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京ICP备号-1 京公网安备02号雅芳中国沦为名媛剩女 跌下行业第一宝座
要放到全球市场的背景中审视
在中国的化妆品市场，不能不提到雅芳这个品牌。上个世纪90年代的中国市场，雅芳是不折不扣的名媛：作为中国化妆品直销品牌的第一名，品牌知名度相当高。雅芳还有着历史、规模和舶来品的光环：有100多年的历史，年收入超过100亿美元，经营范围超过100个国家。雅芳是世界上最大的直销公司，直销方式的创始者，有一支热情洋溢的销售大军，挨家挨户地推销产品&&&叮咚，雅芳来了!&
依照常理来看，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。事实恰恰相反。回顾雅芳中国这些年，可以看出雅芳中国已经不知不觉中成为仅仅是挣扎着生存的剩女。
1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。2005年，雅芳在华开始走下坡路。从2008年的&贿赂门&后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。2010年雅芳在华亏损超过1000万美元;有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平);2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。媒体和消费者不禁要问，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样差?
先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。而化妆品行业与宏观经济的增长、与居民收入水平的增加应该具有正相关性。以同样做化妆品直销的美国跨国企业安利为例，似乎正值春风得意之时：安利在2010年就突破中国市场销售额200亿元的纪录。安利总裁德 狄维士在2013年4月接受《哈佛商业评论(微博)》采访时，也不无骄傲地总结安利获得中国市场的成功所总结的&四堂课&。
那么为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢?伴随全球经济一体化进程的加深，任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。因此，为了探究雅芳中国的成败原因，我们需要首先跳出中国、检视雅芳全球的基本状况。因为我们坚信，雅芳中国市场的发展也一定与雅芳全球的经营运作相互关联。通过回顾雅芳近年的全球市场业绩发展状况可以看出，全球市场业绩的变化势必会影响雅芳中国区的业务。这也许是中国市场业绩不佳的深层原因。
雅芳全球战略失衡
2013年在集团新任CEO上任后，雅芳集团决定在全球范围内裁员1500人，并退出亚洲的韩国和越南等市场。在2012年年报中，雅芳新任CEO麦考伊女士开篇第一句话就不无感慨地说：&刚刚过去的2012年对于雅芳是极富挑战的一年。&这一年，雅芳全球销售收入107亿美元，比2011年下降了5%。其中化妆品销售收入下降了5%，全球活跃直销员人数下降了1%。从过去5年雅芳全球销售收入的变化可以看出，雅芳自2008年金融危机之后，在2009年触及谷底;之后业绩复苏反弹，一度在2011年达到近113亿美元销售额。可惜，这个可贵的复苏势头在2012年戛然而止、重新出现业绩下滑，并跌破了2010年的业绩。如果按照这个趋势发展，有再次触底的危险。近两年来，雅芳已经接到来自欧莱雅和科蒂香水公司的收购要约。
与此同时，雅芳集团2007年以来在资本市场的回报业绩也受到实体市场业绩不佳的影响。数据表明，2007年以来，雅芳的股市总回报一直低于标准普尔500和工业综指;而工业综指中不乏与雅芳同在化妆品和个人护理业务领域的雅诗兰黛、露华浓等企业。
因此，从上述两个有代表性的数据分析，已经可以得出一个假设：雅芳中国的业绩下滑应该不是区域性的偶然或孤立现象，而是与雅芳集团的全球业绩表现紧密相关。正是近些年雅芳集团全球市场业绩的徘徊，不可避免地在区域市场与全球整体市场之间形成了彼此作用与反作用的关系。
从企业战略角度出发，作为全球化运营的企业(或称跨国公司)，其各个重点区域市场往往构成该企业全球整体战略的支轴：其中一定有一个区域市场是中枢。以我们最为熟悉的联想集团[-3.27%]为例，中国市场或称&联想中国&无疑是联想集团最重要的基础性市场，是联想集团获取全球发展的根基。没有联想中国的业务发展，即使有财力收购IBM个人电脑也有可能成为水上浮萍。中国市场的坚实，与欧美及其他新兴市场形成了支撑联想集团全球市场格局的支脚。因此，全球化运作的跨国企业一般要有一个&母国市场&(Home-Country)作为业绩的支持，其母国市场与基础性市场是重叠的。这正是跨国企业有别于区域型企业的特点。
雅芳的历史告诉我们，美国是雅芳集团这个百年企业的&母国&，无论从文化和品牌溯源、到&直销模式&在化妆品行业中的创立，美国都在雅芳集团各个历史时期的发展中起着无可替代的作用。这也是美国的跨国公司较为通行的样态。从企业业绩上也反映出来，母国的业绩无论从销售额还是盈利贡献，美国很多跨国公司仍然奉行&美国独大&的市场策略。母国业绩独大或相对强势的最大优势是保持品牌与文化的持续性输出，尤其在快速消费品领域。尽管近10年欧美国家等经济体由于制造业的输出从某种程度上弱化了母国业绩的战略意义，但是，伴随近年欧美都在重新倡导&制造业回归&策略，母国市场将重新扮演重要角色。同时，作为文化的载体，任何一件商品或者服务，离开了母国文化的滋养也是不能持久的。
然而，从近年雅芳集团市场数据得到明确的信息是：美国及北美洲早已不是雅芳集团最大的全球市场区域，而让位给了新兴经济体国家较为集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集团全球市场业绩份额最大的区域市场。从2012年雅芳集团年报可以看出，雅芳全球各个区域市场业绩的排名顺序是南美洲、欧洲及中东非洲、北美洲和亚太地区。其中南美洲的巴西单体市场，2012年销售收入为20.4亿美元，已经占到雅芳集团总销售收入的19%;而同期在美国本土市场的销售收入才是14.8亿美元，占到雅芳集团的14.8%。与此相比较，作为全球最为活跃的新兴经济体密集的亚太地区，2012年销售收入仅占雅芳集团全球收入的8.4%左右。南美市场对于雅芳全球的重要性略见一斑，已经彻底取代美国或北美洲成为雅芳集团的基础性市场;也就是说，雅芳集团的母国市场与基础性市场是分离的。从表面看，这个策略也许符合雅芳化妆品的定位，以及南美洲的地缘优势和近年迅速崛起的经济实力。雅芳集团全球600万活跃的直销员数据也可以佐证，南美市场的直销员数量占据了大多数，依靠&人海战术&来弥补相对低的人均销售额，以支撑雅芳集团在南美洲的市场业绩。
但是，这也是本文要探讨的一个课题，也许这正是雅芳集团全球战略的失误。首先，作为一家具有百年历史、发源于美国本土文化、全球化直销运营的老牌化妆品及个人护理用品企业，&丧失&母国市场的优势，而且这个母国市场正是全球最大的化妆品消费市场。笔者认为这是雅芳集团全球战略中最值得商榷的地方。
也许正是由于南美洲近几年相对健康发展的市场业绩，使得雅芳集团全球的战略重心和资源配置不知不觉转移到南美洲。在资源有限的逻辑下，集团自然会忽视全球其他的重要区域市场，例如同样是全球经济最为活跃的亚太区域。而市场业绩的事实就是这样，雅芳集团2012年在亚太地区多个国家和区域市场的业绩退步甚至撤出。根据2012年年报，雅芳集团在亚太区销售收入同比下降4%，主要原因就是中国市场的销售收入下降了22%;而亚太区活跃直销员数量的减少主要原因也是中国(但与此同时，在菲律宾的销售收入由于直销员的增长而增加了7%)。综合以上分析可以判断，雅芳集团对亚太及中国区域的战略轻视，导致她没有能够分享到近些年亚太尤其是中国地区经济快速增长产生的红利。
提出亚太区域市场的背景还在于，雅芳集团理应分享到中国等亚太新兴经济体的增长成果。以中国化妆品市场为例，其市场优势首先是规模大、增长猛。在过去十年间，中国的GDP从2001年的11万亿元增长到 2011年的47万亿元，复合年均增长率达15.7%。与此同时，2011年中国的人口数量就已经达到13.5亿。而近些年，世界很多国家在调整对人口数量的态度，将其视为国家的战略性资源。随着中国经济飞速发展和民众生活水平不断提高，依托庞大的人口基数，中国已经发展成为全球最大化妆品消费市场之一。据统计，2011年中国化妆品销售额已经超过了1000 亿元人民币，约占全球化妆品市场的 6.8%，仅次于美国、日本和巴西等国，排在第四位。其中，从年中国化妆品市场规模复合年均增长率超过了 15%，是全球增长最快的市场之一。据分析，预计到2016年超过2000亿元规模，其间年复合年均增长率达到13%。尽管现在的增速呈现逐渐放缓的趋势，但规模扩展空间依然巨大，预示着中国化妆品市场依旧具有强大的发展潜力。
基于上述的论证，笔者认为，雅芳集团在全球战略布局时，没有理由忽视亚太及中国等新兴市场，应该重新布局、检视亚太区域战略，力争形成以北美及南美新兴市场为根基、以亚太等新兴区域市场为战略性增长极的全球梯次战略格局，形成南美洲、北美洲和亚太的雅芳集团全球三大核心区域市场，进而实现以巴西、美国和中国为集团全球战略的支点，以便最大限度地获得各个区域市场的发展红利、规避及平衡市场风险。在这方面，同样是全球化妆品及个人护理用品直销翘楚的安利公司，值得雅芳借鉴。无论在适应政府监管和市场销售模式的再造方面，安利也经历了与雅芳集团同样的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更习惯了中国市场的特殊性，更加适应了本土文化。
因此，雅芳集团新近做出的亚太区市场调整和中国区裁员等举措，实质上都是为了一时报表好看的临时性策略，缺乏长远的战略考量。理性和中长期的策略应该是实行&两手都要硬&的原则：一手是实施全球成本消减计划、改善和提升业绩、获得股东信心;另一手要重塑集团全球战略、提升亚太区及美国本土市场在集团战略格局中的权重。否则，在短期之内满足了漂亮财务报告的虚荣心后，雅芳集团仍将缺乏新的持续性的战略增长点。
至此，笔者总结，导致雅芳中国业绩欠佳的最主要原因就是&两个层面、两个问题&。两个层面，一是全球战略的偏移和不平衡，二是中国区战略管理的弱化。两个问题，其一涉及中国区的品牌规划，其二就是中国区的营销模式。
雅芳中国需要品牌再造
通过界定雅芳中国区的问题架构，使我们重新回到雅芳中国的话题。
除了集团全球战略影响到了雅芳中国的业务发展外，雅芳在运营层面也存在问题。2006年雅芳成为中国第一张直销牌照持有者以来，在中国的运营经历了十几年的坎坷道路，同比其他化妆品及直销企业的业务发展和品牌建设等方面，雅芳都落伍了。这也是业界共知的事实(图1)。根据2011年亚太地区直销业年度报告，中国直销业年销售达1400亿元，安利、完美、无限极分别以267亿元、120亿元和81亿元的营收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中国拿到直销牌照的雅芳业绩大跌52%，仅有10亿元营收，跌至第十五位。同为直销模式的玫琳凯、新时代、天狮、三生、宝健、康宝莱、富迪，则以75.3亿元、36.4亿元、32亿元、22.7亿元、21.6亿元、18亿元、18亿元占位前十名，都超过了雅芳。
说到雅芳，外界有一句口头禅，雅芳小姐(Avon Ladies)是否老了?创立于1886年的雅芳企业经历了127年的历史发展，秉承企业的愿景，要&成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司&。伴随世界进入20、21世纪，传统的生活方式和价值观都发生了较大的变化，尤其是新技术的大量采用极大地影响和改变着普通消费者的心理和行为。在这个时期，在化妆品和个人护理用品领域，以美欧等区域为代表涌现了众多新兴的品牌。这些品牌凭借新的品牌定位和行销模式，一举在消费者心目中形成了特色的心智模式。相比之下，雅芳这个百年品牌显得有些迟暮了。
综合业内的市场分析资料，以中国市场为例，化妆品行业是中国对外开放较早的产业之一，近30年发展迅速、企业数量众多、市场竞争激烈。据统计，目前国内化妆品生产企业超过 5000家，大部分是中小型化妆品企业，企业数量占90%，市场份额却不到20%。化妆品行业市场集中度低，市场上较为知名的品牌市场占有率刚超过1%。
另外，从品牌格局看，境外品牌占据中国国内化妆品市场的主要份额，尤其在中高端化妆品领域。例如，中国排名前20位的中高端化妆品品牌基本是欧美和日本品牌。尽管境外品牌在化妆品领域占据优势，但由于行业整体市场容量大，消费者需求多样化且变化快，本土品牌依然可以基于对本土文化和消费者心理的理解与把握，通过品牌定位在细分领域获得市场份额，甚至取得局部优势。从上述一间国际信息机构2011年做的市场数据调查中也可以得到同样的结论。
反观雅芳品牌，作为一间国际性的老牌化妆品企业，雅芳的品牌美誉度可能无法与大牌相比，但是雅芳的知名度并不弱于任何一个化妆品牌。笔者着笔前曾经做了小范围的调研，随机采访了几位职业女性、美容院经营者，提到雅芳似乎是同一种感觉：当然知道，有名，做直销，但没有用过。说到不消费的原因，主要是定位中低端，不是自己的目标消费产品。可见，消费者的印象是：雅芳属于&中低端品牌&。&中低端品牌&并不是一个专业的定义，而且从专业角度&中低端品牌&也不是一个负面的概念。但是，从普通消费者的角度，中低端意味着品牌的定位、品质、定价低端，目标消费者都不属于市场的主流或者前沿产品，跌出了一线品牌的行列，下沉到三四线城市市场了。按照当前中国消费者的消费心态，尤其是城乡主流消费市场，谁又愿意被别人定位成是中低端品牌的消费者呢?这就是雅芳品牌在消费者心目中的心智模式。
那么雅芳品牌为何沦落至此?以品牌7要素模型对标雅芳中国的品牌建设，雅芳品牌至少在几个方面存在缺失，以至雅芳在中国的消费者心目中的定位既非潮流也非独特，而是&中低端&。
首先看雅芳品牌的定位。前面叙述了雅芳的企业愿景。其定位在一个&女性专属&品牌，希望协助女性事业的成功。但在当前的中国化妆品直销领域，新兴的竞品品牌提供了更多的行销业务机会;新销售模式如互联网模式，带给个体创业的机会已经远远超出了直销模式。更何况直销模式一直承受着来自政府和行业主管在政策上的限制，以及广大消费者在认知上的错位。同时，雅芳集团又不太可能因为中国区的特殊性而重新实施品牌定位。所以，雅芳品牌在中国已经不再承载更多的理想、愿景和价值，而仅仅是一个商业模式，给那些想有事情做、有钱赚的个体直销员提供一项生意机会。
再看传播。品牌更多的是通过公共关系而非广告来塑造和传播的。雅芳在全球领域确实一直开展几项与女性健康和权益保护相关的社会公益活动，对于推广雅芳品牌产生了积极的影响。然而这种公关力度，至少在中国区显得安静许多，无论是规模还是影响力都似乎感受不到雅芳的品牌公关与传播活动。
另外，在与品牌形象传播相关的店铺方面，雅芳中国可以说做得很不好，这也许是消费者认定雅芳品牌属于中低端的缘由之一。由于受累于中国区营销模式的几经变换，雅芳中国的店铺较之高峰期间在数量上已经有了很大的变化，但唯一没有变化和提升的是雅芳店铺在视觉体系设计与雅芳国际品牌的形象定位不符。例如，鉴于店主运营成本的压力，雅芳在中国的店铺总体感觉无论从位置地点、外装饰装修的档次还是内部陈设、LOGO及视觉统一性等方面，感官感觉很差，确实契合&中低端&的品牌形象。这不应归责于店铺投资者，只能归咎于雅芳中国的管理策略：缺乏一个全面系统的品牌管理模式。但是，反观雅芳台湾地区的店铺，至少从外观视觉上要整体优于中国大陆市场区域。
至于品牌塑造的其他几个要素，如领先一步，雅芳品牌无法与竞品品牌媲美。以产品组合为例，其他竞品直销商在产品组合上很多已经实施化妆品+个人护理用品的组合体系。而雅芳集团本身就是多元产品组合，2012年集团全球收入中，化妆品、时装和家庭用品分别占有72%、18%和10%的份额(2012年年报)。但不知什么原因，雅芳集团并没有尝试在中国大陆开展多元产品组合策略;而在台湾市场除了销售化妆品外，还推广一些家庭用品。
综上所述，雅芳中国要想改变当前的市场表现，从短期看，需要配合集团的战略举措实行一系列的调整策略。但从中长期和中国市场本身特点看，必须实行有所差别的品牌规划，使得雅芳这个品牌涂装上新的&面漆&，给市场和消费者以新的印象和新的预期。这就需要首先从雅芳中国的管理层开始，加强中国区的品牌管控力度，重新梳理和评估既有的品牌策略，以便让这位127岁的粉色&雅芳小姐&(Avon Ladies)重新焕发青春。
&雅芳模式&缺位
除了雅芳的品牌战略外，关于雅芳中国的营销模式的讨论至今也没有停止。不仅雅芳中国内部一直在尝试和探索，外界也颇为关注。因为，这不仅关系一家著名的百年品牌在中国的业务发展，而且关系到直销这个颇受争议的行销模式在中国未来的走向。
从图1的事实可以看出，雅芳进入中国市场的第一天起就开始了营销模式的探讨与实践，其间反反复复十几年，至今仍没有定论。但是，反观其他以直销为营销模式的企业，如安利似乎已经较好地解决了这个问题。本文的目的不是研讨直销模式在中国的成与败，而是通过中国化妆品领域相关的模式研讨，为雅芳和其他相关企业和行业提出一个解决思路和方向。
雅芳中国在营销模式方面犯了两个错误。
一是摇摆不定。雅芳中国一直在专卖店与直销两个通路间做取舍。1998年国家对直销业进行整顿，摆在企业面前的是两条路：一是以店铺为主，但可雇用店外推销员;二是以店铺为主，无店外推销员。雅芳为了尽快恢复销售，选择了后一种，直接进入零售批发的渠道。而安利选择了前者，较好地保留了直销员队伍和市场优势。2004年，雅芳在中国市场上的销售额仅30亿元左右，安利则为170亿元。2006年，雅芳以&专卖店+直销模式&获得了国内首张直销牌照，但两个截然不同的通路间的摩擦让这种混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳(中国)总经理高寿康因&贿赂门&停职后，南拉丁美洲总经理奥多内兹空降中国市场，并表示将重新调整产品营销策略和销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例，向&全直销模式&转型，弱化专卖店的销售功能，转变为服务网点。此举损害了大部分经销商利益，很多老经销商开始转行不做雅芳。2013年1月，雅芳中国又决定重拾零售批发模式，将直销束之高阁。
这种模式之间的摇摆对雅芳中国的影响很大。雅芳中国不仅因为内耗浪费了很多精力和财力，而且因为模式频繁转换而屡屡抛弃有价值的资产，挺进不熟悉的领域，结果在哪一个模式上都没有做深做透，更谈不上探索雅芳自己的中国模式了。
二是无视变化。雅芳中国在模式选择方面的视野比较狭窄，除了直销和零售之外从不它顾，但中国市场正在发生极大的变化，对化妆品厂商的营销模式产生了较大影响。
从图10可以看出，超市、卖场和百货店依旧是化妆品最主要的渠道模式，份额超过53%;直销在当年各类渠道占比中以13%的份额排在第4位;但数据相比2005年下降了2.6个百分点，份额让给了网络等新兴渠道模式。至少可以看出，化妆品的直销渠道模式并没有出现增长态势，反而出现逐步减少趋势。这与近些年以互联网为代表的线上营销新模式的快速增长直接相关。根据上述数据，2010年，化妆品网销额占比约 3.1%。网购作为近年来新兴的购物渠道，增长速度较为迅猛。据艾瑞咨询研究，2011年中国网购市场交易规模超过7600亿元，较2010年增长66%。化妆品为网销的重要产品之一，随着中国网民数量的不断增加，规模一定会继续发展，网售化妆品的发展潜力巨大。尤其三年后的今天，聚美优品、乐蜂网等一批化妆品网购品牌的崛起表明，市场渠道一定会有新的格局。
对于雅芳未来的营销模式，有三个要素必须加以考虑。
第一个要素就是，出于雅芳全球营销模式和驻在国(Host-Country)市场法律体系的要求，未来雅芳中国的营销模式应该是&混搭&，即传统的直销模式结合中国具体实际的混合模式。这里面也涉及模式的再创新问题，中国改革开放30年的成功历史其实就是模式与体制不断完善和创新的历史。对于雅芳在中国的直销模式变革，包括&店铺+推销员&、&专卖店+直销&、&全零售转型&等等，都是在探索和创新雅芳在中国的特色营销模式。同时，也要借鉴其他行业和领域的营销模式创新。以中国保险销售市场模式为例，商家也在不断探索全新的营销模式，例如&专属代理人&(EA)模式，就是从欧美保险营销领域引进的一种新型的保险经纪业态。它的基本模式就是专属代理人以根植社区的专属门店为依托、在工商部门注册，独立开展保险销售和代理业务。因此，雅芳中国也不能因为某种模式的失败而马上完全转为其他的模式，可以在融合各种模式的基础上，创制属于雅芳中国自己的&雅芳模式&。
第二个要素就是设计好市场管理机制和利益机制，即实现雅芳中国&存量&和&增量&渠道模式的一体化协同运作机制，通过规则制定和利益协调机制保证体系的运转。
第三个要素就是未来雅芳中国的高层团队。中国伴随经济总量的不断扩大，对世界经济结构、对于产业门类的影响力都在增加。因此，对于实施全球化运营的跨国企业，需要将中国(或大中华地区)单独看作一个全球性的区域市场来加以管理。这也是为什么很多跨国公司中国区的行政首长都兼任母公司或全球集团公司&集团副总裁&一职，象征意义是明显的。所以，雅芳集团在未来安排中国区高层的时候，也不妨按照本文设计的雅芳全球战略框架(图6)，从全球的视角审视大中华地区，审慎使用&空降&高管的方式。可以空降模式和理念，但在具体人选方面以兼具大中华背景和国际化视野的高级专业管理人才担纲为宜。
实现对这三个要素的良好把握，雅芳无论在中国市场还是在全球，仍旧会是一位楚楚动人令人心仪的名媛。
没有一劳永逸的基业长青
雅芳案例的意义不仅局限在化妆品和直销领域，也向管理学界和企业界传递了三个启示。
第一，任何一间跨国公司的全球战略都不是一劳永逸的，需要不断地根据环境的变化进行修正和重塑。正如笔者以前曾经提出的，在中国，联想、海尔、华为等中国企业已经初步具备了跨国企业的雏形。他们的全球战略同样要在全球化的环境中不断调整和修正，才能避免市场失败对企业的致命伤害。这个启示同样适用于正在纠结之中的诺基亚、苹果、索尼、松下等跨国企业，以及当前正在健康发展的中外企业。
第二，任何一家从事跨国经营的企业，都无法有意无意地忽视亚太地区以及中国经济发展所产生的全球影响力，除非不要称呼自己为跨国企业(Multinational Company)。前安利中国区董事长郑李锦芬女士曾经喊出了经典的一句口号：&不到中国市场，安利就不算一个真正的跨国企业!&
第三，&全球本地化&(Global Localization)不仅体现在市场规则、市场模式方面要适应本地市场，而且包括人力资源、文化、理念等要素都要实施本地化的适应策略。只有成功地在各个区域进行本土化运作，才能成就一间真正意义上的跨国企业。正如一直以来在跨国公司流传着的一句口头禅：Be Global, Act Local。
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雅芳渐零落 老店新难题
走过129年的雅芳和同样高龄的直销商业模式正在经受更新潮的商业平台——网购的挑战，是尽快创新拥抱互联网+，还是坚守传统，相当多的实体商业巨头正在改变，已经在中国市场经历商业模式转型和逆转型的雅芳也不例外。
淡去的芬芳
雅芳是最早的、也是规模最大的产品直销企业之一，常年排入美国财富杂志企业排名榜单中的美国500强行业。
2014年财富美国500强企业榜单中，雅芳名列282位，比好莱坞娱乐业巨头米高梅集团MGM Resorts International（287位）、最大的私募基金公司之一KKR（288位）、酒店、娱乐、度假业巨头希尔顿全球控股Hilton Worldwide Holdings（289位）等美国业界翘楚的排名还靠前。
雅芳与这些排名稍靠后的美国500强公司比较，似乎有走下坡路的大趋势。2014年雅芳在美国500强中的排名比2013年下滑30个身位，其同行雅诗兰黛公司的排名一年后超越雅芳三个身位排到279位。
与排名比雅芳稍靠后的美国500强成员相比，雅芳的财务状况连续两年变差， 2013年雅芳财报亏损4250万美元（约合2.6亿元人民币（6.2044， 0.0024， 0.04%）），2014年雅芳财报给出的亏损额是5600万美元（约合3.4亿元人民币）。
把时间轴放长，2011财年一季度，雅芳的财务数据表现不错，报出盈利1.436亿美元（约合8.9亿元人民币）。与2010年同期相比，雅芳的盈利增长了两倍，2010年这个数据是0.425亿美元（约合2.63亿元人民币）。
看上去盈利增幅相当大，但基础是雅芳2010年第一财季的增长为负值。2010年第一财季，雅芳的盈利较2009年大幅度下挫了64%，2009年同期雅芳的盈利为1.173亿美元（约合7.27亿元人民币）。
2011年第二财季，雅芳似乎有再接再厉的势头，该期雅芳公布的盈利为2.062亿美元（约合12.7亿美元）。2011年前两个季度，雅芳呈现给大家的是一个不断向上的公司形象。但是，雅芳的中国市场营收和利润却还是下滑的。
2012年，雅芳的营收与利润转入颓势，2012年第二财季，雅芳宣布的净利润为6160万美元（约合3.8亿元人民币），比上年度同期下降70%，营收总额同比下降9.3%，但利润率却下降了55%，雅芳的盈利能力在大步后退。
2012年第三财季，雅芳公司财务状况更加恶化，净利润下滑到3160万美元（约合1.9亿元人民币），仅是2011年同期水平的19%，下挫幅度高达81%。
雅芳高层在2010年初发出的到2012年实现更多盈利的前景非但没有兑现，还不得不审视雅芳其后几年的衰退危机，宣布将在2015年之前节省5亿美元（约合30亿元人民币）开支，节支的首要步骤就是裁员。雅芳公司宣布裁员1400人，接下来是缩短战线，资源重新配置，退出韩国和越南市场。
节流行动并未带来更好的结果。2013年4月，雅芳不得不再次对节支行动加码，在欧洲、中东、非洲市场采取大规模资源重组，关闭爱尔兰分支，裁员400人，到2013年6月，雅芳再次宣布裁员600人，该年度第二次裁员的部门主要分布在北美业务和经营部门。裁员的宣布说明雅芳业务萎缩到了比较严重的程度。北美是雅芳起家的区域。
2013年第二财季，雅芳的净利润比2012年再度下挫，仅为3190万美元（约合1.97亿元人民币），同比大幅下降48%。进入2013年第三财季，雅芳宣布开始亏损，到第四财季宣布的亏损额为1.622亿美元（约合10亿元人民币），而2012年第四财季雅芳也亏损，亏损额为40万美元（约合240万元人民币）。
自此，雅芳踏入亏损“常态”。从2013年、2014年财富杂志500强榜单可以看出，雅芳的年度亏损在扩大，资产和营收排名在下降。
借莎翁芳名
1886年，雅芳的雏形“加利福利亚o帕菲姆”公司在纽约创立，属典型的夫妻店，老板兼员工是大卫。麦康尼David H. McConnell夫妇。麦康尼最初是个体书贩，接受征订和上门推销。麦康尼发现，家庭主妇们不很乐意他进入室内卖书，如何讨得主妇们的欢心成为麦康尼图书生意的关键。麦康尼想到了妇女们喜爱的东西——香水，接受入户卖书者，麦康尼赠送一小瓶香水。
心爱的小礼物果然换来了图书销量的增加。细心的麦康尼发现，主妇们对香水的喜好似乎更甚于书，这种推销模式更适合卖香水，而且品种可以扩大到所有的女性品，夫妻店就此开张。
加利福利亚。帕菲姆公司没有店面，推销员上门推销，且雇佣的是有亲和力的女性（即后来的雅芳小姐）。1896年，女性推销员重负越来越多的产品上门销售已经不适合，改为商品目录+样品的形式， 1921年出现照片商品手册后，雅芳女性推销员告别体力活。
1936年，加利福利亚。帕菲姆公司的生意随着商品手册化订货迅速扩大到美国48个州，应该有更宏大的名称做公司名。麦康尼是莎士比亚的粉丝，1939年，莎翁故乡的小河AVON被麦康尼选为公司新名称。
得莎翁优美的诗句和AVON河盛名之佑，雅芳事业大为顺利， “雅芳小姐”闻名于世。
雅芳小姐最初由麦康尼起家时的主要客户群——家庭主妇担当，她们作为亲身体验者向女性消费者售卖化妆品，妇女之间拉着家长里短就把生意做了。为增加销售成功率，麦康尼还为雅芳小姐定了规矩：为售前售后服务，雅芳小姐只能在自己居住的街区开展业务，有问题的货品雅芳小姐负责为客户更换。
雅芳的销售体系很快在市场上打开局面，也被认为是直销商业体系的开山者，现在雅芳在美国本土的“访问销售员”多达30万以上。
在美国，雅芳用塔型结构管理销售业务，一线访问销售员并非雅芳正式雇员，她们需要服务大约300个客户，每100～200位访问销售员的培训和业务监督指导由雅芳正式雇员担任，这位雅芳雇员同时也是雅芳公司地区经理。
直销和多层传销开始在二战后的美国勃兴，雅芳是领头者，与雅芳齐名的另外一个跨国直销巨头是安利公司。雅芳的海外扩张也始于二战之后， 1968年雅芳在日本开设亚洲第一家门店销售雅芳产品，1973年开始把访问销售体系引入日本。
到21世纪初，雅芳的全球营收超过60亿美元（约合现时370亿元人民币），在全球超过150个国家和地区雇佣400万个独立销售代表（雅芳小姐的传承者），销售品种也从女性化妆品扩展到珠宝、女性配饰、女性内衣等等。如今，雅芳的全球营收超过百亿美元，全球单独销售代表超过600万人。
雅芳中国路
雅芳进入中国以日中美合资广州雅芳有限公司的注册为起点，这个起点也被视为现代直销业正式登陆中国的标志性事件。
雅芳进入中国市场立刻引起国内商界和学界的关注，被认为是一种全新的而且可能前途广阔的商业模式。
雅芳中国在1998年之前采取的营销模式基本上沿袭其一贯的风格：
1.三级分销员架构：销售部经理-营业助理-雅芳小姐，关键的是雅芳允许营业经理层级的销售员“自行招聘”雅芳小姐，人数不限，这可能是导致雅芳功败垂成的主要伏笔。在这个所谓销售链中，雅芳可较为规范管理的恐怕只有销售部经理，以下的两层雅芳用“多种奖励”体现管理，意在尽可能做大销售。羊毛出在羊身上，雅芳的产品销售定价因此提高了三倍。
2.成本最低方法：不设店铺、不设批发环节、无办公室、无固定薪酬，营业助理以下两层销售人员仅拿产品销售提成，营业助理提取产品售价的20%～30%，然后营业助理“酌情自行决定”给雅芳小姐报酬。
3.散发小广告：雅芳提供“销售副页”，把当前的最新产品和热门产品、促销政策和价格，按期提供给销售助理和雅芳小姐，吸引客户关注，雅芳通过邮寄把材料提供给销售助理。
1994年之前，媒体上还称雅芳模式为直销，到之后就开始称呼为“传销”了。当时可能谁也没预料到，“传销”带给中国商业和社会的负面影响远大于其正面意义。
不到五年的时间里传销开始异化，产品加价幅度从原先的三倍变为层层加价，产品本身的价值已经不是销售的核心，“皮包公司”极低的门槛和成本成为拉人头抽取“人头费”的温床，从今日不断打击的非法传销活动和组织身上，可以多多少少窥见上世纪90年代直销-传销的基因。
传销很快异化为影响社会稳定的畸形商业活动，传销已经成为一种社会评价颇为负面的商业模式。在近期打击非法传销活动的案例中，传销组织者往往会对下线灌输这样的概念：“我们搞的是直销，不是传销”。
日，国务院发布《关于禁止传销经营活动的通知》和《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，要求合资传销企业在10月31日前改变经营方式，“外商投资传销企业必须转为店铺经营”，雅芳传统销售模式第一次在中国以水土不服被终止。
1998年7月，中国政府监管部门同意雅芳以推销员加店铺的模式重新开张。雅芳力图在中国市场寻求模式转型。2001年2月，上任不久的雅芳华裔CEO钟彬娴宣布，在中国布局3，000家“形象专卖店”，雅芳进入跨国化妆品专卖店行列。
此后的6年，雅芳在中国开张6000家专卖店，雅芳转型的成果被证明不尽如人意，与中国市场的另外一个也属美国直销企业的安利比较，安利仅象征性地开设了110家专卖店，安利却基本保持着“直销”的经营模式，到2004年，中国市场成为安利最大的营收来源，达到10亿美元（时值80亿元人民币），而雅芳的营收为24亿元人民币，是安利的三分之一弱。
2006年2月，中国商务部批准雅芳恢复直销业务，正式向雅芳发放中国市场的第一张直销牌照。之前一年，政府允许雅芳在北京、天津、广州试点直销业务。当年，雅芳在中国开始重新直销业务布局，招募了11.4万名“销售代表”。当时，雅芳人力资源部门手中待处理的求职申请有时多达3万余份。
老店新难题
雅芳在急剧扩张中开始全球化战略。雅芳全球化战略遭遇的重大障碍之一是供应链。雅芳在上世纪90年代之前的供应链并非全球或者全区域整合，而是每个分支机构有一套完整的生产、供应、管理、销售体系。以国家为单位的单一区域市场设立的分支机构负责本地区的全部需求和服务，这种模式的局限性很快与雅芳雄心勃勃的扩张计划发生冲突。
雅芳的欧洲区市场在上世纪90年代初有6个国家级机构，每个机构生产、包装、宣传各不相同。
雅芳惯用3周模式：3周之内有一轮新产品、新优惠、新赠品、新资料。3周模式为访问销售员定期到访老客户提供上门理由，可以把客户的需求信息反馈到雅芳公司的营销、设计、生产部门。
雅芳发现其欧洲区的反应周期并不理想，把访问销售员追加的订单汇总到欧洲总部，再到分布在德国、波兰等地的工厂生产，通过国家分支转到客户手中，有时居然长达12周，完全失去了3周模式的优越性。
雅芳随后对整个供应链进行改造，设立统一的计划部门收集和处理欧洲市场需求和生产信息，把生产厂集中到德国、波兰，统一采购原材料和选用包装供应商，统一的包装信息和代码，在波兰设立欧洲市场配送中心等等，供应链整体化改造对雅芳全球市场规模的迅速扩大卓有成效。
有人总结雅芳业务和营收逐渐式微有两方面的原因，一是外部因素（与2008年金融风暴不无关联），雅芳的主场美国市场因金融风暴带来的消费衰退增长乏力，占雅芳销售28%的欧洲市场开始陷入欧债危机自然殃及化妆品消费，另外一个大市场巴西也陷入同样的困境。二是内部原因，雅芳在此期间的运营成本急剧上升，有三分之一的现金流被雅芳在巴西建设的IT系统吞噬，原因是与IT系统配套的巴西市场物流系统欠佳。有银行家估计，如果雅芳的现金流不被内耗，其盈利水平将足以支付更多的股东红利。
2011年年底，按耐不住的大股东们开始抱怨，花旗银行的分析师在股东电话会议上，指责雅芳管理层把公司“搞得一团糟”。美国投资公司Stifel Nicolaus的分析师则直截了当发问：雅芳的管理层凭什么让投资者相信自己的管理能力？
从更深的层面看，雅芳的下坡路似乎难以阻挡，除金融风暴带来的市场衰退影响之外，还有一个沉重打击——雅芳贿赂门也成下坡加速器。
漏船遇逆风
2008年10月，自查引发“贿赂门”，雅芳披露其海外市场的营销人员报销的差旅费中疑似存在“不当”，调查涉及数百万美元，从雅芳占有40%份额的拉美市场发端。深入调查后两年，风波延及中国市场，2010年4月，雅芳中国区总裁高寿康S.K. Kao、首席财务长Jimmy Beh、负责公司事务及政府公关的孙长青C.Q. Sun、雅芳内部审计主管罗塞特（Ian Rossetter）四人被停职。
2011年5月，雅芳正式向美国证券交易委员会SEC提交报告，宣布上述高管被辞退。2011年5月雅芳年度大会期间，CEO钟彬娴承认内部调查发现还有涉及阿根廷、巴西、日本、墨西哥、印度等国高官的涉嫌行贿行为，消息波及雅芳股价，当日跌去5.3%。贿赂门此时开始引起美国司法部门的关注，联邦检察官介入。2012年4月，雅芳负责内部审计的副总裁卡尔（Kerry Carr）辞职，外界推测与贿赂门有关。
贿赂门历时五年，一直困扰着雅芳正常运作，也严重打击了雅芳的商业形象和股市表现，雅芳力求终结丑闻尽快止损。2012年8月，雅芳启动与美国司法部Justice Department和证交会SEC的和解谈判。2014年5月，6年的雅芳贿赂门长跑画上句号，雅芳向美国司法部支付6800万美元、向美国证交会SEC支付6700万美元，共计1.35亿美元，内含罚款及司法费用，双方同意进行更深入调查并暂缓司法起诉。
雅芳中国的一位高管就此评论道：“大多数时候雅芳公司等于在‘泥地’干活，弄脏手并非我们所愿。”暗指商业活动中的潜规则。
日，雅芳在纽交所的股价为8.78～9.12美元，5年前这个价格是34美元，跌去70%以上，还在亏损与平衡财务数据之间挣扎的雅芳能否走出经营“泥地”（“泥地”一词2005年出现在雅芳高管讨论商业贿赂的电邮中），还是一个未知数。
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