中铁一局四公司西三线项目部精细化施工管理纪实_新浪咸阳
中铁一局四公司西三线项目部精细化施工管理纪实
新浪陕西咸阳频道_原创评论
西气东输系三线东段开工仪式在中铁一局西三线管段举行
业主对白鹤尖1号隧道进行检查
多家媒体到公司西三线项目承建的晋江隧道进行集中采访
&福建电视台记者采访上海峰
项目部举办安全培训班
白鹤尖1号隧道进洞
项目文化展示标准规范
坝田隧道洞门
南山隧道洞口
书峰隧道远景
天马上隧道洞口
土坪隧道洞口
　　(据中铁一局供稿) 把“向管理要效益”这句话用在中铁一局四公司西三线项目管理上，是再合适不过了，在各方面条件十分艰难的情况下，项目部历经挫折，努力拼搏，实现了项目全面丰收的管理目标，可以称得上公司项目管理的典范。
　　项目部从2012年7月中旬进场，&日在北京举行开工仪式，正式拉开建设序幕；到日，西三线项目管段最后一座隧道——青龙寨隧道安全顺利贯通，至此，项目管段13座隧道全部贯通。
　　两年来，西三线项目部紧紧围绕“稳定是核心，外协是关键，管控是根本，共赢是目标”的工作思路，积极主动出击，采取有效措施，严格过程管控，不断创新管理，始终坚定“向管理要效益”的信心和勇气，克服了诸多不利因素和困难，项目部各项工作赢得了业主、监理以及地方政府的高度认可，在业主组织的2013年度综合评比中获得第二名，月两次评比中均获得第一名，充分展示了企业雄厚的施工实力和优秀的管理水平，为中铁一局争了光、添了彩。
　　稳定是核心
　　中铁一局四公司西三线东段第五标段工程为13座隧道，隧道全长13.373公里，控制性工程4座，穿越河流隧道一座，线路沿途经过厦门、泉州、莆田、福清等4市8个区县，管理跨度长达500公里之多。
　　与其它项目一样，在喜悦之中，第一时间组建项目部，迅速配备人员机械跑步进场。项目部分四个工区，11名领导班子成员，11家作业队伍，几百名参建员工，众多的机械设备，在500多公里的战线上一字排开，拉开了先声夺人、势在必得的气势。
　　然而，令项目上下意想不到的问题和困难比想象的要严重很多，本身项目进场较晚，加上管线长、跨度大、外部协调工作出乎人们意料的艰难，征地拆迁在4市8区县到处举步维艰，电力和炸药审批手续繁多，所有错综复杂的情况聚集在一起，让很多干部职工及作业队伍人员感到了前所未有的压力，很快表现出信心不足，部分人员萌生了退意。
　　问题与困难面前，项目领导班子成员白天分头在各工区一线了解情况，帮助解决最棘手问题，晚上大家坐在一起商讨解决具体问题和困难的方法和措施，在短时间内研究形成了比较切合西三线项目施工管理实际的工作思路，稳定是核心，外协是关键，管控是根本，共赢是目标，这四句话，也成为了西三线项目领导班子成员在整个施工管理过程中的工作指南，要求班子成员人人要深刻理解其精神实质和含义。
　　信心比黄金重要。前期工作受挫，为项目干部职工以及作业队伍树立信心，保持他们思想稳定毫无疑问成为了当时的核心问题。领导班子成员分工负责，分头下工区蹲点，把思想政治工作延伸到工区、做到隧道口、做到作业队伍宿舍，让全体参建员工坚定信心，树立必胜的决心和勇气。与此同时，党支部结合项目施工战线长、人员居住分散，管理跨度大的特点，在即时通、电话加强联系的基础上，适时建立了QQ群，组织开展“领导表率，党员争先”、“大干180天劳动竞赛”等活动，进一步稳定了人心，鼓舞了士气，整个项目上下风正气盛、和谐有序。
　　外协是关键
　　项目施工管段横跨4市8区县，要施工就必须征地，因此，对外协调工作就成为了项目的头等大事。
　　对外协调工作涉及的面非常广，有一点协调不到位，都会直接影响到项目管理的安全质量、进度成本等方方面面，征地拆迁、临时用地在内地平原地区可能较为容易一些，而在被称为“八山一水一分田”的东南沿海福建省，难度就会无形中增大；管段沿线均为山区，让隧道的电力架设、火工品供应等方面工作问题多多、困难重重。特别是在开放较早的厦门市，老百姓维权意识较强，诉求越来越多，难度越来越大，也是制约项目施工管理能否顺利进行的关键所在。
　　施工地形环境的客观困难，对于项目来说是完全可以克服的，而与当地部门的工作协调，就不能以自己的主观意志为转移。比如：按照厦门用电申请流程，从申请到通电至少需要3个月时间，如果不盯紧，半年也难以到位；隧道施工爆破在福建一些县市更是强制性要求必须委托民爆公司，如果隧道被列为复杂环境，还要进行安全风险评估，放炮损失、污染、废气、废水排放等都要收费扯皮，这些问题，通过协调还有一些余地可讲；而在厦门同安区莲花隧道施工中，老百姓提出噪音影响生活的诉求，项目部与地方政府经过多次协商，施工爆破也只能在早晨8点半至中午12点、下午14点至19点进行，这个问题只能遵守协议，项目部是毫无办法与其沟通解决的，施工工序难以顺畅，对进度影响很大。
　　办法总比困难多，面对十分复杂艰难的外部协调工作，项目班子成员按照4个工区和重点区域进行责任分工，明确完成任务的时限，并在项目部发出了全员参与协调工作的口号，号召各个工区经理、相关协调人员以及作业队伍负责人想法设法，采取方法措施，目标只有一个，就是早日进洞施工。
　　项目领导班子成员按照各自分工，每天奔波在自己分管的区域，协助工区经理积极主动找政府，与村、镇干部进行沟通交流，加深彼此感情，让他们感受中铁一局人建设事业的伟大，了解我们的艰难和不易，就是在这种不懈的努力下，项目部才通过无偿让当地政府利用洞渣、弃渣场挡墙同样单价优先考虑由村委砌筑、送锦旗、开茶话会、邀请当地政府来工地参观中铁一局企业文化等方式方法，经过半年多的艰苦努力，慢慢地赢得了当地政府和群众的赢得理解支持和信任，取得了工作上的主动。
　　管控是根本
　　向管理要效益，这不仅是中铁一局四公司这么多年来一贯坚持的管理理念，更是西三线项目能否取得成功的根本所在。
　　中铁一局四公司副总经理、西三线项目经理上海峰告诉笔者：管项目必须做到“可控”，安全质量、工期成本等主要方面更要受控，就包括项目存在的问题也要在“可控”之内，一旦“失控”，就无法收回，就很麻烦，不怕有问题，及时发现改进尤为重要。
　　项目进场后，大量的协调工作耗费的大半年的黄金施工时间，造成了项目工期紧张、施工管理工作被动。为此，项目部认真分析研究管段长、跨度大、施工管理诸多问题突出的问题，提出了扭转这种被动局面的最好出路，就是要狠抓内部管理，在上下内外形成认识统一、思想统一、动作统一的良好管理氛围，从难从严一抓到底、确保管控到位。
　　项目部针对业主合同条款细致、意识强，几乎到了抠字眼程度的特点，充分利用各种时机，组织相关人员对业主的合同条款进行学习，增强合同意识，熟悉掌握合同条款内容，以指导实际工作。在合同管理过程中，项目班子成员全方位统筹部署，以制度建设为切入点，扎实细致抓好施工、物资、计合内部合同管理等重点工作；注重把管理的重心及时向有问题的工区和控制性隧道工程上倾斜，时刻关注和经常深入施工一线对关键及重点环节进行帮助指导，避免项目决策和管理出现失误。
　　上海峰告诉笔者：随着各个隧道陆续进洞施工后，对于项目来说，已经没有一点退路，也根本没有一点时间折腾，11家隧道施工作业队伍的稳定是当前项目管理的重点。
　　11家施工作业队伍，同样的单价，不同的地域施工，管理起来要十分慎重。项目部将公正、公平、诚信作为管好作业队伍的主要原则，大事集体商讨，小事及时通气，上海峰亲自与11个作业队伍负责人进行一对一当面沟通交流，增添相互之间的理解信任，让他们把心思用在工作上；保证了作业队伍绝对稳定，没有出现任何问题。
　　在施工管理过程中，项目部、各工区的每一个管理人员心中都装着“管理就是服务”的理念，对作业队伍的服务做到了多角度、全方位、细致入微，在保证安全质量的前提下，一切为了施工进度，一切为了效益，周全到位的服务加深了项目部与作业队伍之间的感情，也赢得了他们对项目部的理解和信任。
　　项目部还注重过程中的证据收集，每日的进度报表坚持不懈，每天对每个作业队伍的人员、机械设备登记在册，明细到每个工种、每台设备的工作时间到每分种，以及停工原因等第一手资料完善准确，在到位的服务和详细真实资料面前，11家内外部作业队伍没有一个向项目部提出不合理的条件，他们感受到的是朋友般的真诚。
　　共赢是目标
　　无论是企业、还是项目部，争取效益最大化是最终目标，对于作业队伍而言，如果不挣钱，也不会与我们合作。实现项目与作业队伍共同赢利，正是我们的共同目标，实现这个目标，不仅需要做好项目的安全质量工作，还要实现工期成本受控。
　　为了实现共赢，项目部在施工高峰期，每个工区配备一名副经理，一名技术主管，每个隧道口一名技术员，管理机构非常精简。但从领导班子成员到广大员工，从干部职工到作业队伍人员，每一个人都在最大限度地发挥自己的主观能动性，每一个人都在认真履行自己的岗位职责，千方百计地做好本职工作。
　　项目部针对单价低、部分作业队伍小隧道施工经验不足的实际，积极主动帮助他们配置人员与机械设备，过程中帮其把控调整管理方式，对物资管理每月核定材料消耗量指标，确实有需要变更和停工补偿的，现场确认核定，合理给予，从不给作业队伍任何口头和书面承诺，达到风险共担，实现共赢的目标。
　　项目部站在为业主着想的高度，认真优化设计方案，对晋江穿江隧道出口坡度从40%变为12.75%，机械可以出入，使原亏损几百万的隧道实现了不亏损；天竺山隧道冒顶，流泥沙1000多方，将隧道堵了180多米左右，项目部以积极地态度，先后3次邀请业主、专家制定处理方案，最后，项目部的施工处理方案得到了业主、专家的认可，也已经成为中石油隧道施工的规范。他们说：只要你们方案有道理，我们就可以修改。
　　项目部针对前期征地拆迁难度大，在征地款没有到位的情况下，采取租地的方式加快施工进度，减少了工期和成本压力；与此同时，项目部加大保险理赔的力度，在风险源识别上采取具体措施，切实规避、转移、降低了项目一些成本风险。
　　项目部采取综合评比和施工进度两个考核指标，综合评比考核奖励前3名；以隧道每月开挖150米作为基数，分为几个开挖进度档次对每一个队伍的施工进度进行单项奖励，奖励按照作业队伍提供的奖金单，项目部派专人发放到作业人员手中，使考核奖励措施落到实处。许多作业队伍负责人感慨地说：西三线项目的管理水平以及与作业队伍的服务配合是一流的。
　　项目部从进场建点到管段内12(13)座隧道安全顺利贯通，历时一年零四个月，全体员工在施工管理过程中所经历的艰难与痛苦，辛勤与付出，真的是用语言难以表达，只有在完成了这一被称为难以完成的艰巨任务之后，西三线项目广大员工最深的感受就是，这一切付出真的很值得。
　　目前，西三线项目各项工作已经接近尾声，大部分施工作业队伍已经退场，后续工地上的一些剩余小活，都是管理人员自己组织义务劳动去完成，只要自己能干的活绝不找人干。项目部每周组织一次集中学习，内容包括施工业务、合同管理以及交流心得体会经验等方面，领导班子成员和部门负责人轮流授课，课件内容均在2个小时以上。
　　采访中，项目总工程师张文慧多次告诉笔者：EPC管理模式培养锻炼了一大批人，养成了员工积极主动工作的良好习惯。这个项目对于我自己来说成长了许多，自己都感到了自己的进步。
　　我们也期待着，中铁一局四公司西三线项目部顺利完成剩余任务，确保颗粒归仓，给公司交上一份圆满答卷。
　　(原标题：向管理要效益——中铁一局四公司西三线项目部精细化施工管理纪实 李根学)
(编辑：xy012)中铁一局渝黔项目部召开民主生活会
　　（中华铁道网通讯员辜卫东）渝黔项目部在广泛征求职工意见的基础上，于日，召开了民主生活会，项目部及各工区党员领导干部共计24人参加，1人请假，会议由项目书记洪明杰主持，桥梁公司组织部部长杨军到会督导。
　　洪明杰在会上宣读了会议议程，通报了职工群众对领导班子成员提出的七条意见和建议后，便开门见山、直奔主题，带头开展起了批评与自我批评，他主要围绕主管的征地拆迁工作、党务工作、项目文化及团队建设、组织学习、个人作风等各方面存在的不足进行了自我批评，自我批评结束后，项目部其他班子成员逐个对其开展了批评，对他人提出的批评、意见和建议，洪明杰态度诚恳，虚心接受，并当面作了改进答复。
　　渝黔八标项目经理徐永祥，在会上丢掉了面子思想的包袱，大胆向自己开炮，全面地开展了批评与自我批评。项目部常务副经理赵云峰，项目部其他领导班子成员及各工区领导班子也逐个开展了批评与自我批评，开展的批评与自我批评与项目部领导班子作风建设、项目管理中存在的问题紧密结合，在平时有什么不敢说的、不想说的，在民主生活会上都勇敢地表达了出来，有利于消除班子成员之间的隔阂、分歧，有利于增强班子成员之间的团结，不断提升项目管理水平，更好地服务于项目施工生产。
　　本次民主生活会持续了近五个小时才结束。杨军在最后做了总结发言，他首先向大家介绍了召开民主生活会的目的和意义，然后对渝黔项目部召开的民主生活会给予了充分肯定，认为本次民主生活会开展扎实，开展的批评与自我批评都比较坦诚，充分反映了项目部班子成员在项目管理、思想方面存在的问题，达到了召开民主生活会的目的。扬军还对项目部领导班子成员提出建议，渝黔项目是一个重点工程，项目管理中有许多难点，要求班子成员之间要加强沟通与交流，发挥班子成员集体智慧，搞好项目管理，为桥梁公司、集团公司荣誉而战。
京公网安备14}