点击上方“蓝色字”可关注我们！【《哲学家的矛盾》(Tahafut al-Falasifah)，安萨里1095年前写成于巴格达尼采米亚大学，是伊斯兰教教义学及哲学著作，也译为《反驳哲学家》、《哲学家的崩溃》，旨在反对哲学家伊本·西那和法拉比等为代表的理性主义及希腊哲学家的观点。全书从维护伊斯兰教逊尼派的基本信仰和教义出发，提出哲学家和教义学家争论的20个问题，指出哲学家对这些问题的论证结论是与伊斯兰教的基本教义相矛盾的，是犯了叛教和异端的错误。他还举例证明哲学家对信仰问题是无法用理性主义加以证实的。安萨里的《哲学家的矛盾》等书12世纪以后被译成拉丁文，给基督教经院哲学以深刻的影响。该书有伊斯坦布尔法提哈图书馆收藏注明伊斯兰教历“448年1月11日著成”字样的原手抄本。现代有1927年贝鲁特版本和1947年埃及学者苏莱曼·敦亚校订出版的开罗版本。】奉普慈特慈的真主之名我们祈求至高无上的真主——其庄严尊大超越了一切限制，其存在超绝而无限——让我们沐泽指引正路的光明，远离迷误与谬误的黑暗；使我们视真理为真理，并追随之、选择之，视谬误为谬误，并避免之、厌恶之；赐予我们幸福，他曾以此许诺给众先知和卧里；当我们远离自负和虚幻之时，给予我们愉快和舒适，这种状态的至高之处，思维的阶梯难以登临，想象的利箭难以迄及；当我们摆脱复活日的恐怖，抵临天堂的至福之时，赐予我们那些在今世目未曾视、耳未曾听、心未曾想的东西；赐福予特选的先知、人类的精华——穆罕默德，以及他那些优秀的后裔和纯洁的弟子，他们是正道的钥匙、黑夜的明灯，愿主祝福他们！我注意到有这么一群人，他们自认为比同时代的人以及同行们更聪明、更智慧。他们拒绝伊斯兰的宗教义务，忽视拜功，不戒除被禁止的东西。他们轻视教法规定的功修，蔑视其法度。他们不在教法规范的边界上止步，而是凭着种种幻想，彻底抛弃宗教的束缚。他们在种种幻想之中，追随那些拒绝真主正道的人，企图歪曲正教，他们否认后世，他们是悖逆正信之徒（卡非尔）。他们悖逆的支柱仅仅是口耳相习的传统和习俗，就如同犹太人和基督徒因袭传统一般。因为这些人（犹太人和基督徒）世世代代生活在非伊斯兰的状态下，所以便承袭了其祖辈和父辈的传统。因此，他们的悖逆不是出于理性的探究，而是出于盲从。盲从源于对可疑事物的偶然发现，它背离了正确的方向，受各种虚幻的、如蜃景般的想象的蒙蔽。而那些探求异端邪说的人与此相似。这些人悖逆的根源在于，他们听信了那些令他们敬畏的名字，如苏格拉底、希波克拉底、柏拉图、亚里士多德等等。这些哲学家的追随者、以及因他们而迷误的人，鼓吹哲学家拥有高超的智慧、优良的理论，以及精确的知识：如几何学、逻辑学、自然学（物理学）和玄学（神学）；他们能以其超凡的才智，揭示那些隐秘的事物；而且，他们具有深邃的智力和深厚的学养，能够否认教法与信条、驳斥宗教及教义的细节，并能够认为这些东西只是人为编造的规则，是伪善的欺骗和谎言。当这些说辞传入他们耳际，当哲学家的信条称其本性之时，他们便以悖逆的信仰为荣了。他们倒向他们所认为的杰出人士，加入这些人的行列，而不屑于大众和百姓的言行，也不屑于满足先辈的宗教信仰。他们妄认为：抛弃真理，附和谬误，才能显示聪明才智，才算得上潇洒。他们没有想到：从一种传统转变为另一种传统，其实是愚蠢和不明智的。在真主的世界上，还有谁的品级会比那些人更卑贱呢？他们以抛弃公认的真理为荣，急切地承袭公认的谬误，而不能以审视和检验的目光对待之。但这种丢人的行径却不会发生在愚痴的百姓身上，因为他们的本性中并无夸显才能的嗜好，不会去效仿那些迷误之人。因此，痴愚无知者比智力畸形者更容易获得拯救，而全盲者比斜视者更为安全。当我看到痴愚者身上涌动着这种痴愚的时候，我便决心编写这本书，以驳斥古代的哲学家，阐明在玄学方面其信条与言辞的矛盾和不和谐，揭露其学派的祸害，以及缺陷。其学说之缺陷——即他们具有的那些与众不同的信条和观点——实为理智者的笑料，聪明人的教训。这本书将如实地介绍他们的主张，以便那些效仿其前辈的悖逆者能明白，任何一种重要的知识，无论是古代的还是当代的，都要符合对真主和后世的信仰。信仰和知识之间的一切差异，都归因于某些与两种基本原则不相关的细节，众先知即是为了这两种原则而被派遣，并被赋予奇迹。只有一小撮理智和观念都反常的人，才会否认这两种原则，他们在严肃的思想者当中是微不足道的，是不值一提的。他们只能算是一群恶魔，一群愚人和一群缺乏经验的生手。本书也为的是让这些人放弃他们的偏执，他们仿效其前辈，以悖逆为荣，并以此来证明自己见解的高明，进而对自己的聪明才智孤芳自赏。因为本书将证明，今人所效仿的那些古代哲学大师们是清白无辜的，并未象被诽谤的那样否定宗教律法。他们信仰真主，相信他的使者，他们只是在某些细节方面因盲目地摸索而失足，因此不仅他们迷失了正道，而且他们也使别人迷失了正道。我们要揭示那些蒙蔽他们思想的种种迷幻和荒谬，我们也要指出，所有这些都不过是一种夸大，其背后并无什么成就。愿至高的真主赐予我们机遇，让我们完成预期的考察。现在，先让我们从本书的前言开始，以呈明本书总的讨论议程。（未完待续）经学堂着眼中、西、伊人类学术史，立足中国传统经堂教育，面对现代性问题，传播较高水平的伊斯兰文化学术，发扬博大精深的伊斯兰正统经学，展现兼具国民教育较高学养和传统经学较高水平之青年学人新风尚。共建温和、包容、中正的思想交流平台。微信号：Jingxt-2011【新朋友】点击标题下的蓝色字“经学堂”或扫描二维码快速关注。【老朋友】点击右上角的“三个点”按钮将本文分享到朋友圈。　
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点击标题下的「经学堂」可关注我们持存（????）属性的含义【注：文中圆括号中内容，除了重点概念的阿拉伯语原文点击标题下的「经学堂」可关注我们【译者按： 毛拉·萨德拉(Mullā Sadrā)，全名Muhammadib点击标题下的「经学堂」可关注我们
须知，古有（?????）是否定性属性（???? ?????）之一。点击标题下的「经学堂」可关注我们奉普慈特慈的真主之名【当时，你的主对众天使说：“确实，我要在大地中转来（??点击标题下的「经学堂」可关注我们【一版序言】要知道，详尽的论述哲学家们的分歧需要花费大量的时间。因为他们的学【感受经堂的魅力，小编带你走进曾经的北大哲学系高材生“守之”的经堂生活，看看他经过一番苦工之后，在进入经堂教育高级课程时的心得体会。】
按原计划读完了手头这本《逻辑学基础——对〈范畴篇导论正文〉的注释》（〈范畴篇导论〉原是指普菲【著名学者、作家张承志先生十多年前的这篇具有深刻洞见和长远眼光的文章，至今读来依然激动人心、让人耳目一新。现摘录其中的精彩片段，经学堂学人共勉！】经堂教育是否言过其实？它若果真如此高大上，怎能如现在这般？作为一个受过现代高校哲学训练，又长期接受经堂教育的人，自不免对这样一种民间传统教育形式有些不同的体验。【译者按：本文是美国著名的伊斯兰学者、哲学家赛义德·侯赛因·纳赛尔为Sachiko Murata, Will点击上方“蓝色字”可关注我们！【伊斯兰教有关修养的经训从范围上囊括了宗教功修、日常行为、道德规范、情感作用、如果我们生硬地对传统社会和现代社会做区分的话，女性主义语境下两性平等的诉求无疑是现代社会有别于传统社会的标志感谢分为三种；言语的感谢、行为的感谢、境界的感谢。
言语的感谢：他宣示真主的恩典，对自己隐藏它，【译者按：马良骏大阿訇()字善堂，经名穆罕默德·优素福，中国伊斯兰教百年不遇的大学者、经堂点击上方“蓝色字”可关注我们！【沧州，是我国主要的回族分布地区之一，自经堂教育兴起以来，沧州承担着向华北、东点击上方“蓝色字”可关注我们！【《哲学家的矛盾》(Tahafut al-Falasifah)，安萨里1095点击上方“蓝色字”可关注我们！【译者按：马良骏大阿訇()字善堂，经名穆罕默德·优素福，中国点击标题下的「经学堂」可关注我们伊斯兰哲学中的“是”、“存在”和“本质”王希　　众所周知，伊斯兰——阿拉伯哲点击上方“蓝色字”可关注我们！作者：易卜拉欣·凯林，美国华盛顿大学高级研究员，研究方向为伊斯兰哲学、伊斯兰与您可以和【经学堂】互动了！点击上方“蓝色字”可关注我们！
众所周知，穆斯林是最注重饮食清洁的，信仰与生活的方方我们该如何阅读甚至解读《古兰经》？我们自己能读懂甚至随便解释《古兰经》吗？极端思想产生的症结在何处？点击标题下的「经学堂」可关注我们【译者按：本文是一代宗师马良骏大阿訇以阿拉伯文所编著的《伊斯兰历史纪要》一书点击标题下的「经学堂」可关注我们【你必定发现，对于信道者仇恨最深的是犹太教徒和以物配主的人；你必定发现，对于点击标题下的「经学堂」可关注我们【译者按：本文节译自苏非大师贾米的波斯文名著《艾什尔特 莱目尔特》（昭元秘诀点击标题下的「经学堂」可关注我们【当时穆萨对他的民众说：我的民众啊！的确，你们因采纳（崇拜）牛犊而亏了你们的点击标题下的「经学堂」可关注我们译文 伊玛尼（正信）的条件是八样：第一，（达到）成年，这属于伊玛尼必定的条件点击标题下的「经学堂」可关注我们这幅图片《嘎最》古兰经注写的太好了，它是未留名姓的先贤抄写的《古兰经》注释经点击标题下的「经学堂」可关注我们本讲经文（?????）【真主不愧于打任何比方，蚊虫、然后它之上的。至于信道者点击标题下的「经学堂」可关注我们【一版序言】要知道，详尽的论述哲学家们的分歧需要花费大量的时间。因为他们的学点击标题下的「经学堂」可关注我们【当时，真主将说：“麦尔彦之子尔萨啊！你曾对众人说过这句话吗？‘你们当舍真主点击标题下的「经学堂」可关注我们
须知，古有（?????）是否定性属性（???? ?????）之一。Jingxt-2011放眼中、西、伊人类学术史，立足中国传统经堂教育，面对现代性问题，传播较高水平的伊斯兰文化学术，发扬博大精深的伊斯兰正统经学，展现兼具国民教育较高学养和传统经学较高水平之青年学人新风尚。共建温和、包容、中正的思想交流平台。热门文章最新文章Jingxt-2011放眼中、西、伊人类学术史，立足中国传统经堂教育，面对现代性问题，传播较高水平的伊斯兰文化学术，发扬博大精深的伊斯兰正统经学，展现兼具国民教育较高学养和传统经学较高水平之青年学人新风尚。共建温和、包容、中正的思想交流平台。聪明人的笨功夫
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是时候刷新你的学习方法了！不用“头悬梁，锥刺股”，不用“三更起，五更眠”，《天才知道》八强选手联手打造最值得期待的中学生励志读物，以最酷、最萌的方式，为你指点迷津，告诉你最有效的学习方法，最聪明的考试攻略。本书将告诉你学霸们在镜头背后的故事。霸道的成绩是学出来的，他们爆发小宇宙的方式只是多一些有效的方法，多一种笨笨的执著。
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对于已经大学毕业的我，在看完这本书的时候，才深深感觉到自己一直以来的学习方法都有错误，对于大学的美好时光，也没有好好利用，真的后悔没有早一点看到此书，推荐高中甚至初中的孩子们，都应该仔细读一读
发表时间： 08:03
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喜欢，这本书真的很棒！
发表时间： 18:09
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棒棒的，尤其是马叔和严！
发表时间： 15:42
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挺好的，值得一看！虽然还没有看完，但也觉得挺好的。
发表时间： 22:14
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想聪明其实很简单，看聪明人如何思考便是一条捷径，啧啧啧。
发表时间： 09:55
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第二季有么有啊
发表时间： 19:45
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好赞~一直觉得学习是件有趣而易乏的事情，幸好活着的时候能认识多些关于学习的东西，知道多些爱学习的人，让自己懂得多些何为“生为学，学为生”的道理。
发表时间： 16:31
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发表时间： 16:31
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发表时间： 13:51
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棒、、、、
发表时间： 09:44
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品评校花校草，体验校园广场屋内聪明人导演：主演：看点：地区：美国年代：2005片长：110分钟8.5分(24人评)我来评价： |+1剧照&简介《屋内聪明人》的剧照记录华尔街有史以来最大的商业丑闻，揭露一群绝顶聪明的高阶经理人，如何将美国第七大企业搞挂，轻轻松松卷走十亿美金，让投资人血本无归，上万员工失去工作。 本片根据安隆事件畅销书The Smartest Guys in the Room摄制，运用访谈画面、录音、企业内部数据制作而成，甚至揭露布什家族可能涉案的内幕。安隆案影响甚巨，不仅使全球五大会计师事务所之一的安达信(Arthur Andersen LLP)被美国证期会吊销执照，也让国际知名的麦肯锡顾问公司重伤五内，更让所有商学院洗心革面，在高喊利... 记录华尔街有史以来最大的商业丑闻，揭露一群绝顶聪明的高阶经理人，如何将美国第七大企业搞挂，轻轻松松卷走十亿美金，让投资人血本无归，上万员工失去工作。 本片根据安隆事件畅销书The Smartest Guys in the Room摄制，运用访谈画面、录音、企业内部数据制作而成，甚至揭露布什家族可能涉案的内幕。安隆案影响甚巨，不仅使全球五大会计师事务所之一的安达信(Arthur Andersen LLP)被美国证期会吊销执照，也让国际知名的麦肯锡顾问公司重伤五内，更让所有商学院洗心革面，在高喊利润至上之外，重新向MBA学生传授「伦理与道德」。 全球各大企业也把「公司治理」捧上天，希望能够赢回投资人的信任。但安隆风暴尚未结案，高潮将可能再度袭卷华尔街… 纪录片 / 美国纪录片 / 美国纪录片 / 美国 / 经济剧情 / 犯罪动作 / 犯罪 / 喜剧纪录豆瓣影评上月9日，路透社：随着经济衰退，全球将有更多欺诈大案曝光，中国和印尼可能最严重。美国的麦多夫和斯坦福分别有500亿美元和90亿美元诈骗，印度Satyam Computer Services也是。
突然有个大胆的猜想，我觉得中国企业有可能在银行帮助下实行集体欺诈，上个月的贷款巨大新增数量就有问题。因为很多企业弱不禁风的资金链可能暂时得到了保护，使得问题延迟曝漏，并越积越大；...........83人喜欢此影评Enron，2000年前后神一样存在的美国能源巨头，曾经年收益达到1010亿美元，同时期位于泡沫上的互联网企业跟它比都弱爆了。但好景不长，2001年那个寒冷的12月，由于教科书般的欺诈和腐败丑闻，安然公司宣告破产，当时产生震动不亚于08年金融危机。
这部片子描绘了安然公司破产倒闭的过程。片名有那么点标题党，但片子也一直在将smart这个词和安然联系起来。正如我们所知.........38人喜欢此影评什么电影最好看？我认为是这类的。
1.人物很多，但是没有主角，这就不会有争议，对事不对人，才是最重要的。
2.事很复杂，牵连很多，但是惟独不牵连感情，这是沟通跟体会的基本前提，保证你是观众，而不是第三方演员。
3.基本不涉及音乐，不是MV，大多数时候耳朵是欺骗眼睛的罪魁祸首，电影中的音乐就像流言蜚语，而电影总是要用眼睛来看。
......13人喜欢此影评现实不像Titanic，但我们的船在撞上冰山前就沉了，因为船早已因海水从船底无数细微裂缝中沉默而持续的渗入而愈来愈迅猛的下沉。不幸的是，在船顶的豪华舱游客们纷纷跳船逃生时，船底的底层船舱中的老百姓还在跳着舞狂欢，庆祝着千年不遇的黄金时代。
就像泡沫，有人知道但希望在破灭前完成自己接力的一棒，有人不知道但嗅到了味道纹丝不动，更多的人，被当成最后递出的...8人喜欢此影评写解说词的人通过提及本书书名，让观众看到自私一词，贬低史金林运用达尔文主义的管理政策。
前几周一位没看过此书的学长和我聊起，也自以为从书名了解了“内容”就开始聊起来此书了。一详问他，他才表示没看过，是由书名猜的的。。。
SO,为了没看过这本书的人的利益，我觉得有必要在这里说明一下：
1、自私只是一个隐喻，是为了形象说明一些生物的选择，而....3人喜欢此影评1主演：Zack Ba...7.62Travis ...3迈克尔·道格拉...4Thymaya...5李连杰6乌尔里奇·图克...7祝新运8毛泽东9Jianlan...10郑启蕙1主演：Annett ...7.32薛景求3郑伊健4河正宇5宋茹惠6范·迪塞尔7张家辉8刘德华9Maiko T...10史洪波广告时长：暂无数据最高画质：暂无数据播放速度：流畅速度流畅◆◆◆◆
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[推荐]教聪明人学会学习
任何一个渴望在90年代更加严峻的经营环境中取得成功的企业，都必须首先解决一个基本问题：市场上的成功越来越取决于学习，而大多数人却不知道如何学习。更有甚者，那些被认为最善于学习的组织成员，实际上并不善于学习。我所指的是现代公司中受过良好教育的专业人员，他们占据着公司里的关键职位，大权在握，肩负重任。大多数公司对解决这个问题存在极大困难，它们甚至没有意识到问题的存在。它们误解了学习的概念和实现方法，因此，在努力成为学习型组织的时候，它们经常会犯两个错误。第一个错误是把学习界定得太窄了，认为学习就是&解决问题&，因此，它们把所有的注意力都放在发现并改正外部环境的错误上。不错，解决问题是很重要的，但是如果想使学习持之以恒，管理者和员工也必须内省，必须批判性地反思自己的行为和处理问题的方式，并进而改变自己的行为。尤其是他们必须了解，如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。我用单环学习和双环学习来表示这种重要的区别。打个简单的比方，如果一个恒温器能够在温度低于68度时自动供热，那么它就是一个单环学习的例子。而如果一个自动恒温器能够问&为什么时68度？&，设置在其他温度是不是更经济？那么，它就在进行双环学习。技术精湛的专业人员通常很善于单环学习。毕竟，他们花费了大量时间来获得学问证书，掌握一门或多门专业，并用专业知道来解决实际问题。然而，具有讽刺意味的是，这正是专业人员不善于双环学习的原因所在。简而言之，许多专业人员在工作上都取得了成功，所以他们很少有失败的经历。而因为他们很少有失败的经历，所以他们从来都不了解如何从失败中学习。因此，无论何时，只要他们的单环学习战略出了差错，他们就变得像刺猬一样，文过饰非、规避批评，把&罪名&推到其他人身上。总之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。专业人员的戒备行为倾向，也有助于解释组织学习中的第二个常见错误。人们普遍认为，促进学习主要是个激励问题，如果人们抱有正确的态度和强烈的责任感，学习自然会随之而来自。因此，企业都把重点放在创造新的组织结构上，包括报酬方案、绩效评估、企业文化等等，以便使员工充满干劲，乐于学习。但是，有效的双环学习并不只是一个人们怎样感知的问题。它是人们思维方式的反映，是用来计划和实施行动的认知规则和逻辑。这些规则和逻辑就像贮藏在大脑中的&主控程序&（master program），决定着人们的所有行为。戒备性的思维方式会阻碍学习，无论个人对学习的热情有多高。这就像带有隐含缺陷的计算机程序一样，运行结果与设计目的恰恰相反。企业可以通过学习掌握解决组织学习问题的方法。它所要做的就是在制定组织学习和持续改进方案时，把经理和员工审视自身行为的方式作为重点，教会他们以新的、更有效的方式反思自己的行为，并进而打破学习的障碍。下述所有事例都只涉及一种特定类型的专业人员，即大型的咨询人员，但是结论的适用范围却远远超出了这一专业群体。事实上，越来越多的岗位（不管名称是什么）体现出&知识工作&（knavledge work）的特征，组织中的各级人员必须既有某些高度专业化的技术，又有进行团队协作的能力，必须与客户建立良好的关系，并批判地反思和改变组织的经营行为。这是管理的难题。不论是精力充沛的咨询顾问，还是勤勤恳恳的服务代表，也不论是高层管理人员，还是工厂技术人员，管理越来越依赖于对专业人员的独立却有相互联系的工作进行指导和整合。专业人员是怎样躲避学习的？15年来，我一直在研究管理咨询。有几个简单的理由可以说明我为什么研究咨询人员。首先，他们是那些处于组织中心、受过良好教育的专业人员的缩影。我所研究的这些咨询人员，几乎都从美国前三四名商学院中获得过MBA学位，他们对自己的工作极为负责。在对一家公司进行调查时，90％的咨询人员对他们的工作和公司&非常满意&。我曾经认为这些专业咨询人员非常善于学习。毕竟，他们的工作在本质上就是教会其他人创造性地工作。但是我发现，这些咨询人员也陷入了学习的困境。他们既是持续改进农的热情支持者，但通常也是改进取得成功的最大障碍。如果企业变革和学习的方向只是集中于外部因素，例如工作再设计、报酬方案、绩效评估或领导训练，专业人员当然会热情参与。事实上，像设计新闻制度和新结构这样的挑战，恰恰体现了受过良好教育、高度激励的专业人员的生存价值。然而，当持续改进的要求转向专业人员自己的行为时，就会出现问题。这不是一个态度端正与否的问题，因为专业人员追求卓越的承诺是真诚的，公司的前景是清晰的。然而，持续改进并没有得到坚持，而且改进的努力越持久，报酬递减的可能性也越大。为什么会这样？因为专业人员开始感到尴尬，感到一种威胁，他们将不得不严格审视自己在公司中扮演的角色。实际上，他们得到如此高的报酬（而且相信其他人不过是他们的助手或下属），以至于关于自己的绩效不是最好的念头使他们有一种犯罪感。这种犯罪感不会激发真正的变革，只会使大多数人产生戒备性反应。他们把对所有问题的责备都从自己身上推开，归罪于不明确的目标、迟钝与不公平的领导以及愚蠢的客户。请看下面的例子。在一个一流的管理咨询公司，一个召开会议，对最近一个咨询项目进行绩效评估。虽然客户对报告非常满意，并给予项目小组较高的评价，但经理认为小组并没有创造出与能力相符的、公司向客户承诺的价值。在持续改进的精神的熏陶下，他认为小组会做得更好。事实上，小组的一些成员也这样认为。该经理指导让人们反思自己的行为使如何困难，同步是在管理者在场的情况下，于是他采取了一一系列步骤，使小组成员能公开坦诚地进行讨论。他邀请小组成员了解并信任的一位外部顾问参加会议，他还同意对整个会议进行录音，以便能随时检查会议中出现的迷惑和争执。最后，该经理在会议开始时强调，任何话题都不受限制，包括他自己的行为。&我知道大家可能不愿意与我发生冲突&，经理说，&但是我鼓励你们给我提意见，你们有责任告诉我，你们认为我犯下了何种错误，就像我有责任发现你们所犯的错误一样。我们每个人都必须承认自己所犯的错误，如果我们不能进行公开的对话，我们就不能学习。&那些专业人员接受了经理的前一个请求，但悄悄地忽略了第二个问题。当经理要求他们指出与顾客交往中存在的问题时，他们完全在自身之外寻找原因，如客户不合作、态度傲慢等等，&他们认为我们不能帮助他们&；也有人指责项目经理能力欠佳、准备仓促，&有时，经理在踏入客户的会场时还没有进入状态。&最后，专业人员们认为他们已经无能为力，不是因为他们自己的不足，而是因为其他人的问题。该经理仔细聆听小组成员的讨论，并试图从他们的批评作出反应。他承认自己在咨询过程中犯了错误。例如，一名专业人员批评了经理召开项目会议的方式。&是的，我提问的方式关闭了讨论的大门&，经理说，&这不是我的本意。我想你们应该已经看到我正在做出改变&。另一名小组成员抱怨经理屈服于上级压力，要求过快写出项目报告，而不考虑小组繁重的工作负担。&这确实是我的责任&，经理承认，&显然我们都有大量的工作，负担很重。&最后，在进行了3小时关于经理行为的讨论之后，该经理开始询问小组成员，他们自己是不是也犯了一些错误。&毕竟&，他说，&这个客户和许多其他客户有相同之处，我们怎样才能在以后的项目中少犯错误呢？&专业人员坚持认为这是客户和经理的问题。其中一个人说：&他们必须开始变革！必须主动学习！&经理越是让他们反思自己的行为，他们越是对此避而不谈。一位小组成员甚至说，最好的方法是&减少承诺，降低要求&，因为项目小组已经不可能干得更好了。项目小组成员用戒备性的反应来保护自己，尽管在外人看来，他们的经理没有做出威胁他们的举动。即使他们的抱怨确实有一些是对的，如客户非常傲慢，经理比较冷淡，但是他们表达这些抱怨的方式完全阻止了学习的进程。当经理指出他们缺乏明确的证据时，他们仅仅是更激烈地重复他们的批评。如果专业人员对这些问题反应如此强烈，那么在项目进行期间，他们为什么从来都不提出来呢？根据专业人员的解释，甚至这一点也是他人的责任。&我们不想疏远客户&，有一个人争辩说：&我们不想被看做是爱发牢骚的人&，另一个人说。专业人员借助于对他人的批评来保护自己，使自己不会面临潜在的尴尬，他们不愿意承认自己也对差强人意的绩效负有责任。而且，当经理努力把群体的注意力转向他们自己时，他们一再保持戒备性反应，这个事实表明，这种戒备已经成了家常便饭。从专业人员的观点来看，他们不是在反驳，而是在讨论&真正&的原因。实际上，他们认为自己在如此困难的条件下做得如此之好，完全应该受到嘉奖，受到尊重。最后的结果是永远平行的谈话，没有共同的立足点，没有达到应有的效果。管理人员和专业人员都是真诚的，他们有力地表达自己的观点，但是他们所谈论的东西却互不相关，他们从来没有找到一种共同的语言来描述客户关系问题。专业人员坚持认为错误在于他人，管理人员徒劳地坚持让专业人员认识自己应负的责任。这种平行式的对话就像下面这样：专业人员：&客户必须敞开心怀！必须变革！&经理：&帮助客户认识到变革符合他们的利益，这是我们的任务。&专业人员：&但是客户并不同意我们的分析。&经理：&如果他们认为我们的主意是错误的，又怎么会相信它呢？&专业人员：&可能需要铜客户举行更多次会议。&经理：&如果我们没有充分的准备，如果客户而那位我们不值得信任，召开更多次会议又有什么帮助呢？&专业人员：&在项目小组成员及管理层之间必须有更好的沟通。&经理：&我同意，但是专业人员必须主动告诉管理者他们面临的问题。&专业人员：&我们的领导既无能又冷漠。&经理：&如果你们不告诉我，我又怎么能知道？&这种谈话戏剧性地显示了学习的困境。不是说专业人员的指责错了，而是这些指责毫无益处。通过一再把注意力从自己转移到其他人身上，专业人员使学习停滞不前。管理人员虽然知道这个陷阱，却不知道怎样才能绕过它。要想绕过这个陷阱，管理者必须更深入地认识戒备性思维的机制，认识专业人员容易产生戒备思维的特殊原因。戒备思维和厄运之环为什么专业人员容易产生戒备心理呢？这不是他们对变革的态度问题，也不是他们对持续改进的动力问题；他们确实想把工作做得更好。关键的原因是他们思考自身行为和他人行为的方式。人们不可能在每种情况下都作出新的推理。如果每当别人问：&你好吗？&我们都必须在所有可能的反应中进行选择，这个世界将会怎样？每个人都会形成一套行为的理论，一套用来设计和实施自身行动并理解他人行为没有意识到自己的在使用它们。但是，人类行为的一个矛盾是，人们实际应用的主控程序极少是他们认为自己在使用的。在面谈或问卷调查中，如果你要求人们阐述支配其活动的规则，他们会给出我称之为&名义&（espoused）的行动理论。但是，如果你仔细贯彻他们的行为，你会很快发现，这种理论对其行为方式并无任何影响。例如，项目小组的专业人员说，他们相信持续改进的理论，而他们所坚持的问题的处理方式却阻碍了持续改进。如果你去贯彻人们的行为，并试图掌握影响行为的真正规则时，你会发现一种截然不同的行动理论&&我称之为个体的&应用理论&（theory-in-use）。简单地说，人们始终按照一种不一致的方式对待事物，他们没有意识到名义理论和应用理论之间的差异，没有意识到他们所想的做事方式与实际做事方式的差异。进一步说，大多数应用理论有一套相同的主导价值。人们似乎有一种普遍的倾向，总是根据四项基本价值来考虑自己的行为：1. 保持单线控制。2. &盈利&最大；&损失&最小。3. 压制消极的感觉。4. 尽可能保持&理性&，清楚地界定目标，并根据是否实现了目标来评估自己的行为。所有这些价值都是为了规避尴尬、威胁、挫折感或五年国，因此，大多数认所运用的主控程序都是戒备性的。戒备性思考鼓励人们坚持自己的假设、推理和结论，并避免对其进行真正独立的、可观的检查。由于造成戒备性思考的原因从来没有被真正检查过，所以它成了一个绝对不允许冲突观点渗透进来的闭环。如果你说他的思考方式是戒备性的，他的反应毫无疑问将更具戒备性。在项目小组中，无论何时，只要有人向专业人员指出他们的戒备性行为，他们的第一反应总是谴责别人，比如客户过于敏感，如果咨询人员批评他们，他们就会受到伤害；或者管理者的能力太差，即便咨询人员提出意见，他们也不会认真对待。换句话说，他们会将问题外部化，把责任推到他人身上，再次否定自己的责任。在这种情形下，鼓励进行更公开反思的单纯行为，经常被人攻击为：&恐吓&。公开交流可能证明有些人是错的，这使他们坐卧不安，所以他们往往谴责那些要求公开交流的人，借以消除自己的不安。毫无疑问，这样一种主控程序必然使学习发生短路；而且，由于心理之外的一大堆理由，在受过良好教育的专业认识身上尤其容易出现这种情况。我所研究的咨询人员几乎都有耀眼的学位记录，但是具有讽刺意味的是，恰恰是他们在教育方面的成功，导致了他们在学习上面临的问题。在他们开始工作之前，他们的生活充满了成功的鲜花。他们很少经历失败的尴尬和挫折，因此，他们很少展露出戒备性心理。这些人不知的怎样正确地面对失败，这往往会强化他们身上潜在的戒备性思考倾向。我在所研究的组织中调查了几百名年轻的咨询人员，这些年轻人都说自己有极高的工作理想，并深深为这些理想所鼓舞：&我们给自己不断施压&；&我不仅要做好工作，而且一定要做得最好&；&这儿的人既聪明、又勤奋，他们干劲十足，追求卓越&；&我们大部分人不仅想成功，而且想以最快的速度成功&。这些咨询人员总是把自己同周围最优秀的人进行比较，坚持不懈地提高自己的绩效。然而，他们并不赞成公开和别人竞争，认为在某种程度上这是非人道的。他们宁愿成为个人英雄主义者，成为一个&成功的猎人&。在这些雄伟抱负的背后，他们害怕失败的心理也非常强烈。一旦他们达不到自己的远大目标，他们就会感到羞耻和内疚。&你必须避免错误&，一个人说，&我痛恨犯错误，我们中许多人害怕失败，不论我们承认不承认。&在他们的生活中，这些咨询人员已经取得了巨大成功，他们从不担心失败，也没有几年羞辱和内疚的感觉。因此，他们同时也未能养成对失败的忍耐和处理这些感觉的技巧，这反过来又导致他们不仅害怕失败，而且害怕&害怕&这种感觉，因为他们自知不能完美地处理失败，达不到他们一贯追求完美的要求。咨询人员用两个有趣的暗喻来描述这种现象，他们称之为&毁灭之环&和&毁灭风暴&。咨询人员通常会在项目小组内表现良好，但是由于他们不能完美地做好工作，或者得不到赶来人员的嘉奖，他们就会陷入视为的毁灭之环。他们不是轻松地走进毁灭之环，而是猝不及防、猛然进入。结果，许多专业人员都有极为脆弱的性格，在猛然面对他们不能立即处理的问题时，他们倾向于逃避。他们不会在客户面前暴露自己的紧张。他们不断地同项目成员谈论问题，但这些话题通常都是用痛骂客户的形式表现出来的。当人们没有达到自己所渴望的那种绩效时，这种脆弱会导致不当的极度失落，甚至是绝望。这种失落一般不会带来心理上的创伤，但是当它同戒备性的思考方式相结合时，就会导致反对学习的倾向。绩效评估是说明这种脆弱性能毁灭组织的最好例子。因为如果专业人员必须按照某些正式标准来评估自己的行为，这个过程很容易摧毁他们的信息。绩效评估几乎就是为了把一名专业人员推向毁坏之环而设计的。确实，低劣的绩效评估会使戒备性思考充斥于整个组织。在一家咨询公司，管理层建立了一套新的绩效评估流程，目的是使评估更加可感，更能帮助被评估者。咨询人员参与了新制度的设计过程，并且大都非常积极，因为这符合他们追求可观和公平的名义价值观。但是，新流程实施还不到两年，就成为众矢之的，导火索就是根据新制度确定了首批不合格员工。高级管理人员造就认定有6名咨询人员未能达标。在实施新评估流程的过程重，他们竭尽所能与这6个人进行交流，帮助他们提高绩效。管理者分别与每个人会面，只要这些人提出要求，时间就尽可能长，次数就尽可能多。他们反复解释评估的依据，以及这些专业人员为了提高需要做什么&&但是毫无用处，他们绩效仍然保持在比较低的层次，公司最终决定解雇他们。当&解雇&这个字眼传遍整个公司的时候，人们带着迷惑和焦急对它做出了反应，大约有十几名咨询人员气愤地质问管理层。事后，首席执行官召开了两次会议，让咨询人员公开他们的疑虑。咨询人员在会上大发牢骚。有些人认为绩效评估不公平，因为判断是主观、偏激的，并且最低绩效标准模糊不清。有些人怀疑解雇的真正原因是经济上的，绩效评估程序只是个幌子，目的是掩盖公司处于困境的事实。有些人甚至认为绩效评估过程是反学习的，如果公司是学习性组织，那么绩效低于标准的人应该被告知如何才能达到它。一名专业人员说：&你告诉我们，公司不实行&提升或离职&的政策，因为它同鼓励学习的政策是不一致的。你欺骗了我们。&管理者试图解释这些决策被火的逻辑，他给出了决策的事实论据，并要求专业人员提出与此相反的任何事例。在评估过程中存在主观和偏见吗？&是的，会存在一些问题&，首席执行官承认，&但是我们竭尽全力减少失误。我们将持之以恒地改进流程。如果你们有什么主意，请告诉我们。如果你知道某些人受到不公平对待的话，请举出例子。如果你们中任何人感到受到了不公平的对待，我们现在就可以讨论；当然，如果你愿意，也可以私下谈。&最低能力标准太模糊了吗？&我们正在想办法使它更加清晰&，他回答道，&但是这6个人，他们的绩效太差了，我们解雇他们有充分的理由。&在这6个人中，大多数都曾及时受到过公司对他们的评价。有两个人没有收到，因为他们从来不主动要求评估，而是设法逃避。&如果你们有任何相反的事例&，首席执行官补充道，&我们现在就可以讨论它&。要求他们离开是因为经济原因吗？&不&，首席执行官回答道，&我们现在的业务欣欣向荣，正是缺人的时候，而且，让专业人员离开，对我们来说成本极大。你们说呢？&公司是反学习的吗？实际上，整个评估过程的设计都是为了鼓励学习的。当一名专业人员绩效低于最低标准时，首席执行官解释道：&我们与他一起设计补救措施，然后期待着他有所改进。在这6个人中，要么时专业人员不愿意承担这项工作，要么是他们的努力失败了。再说一遍，如果你们有任何相反的事例，我愿意洗耳恭听。&首席执行官总结道：&解聘是令人遗憾的，但是有时我们会犯错误，雇错了人。如果一个人不能创造价值，又一再表明自己不能提高水平，除了解雇，我们还能做些什么呢？让绩效欠佳的人留在公司才是不公平的，因为他们不公平地消耗利润。&那些咨询人员至少重复他们的指责，却拿不出相应的证据。他们说，一个真正公平的评估过程应该包括清晰的、可以记录的绩效数据，可是他们又拿不出资料来证明6名被解雇的员工受到了不公平待遇。他们认为不应感觉与实际绩效毫不相关的东西来判断绩效，但是探摸恰恰用这种方式来判断管理水平。他们坚持管理层必须界定清晰、客观的目标，但是他们又认为任何人事制度都不可能精确地测量人员绩效。最后，他们都认为自己是学习的楷模，可是他们又不能提出什么标准来判断一个人是不是在学习。总之，专业人员希望管理者采用某种标准，但最好别用于自己。在会议上的发言中，他们使用的评估方法正是他们所谴责的，例如缺乏具体数据，使用循环论证，&顾头不顾尾&等。他们似乎是说：&这是绩效评估制度公平与否的特征，你们必须遵守它；但是当我们评估你们时，我们不必遵守它。&实际上，我们可以通过阐明存在于这些专业人员脑中的规则，来解释他们的行为。这些规则如下：1. 当批评公司的时候，用你自认为正确的方式提出批评，但是千万别让别人来判定呢的观点是否正确。2. 当你发表意见时，千万别使用数据，以免被别人揪住辫子，反戈一击。3. 讲述结论时隐藏它们的逻辑内涵。如果别人指出来，你就极力否认。当然，如果你把这些规则描述给那些专业人员听，他们也会觉得这些规则令人厌恶。但是毫无疑问，这些规则能够解释他们的行为，而且，他们在反对这些规则的同时，又总是不自觉地实践着这些规则。学会有效地思考如果戒备性的思考凡是真像我所相信的那样，那么，集中于个人的态度和责任心将永远不会产生真正的变革，也不会创造新的组织结构和制度。即便是人们真诚地对改进绩效作出承诺，并且管理者为了鼓励&正确&行为对结构做了重大变革，人们依然会被戒备性思考方式所控制。他们要么是没有意识到这一点，要么是虽然意识到这一点，却仍然责备他人。但是，我们有理由相信，组织能打破这个循环。尽管戒备性思考力量强大，但人们确实可以通过努力实现他们的目标，他们有能力对行为进行评估，他们的自尊同其一贯的行为和表现紧密联系在一起。企业可以里利用人类的这种性格特征，教会人们如何用新的方式思考，实际上就是去改变他们脑子里的主控程序，进而重塑他们的行为。当人们设计和执行行动计划时，你可以教会他们去认识他们所使用的逻辑规则。这样，他们就能开始认识名义理论和实际理论的不一致之处，就能直面他们设计和实施的计划并不是他们所希望的的这个事实。最后，人们就能发现个人和群体的行为是如何引发了心理戒备，而这些戒备又怎样导致了组织中发生的问题。一旦企业开始了这个学习过程，他们就会发现，减少和战胜组织戒备所需要的&逻辑&，是一种&刚性逻辑&。这种刚性逻辑隐含于战略、财务、营销、制造及其他管理学科中。例如，任何复杂的战略分析都依赖于有效地收集数据、分析数据、检验结论。好的战略家必须使自己的结论能经受各种考验。人类行为也是如此。要提高分析的标准，人力资源方案就不能再以&软&逻辑为基础，而必须像其他管理学科一样，注重数据和分析。显然，这不是咨询人员碰到尴尬和威胁时所采用的那种逻辑。他们收集的数据很少是可观的，他们所作出的推论极少是明确的。他们的结论是为自己服务的，其他人不能检验，结果只能是自我封闭、拒绝改变。组织怎样改变这种情形，教成员学会创造性思考呢？对高层管理者来讲，第一步是反思并改变他们自己所用的理论。如果高层管理者没有意识到他们自己是如何戒备性思考的，没有认识到这种思考的消极后果，他们就不能带来任何真正的进步，任何变革活动多可能只是一场空。变革必须从高层管理者开始。如果不这样，戒备性的高层管理者可能会否决思维模式的任何改变。如果从专业人员或中层管理者开始转变思维和行动方式，对高层管理者来讲，这种改变就会显得有点怪异，甚至是危险的。这将导致相互冲突的看法：高层管理者认为下属是在逃避和掩盖问题，下属在认为高层管理者的看法太具戒备性。要想教会高层管理人员进行创造性思维，关键是要和企业现实问题联系起来。对繁忙的管理者来说，对创造性思维的效果的最好证明，是看它对个人和组织绩效有什么实际影响。这些影响不会在一夜之间出现，管理者需要用大量时间来实施新的技巧。但是，一旦他们认识到创造性思维对绩效的重要影响，他们就会产生进行创造性思维的强烈动力，不仅是在培训项目中，而且是在他们所有的工作中。为启动这个过程，我曾经使用过一个非常简单的方法，即让参加者设计一份基本的案例研究。案例的主题是一个现实的经营问题，它要么是管理者想要解决的，要么是过去想解决而未能成功的。写这样一份案例，通常只要花不到1小时的时间，但却可以作为深入分析的起点。例如，一个专攻组织发展业务的大咨询公司，其首席执行官被职能部门激烈竞争所造成的问题搅得心烦意乱。他不仅对这些摆上案头的问题感到十分疲惫，而且担心职能部门的冲突会给组织的灵活性带来影响。他甚至计算出，每年花在平息内部斗争上的钱达数千万美元；并且斗争越多，人们变得越有戒备性，最终会增加组织成本。该首席执行官首先用一段篇幅，声明他想同直接下属举行一次会议来强调上述问题。接着，他把纸分成两半，在右半边写了一个会议计划书（就像电影和戏剧的脚本），描述了他要讲的内容和下属可能的反应；在左半页则写下了在会议过程中他可能会有的想法和感觉，这些想法和感觉在开会时都不能表露出来，否则有可能使谈论偏离主题。但是，首席执行官并没有召开会议，而是同直接下属讨论了这个计划书。在讨论过程中，他认识到领导群体中存在一些问题。他发现，4个直接下属经常认为他的谈话没有什么意义。为了装扮成具有&外交&能力，他假装大家对问题存在一致意见，其实根本没有什么一致。结果下属并不感到宽心，而是显得非常警觉，并试图猜测&他实际想干什么？&首席执行官还发现，他对部门领导相互竞争问题的处理方式完全是矛盾的。以方面，他一直强烈要求他们&把组织作为一个整体来考虑&；另一方面，他又一再强调那些使他们不得不直接竞争的行为，例如削减。最后，首席执行官发现，他列出的隐含标准并不正确。他以前从来没有表达出这些假设，所以也从来没有发现它们是多么错误。更有甚者，他发现，许多他认为隐藏起来的东西，正通过各种方式在下属中流传，而且还附加上一点内容，说这是老板想隐瞒的消息。首席执行官的同事们也认识到自己的行为需要改进。当他们帮助该首席执行官分析案例时，通过检查自己的行为，他们也获益良多。同时，他们也开始描述和分析自己的案例。他们开始认识到，他们太倾向于规避和掩盖实际问题。他们也认识到，首席执行官已经察觉到这个问题。他们也认识到，首席执行官已经察觉到这个问题，只是没有说出来而已。他们也有一些没有表达的、不准确的评价和判断。此外，他们本来决定要对首席执行官和其他任隐瞒重要的想法和感情，以免得罪他们，这个想法看来也是错误的。在案例讨论的过程中，整个高级管理曾都十分愿意讨论那些过去所不可能讨论的问题。结果，案例研究练习使讨论那些过去不能讨论的问题合法化。这种讨论可能涉及人的情感，甚至会令人觉得痛苦，但只要管理者勇于坚持，就能取得巨大的回报。管理群体和整个组织将更能公开、更有效地运行，能够灵活地选择合适的行为，更适应特定的环境。当高层管理者接受了新思维模式的培训之后，他们会对组织绩效产生重大影响，即使其他员工仍然保持戒备性的思考也无关紧要。那个举行绩效评估会议的首席执行官之所以能缓和不满情绪，是因为他不对专业人员的批评做出&投桃报李&的反应，而是讲道理、摆事实，用清晰的数据证明自己的观点。确实，大多数与会者都把首席执行官的行为看作是一种信号，它表示公司真正是根据其重视员工参与的名义价值采取行动的。当然，理想的情形是组织内的所有成员都学会创造性的思考。在那个召开项目小组会议的公司里，已经出现了这种局面。咨询人员和他们的经理，现在能够面对客户关系中一些最困难的问题。为弄清创造性思考带来的差一名，可以设想一下，如果每个人都致力于创造性思考的化，管理者和小组成员之间的谈话将会怎样呢？（下面的对话来自同一家公司，那是我参加的另一个项目小组会议。现在，培训项目已经结束。）首先，咨询人员表示愿意反思自己对项目咨询问题应当承担的责任，这表明他们愿意持续改进。毫无疑问，他们认为管理人员和客户应负部分责任，但他们承认自己同样负有责任。更重要的是，他们同经理达成了一只猫，在探讨客户、经理和专业人员的关系问题时，必须以事实为根据，以数据为基础，并且鼓励其他人向自己提问。他们坚持做到了这一点，最终每个人都明白了一条道理，即提问行为不是表示不信任或侵犯隐私，而是一种有价值的学习机会。关于经理不愿说&不&的谈话，可能就像下面这样：专业人员甲：&我认为呢管理这个项目的最大问题是，当客户或上级提出不合理的要求时，你不会说&不&&（举一个例子）。专业人员乙：&我可以再举一个例子（另举一个例子），但是我们从来没有告诉过你我们对此有何感受。我们经常背着你说你的坏话，比如&他真是个面瓜&，但是我们从来没有直接站出来告诉你。&经理：&如果你们早点告诉我，那该多好！我是不是说过什么话，或者做过什么事，使你们产生了这样的印象，使你们不愿向我提及这样的事情？&专业人员丙：&那倒不是，我们只不过是不想让你觉得我们在抱怨什么。&经理：&噢，我确实认为，你们听起来不是在抱怨。但是我想到两个问题：（1）如果我没有理解错，你们是在抱怨，但是这些抱怨被掩盖了。（2）如果我们讨论了这个问题，我可能就得到了说&不&所必需的信息，。&请注意，当专业人员乙描述他们怎样掩盖自己的抱怨时，经理并没有批评她；相反，经理态度友好，称赞她公开坦白，并把注意力集中在自己应该对这种掩盖承担什么责任上。这种不具戒备性的反思，使专业人员有可能谈及真实想法，即害怕被看做是在抱怨。经理随后对专业人员的看法表示赞同，即他们不应该只成为抱怨者；同时，他指出了掩盖抱怨的不良后果。在项目会议种，另一个未解决的问题是客户傲慢无知的问题。关于这个问题，更富有创造性的谈话应该是这样的：经理：&你说客户傲慢无知，不肯合作，那他们说了些什么，做了些什么？&专业人员甲：&有个人问我，你拿过公子吗？另一个人问我毕业多久了。&专业人员乙：&有个人甚至问我多大了！&专业人员丙：&这算什么？最差劲的是他们说，你们能做什么？不就是采访我们，拿我们说的做报告，再向我们要钱？&经理：&对许多客户来说，顾问过于年轻确实是个问题。他们对此有抵触心理。但是我想，是不是有一种方法，能让他们自由地表达看法，而不会使我们产生抵触&&&&我最担心的是，你们的本能反应是客户愚蠢，自己正确。我注意到，咨询人员，不管是哪个公司的，总是通过指责客户来保卫自己。&专业人员甲：&你说的不错。但是如果他们确实很蠢呢？他们愚蠢可不关我们的事！&专业人员乙：&这个说法不对，是反学习的。你假定他们不会学习，就免除了自己必须学习的责任。&专业人员丙：&我们指责别人越多，相互之间的地处情绪越强烈。&经理：&有什么措施吗？我们怎样鼓励客户表达他们的不满，同时又把它引到正确的轨道上来？&专业人员甲：&我们都知道，年龄不是真正的问题；问题在于我们是否能为客户增加价值。他们拿成绩来判断我们，如果我们不增加价值，他们就会把我们踢开，不管年龄有多大。&经理：&这可能就是我们要告诉他们的。&在上述两个案例种，咨询人员和他们的经理在做真正该做的工作，他们在认识自己的群体劳动机制，解决客户－顾客关系中的一般问题。他们从中获得的洞察力，将使他们（无论是个人还是群体）在将来能更有效地采取行动。他们不仅是在解决问题，而且是在建立对成员角色更深刻、更细致的理解。他们在为真正的持续改进奠定基础，他们在学习怎样学习。<div 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作者: 译者: 杨开峰isbn: 页数: 193出版社: 中国人民大学出版社定价: 18.00装帧: 平装出版年: & 在哪儿买&知识管理&?　& & & & & &　 && () &
() & () &有50人想读,手里有一本闲着? &简介　& & & & & &　 　　&&&&《哈佛商业评论》（HBR）是哈佛商学院的标志性杂志，创刊于1922年，距今已有77年的历史。作为管理理论与实践方面的权威斯刊之一，《哈佛商业评论》是一个全球性的高层管理论坛。来自世界各地的顶级企业家和管理学家们，在这里对超越国界的各类管理问题进行探讨和研究，揭示难点所在，探索走向与趋势，致力于引导和传播工商管理领域中最前卫的思想、理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化、与时代共进。本丛书按专题荟萃了90年代以来发表在《哈佛商业评论》上的精彩之作，以及被人们反复引用和复印的经典之作。《哈佛商业评论》的权威性、前瞻性、创淅性、应变性和现实指导性等特点，使本丛书成为高级经理人、政府官员、管理学院教授和MBA及相关管理专业研究生的首选读物。
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