☆【首页推荐帖】　　　　在私企做生产管理的日子　　文：八心海棠　　　　前言：经过一番波折，终于换了一份工作。在新公司上班8天了，前途光明而曲折未卜。借管理前线记录一下酸甜苦辣，兼向各位方家交流讨教。　　今天休息在家先起个头。　　ps：晕，不满200字还不能发！只能先写点了。　　　　【一】　　狗年岁末，下定决心离开了我奉献了最美好的一段青春的第一份工作。为了验证自己的价值，也为寻求更大的发展，也许还是因为厌倦了朝九晚五，毫无新意的日子。　　下一站是一家私营企业的生产经理。面试了两次，一次是副总，一次是老板。面试出乎意料的顺利，我将这些年来的管理上的心得体会和boss侃侃而谈，boss当即就决定录用我。但是约定上班后一个月要针对公司的生产管理现状交一份报告给他。　　金猪年的大年初六去报道了。起初的三天里我一直在现场和车间主管、和员工交流，其间初八的时候还参加了集团的年会。很快对公司的现状有了一个大体的了解。BOSS是一个很有魄力的人，白手起家10余年已经拥有三家制造工厂，业务能力超强。公司内的人不敢说订单跟不上，只要一提起，他一个电话，订单就会源源而来。他的志向很大，目标是建设成为世界级的公司，所以公司的前景是很光明的。　　但是和大多数的民营企业一样，公司内的裙带关系总是难免。听得出来boss也看到了这个阻碍公司进一步发展的弊根，所以求贤若渴的引进人才。但是很多“新人”变“旧人”的周期很短，很多人不能适应私营企业复杂的关系网，中高管理层的流动很大。　　副总在我上班第五天就和我交谈希望我尽快接手，赶紧提交一份改善报告。公司的管理现状实在不敢恭维，我直言不讳的向副总说咱们的业务已经国际化，但是管理还处在作坊和企业之间的阶段。他很赞同我的看法，催促我赶紧接手，我说我本来和老板说好先仔细观察一个月的，他说一个月太长了，能不能两周，我说三周吧，有点像菜市场讨价还价^_^。　　　　
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　　先挖个坑！　　诚挚邀请有过私企经历的方家交流。当然也欢迎处处讲究程序化、标准化的大企业高手指正指点。
　　LZ目前可能处于比较困难的境况,老板希望能你给出针对工厂现状攺善报告，建议如下，仅供参考:　　　　了解老板的做事方法,相信老板对生产管理也不是很精通，以你曾经工作经历，给出一个可行解决攺善报告，但是不能要求过高，手下面要找两个心腹，生产主要管人为重，这样下面工作才容易开展，然后可能就是现场5S,等等，生产计划达成要高，必要的时候要鼓舞员工信心，相信你成绩会逐渐体现出来的！　　　　一家之言，仅供参考！
　　让你两个星期给出一个报告，我想是很难的， 如果你也给出了，最后的结果也是纸上谈兵。　　我们也请了一个搞生产的，其在以前的公司是在我们的行业里世界第一的公司，其系统自然是比较完善，一来也是认为什么都不行，但在实际的做的过程中确无法处理很多的复杂的局面。我想私人企业会比我们更复杂，最好的办法就是先选择一个小的题目做，然后当熟悉好了公司的系统和了解公司其他的方面后在慢慢的改造。
　　不具体怎么谈流程?
　　我在第五天就把报告写好了，呵呵！我和副总明确的说，我来不可能一下子就把产能提高一块，不良降低一块，针对目前作坊的工作状态，我的主要工作是改变现场主管的思维方式，或者说教他们怎样去工作，甚至是怎样去做人。　　PS：我的报告中有部分内容摘自我在管理前线写的那篇“生产管理者需要的基本能力”
　　下面是我的报告，隐去名称。请各位方家帮我斧正。　　　　　　呈：副总
董事长　　自：***　　主题：个人小结
　　到***已经5天了，本来我计划是慎重的观察三周以后写个报告给领导审核的。5天的时间显得草率而且有点轻浮！不过因为这里的工艺和我以前所学有共通之处，再考虑我这几天设想的有些计划可以趁目前生产还不算太紧张的时候先运行部分，加之领导也希望我尽快接手，所以就结合我所知道的管理方式唐突的小结一下，不到之处敬请领导谅解指正。　　这些天主要是观察了解流程并和一些组长、员工做了一些交流。*总领导下的团队能在这么短的时间内形成生产部的架构体系并流畅的运作是相当大的成就。我想我的任务是在此基础上进一步做细，进一步改变生产部团队成员的惯性思维方式，我们公司的志向是建设成为世界级的企业，前景光明，当然路也很长。我觉得我们还是要从小事做起，以点带面。标准化、精益化是我计划的下一步的主要工作。　　先简单说说我的管理理念，请领导评判：　　细节标准化　　制造型企业最理想的作业方式当然是机械化，变异最小。我们公司是劳动密集型企业，员工的素质参差不齐，而生产流程颇长，要想生产出让顾客满意的产品，最基本的要求是每道工序都要按照标准作业，让人“机械”的作业是管理人员的终极目标。这一点说起来容易，落实的时候的确是很困难的，因为和我们需要的标准对抗的是习惯，甚至是一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的一个过程。从工艺配方、操作节拍、“5S”定位、甚至操作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。　　我是从一线操作工做起，一步步由技术员、班组长做到生产经理的，在日常的管理中我们常常会针对出现的问题制定一些相应的措施，当时由于切中病因，很快的解决了问题，但是过了一段时间后又出现了雷同的问题，很多时候不是因为又有新的变异发生，而是因为我们之前制定的对策没有持之以恒的落实，或者说没有让操作者养成习惯。　　要让员工养成习惯，说易不易，说难不难，要先让基层管理员养成“啰嗦”的习惯，一个好的领导，无论大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不断的“提醒”手下应该如何做。同时还要制定检查制度，将控制点尽可能多尽可能细的罗列出来，做出检验表格自己或安排合适的人去不定时的检查，这样的检查要持之以恒，同时也要定期更新控制点。　　创新精益化　　一个企业要保持“新鲜”就要不断的创新，就要去勇于改革。是改革就有成功有失败，有的失败可能会让我们短时间的痛苦，但是会让我们成长。当然作为生产管理者来讲，并不需要我在事关生死的公司策略上决断。生产管理要做的实际上还是向传统习惯、定向思维挑战，勇于突破瓶颈是一个优秀管理人员的基本品质。　　“堵枪眼”“救火队员”只是一个普通管理人员应该做的，要想成为一个优秀的管理人员就要学会“疏导”瓶颈，要乐于学习，勇于创新。有的企业喜欢定期将管理人员互相换岗，其目的是避免管理人员被环境同化，理所当然是一个管理人员的大忌——这个产品一向单片生产、这道工序的不良已经是很好了、这个地方就应该有张桌子的……做这么多订单就必须要这么多人工吗？能不能多片生产？能不能合并工序？管理者应该时时给自己提问题定目标，设定的目标还要看起来浮夸，如果给手下是一个让他也觉得稍稍努力就可以达到的目标那就不叫目标，所谓目标一定是要通过种种革新，做一些以前没有做过的事情，让一部分人一开始觉得别扭的。　　生产其实也很简单，无非就是不断的突破瓶颈。平庸与优秀的管理者的区别在于大家都看到了瓶颈所在，一个觉得这就应该是个瓶颈，一个是想办法去突破这个瓶颈去寻找新的瓶颈。　　
　　我的设想是：　　1、给各车间管理人员做“6S”、“精益生产”、“早市制度”的培训。一个好的生产管理人员应该是好学的，是乐于接受新知识的。我自己也会不断学习给自己充电，再和我的团队共享，大家一起进步。（一个小小的要求是希望公司能够解决宿舍上网的问题，我的管理知识一半来自平时的积累，一半来自培训和网络上向他人学习）　　2、收集并制定各工序各工位的标准作业方式，将生产、管理各个方面的控制点罗列成表，专人每天检查，使员工养成一个良好的习惯。由“作坊”式作业向国际化大厂作业方式迈进。　　3、建立“早市制度”——会议时间不能长，每天利用30~45分钟的时间召集组长级管理层检讨上面第2点中查出的问题点并指派任务。（关键点：安全、质量、赶货、标准化、耗用）　　4、启动“精益生产“项目：我计划在3月份让我的团队了解并熟悉什么是精益生产，4月份开始我会要求至少车间管理人员级别的都参与到寻找改善项目（雷同*总目前实施的提案制度）的运动中来。　　我的建议希望：　　1、 我的计划并不宏伟，还相当繁琐。但是执行起来肯定会遇到很多阻力，甚至会得罪一些人，我本人倒并不怕得罪人，只要有领导的鼎立支持我就很有信心。我希望领导能够放手给我执行我的一套生产管理方法，在有偏差时给我校准。我觉得公司应该禁止越级上报，员工的意见建议可以向我反映，我尽可能的处理好，遇有超越我能力的我会上报；同样建议*总和董事长指令只需要传达到我就可以了，由我去负责落实，我的建议是建立每个月的定期的公司员工代表和高层的见面会就可以了。　　2、 公司计划给我配备一个生产主管，我也看到人事正在外招。我的建议是求远不如求近，董事长在年度会议上提得“团队思想一致“我觉得很关键，我想我需要的是一个执行者，这个执行者应该比我更了解生产流程，以便在我制定计划的时候能够针对我们公司的实际情况给我建议。我提议从几个车间主管中挑一个就可以了。　　以上两点请领导考虑。　　我的目标：　　每天17：00按时下班，当然前提是*总也按时下班，董事长不用时时操心我们的生产问题。　　　　此致！　　个人之词，请领导斧正！　　
　　在私企干活是累！　　技术上的事情还好，关键是教会手下如何按照程序办事情，忙而不乱！
　　如果我看到这份建议会如何想？ 首先这份东西放到什么地方都合适，如何是有针对性的建议？第二，谈到精益生产，这是一个系统的工程，决不是一个生产部可以独立完成的，而且如果是生产部牵头，结果不会很好， 因为其牵涉的是一个团体的合作，由某种意义上来说工程反而是一个龙头，只有在好的流程设计，好的工程方法同时品质强有力的监控才可以做好，另外看到你还要招聘一个主管，说明其原来的架构方面有很多的不足的地方，因此你现在的侃侃而谈，只是让你的老板高兴，但在实际运作中相信会很困难。　　任何时候榜样的力量都是无穷的， 建议先建立一个样板拉，然后把你的经验放到这上面， 成功后就进行复制，相信在很短的时间就可以出成绩，大规模的改变带来就是乱。　　先写这么多， 得罪之处请见谅，希望LZ可以继续连载，让我们继续了解详情
　　你这个企业的最大问题是老板自身，他如果不想做大还能维持，越想做大问题越多，他有一个结没解开。
　　同意 pml123456　的看法，楼主涉及的面太广，牵扯的东西太多，任何一个地方出了问题都会使boss对楼主的能力产生质疑，进而失去信任。　　所以也建议以点带线，以线带面，稳扎稳打，逐渐打开局面。　　
　　谢谢楼上的兄弟的建议和意见。你们说的很有道理。　　现阶段实施什么都是很困难的，所以我把我的主要精力放在教我的手下怎样做事情上，甚至是怎样做人上面。因为我发现他们甚至连怎样做一个合格的下属及怎样做一个主管都很模糊！　　上周末花了两个小时给我的团队做了精益生产的培训，当然只是培训了一些初级的东东，把精益的powerpoint教材砍去了2/3！主要是先教他们怎样做5S和标准化。从我这两天的检查来看，还是有点效果的^_^　　我提出来的设想将是一个循序渐进的过程，以我现有团队的现有的素质，将是一个很痛苦的过程。我有思想准备的！
　　先留个名　做个记号　向楼主学习
　　我觉得最主要的是坚持，很多东西（计划、标准、制度....）都能制定出来，而且实施起来也能够勉强运行，但是真正的要运行好要经过一个长时间段的经历才行，还有一点私企内部关系的复杂化是要一定要处理好的，我也是做生产管理的，后来自己和人也开了一个公司，但是因为没有处理好很多事情，结果不得不象现在一样重新再来
留个记号　　继续关注你
　　作者：地瓜0号　回复日期：　14:16:02　
　　　　我觉得最主要的是坚持，　　　　----------------------　　是的，说的没错，我的观点是要么不出规定，出了规定后相应的检查监督制度就要跟上
　　继续累~~~
　　八心海棠：作为一个空降兵，一个私营的空降兵，你当前的任务按顺序应该是：让自己能稳稳地做下去——找相关人面谈，摸清情况——把手下进行分类——找容易接受新鲜事物的人办一个改革小试点——成功复制试点——着手完善制度和制定激励措施——团结一切可以团结的力量为你所用——个别钉子户的清理。　　一般说来空降兵是不受欢迎的，或多或少下面会有些抵制心理，因为你的到来而让他们其中某个人没有上升的机会（至少他们会这样认为）而且你来后没有感情基础短时间内也没有什么成绩却要处处听你的，再过你来后必须要进行大刀阔斧地改革，这样就必然会牵动一部分人的利益。从而他们会阻碍你的计划。注意进度和尺度控制。
　　走走看看：）
　　作者：　回复日期：　13:42:19　
　　　　八心海棠：作为一个空降兵，一个私营的空降兵，你当前的任务按顺序应该是：让自己能稳稳地做下去——找相关人面谈，摸清情况——把手下进行分类——找容易接受新鲜事物的人办一个改革小试点——成功复制试点——着手完善制度和制定激励措施——团结一切可以团结的力量为你所用——个别钉子户的清理。　　　　一般说来空降兵是不受欢迎的，或多或少下面会有些抵制心理，因为你的到来而让他们其中某个人没有上升的机会（至少他们会这样认为）而且你来后没有感情基础短时间内也没有什么成绩却要处处听你的，再过你来后必须要进行大刀阔斧地改革，这样就必然会牵动一部分人的利益。从而他们会阻碍你的计划。注意进度和尺度控制。　　-------------------------------------　　yes！我正是在这样做！呵呵！这叫什么所见略同来着~~~
　　感觉你的报告条理不够清楚，空话和套话较多　　建议：　　1、简明扼要列举存在问题　　2、分析产生问题的原因　　3、实施方案最后分几个阶段实行，先易后难　　4、明确要求经营层支持哪些等
　　一直在学习，期待楼主能常开这样的课．　　你的６Ｓ施行了没有？效果如何？　　
　　如果没有猜错的话，你与老板之间的沟通还并不充分，所以你花了很大的篇幅去说了很多大的道理来寻求支持。　　
我还不知道你的公司具体是个怎么样的现状，估计应该还停留在人管人的经验层面，是不是工厂里老是出现大量的低级错误，而且同样的错误总是发生？善意提醒的提醒一下你，不要急着去改变现状，应该先了解他，再多沟通，不然再好的方案还等不到你去实施，早就会有人给你添油加醋汇报到老板那了，结果可想而知，往往越是这样的企业，不正常的沟通会越多，而老板偏偏还重视这种沟通渠道，在没规范之前他也只能这样子去了解和控制。　　
一旦你决定好了实施一个方案而决不是同时多个方案，最好是在方案拟定好了以后让中层多参与讨论一下，让你的下属理解和执行一个方案的最好的办法就是让他参与方案的制定，这样对你今后的执行会大有好处。　　
不要太过于追求完美，合适或者是比现在强就行了，关键是要能够坚持持续改善！　　
片面直言，不对的多谅解！！
　　再次感谢在此贴留足的xdjm，你们的意见建议都很中肯。thanks！　　　　先告诉大家一个消息：前天在集团会议上意外的受到了BOSS的点名表扬。会后boss又和我单独交流了一刻钟，我的前期理念和初试牛刀的工作得到了他的认可^_^　　　　昨天晚上又回想了一遍工作的十余天里面的人和事，在这余十天里面，我和很多人特别是我的团队成员做了很多的交流。发现我的团队的大部分成员每天的工作状态或者心情都不是很阳光，明了的说就是战战兢兢、小心翼翼、如履薄冰，包袱都很重。这和企业前期形成的一个制度以及氛围环境很有关系！想明白了这一点，我又给自己定了一个更高的目标——在今天的“早市”上我说：越是这样压抑的工作越容易出现问题，我希望通过我和大家的努力，通过大家坦诚的交流沟通，我们要开心的工作每一天！
　　作为空降兵,一开始是要装孙子的。尤其是在裙带关系复杂的私营企业。个人建议，最好不要以制度来固化管理模式。综合上面几位仁兄提的建议，首先进行优良行为的奖励和提倡，改善原有的死气沉沉的环境和气氛。通过制度的形式对这些管理者希望出现的好行为进行奖励：设置几条线，凡在生产过程和管理过程中达到和超过这些线的个人，都给予相应的奖励。这样，团队成员们都会以此为目标进行自我改进。尽量不设置惩罚制度，这样可以绕开裙带关系和许多同事间的利益冲突。至于实在不行的家伙，在别人的工作成绩都有很大的进步之后，他们自然就无法安稳的存在于企业之中了。　　
员工们战战兢兢、小心翼翼、如履薄冰，包袱很重的原因主要是原有的制度规定责任重于利益，在员工间的相互比较下，谁也不愿意在工作上太突出自己而成为众矢之的。还有就是员工们得不到必要的尊重，无法与顶头领导进行有效的沟通。总而言之，就是要大家有个上升和前进的目标和途径，知道要纵向比较（自己比较和改进自己的工作），而不是横向比较（同事间攀比）。我想，给企业中任何人一个上进的途径和目标，他们都会努力为之前进的。
　　楼主所在的公司与我们公司差不多，试问：如果你碰到只重技术不重管理的老板怎么办？他信任的人至少是跟他八年以上，其他的人一律不相信。
　　问楼主一个问题：你原来不是姓“八”吗？为什么改姓了“九”？
　　烟,聊天,利益,奖惩分明.　　　　毕业半年,在公司做了三个月.可能想的太简单了.　　　　喜欢这样的帖子，大家可以一起聊企业的管理.
　　如果你的主管还需要你去教他怎样做事、做人，这样的主管等你站稳脚后还是尽快把他给换了。生产车间里的主管是一个轴心，对于整个车间的管理起关键作用。
　　　　　　作者：几小几　回复日期：　21:14:26　
　　　　问楼主一个问题：你原来不是姓“八”吗？为什么改姓了“九”？　　 ----------------------------　　呵呵，看我72变　　　　作者：taxismile　回复日期：　22:53:13　
　　　　烟,聊天,利益,奖惩分明.　　　　　　　　毕业半年,在公司做了三个月.可能想的太简单了.　　　　　　　　喜欢这样的帖子，大家可以一起聊企业的管理.　　----------------------------------------------　　互相学习，互相交流，楼上的几位筒子给我的意见很中肯，吸收了！　　 　　　　作者：我再强调一点　回复日期：　0:11:44　
　　　　 如果你的主管还需要你去教他怎样做事、做人，这样的主管等你站稳脚后还是尽快把他给换了。生产车间里的主管是一个轴心，对于整个车间的管理起关键作用。　　-------------------------------------------------------　　这是历史原因的积淀。我的长处是沟通，我觉的做生产管理沟通是个最关键点，我的团队的问题在于他们以前的沟通的太少，无论是他们之间还是他们和上级之间。我觉得既然我接手了这个团队，我就有责责任教会他们怎样做事，或者说让他们和我保持一致性。这样我们才能共同成长。空降兵冒然换将是大忌！你觉得呢？　　
　　这是历史原因的积淀。我的长处是沟通，我觉的做生产管理沟通是个最关键点，我的团队的问题在于他们以前的沟通的太少，无论是他们之间还是他们和上级之间。我觉得既然我接手了这个团队，我就有责责任教会他们怎样做事，或者说让他们和我保持一致性。这样我们才能共同成长。空降兵冒然换将是大忌！你觉得呢？　　　　 有道理！但是，成功的管理者会在合适的时候给自己的团队注入一些新鲜的血液，合理的新老更替才会使整个团队永远充满活力！　　　　 　　　　　　
　　对不起！忘了你是在私企里面做管理，私企里面换人是大忌。哈哈。
　　呵呵，发表一下愚见，与海棠兄共同学习。感觉楼主这篇报告里面的很多文字出自于《世界经理人》。楼上有位仁兄说的很对，你这篇报告放在很多企业里面都是放之四海而皆准的道理。作为空降，别对自己特别自信，特别是私企那种复杂的关系里面。你的团队接受的领导者可能不止你这个生产经理而已，在那些复杂的平级关系甚至队内的业务明星关系没有处理好之前，想让自己的团队取得自己计划中的进步是很困难的事情。不过还好，目前阶段你得到了你的BOSS强力的支持。　　我支持的观点，在自己稍有稳定之后，从你最能获得支持的那位下属员工开始推出你的计划，改革成功而后同位复制，以点带线再到面。　　劳动密集型企业管理上的问题普遍相当多，别想你来之后能全部解决，一个问题一个问题处理好，拿出你处理问题的具体措施，即使有小小的改观，相信你的BOSS也会很欣赏你的。
　　作者：liguess　　----------------　　谢谢你的建议！　　是的，我现在正在标准化上下苦功，门面工程容易看出效果，呵呵^_^
　　TO:八心海棠　　看了你的文章使我学到了不少东西,我也是一个管理者,我们公司属于中小型企业,并且是私人企业,我是从一名操作员工成长为一个管理者,首先是做生产组长,后来因为主管调职,因为人员欠缺,也是因为领导看到我的一些长处吧,任命我做代理主管,在这期间真的是很辛苦,因为我的管理知识欠缺，加上前任主管也是老总的裙带关系（也具备一定的能力），为我打下的基础不是很好，凭我从前任主管身上学到的东西，加上我从前任管理中看到的优缺点（部门人员不多30多人)，在五个月内本部门也没有出现过大问题，但产品品质却一直下滑，兄弟部门（公司有两个生产部门，生产的工序和产品不同，前任主管离职，公司新招聘了一名主管，并且我的原上司也调过去协助，因为公司的生产工艺较复杂，之前的管理较为混乱，所以由两名主管管理）的管理和品质处于上升状态，并多次受到领导表扬与奖励，加上公司产品属于小批量多品种的生产周期长，物料采购周期长市场追货紧，导致压力很大，最严重的也是最致使的是没有合适的生产组长人选,没有得力的助手,使我孤军奋战,员工加班我也需到现场监督(很多问题,有些讲出来自己都觉得可笑,比如员工没有刀片、清洁布条等问题也根找主管---之前遗留的毛病）,事必亲躬,感觉很孤立,并且很累（经常加班，并且没有加班费）所以向领导提出辞去主管职务，老总经考虑调任原主管回来继续担任主管，我作为协管．二个月后也就是现在，由于行政部文员离职，主管被调去兼职（公司人员较少也就100多人,所有只设有一个行政文员)．实际主管只是每天来开早会,然后一天都见不到人了,生产计划和生产中的问题实际还是由我来全责处理.实际上看起来什么都没有变,但我由第一责任者变为第二责任者.在降职的几个月中我开始很失落,也想到过离职,换一换环境,但又有些心有不甘,在哪里摔倒,还要在哪里爬起来,并且我们公司正处于飞速发展阶段,同行业中也有很大的竞争力,相信在这里也会有一定上的发展前途.在年底经过一段时间调整(回家过年)我愿意继续坚守在这个岗位上,做好生产管理,并且积极充实自己,经常在网络上收集一些资料，看一些管理方面书集，受益非浅．我相信我一定会回到主管岗位上，并且比以前做的更好．在此向大家推荐一个网站：http://www.smthome.net，希望大家浏览．在此祝大家工作顺利，身体健康．
　　我看你还是姓“八”（谐音“发”）的好，我们这里正缺一位姓“八”的，呵呵。
　　我是偶然打开这个网站，以后我会继续观注，希望大家不吝赐教，多发表言论，谢谢。
　　踩一下做个记号吧.不过希望楼主要继续将工作写出来,期待IN
　　TO：liguess　　您好！谢谢你对我观点的支持。　　　　说心里话，我是个空降老兵了，有四五次经历，深受其害也深有感悟。一忌：锋芒太露：在没有充分了解内部氛围前千万不能锋芒太露。二忌：忽视人脉，对老板和扫地的阿姨要一样的亲和和尊重。三忌：缺乏沟通，要想让自己在最短的时间内融于企业就必须尽快了解企业，沟通是最好的渠道。四忌：急功近利，在别人还没有充分接受你这前还是先别急着动作。只要有机会做下去就不怕没机会体现你的价值。
　　唉~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~　　　　曾记午桥桥上饮，座中多是豪英。。。。。。
　　八心海棠，标准是你一个人在弄吗？如果是，有一种情况可能会发生，由于你来的时间不长，而且你擅长的是管理而非技术，你做出来的标准极有可能与工厂的实际以及员工的理解相差较远，结果是标准就仅是个标准，摆在桌面上了，工人还是在按照习惯做事，包括你的基层管理者。
　　to：lhldptel　　一起学习，管理这个东西说难也不难，唯细心二字而！我在做生产和品质上有个观点是：看看自己再看看前面看看后面。　　　　　　作者：　回复日期：　09:41:56　
　　　　TO：liguess　　　　您好！谢谢你对我观点的支持。　　　　　　　　说心里话，我是个空降老兵了，有四五次经历，深受其害也深有感悟。一忌：锋芒太露：在没有充分了解内部氛围前千万不能锋芒太露。二忌：忽视人脉，对老板和扫地的阿姨要一样的亲和和尊重。三忌：缺乏沟通，要想让自己在最短的时间内融于企业就必须尽快了解企业，沟通是最好的渠道。四忌：急功近利，在别人还没有充分接受你这前还是先别急着动作。只要有机会做下去就不怕没机会体现你的价值。　　--------------------------------------　　深以为然！　　　　作者：飞天雨1　回复日期：　11:13:00　
　　　　 八心海棠，标准是你一个人在弄吗？如果是，有一种情况可能会发生，由于你来的时间不长，而且你擅长的是管理而非技术，你做出来的标准极有可能与工厂的实际以及员工的理解相差较远，结果是标准就仅是个标准，摆在桌面上了，工人还是在按照习惯做事，包括你的基层管理者。　　---------------------------------　　副总和管理部的经理也是空降兵，我们的理念相似！接下来工程部和资材也将是空降的。　　　　谢谢各位关注！　　　　晚上有时间和大家再讨论“一个百搭引起的不和谐”　　
　　大家都谈到了一点，为什么新来的人要首先学会稳定？我想有人的想法上来谈这个问题，作为新来的人首先想到的是老板让我来，我必须做出一点成绩出来，是人的好胜心，来到后看到很多不合理的现象，于是就想改，但如果仔细想想，或许这不是什么不合理的现象，实际上是与自己以前的管理方法和理念不同，自己难以把握，改的本意是想把他拉入到自己的容易掌握的轨道上来，于是自己就想尽快的改。然后我们看下面的人，当来了一个新来的人后，大家首先是漠然和紧张，都想看看他可以给自己带来什么东西，其的要求是以你是一个很有能力的人的标准来看， 希望你可以解决自己以前遇到的一些问题，而这些问题有很多是比较简单，有些却是历史沉淀的问题，但因为新来的人没有好好的了解以前的系统和做事的方法，不是想解决以前的问题，而是首先说以前的什么都是错的， 做的都是不对的，结果以前的问题还没有解决，同时又增加一些新的要求，造成下面的人不是轻松而是更加累了，而解决以前问题的时候， 也因为不太明白以前的系统，给出的解决方案只是理论对，但现实却无法解决，这样下属认为这个人没有什么好的，就产生了不信任感，而一旦不信任感产生，以后做事就越来越难。　　另外一点就是， 一味对以前的否认，其实就是认为以前的人都是笨蛋，你想你认为其他人是猪的时候， 还希望其他人可以认可你吗？因此5天就写了很多的东西只可以说明LZ在做管理的时候还无法站到其他人的角度多考虑，也是过于自信自己的能力。做生产是一个非常讲究数字的部门，太多理论只是会产生不好的影响。　　你谈到很多的人都是外来的， 大家的想法相同，都希望改，提醒一句越是这样，你们对原来公司的人就会产生更多的偏见，大家首先要在认可以前的公司的做法，仔细了解以前的一些做法的时候，才可以提出一些好的建议，不好的东西大家都可以看到，但如何让大家认可并改善却是一个长远的东西，而做生产最主要的是可以建议一个好的团队， 大家认可你的想法， 你认可大家的努力，看到不好的东西，帮助他们去解决问题。　　我想你做到生产经理的位置说明你还是很有现场经验的，写这样只是想说，在生产做立足的根本不是什么高深的理论而是先建立一个好的团队，团队出来了，然后在讲究一些比较好的工作方法，每天不断的开会，不如每个拉呆上一个星期，解决一个再解决一个，一个问题一个问题的解决，最后就会有好的结果
　　谢谢楼主的鼓励,问楼主和大家一个问题,作为生产管理者,如何对新员工进行培训,使他们在最短时间稳定下来并完全投入生产运行中来?
　　TO：lhldptel回复作为生产管理者如何对新工人进行培训？　　　　内容根据根据生产需要确定，方式可借用传销或F轮功的方法，记住只是方法而已，效果是能让新员工为你疯狂为你用。
　　作者：pml123456　回复日期：　13:11:04　　　---------------------------　　你说的很有道理，我也认识到了这个问题，前面我说过，让我这么短的时间交一份报告，我自己也认为是唐突草率的。所以在交完这份报告后我把大部分的时间都花在和我的团队（包括主管和操作工以及相关的如检验、品管主管、员工）的交流沟通上，这个企业能够发展这么快，肯定有他的独到之处，管理上一定有其合理的地方，所以我的报告很快的交上去了（迫于压力，呵呵，公司的核心口号是反应迅速，立即行动），但是在具体制定方案的时候我还是很谨慎的。　　其二我是这样认为的，空降兵想要和每个人都一团和气也是不现实的，得罪以一小部分人在所难免，怎样去找到并抓住核心团队，不得罪不能得罪的人就看个人的领悟能力了。
　　作者：　回复日期：　15:37:40　
　　　　TO：lhldptel回复作为生产管理者如何对新工人进行培训？　　　　　　　　内容根据根据生产需要确定，方式可借用传销或F轮功的方法，记住只是方法而已，效果是能让新员工为你疯狂为你用。　　哈哈，那不就是忽悠。　　
　　TO： 我再强调一点　　作者：　回复日期：　15:37:40　 　　　　　　TO：lhldptel回复作为生产管理者如何对新工人进行培训？　　　　　　　　　　　　内容根据根据生产需要确定，方式可借用传销或F轮功的方法，记住只是方法而已，效果是能让新员工为你疯狂为你用。　　　　哈哈，那不就是忽悠。　　　　忽不忽悠关键是看被忽悠人是不是跟您老的看法一样，我只让您学他在没有权力制束的情况下如何让人服服贴贴维命是从的。只取这一点点而已嘛。
　　“管理职场家园”， 包容是最大的特点
群号：　　　　我们来本管理前线一段时间了，看到了很多，也学了很多。然而，BBS的讨论，总觉得意犹未尽，为深入对管理问题进行讨论，我们建立了一个QQ群，诚邀大家，在这里，你可以：　　　　一、信息反馈及时，观点碰撞激烈，获得灵感共同提高；　　二、发表自己不成系统观点，讨论面临的问题； 　　三、进一步讨论天涯上有意义的帖子；　　四、网友间面对面聊天，有家庭感，归属感。　　　　我们群的宗旨是，交流、对撞、收获、提高。我们欢迎最尖锐的观点，最小的问题，只要不涉及人身攻击，不违反法律，我们就会充分的包容。　　
　　TO：liguess　　　　您好！谢谢你对我观点的支持。　　　　　　　　说心里话，我是个空降老兵了，有四五次经历，深受其害也深有感悟。一忌：锋芒太露：在没有充分了解内部氛围前千万不能锋芒太露。二忌：忽视人脉，对老板和扫地的阿姨要一样的亲和和尊重。三忌：缺乏沟通，要想让自己在最短的时间内融于企业就必须尽快了解企业，沟通是最好的渠道。四忌：急功近利，在别人还没有充分接受你这前还是先别急着动作。只要有机会做下去就不怕没机会体现你的价值。　　 ________________________________________　　经历丰富的人说话果然有水平。你说的都切中要点。我还想加一点：切忌心浮气躁，灰心丧气！一位空降容入新的组织新的环境，肯定会碰到阻碍，遭遇失败。别人睁着大眼睛等着看你这位大英雄表演的时候（有的人是希望你能改变现状，有的人是想看你的笑话），你突然摔了个大跟头，这个可能性很大，因为这段路并不平坦，大石头小石头很多，这时候你的心态是什么样子的呢？要有迎接失败的准备，扶正信心，因为你的BOSS把你请过来是要给他带来价值的。　　 　　
　　海棠兄，你是一个比较幸福的空降！首先，你的公司里面有几个同级别的空降，这种好似同一所大学毕业出来的校友一样，相互之间处理麻烦问题时能找到共同语言；这几位同事，我觉得应该多培养感情！其二，你的理念和上司非常相似，力学原理表明方向一致的情况下，使的力是最小的，因此你的工作和计划要坚持这个大方向保持不变。第三，你的BOSS是个有魄力的领导，同时你的授命也不是公司处于为难之秋，因此你的压力相对来讲没有那些临危授命的救世主来的大。我想，只要你一步一个脚印，定能成就明日辉煌！
　　PS:在线写完，可能是因为边写边和人聊天长时间不在天涯系统中操作的缘故，发送的时候提示口令错误，页面回转后字已没有鸟~~重新写个缩编版。　　　　　　一个百搭引起的不河蟹　　　　在和我的团队成员的沟通中得知我的前任是个很负责任的人，尤其是在新厂房投入使用的阶段，亲历亲为的操劳，但是因为一起安全事故离开了公司。其后的将近两个月的日子里生产经理的位置由一个女孩子代理。　　这个女孩芳龄二十五六吧，身材还挺好的^_^。她是这个新建子公司的元老了（工作两年左右），职位是董事长助理。应该算是一个聪明的女孩吧。从她的自我介绍和旁人的介绍中得知她还很全面。在公司缺少管理人员的日子里，她先后在工程、资材、生产上代理经理。会的很多。类似一种牌类游戏中的“百搭”。　　她的位置我至今没有搞清（不是指她的闺房^_^）。按理说，她这么全面，公司也放心她去代理这代理那，是个全能的人才，又有资历，BOSS应该很欣赏她，but她又一直是个“代”；看起来她现在没有具体的工作位置，但是又似乎什么都管，什么都发表意见，BOSS又似乎很信任她，很尊重她的意见，看的出来连副总都对她心存忌惮。一个经理和我聊天的时候说这是一个不和谐因素。给我的感觉就是这是我遇到的第一个传说中私营企业的“人际关系”。小心翼翼的处理中。。。　　各位看管有遇过这样的吗？请不吝赐教！　　
　　汗，别字还挺多。　　　　liguess兄：多谢你的意见和鼓励！
　　不错，学习了很多。　　期待楼主能够坚持的下去。
　　佩服！
　　走过　　难道又是一个惨剧的开始
　　看到这些,真实的经历.能学到很多东西.
　　作者：louislee0721　回复日期：　15:46:05　
　　　　走过　　　　难道又是一个惨剧的开始　　 ----------------------------------------　　呵呵，不会的，最差的打算不就是离开吗？但是我学到了很多在外企学不到的东西。也是一种不同的经历啊！　　 　　
　　从BOM入手吧，这才是真正的解决之道。　　不过楼主不知对此了解多少。
　　围绕BOM，可以做出非常具体的方案，极其明确的措施，特别有针对性的彻底解决办法。　　也就是，只有这家企业能用，别的企业照搬过去都没用。　　不象楼主的侃侃而谈，放之四海而皆准。　　完全正确的话，往往是废话。
　　　　　　作者：猪厕　回复日期：　18:59:18　
　　　　从BOM入手吧，这才是真正的解决之道。　　　　不过楼主不知对此了解多少。　　------------------------------------------　　呵呵，私企本就是一分钱掰成两半用的，物料消耗恨不得是以日来更新的，还谈什么清单？
　　作者：　回复日期：　13:42:19　
　　　　八心海棠：作为一个空降兵，一个私营的空降兵，你当前的任务按顺序应该是：让自己能稳稳地做下去——找相关人面谈，摸清情况——把手下进行分类——找容易接受新鲜事物的人办一个改革小试点——成功复制试点——着手完善制度和制定激励措施——团结一切可以团结的力量为你所用——个别钉子户的清理。　　　　一般说来空降兵是不受欢迎的，或多或少下面会有些抵制心理，因为你的到来而让他们其中某个人没有上升的机会（至少他们会这样认为）而且你来后没有感情基础短时间内也没有什么成绩却要处处听你的，再过你来后必须要进行大刀阔斧地改革，这样就必然会牵动一部分人的利益。从而他们会阻碍你的计划。注意进度和尺度控制。　　------------*-------------*-----------------　　事情是人做的事情，管理是人的管理。用海尔张瑞敏的话说：“不是路不平，是人不行”——主观的抑或客观的。第一步走稳，第二步扎狠。。。
　　作者：八心海棠　回复日期：　20:38:39　　　-------------*------------*--------------------　　寻找共同点利益——双赢！
　　一个百搭引起的不河蟹　　-----------------------　　求解
　　看得有点晕晕乎乎，楼主似乎想把这个民营企业一步就拉到世界500强（什么精益生产拉，5S拉，Kanban 拉），个人觉得，管理方法，其实无需特别注重表象，了解方法和内涵，对于特定的对象实施特定的方法。当然，系统大了需要更为系统的方法进行管理，但一些所谓的大型企业真的从规模效应的泥沼中爬出了么？有多少家效率好，又赚钱呢？　　
另外是一些建议。庞统初到刘备手下，只不过做了个小小县令，他天天不办公，张飞听到报告后恼怒万分，亲自跑去准备处罚他， 庞统哈哈大笑，这有何难？一个下午把寻常县令一个月的活都做完了。　　民营企业或许还是实干家吃香吧。
　　哈哈！　　现在的私营企业老板的理念更新的快着呢。
　　怎么没有后文恶劣？
　　楼主5天写的东西欠妥。　　
楼上几个老人的话很中肯，
　　看来现实是残酷的， 很多有实战东西的事件很快都没有了， 如农夫兄的帖子，这个海棠兄的帖子，可惜可惜， 不让我们看到结果， 很不干，剩下的就是高举马列主义，走向共产主义的东西
　　海棠兄:　　觉得您的公司现状跟我们公司差不多,希望有时间能够跟您多沟通沟通管理上的经验,我是个管理新手,承蒙总经理器重,经过内部的提拔,把我从技术员、工程师到技术主管，到现在负责成品测试部门副经理，我是学技术出身，对于管理仅凭的自己的一点点想法去做，目前已经做了近5个月，结果非常的差，部门职责不清楚、部门流程理不清、生产3要素（质量、成本、交期）把握不牢，等等，本来我们生产部门问题就很多，现在而且又成品质量问题特别多，搞得我是烦死，不知道如何是好？然后部门内部离职的声音很多，其实说实话我实在不敢说自己是部门的负责人，生产管理思路不清，如何是好？
　　算上我一个好了　　我算不上一个真正的管理者，最基层的，也多了解一点
　　看了楼主的帖子，有点启发，我也是个初入管理门槛的小小主管，而且之前做的工作只和现在的相关，但不相同，现在要管这么多人，但是我又感觉没有我，他们一样可以做下来，有时候都有点怀疑自己的这个位置有点多余，急切的想学习怎么样开始管理，我到这边也已经20天了，心里面还是很着急的
　　关于做生产部的主管或者更高一层，有太多太多的东西需要跟进，要做好，就是要抓到主线，我想首先是回顾你的班子是否完善，其次就是看现在的班子是否有潜在的危险，然后看是否有潜力可以更进一步， 当班子搭建好后，就需要了解目前出现的问题， 然后把目前的问题进行分类，看什么是系统问题， 什么是做事方法问题，什么是能力问题，然后根据这个制定相关的办法，但一切的办法都要以系统的书面的方法作为依据，而不是口头， 不要太多涉及人的方面的问题，我相信要搞好这些，起码要半年以上的时间，这些搞完后，继续高改善，这样就太多了
　　有个问题请教：工人对经理往往是敌对的，如果他们的不满上升到罢工和在厂外请黑社会殴打威胁管理人员的地步怎么处理？
　　敌对的？一个很奇怪的问题， 你需要工人替你赚钱， 然后把她们当成敌人， 你认为可以吗？这个没有什么解答，你换个思路想想，为什么一定是敌对的？如果不是敌对的该如何做？
　　谈谈我对空降兵看法:　　一,从工作上来说,如果来了个新的上司,首先很多情况下,这个人会对老板说,公司很多地方不行,以换取老板对他的信任.同时否定了我们以往的成绩.(注意吹牛水份太多,不然会有人提出疑问)　　二,另一方面新的上司,来以后一般都会找他自己合作过的团队,所以相关部门负责人存在被换的可能.造成恐慌的心里.所以想尽办法.阻止你的计划落空.或达不达理想效果.　　三,建仪作法.首先先了解公司的组织架构.老板的处理事风格,下面管理人员的想法.　　四,取消更换原有人员的想法,除非是他不想干,或不配合你的工作.因为公司老板也不希望你把他的管理层都换了,以至于最后控制不了你.　　另外就是让你的管理层知道,你的到不是要他们失业,而是来帮助提高他们的整体水平.　　五,多与下面管理人员多沟通,提出有效的管理方法.改进技术,提升效率,多让管理人员学到新的知识.和工艺技术.(每一个管理人员都想提升自己的能力).　　六，多沟通还有一个就是时间，时间是关键。信任是建立在长时间接触上面。　　
以上是我个人的想法
　　咋不敌对呢，原来他们过着像猪狗一样幸福宽松没人管的日子，现在一条条框框，纪律，惩罚，他们能服气吗？
　　他们最大的愿望是把你赶走，重新回到猪狗一样的幸福生活里
　　感觉楼主目前的境况跟我很相似
　　作者：pml123456　回复日期：　23:01:29　
　　　　关于做生产部的主管或者更高一层，有太多太多的东西需要跟进，要做好，就是要抓到主线，我想首先是回顾你的班子是否完善，其次就是看现在的班子是否有潜在的危险，然后看是否有潜力可以更进一步， 当班子搭建好后，就需要了解目前出现的问题， 然后把目前的问题进行分类，看什么是系统问题， 什么是做事方法问题，什么是能力问题，然后根据这个制定相关的办法，但一切的办法都要以系统的书面的方法作为依据，而不是口头， 不要太多涉及人的方面的问题，我相信要搞好这些，起码要半年以上的时间，这些搞完后，继续高改善，这样就太多了　　-----------------------------------------------------------------------------　　pml123456,不知道你现在发展的如何,有空可以联系一下!QQ
　　学习学习
　　私人企业就这点不好,关系麻烦
　　实际关于管理制度，组织体系和生产流程等管理的关键的东西很重要，但是我认为最重要的是一个是老板能够不干涉你的管理，给于长期的支持（老板很难做到的，总是有老人在告你的）二，是怎么调动工人的积极性（关键是有没有合理的待遇）三是有没有很好的人去执行你的管理理念，现在执行力是很难的，要有几个拥护你的中层管理者；四个就是严格的制度了
　　好贴啊，受益非浅
继续关注中~~~~~~~~
　　作为空降兵,一开始是要装孙子的。尤其是在裙带关系复杂的私营企业。　　　　这句话实在。
　　呵呵，感觉ＬＺ锐气盛了些！～　　空降之初，个人以为，ＢＯＳＳ会寄以很大的希望力图能一清风气．所以肯定会给以足够的信任和支持．但也仅限于一段时期．一般来说私营企业里裙带之风盛行．但万物存在即合理．ＬＺ所要做的是如何在短时之内，低调慎行，稳健务实，融进去．切忌过激幅度过大．以避免侧面促成企业里多种派系之间的融合，招致群体排斥抵触；总之做事先做人．而人际关系向来是大有学问地．　　再者，ＰＭ是大的范畴，一个多体系的流程汇总，尽管诸多属性共通，但每家企业都有其特殊性．所以怎样能提供既切中利弊，又具备可操作性的方案才是最重要的．既要高屋建瓴，又要稳妥细化具体．　　领导最初欣赏的可能是理念和资历经验能力，但切忌操之过急．否则，改革方案执行遇阻，进程缓慢收效甚微，另则领导也以为－－　　　　
　　近一个多月海棠没来了
6S活动开展的可顺利
　　顶你一下就是了哦～～
　　我也是在私企做车间和品质管理的,虽然我们企业不算太大,但在管理上我还是觉得好累.裙带关系严重,好多问题不能按自己的思路进行处理.
　　我也是在私企做车间和品质管理的,虽然我们企业不算太大,但在管理上我还是觉得好累.裙带关系严重,好多问题不能按自己的思路进行处理.
　　我也是空降了.　　和楼主非常相似.学习中.
　　明日再看
　　一直属于看帖很少回帖的人,偶然进来管理前线看到了这个帖子.受益匪浅.　　　　
看来楼上的大多数同学都是搞管理许久的了,已经有一套自己问题和解决问题的方法.所以在此学习!　　　　
我以前的工作算是技术,现在换工作开始当研发部总工的助理.对于他来说,希望我能够将一些小事情理顺就好了,可是来了一个多月,我发现有许多的问题存在着,总工是技术型的,不善长管理,可是他又让我和他一起管理整个部门,期望有一个好的改善.　　　　
特向各位请教,该从哪里地方入手来提高效率.
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