目=& 　|
课程编号:&　
&课程类别：　　　　　　　　　主要城市： 　　　　
>>>>>>>>如何应对功高盖主的野心员工？
如何应对功高盖主的野心员工？
　　有一句话是形容帝王情谊的，颇为经典：共患难易、共享乐难。用在诸多家族企业家身上，则是：共创业易，共成功难。创业者到守业者之间的转换，让主、臣关系发展成为了微妙的瑜亮情结。一般来说，创业阶段的功勋员工最后的结局无外乎有三种：继续做家族企业的奴仆；另立山头；取而代之。纵观中国家族企业史，后两个结局发生的居多。这正应了中国人的一句老话：一山不能容二虎。 对于许多家族企业来说，应对功勋员工的挑战与威胁是他们在商场上的最为险恶的硬仗。 功高盖主型 功勋员工：功高盖主派 代表人物：鳌拜 职位：资深副总，大清集团前董事长顺治的创业元勋 特点：创业元勋，目中无主，心生不忿 口头禅：“想当年……” 应对办法：平衡权术＋韬晦之道＋攻其不备 1661年的风雪夜，顺治去世后，年仅八岁的玄烨继任大清集团的掌门人。坐在宽大的龙椅上，喝着祖母酿造的奶子，接受了鳌拜们的祝贺。 1661年，绝对找不出第二家比大清集团更为复杂的公司了：错综复杂的股权关系、庞大臃肿的管理机构、眼花缭乱的各种业务、数以万计的员工。对刚刚继任董事长的康熙来说，更让康熙不寒而栗的是鳌拜的野心逐渐膨胀，似乎要将其取而代之。 在孝庄宣布不参加公司事务管理之前，主导成立了由鳌拜、索尼、苏克沙哈、遏必隆组成的四人决策委员会。这是鉴于康熙年岁尚小而订立的一套管理体系，其目的在于互相牵制、互相制约，从而达到管理决策的相对平衡。它是具有浓重大清烙印、独特的管理体系，规避了许多重大的决策失误，制约了盲目投资和多元化的扩张，更关键的是，它避免了权力集中到某一个手中，保持了大清集团的完整性。显然面对功高盖主的野心家，通过互相掣肘的方法，可达到平衡的目的。 “水，既可载舟，又可覆舟。”大凡贤明的企业家，都会用此方法来管理，既利用之，又掣肘之。孝庄、康熙与其孙乾隆，都是熟稔此道之人，甚至他们就是这场权力游戏的始作俑者。康熙早期的鳌拜与索尼、苏克沙哈之间的明争与后来的明珠与索额图之间的暗斗都属于此。乾隆更甚，对和|与纪晓岚的争斗，他不仅作壁上观、听而不闻，甚至点火煽风而不亦乐乎。在企业界流传这么一个不成文的定论：经理层斗争越厉害，老板就越开心；经理层越团结，老板却越揪心。 老板不希望器重的过于亲密，其原因无外乎有二。 一，每一个老板都不希望自己比下属差，这点感觉很重要，老板的自信心是维系企业发展的重要动能。如果所有下属意见全部于老板意志相悖，那老板该如何做？这无异给老板出道难题。长期以往，会对老板们超强的自信心产生些许阴影。 二，每一个老板都不希望功高盖主。即便是能干的下属每次提出的见解十分精辟可行，老板们也巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明。老板们也好作出总结性、睿智、乾纲独断的判断。－－这样才能显示出老板们的高人一等。 所以，大凡卓越的企业家，大都不会重用一个能人，而是两个或更多。对于的运用，也是因势导之，取其长而控其短。孝庄组成的四人决策委员会中，鳌拜果敢、勇猛，但为人骄傲欺主；索尼老谋深算，但年事已高；遏必隆老成持重，但不够胆略；苏克沙哈正直敢言，但不够老辣，孝庄因势而制，将四人构成了一张动态平衡的权利之网。 在大清集团的四人决策委员会中，鳌拜是大清集团的执行总裁，主管业务。从一个背着挎包走街串巷的业务员，到年回款5亿元的公司老总，鳌拜有足够骄傲的资本。但在1660年代鳌拜担任执行总裁期间，大清集团的经营业绩锐减。这与鳌拜的领导风格不无关系。在决策中，鳌拜更习惯于自己的“感觉”，实行的是“拍脑袋”决策。许多重大的失误都是鳌拜一个人拍脑袋所造成的。鳌拜与生俱来就有一种“攻击”的能力，在诸多投资中，他的这种“攻击”倾向更明显。毫无疑问，鳌拜是一个具有冒险精神的企业领袖，对他而言，规模比增长重要、增长比成长重要、成长比风险重要。从某种程度上而言，鳌拜是一个创业型的，而非守业型。 康熙的未来就在这四人手上，如何平衡这四个人的关系，成为了最为微妙、最具智慧的谋略。笼络权贵，最常用而最有效恐怕是“联姻”。孝庄先后为康熙安排了两次联姻，一次是与索尼孙女；一次是与遏必隆之女。而对鳌拜等野心家，孝庄与康熙则采取绥靖政策：你鳌拜不是要公司决策权么？咱给！这并不是一味的退让之举，而是睿智远虑的权谋之道，因为深知骄奢乃失败之本，所以康熙对鳌拜采取纵容之策，甚至故意营造懦弱的假象以迷惑鳌拜。DD如养鸟、布库等败家子的活自然也少不了。 在早期，康熙不得不依赖于鳌拜这样熟悉公司、独挡一面的，也不得不对他的不臣之心有所防范。事实上，康熙继任董事长后，一直在培植以魏东亭为首的核心团队，并巧妙地将他们安排在各关键部门，例如公司、市场策划部门。虽然公司的头头们都是鳌拜的门人，但是执行层的中坚力量却由魏东亭为首的大区经理把持着。与此同时，康熙如蚕食般慢慢吞噬鳌拜的团队，淘汰几个、争取一批。当然，这一切都是在悄无声息进行的。 所以康熙在突然发难时，鳌拜的倒台并没有对企业产生多大的损失，因为康熙准备工作做的好。功高盖主的功臣是七剑中“天瀑剑”，善用者游刃有余，擅用者力不从心。在应对鳌拜的过程中，康熙彰显了他独到的权谋与智慧。然而，面对同样是功高盖主的员工吴三桂时，康熙却栽了跟斗。 店大欺主型 功勋员工：店大欺主派 代表人物：吴三桂 职位：分公司老总，大清集团前董事长顺治的创业元勋 特点：拥有核心团队，管理严谨；野心勃勃，渴望另立山头 口头禅：“如果没有咱们的努力……” 应对办法：抓住小辫子＋敲山震虎＋逐步解权 早期的大规模并购与整合，大清集团诞生了许多“怪胎”，其中平西公司便是一个典型代表。平西公司是皇太极巨资并购大明集团后组建的，在当时，这笔交易轰动一时，它标志着大清集团最大对手大明集团的消亡，一个超级野心家也从此诞生。 平西公司是皇太极与吴三桂协定并购大明集团的产物，也是大清集团大产业构想的重要战略。平西公司本是一家创利能力极强的公司，尤其在烟草业的贡献，但进入六十年以来，平西公司成为了大清最大的包袱。每年投资在平西公司上的资金，是整个大清集团的1/3，但经营却近乎为零。这被世人看成了一个典型的失败案例。 在70年代以前，大清依旧执行的是一种“风险投资”型企业的典型领袖文化。从这点上看，平西公司越来越像一个吴三桂的私人王国，而非大清集团属下的企业。更重要的是，平西公司的管理与大清集团严重悖离。对康熙来说，最为直接的是，这家公司的赢利能力逐渐下滑，而更危险的是，集团公司没有权利阻止这种下滑趋势。因为吴三桂越来越认为，平西集团是皇太极出资赠送的私人礼物，而非大清集团的属下企业。康熙也高度怀疑，持续十年的高额投资的走向是否与吴三桂的这种倾向有关。但不管怎样，平西集团糟糕的状况显而易见。对康熙来说，一个稳健的可持续增长的目标至关重要，他希望大清不再是一个行走在刀锋边缘的独行侠，而是一个强有力、具高度凝聚力和作战力的军队。但吴三桂似乎游离在这个核心主旨之外，康熙觉得吴三桂越来越难于控制了。 对于一个企业家来说，没有什么比员工不受控制更让人尴尬的了。无论是服务大清集团数十年的元老，还是刚晋升起来的新贵，能让老板最为受用的恐怕只有两个字：听命。吴三桂这个员工，不仅不受控制，而且在经营上一塌糊涂，更让康熙忧心的是：吴三桂处心积虑囤积了十多年的巨款。这笔巨款可是一个定时炸弹，一旦爆发足以动摇康熙的龙座。所以，康熙才有了一出“杯酒释兵权”之举，欲借此机会将三大公司DD平西、平南、靖南收归统一管理，可惜，吴三桂老谋深算，始终不上当。康熙精心准备的鸿门宴也不了了之。到最后，无奈只有使用杀鸡给猴看这一招，先后让耿精忠、尚可喜写下保证书。但是这一招并不管用，反而让吴三桂授以口实，趁机伙同耿精忠、尚可喜一同倒戈。康熙方到此时才觉悔。 吴三桂这类员工，大都是封疆诸侯、分公司老总，手握重权，在所辖公司享有极高的威信，在自己苦心营造的王国里一呼百应，俨然是一个独立的帝国。对付这样的员工，只能采用蚕食策略，慢慢扶植他的亲信、拉拢他的部下，抓着他小辫子敲山震虎。康熙并非没有采取相应措施，如对其子吴应熊恩威并用，感化其爱将皇甫保柱，派折尔肯、朱国治打入内部。虽然这些措施卓见成效，但由于心态过急，终于逼吴三桂提前倒戈，使大清集团元气大伤。 其实吴三桂最初是有所顾及的，他顾及的是尚可喜、耿精忠的态度。如果康熙能在撤藩计划上，能充分照顾此两人的感受，并趁机拉拢之，也许吴三桂不敢倒戈。没有必胜的把握，吴三桂是不敢轻易用数十年积攒下来的心血来博一场没有胜算的赌局的。康熙控制住吴三桂唯一的儿子吴应熊，这确实是一狠招，可惜康熙逼的太紧，让吴三桂产生了破罐子破摔、鱼死网破的念头。 &智取鳌拜，康熙成功了；而在应对吴三桂上，康熙却失败了。在这两个事件中，康熙为所有的企业家提供了一个道理：要向管理功高盖主、有野心的员工，你得有耐心有韬略，避免矛盾的激发，这样才能最终将企业危机化为最小。
&|&&&|&&&|&&&|&&&|&&&|&&&|&&&|&&
资讯频道免责声明：
&&1、中国企业培训网（以下简称“本网”）转载内容均注明出处，若被其它网站多次转载则注明来源不详字样。
&&2、本网转载是出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性，敬请以权威部门公布的正式信息为准。
&&3、本网转载是出于传播海内外优秀管理理念之目的，纯属公益性质，无任何商业目的。
&&4、本网转载的所有作品均为公众作品，作品版权归作者本人所有。
&&5、如本网站转载稿件涉及版权等问题，请作者在速来电来函联系，在此，我们首先向您表示诚挚的歉意，并将尽快予以改正。
&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&
ChinaCPX All rights reserved.中国企业培训网(中培网)版权所有　常年法律顾问：陈军律师　　
　Powered By:　中国企业培训网热点：&&&&
五大错误致经理人于死地
职场历来就是江湖，波澜起伏，英雄沉浮。叱咤风云的经理人也难免马失前蹄，虽然落马原因大抵相同，无非是“经济涉案、结构调整、业绩不佳、个人原因”等等。然而，透过这些“如出一辙”的谢幕理由，却能发现，经理人习惯地重复着以前的错误，往往是自掘陷阱断送大好前程。
　　错误并不可怕，怕的是知错不改。如何审时度势，防微杜渐，未雨绸缪，避免不必要的损失？前程无忧针对“什么样的错误会致经理人于死地”这一主题，通过邮件、网络、会员调查等多种方法，向全国近2500位不同层级的经理人发放了问卷，先后回收了1975份有效问卷，总结出经理人五大致命错误。
经理人，你是否在犯着同样的错误呢？可要小心了！
致命错误一：不知道老板对自己的期待是什么，糊涂致死
答案总数:1699
▲致命错误：69.92%
▲还不算致命：30.08%
典型症状：
▲不明白老板对企业的期望和对自己的期望之间的关系；
▲干得玩命，但总是得不到老板的肯定；
▲缺乏有效交流，不能给自己定位；
▲无法审时度势；
▲让下属向错误的方向前进；
▲害怕看到老板失望的神色，有想法也不说。
错误警示：
在中国鼓吹并实践互联网10年的谢文，算得上是中国互联网的老前辈，也是资深的职业经理人，但他却忽视了经理人的主要责任：给投资人的回报率。谢文自己干得玩命，下属也跟着穷折腾，但依旧是过于理想主义，没把股东的期望放在眼里。究竟是将和讯变成Web2.0门户，还是（个人）财经门户？谢文自己还“糊涂”着呢，和讯自然很难在激烈的门户网站竞争中生存。谢文也只好出师未捷身先死了。
在“与狼共舞”的资本博弈中，大家往往同情的是经理人一方的弱势群体。但投资人找经理人就是帮助他实现上市、盈利等目的，如果自己都不清楚“老板”对自己的期待，自然是做得越多，损失越大。
“屡战屡败”的谢文，早过了四十不惑的年纪，怎么还如此“糊涂”呢？
代表人物：谢文
离职时间：日
最新动向：不明
11月16日，和讯网CEO谢文突然宣布正式辞职，一时业界震动不小。“目前来看，我已经不是带领和讯继续发展的最合适人选了，激情已经不在，也就没有留下来的必要了。”谢文在接受采访时这样表示。
和讯的投资人当初找谢文做CEO，是想让谢文把和讯这个“中产阶级门户”的金字招牌发扬光大，最终目标还是像金融界、百度一样在纳斯达克风光上市。谢文却一直看好Web2.0，他要按照自己对互联网的理论来创建和讯。有内部人士指出：“谢文属于那种理论和研究的专家，而非一个执行专家。和讯多年来的业务是有起色，但更进一步地说需要的是实际操作而非理论建筑。”和百度、雅虎中国、新浪比起来，和讯更像是闭门造车，与马云、张朝阳等CEO相比，谢文更像个技术人员，在沉默中前进。
“糊涂”的谢文显然和股东们的期望背道而驰。而他极力“鼓吹”的Web2.0也并没有得到和讯老用户们的认可。“当和讯为博客而博客的时候，他就犯了致命的错误。当大家的新鲜劲都过去之后，和讯的流量就自然衰落了。尤其当新浪、搜狐等门户都开始博客时，整个博客世界都差不多被挤垮了。”一位和讯用户这样评价。
“在过去的2年中，由于大家的共同努力，和讯有了一些进步，但仍然有许多重大问题没有解决。只要建立一个正规完善的公司治理结构和基本够用的公司资源，一个具备自我挑战，勇于创新的勇气和能力的管理团队，一批热爱互联网、善于学习的员工，互联网业仍然是一个新公司、好公司层出不穷的创业者乐园。”在谢文离职前致全体员工的这封信中，谢文显然壮志未酬，依然沉浸在自己的“只要”当中。
和讯终究不是“创业者的乐园”。虽然，和讯在谢文带领下经历了多次的改版和转型，但和讯的盈利依然很艰难，上市也遥遥无期，资金却越来越紧。任何一家这样的企业总是需要有人对此承担责任，谢文“老”同志也不例外。
经理人语：
零点调查副总经理肖明超：作为职业经理人，要认准自己的位置，要知道企业的目标是为了盈利，是股东回报，而不是自己的事业成就。在给企业带来稳定增长的投资回报的前提下，才可以考虑如何实现自己的梦想。当然，最好的职业经理人是既能保证企业投资回报，又能够实现自己的梦想。
一般来说，老板是结果导向，但是经理人是过程导向；老板是社会效益导向，经理人是个人利益导向；老板是投资回报导向，但是经理人是个人成就导向。这几种都会发生冲突。我们需要找一个平衡点，要学会在执行中创新，但要让结果吻合老板的目标；不要过分计较个人利益和得失，而是多站在企业整体来考虑，对自己的心理接受度做一些调适；另外，注意控制自己的成就感导向，如果老板也是成就导向，经理人就要学会隐藏一点。
致命错误二：逼人太甚，被下属砍死
答案总数:1827
▲致命错误：50.63%
▲还不算致命：49.37%
典型症状：
▲高高在上，不关心下属的感受；
▲自己是工作狂，也要求下属玩命；
▲好大喜功，却不主动承担责任；
▲自己追求完美，也要求下属把任务完成得没有一点瑕疵；
▲对积怨毫无敏感；
▲不给属下发挥的空间，对属下没有信任感；
▲言词尖酸刻簿，人缘不好；属下如履薄冰，战战兢兢，不敢畅所欲言。
代表人物：卡莉
离职时间：日
最新动向：10月27日加盟安全公司CYBERTRUST
卡莉，这位IT女强人在中国的2005农历春节，体验了从天堂跌落的感觉，为她在惠普六年“专政”画上了句号。消息传来，惠普员工纷纷举杯相庆。
“我先是管理者，然后才是女人。”卡莉一向作风硬朗，十足的女强人做派。卡莉空降惠普后，开始了翻天覆地的激进变革。她首先向延续了60多年的惠普之道开了刀，用“速度”“变革”“市场”取代原来的“稳健”“协作”“人本”，把原本核心的“尊重员工”扔在了最后。接着，卡莉又一改老惠普“平民”“低调”的作风，俨然一个眩目的演艺明星，打破惠普CEO传统破天荒地为自己购买了专机，四处张扬……这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，对于她的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心里却“不服”。她那种事必躬亲、直言不讳和决不妥协的管理风格，已经损害了她与董事会成员及部分员工的关系。在工作之外，卡莉也很少和惠普员工接触。当她刚就任时，还曾搭其他主管的便车上班，但这种平民化作风并没有维持多久，大权在握的卡莉与员工渐行渐远。有的员工想见她，等了好几个月都排不进卡莉的行程表中。而且员工还得层层上报，通过好几个中间人才能见到卡莉。
2000年秋天，惠普获利比预期少25％，八成惠普员工愿意减薪与公司共度难关。在财报公布后几天，卡莉便找了个“替罪羊”——把长期服务于惠普的首席财务官给撵走了。而她身为公司掌舵者，非但没有主动承担责任，却要求董事会为自己加薪，更让员工对她心生反感。
2002年，卡莉主导了惠普与康柏合并，强势合并后，打出“上帝并不保佑每个人都有工作”的旗帜，裁掉了公司1/6的员工，这一“冷血”举动在公司十分不得人心。由于惠普与康柏的企业文化差异巨大，难以融合，两个公司在合并后出现了众多问题，并没有达到惠普董事会先前的1+1≥2的预期。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，而是选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血后，业绩却依然如故！许多惠普员工也对此次收购表示了异议，一位员工在写给《福布斯》编辑的信中称，“卡莉在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”更有分析人士指出：“我相信卡莉如果辞职可以提高惠普员工的士气。”
最终，多年积攒下来的矛盾，终于在2005年年初有了一次总爆发。
错误警示：
卡莉是个极有争议的人物。赞誉之辞如“美国企业界最强女性”，但员工和股东对她逼人太甚的傲慢管理方式的批评每天不断，这正是她遭到解雇的主要原因。
卡莉与惠普公司曾被视作“不协调的搭配”。卡莉是“男性化的女人”，而惠普是“女性化的男人”。卡莉狂飙突进的风格，在人文特征浓厚的惠普公司内显得“格格不入”，与“惠普之道”有着严重的分歧。下台后的卡莉倒是低调了很多，也许她真正认识到自己的“铁腕”未必能所向披靡。
“独裁”虽然可以换取尊严，却换不来属下的真心。而无人追随的经理人注定是要孤独求败的，无论你的驭人之道是多么高明。
经理人语：
深圳一妍照明北京分公司销售经理高平：我们公司是老板一手创建的，老板就是老大。他的管理风格还真有点像卡莉，典型的完美主义者，对事物要求完美，对员工要求面面俱到，而且性子太急，对下属缺乏耐心。上次，他突然来分公司视察，行政没有及时安排好他的餐饮住宿，被老板狠狠地K了一顿。我们平时要去向他汇报，心里都直打鼓，还好“山高皇帝远”。我可不想成为他那样的“独裁”经理，要不早晚有一天被下属联合赶下台。
致命错误三：无法认同老板价值观，郁闷致死
答案总数:1750
▲致命错误：57.94%
▲还不算致命：42.06%
典型症状：
▲不知在企业价值观及老板与自身的个人价值观之间获取平衡；
▲不能无条件贯彻老板意图；
▲认定老板的价值观和企业文化不符，试图改变老板的价值观；
▲不能从权；
▲工作不能够热忱；
▲不能适度引导老板改变；
▲背地里传播自己的怨言。
代表人物：朱威廉
离职时间：日
最新动向：9月27日就任天联世纪总裁
“创业家”与“家族化”的博弈
半年前，身为盛大副总的朱威廉离开盛大，打破了盛大高层铁板一块的坚冰。
“即使输得只剩一条内裤，也要坚持下去。”2003年，朱威廉的豪言壮语最终还是屈从于资本的力量，把自己苦心经营的网站“榕树下”拱手相让。赋闲在家的朱威廉无意中蒙对了陈天桥的邮箱，直接投递了自己的电子简历，4个小时后便火线加入盛大团队，主要负责公共关系、媒体运作、出版、线上线下娱乐等。
从“榕树下”来到盛大，习惯了自由自在、散漫随意的朱威廉，却无法适应盛大早出晚归的工作要求，他时常深感压力。“陈天桥一天的时间表是10点上班，晚上12点左右下班，内部聊天软件要在线到3点，周末甚至都在办公室度过。这给我们的压力极大，晚上10点前不敢回家。陈天桥记忆力太好，什么事都骗不了他。”
朱威廉并没有迅速“溶”进盛大。知情人士表示：“朱有时候连上午召开的高层会议都不参加，经常中午才到公司。”这种创业者的自由作风很快引起了公司其他高层的不满。2003年底2004年初，一次高层会议上，与会人员对朱威廉的去留进行了表决。结果在近10个人中，只有两名副总裁级人物反对让朱离开。
“客观地说，在他担纲公关事务的时期，他并没有很好地贯彻陈总的意图，对有些事情的解释不尽如人意。陈总才是那个时期公关路线的把舵人。”内部人士这样评价朱威廉的“公关”业绩。
2004年3月，朱威廉不再负责公司的公关事务，转而负责盛大新华的业务。“痛定思痛”的朱开始发奋，盛大新华也在他的努力下取得了不错的成绩，但这个团队已经不能和朱威廉共振，不能燃起他的激情了。
而另一个不容回避的事实是，盛大在上市后斥资过亿急速扩张，摊子越来越大，整合和管理成本成为突出问题，企业也面临高层变动与权利争夺。按陈天桥的个性，大量启用家族成员在盛大内部已不是秘密。事实上，陈天桥一直对这种家族式管理青睐有加，“家族式管理是全社会最先进的管理方式。”而对于不能“与时俱进”的创业元老，“如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他。那就是辞退或者调动。人和企业一样也可能会‘关、停、并、转’，”陈天桥曾对此高调表示。对于陈天桥来说，他同时存在于两个战场，一个在外，一个在内。对外，他挥舞钞票大肆收购；对内，他则紧握家族管理大权。
最终，朱威廉还是心情复杂地离开了盛大。“我不是一个职业经理人，是一个典型的创业者，重过程不重结果。我在盛大大局已定，如果跟着集团走会取得一些利益。但我个人发展已经到了瓶颈，我想做一个绝对的领导者，带着企业达到自己的目标。但在盛大，我只能作为八个核心高管之一，协同作战。”
错误警示：
带着孤傲和散漫，朱威廉这个创业家型的人才不幸被陈天桥的魅力所俘获，在盛大度过了短暂的两年“打工”生涯。从他惊险跳跃的履历可以看出他是不甘居人下的，1994年从警察变身广告，创办联美广告，后来出售给奥姆尼康；1997年底又从广告变身为网站，创办“榕树下”，2003年出售给贝塔斯曼。
道不同不相为谋。习惯了“当家作主”的朱威廉偏偏投靠的是“先进家族管理”的盛大，在快速扩张的盛大，他缺的并不是机会，但他怎么也成不了“绝对的领导者”。他只能和其他陈氏高管保持平衡，协同作战。而自由散漫的他也很难调整自己的步调和心态去匹配盛大高度集权的企业文化和价值观，最终他只能“郁闷“地离开。
“男怕入错行”，经理人最痛苦的莫过于企业向左，自己向右，既来之，则安之，何必去和老板计较什么“价值观”，试图去“改变”老板呢？
经理人语：
苗建信息高级客户经理韩鹏飞：我认为朱威廉的“下台”一方面与价值观有关，另外也是因他能力不够导致的。后来去盛大负责公关的副总张燕梅就能力很强。
科龙电器整合传播部高级策划高强：我对郁闷致死很有感受，特别是现在的民营企业里，企业文化往往是老板文化，带有很强烈的个人色彩。很多职业经理人是专才，在自己的专业领域很强，但老板怕保姆有私心，总是管得太死，让人无法按专业水准做事情。作为经理人，要不改变老板，要不改变自己，不想“找死”，就得自找活路呀。
致命错误四：目中无人，狂躁致死
答案总数:1714
▲致命错误：59.10%
▲还不算致命：40.90%
典型症状：
▲深信英雄决定历史；
▲过分自信，不把老板放在眼里，下属意见也是听听而已；
▲孤军作战，急功近利；
▲团队合作是表面文章，做给人看的；
▲总想一举成名，看不上小成绩；
▲邀功、对己松对下属严；
▲缺乏深究，匆忙行事，酿成大错。
代表人物：万明坚
离职时间：日
最新动向：2005年9月加盟长虹旗下国虹通讯
功高震主 PK“手机狂人”
TCL有一次为组织活动而在办公楼一层排演双人舞。这时，一个人从11层径直跑下来，声称自己不仅擅长体育、唱歌，也能跳这种双人舞，请组织者下次一定记得用他。这个人就是万明坚。当时他还只是TCL通讯公司研发部的一名工程师。相似的情形又发生在1998年。万明坚此时已是TCL通讯公司主管研发的副总经理。他认定做手机有前景，多次主动游说李东生。一年后，TCL移动通信有限公司启动了，万明坚就任总经理。
出身四川的万明坚颇有“袍哥”的气质，被业内称为“手机狂人”。他行事风格强硬且锋芒毕露，看似狂傲不羁、不拘小节，其实又极其细心审慎。他能从上百页的报告中挑出错别字，这让下属不敢有一丝侥幸的心理。分公司经理们每次见他之前，都必须提前充分准备。即便如此，他们还要先和万明坚的秘书沟通，调整心态后才敢推开万明坚办公室的那扇门。门背后，等待他们的照例是那双鹰隼般的眼睛。
2002年，TCL手机销量突破600万部，获利12个亿，万明坚被迅速神化。2002年以后的很长一段时间，TCL移动公司内刊等宣传资料上印满了各种对万博士的溢美之辞；经销商也对万明坚狂热追捧——万所到之处，必有经销商以一路红地毯的礼节相迎，每每喊出“万博士万岁”之语。万明坚的“排场”或许是希望能向经销商们传递出TCL手机正当盛世的信号，但是他自己却逐渐背离“TCL化”的独特气质。当年年底，集团法人代表李东生因不能出任子公司法人，改任TCL通讯副董事长，一时屈居董事长万明坚之下。
TCL集团一直执行“分而治之”的事业部制体制，整个集团文化是相当宽容的文化，而万明坚则是一个异类。日，广州白天鹅宾馆，李东生为TCL的人才招聘计划率麾下十员得力干将集体登场。台上座次为，李东生居中，身为通讯事业本部总裁的万明坚端坐李东生右座，与万明坚两人之隔的，是TCL电脑总裁杨伟强。当有记者同时提问关于手机以及数码3C整合的两个问题时，主持人根据自己的理解提示道：“第一个问题请万总回答。”“第二个问题我也可以回答。”接过话筒的万明坚抛出的第一句话就让所有人出乎意料。台下哗然，而此时台上则一片肃然。
日，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，有人开始猜疑：万明坚功高盖主，李东生趁机削藩。12月20日，万明坚以“健康原因”闪电下课。
错误警示：
在国产手机行业中，万明坚声名之盛，无人能出其右。但其狂妄形象却很快成为负累，在“功高盖主”的江湖传言中，万明坚难免狂噪致死。李东生执掌TCL集团帅印20载，万的下课在很大程度上意味着，在TCL两大风云人物的交锋中，最终以李东生的全面胜利而告终。
万明坚的狂傲已经成为他的“标签”，但他却是成也高调，败也高调。虽然“成王败寇”，虽然李东生胸襟宽大，但在TCL这样一家国有控股企业，仅仅用业绩去证明一切显然还是不够的。
万明坚的下课也给经理人提了个醒：虽然赢市场可以赢得江湖，但老大就是老大，切不可乱了江湖规矩。
经理人语：
国双科技总经理于国发：经理人有时候常犯两个错误：要不太把老板当回事儿了，要不太不把老板当回事儿。太把老板当回事儿的结果一般是失去自我，跟着老板的指挥棒转，最终让老板厌烦；太不把老板当回事儿，结果不是功高震主就是老板忍无可忍。
韩信可谓战功赫赫，其结果呢？不是刘邦不能容人，问题出在韩信自己身上，最后是“成也萧何败也萧何”，连个替他说话的人也没有。既然当不成鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮，也不想成为功高震主、尾大不掉的韩信，作为职业经理人，还是应该把认清“自己是谁”作为第一要务。
致命错误五：没有边界感，不知怎么死
答案总数:1673
▲致命错误：60.31%
▲还不算致命：39.69%
典型症状：
▲真把公司当成自己的，总和老板对着干；
▲注意力过盛，到处“伸手”；
▲错误判断企业核心营运目的；
▲考虑评判问题以是非对错为标准；
▲水能载舟,亦能覆舟；
▲只看问题，不见目标。
代表人物：李凤江
离职时间：日
最新动向：日加盟物美
“自主”与“一体化”的零和游戏
日，事前没有任何征兆，欧倍德总部突然公布了李凤江离职的消息，同时，欧倍德创始人之子——德国人小毛斯（MarkusMaus）则成为李凤江的接替者。从此，李凤江几乎消失在人们的视线中。
事实上，李凤江的名字在过去7年里一直与欧倍德纠缠在一起。从1998年以管理咨询公司名义进入中国，到2000年第一家无锡店正式开业，再到后来的“十年百店计划”、与海尔成立欧海家具合资公司，欧倍德在中国一直显示出强烈的野心。在以上几乎所有重大战略决策中，李凤江都起到了关键作用。2002年，他甚至一度进入欧倍德全球最高决策机构，成为七位执委会成员之一。
就在李去职半年前，欧倍德董事长毛斯携李凤江一起参与央视的《对话》，老毛斯言谈间对李深表信任：“我对李博士有很深的了解，同时他也了解了欧倍德的理念。因此我给他500万美金，让他到中国去开拓市场。我不是控制他，而是充分信任他。”当主持人问老毛斯“是否担心李有一天翅膀长硬了，不再听你的了，”毛斯表现得极其宽容：“我已经68岁了，总有一天会需要一个人来领导整个公司。如果他确实有能力，非常欢迎，这好极了。”
台下的李凤江深知老板的信任不是盲目的，他唯有“不断地做事情让老板来认识自己、考察自己”。
作为一名强势领导，李凤江培养了一大批欧倍德（中国）的业务骨干，并在近几年积极推动合资公司在国内上市，还明确提出了“小总部、强区域”的战略方向，将采购和开店事宜等交给区域中心完成。后来，李凤江提出，在2005年将欧倍德内地业务在香港打包上市的计划。而业内人士指出，正是这个计划，最终导致了李凤江与德国总部的“决裂”。
此时，“翅膀硬了”的李凤江让德国总部感觉到了中国区“管理失控”的危险。最终，面对日益“强大”的李凤江，老毛斯不得不食言了。
错误警示：
越来越多的跨国公司将中国区纳入全球战略。总部的“一体化控制”与本土经理人努力保持“自治灵活性”是一对永恒的矛盾，稍有不慎就将变成一损俱损的零和游戏。
当全球战略与本土市场有冲突的时候，身为领导者必须能够提出一个新的战略，并且有能力去说服上层接受，全力把这个战略实施、执行下去。李凤江却野心勃勃地提出“小总部、强区域”，在埋头做事的同时却在过度本土化，冲劲十足却打破了边界与规则。
对于给老外打工的本土经理人来说，所缺乏的不是“做事”的干劲，而是全球视野，对西方管理文化的深刻理解，以及与总部沟通的能力。身处总部与本土的平衡木上，没有边界感只会让自己失去平衡，摔得很痛。
经理人语：
原APC公司市场总监、前IBM个人电脑事业部市场部经理寨克：让总部理解和支持中国本地策略是一个非常漫长痛苦的沟通过程。特别是当中国的生意占到这个外企全球生意比例很小的部分的时候，中国的本地特色和策略很难得到支持和理解。很多外企的全球化策略在中国肯定行不通，因为根本就不符合中国的国情。但是许多外企公司的全球化策略是必须得到无条件地贯彻和执行的，如果抵抗和拒不执行一定会付出职场的代价。而且总部策略并不都是非常糟糕的，很多东西都是经过认真思考并基于大量研究的基础上做出的。我的体会和经验是：在充分理解和支持总部策略的同时，在具体执行的时候可以结合本地的情况有适当的变化。不过这个限度在于总部策略的核心东西不能改变。
结语：自救才能解脱
新的一年刚刚开始，曾经落马的经理人又纷纷重出江湖，投奔了新东家，城头变未必是弃暗投明，如果不洗心革面，好好地反省自己，很可能还要马失前蹄。
如果你也在林林总总的致命错误中照见了自己，赶紧放下伤害自己前程的“屠刀”吧！虽然放弃你那“过时”的管理风格或管理方法，的确是有些困难。
毕竟，对经理人来说，在任何情况下，知错就改远比为自己争辩有用得多。
[上一条：]
本栏目其他相关文章
本栏目热门点击文章
2013快乐男声冠军华晨宇个人简历华晨宇（日—），中国新...[]}