企业跨文化管理中民族文化的作用01
上亿文档资料，等你来发现
企业跨文化管理中民族文化的作用01
2009年第7期山东社会科学；总第167期SHANDONGSOCIALSCIE；GeneralNo.167；企业跨文化管理中民族文化的作用；马庆红麻兴斌；(山东经济学院,山东济南250014;山东科技大；[摘要]文化整合在企业并购中起着至关重要的作用；力和凝聚力的文化,经过了五千年的传承和发展,显示；华民族文化的包容性和凝聚力在吸收国外优秀管理经验；化,在跨
2009年第7期
山东社会科学总第167期
SHANDONGSOCIALSCIENCES
No.7GeneralNo.167企业跨文化管理中民族文化的作用马庆红 麻兴斌(山东经济学院,山东济南 250014;山东科技大学,山东济南 [摘要] 文化整合在企业并购中起着至关重要的作用。我国民族文化是具有强大生命力和凝聚力的文化,经过了五千年的传承和发展,显示了强大的同化力、融合力和延续力。中华民族文化的包容性和凝聚力在吸收国外优秀管理经验的基础上,会创造出优秀的企业文化,在跨文化整合过程中,通过企业并购的实践必将在世界文化之林中大放异彩。[关键词] 民族文化;企业文化整合;文化适应[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]09]07)0097)04企业国际化的形式多种多样,大致可以分为两类:走出去和请进来。/走出去0,就是国内企业为开拓国际市场而进行的产品输出、技术输出、当地制造等运作方式;/请进来0,就是企业为了提高技术水平、管理水平,或者提高产品质量和知名度而与国外企业合资在国内建厂的一种形式。从目前来看,引进外资不仅仅是提高企业竞争力的手段,而且是扩大就业的重要措施。本文主要讨论的是我国企业与外企在本土并购过程中发生的企业文化整合情况,而且认为作为东道国,中国文化以其包容性和凝聚力,在企业文化整和过程中发挥着基础性作用。国际化企业及其分支机构是一种多元文化的经济体,1这种由合并而呈现多元文化的企业同时又是一个资本权益协同体,投资各方的权利、义务、责任、风险和收益统一在企业中,其协同作用体现在各方的资产不是简单的相加,各方的权益也不是简单地分配,而是有机地取长补短,优势互补,以整体的利益为考虑的重o点。但是,由于价值观念、行为方式等方面的差异,会不可避免地出现由文化差异而产生的摩擦和冲突,并使企业的正常运营受到负面影响。在企业制度方面,薪酬体系、组织结构、人事安排等会因此而发生摩擦和冲突,由此带来的后果,一方面会降低外国投资者在华投资的信心,对中国员工产生不信任感;另一方面,中国员工对企业的忠诚度会因此而大打折扣,降低企业的经营绩效。因此,诸多研究表明,文化整合是企业并购的重要的关键的环节。一、文化差异对组织行为的影响对文化差异的研究与考察,或者对跨文化管理问题的研究,主要有两个途径,一是具体分析某一民族文化的基本假设,以及表现出来的价值观念、信仰、态度、行为准则、实践与空间,以及表象层的穿着打扮、饮食习俗等;二是试图将各民族文化进行归纳分类,以便进行更为抽象的比较研究,如个人主义)集体主义论便是其中非常有影响的一种。它认为集体主义主导型的文化(如中国、日本等东南亚地区的文化)崇尚和睦、妥协、避免冲突;而个人主义主导型的文化(如美国文化)偏爱竞争、果断与个人成就。廷#托梅等人则从分析/面子0在不同文化中的不同含义入手,研究文化差异。这些文化研究成果为跨国企业的文化整合奠定了基础,但是,文化差异如何影响组织行为及组织效率,还没有得出一致的结论。目前,人们对文化差异对组织的影响机理、影响过程以及影响方式,作了大量探索性研究。认为文化对1收稿日期:作者简介:马庆红(1969-),女,山东经济学院外国语学院副教授;麻兴斌(1965-),男,西安交通大学管理学博士研究生,山东科技大学财经系副教授。 1梁燕君、张会刚:5海外并购如何进行跨文化整合6,5中国外资62007年第11期。o翟玮:5论全球化背景下我国民族文化发展的应对6,5兰州学刊62004年第2期。组织行为的影响主要从决策、人际关系和沟通几个方面进行。文化差异对于决策的影响有两个方面:一是决策者往往根据自身文化对来自不同文化背景的信息做出价值判断,能改善的只是意识到可能的失误,并及时地通过反馈信息对决策进行修订;二是决策群体中有不同民族文化背景的人的存在,使得决策有所改变。文化差异对人际关系的影响主要表现为冲突形式,其根本原因在于来自不同文化群体的人的不同/隐含性假设0。组织内部的人际关系可以影响组织的稳定性和动作的流畅性。大量实证性研究表明,文化差异容易使并购企业在交流中出现以下问题:语言障碍或翻译不准确造成的误解;缺乏对对方社会环境的了解,较强的文化自我意识,以己度人;缺乏对对方经营环境的了解,遇到困难问题缺乏思想准备;缺乏对对方管理方式和企业文化的了解;期望值过高;双方未能建立起取得理解和信任的协调机制;等等。伴随着越来越多的跨国公司到中国投资,中国也有越来越多的企业进行国际化合作,公司体制、管理行为、投资与发展战略这三方面因素的组合,构成了企业跨文化管理的重要组成部分。二、民族文化的基础作用文化最大的特性就是其稳定性。美国社会学家帕森斯在他的行为理论体系中,强调文化的基本功能是1即原有的文化若感受到外界因素对原有模式具有威胁时,便会充当/守门员0的角色将其维模(Latency)。过滤掉。当然这种过滤是不可能彻底的,因为文化也是变化的,只是这种变化是一个缓慢而漫长的过程。文化体系又是一个开放的系统。一方面文化之间可能发生相互接受、相互了解的过程,这个过程是以改变对待其他文化的态度开始的,对其他文化的了解和某一文化对组织的影响力;没有一种文化是绝对自我封闭、以自我为中心的;历史上文化的发展已经说明了这一点,同时随着信息技术的飞速发展,文化间的融合也以前所未有的速度和频率,在我们的周围发生着。另一方面,一个组织中,两种或数种势力相当、且毫不妥协的文化是不可能长期存在的,这种不稳定的状态迟早会为统一的组织文化所取代。因此,文化整合或跨文化o管理,实质上就是控制不同民族或地域文化间的作用,使得组织文化按希望的方向发展。南希#爱德勒认为,文化差异在组织中有三种解决方案:主导(Dominance)、妥协(Compromise)和合成(Synergy)。主导是指在组织内一种地域文化或民族文化凌驾于其他文化之上,起主导作用,其他文化的影响较小。妥协是指两种文化的折衷与妥协,他们有较多的相同之处,因而可以求同存异,保持组织的稳定与发展。合成是两种或多种文化正视各自的异同点,通过相互补充、相互协调,形成全新的、统一的组织文化。戴维#希兰与霍尔德#帕尔默特通过对跨国公司的研究认为,国际化组织的发展模式有四种:母国中心?相应地,母国(Ethnocentric)、地区中心(Regiocentric)、全球中心(Geocentric)及东道国中心(Polycentric)。文化的影响依次序减弱,及至东道国中心模式时,当地的地域文化便占据了主导地位。霍夫特德通过对跨国公司的调查认为,国际化组织的子公司或分支机构应该融入当地的文化中,因此他特别强调文化适应(Ac-culturation)的概念。我国民族文化是具有强大生命力和凝聚力的文化,经过了五千年的传承和发展,显示了强大的同化力、融合力和延续力。如同英国学者汤因比所说,她是世界上唯一的长期延续发展而从未中断的文化。这就决定了先进的管理模式可以在中国文化这块土壤中茁壮成长,并开出灿烂之花。崇尚以人为本,重视与自然和谐的文化精神,代表了社会发展的方向。这些特点构成了中国文化不可替代的基础作用。三、我国企业文化的特点文化只有通过比较才能看出其特点。在分析国际化企业中各种文化的特点时,一般从企业文化层面和地域(国家)文化层面进行不同的比较。在企业层面上分析,企业文化的差异是员工在共同信念、决策前提以及行为准则上的差异。它具体体现在传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方的负面影响。首先,文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高,从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次,文化的冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时,在帮助并购方解决问题和信息提供,以及共同工作时员工的合作程度与效率都会大大降低。地域文化之间差异性的比较,主流的方法在于个人主义与集体主义、与权力的距离,对不确定性的接受1Harris,P.&Moran,R.T.ManagingCultureDifferences,GulfPublishingCompany,1987.p82.o赵曙明:5跨国公司在华面临的挑战:文化差异与跨文化管理6,5管理世界61997年第3期。?Harris,P.&Moran,R.T.ManagingCulturalDifferences,GulfPublishingCompany,1987,P8.程度等三个方面进行比较,企业层面的文化差异往往都是国家文化在这三个纬度上差异的不同体现。与美国文化相比,欧洲文化更强调集体主义和团队协作,而美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中主要体现在对高管人员的薪酬体制上。因此,在美国企业与欧洲企业的并购案例中,薪酬往往是整合的焦点及不和谐声音的根源。而从中国企业的文化特征来看,一方面中国人对风险的接受程度高,另一方面又倾向于远离权力中心,这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下,通过对下级的直接干预来管理企业,而下级更多的是服从领导的安排。1、中国企业员工特有的价值体系。中国人素以儒家文化为精神支撑,崇尚/中庸之道0,侧重于伦理教化,对企业管理者依附性强。中国企业完成跨国并购以后,中国企业员工特有的价值体系在企业经营过程中也表现突出,首先,在新企业进行决策或搜集意见时,中国企业员工很少会开诚布公、直言不讳地说出自己的想法,往往采取一言不发的态度,或者是持观望态度,看别人的做法而决定自己的做法,这种消极态度不利于刚刚建立的新企业发展自己的企业文化,也不利于国外管理者对中国企业员工要求的了解;其次,中国企业员工/不患贫而患不均0。国外一些企业管理者倡导按能力发工资,在企业中工作能力强、干活多的人往往拿到的薪水就多,而中国企业员工则对/同工同酬0更加适应,在工作中混日子的思想还较严重,同一岗位的职工往往不论其能力大小报酬相同,国外企业管理者和员工并不理解和认同;再次,中国企业员工等级观念重,更加依赖于企业管理者的决策,缺乏自主性和主动性,这一点在文化整合过程中也表现突出,当国外企业领导者和员工来到中国企业以后,中国本土员工很少会主动交流,而针对企业的一些新兴事务也倾向于采取观望态度,极少主动接触和学习。这一切都给并购后的企业文化整合带来阻碍。而从管理层方面来看,中国企业的管理人员比较缺乏风险意识和冒险精神,在企业的经营决策过程中偏于保守,而国外企业的管理人员则更倾向于创新和冒险,双方企业合并以后在采用新技术、开拓新市场方面双方管理者往往会发生冲突。2、中国企业管理层侧重伦理化人事管理。中国企业实施跨国并购时,其目标企业所在国多强调/依法治国0,尤其是西方国家的企业更是在严格的法律条文下进行经营和管理,其企业制度建设相对比较完善,各项工作均有严格的制度与条例来约束和监督;我国则更加强调/以人为本0,企业的各项事务难免会存有/人情0,对企业制度的建设和执行要求不严。因此,在选拔和培养人才时,中国企业管理者往往将/人际关系0放在更重要的位置,而国外管理者则将经营管理能力放在第一位。双方管理者意见上的不合将为跨文化整合带来困难。3、人力资源管理方面的特点。中国企业员工集体主义倾向占主导地位,建立起来的是以团队为基础的各种制度和组织结构,企业对员工进行奖励也多以团队为单位,惩罚也会有连带责任,团队中一个人犯错,可能会连累其他合作伙伴的发展,但许多国外企业员工则更倾向于个人主义,讲求以个人的行为、效率和成就为奖励和惩罚的基础,中国企业领导者对国外员工的管理以及国外企业领导者对中国员工的管理会出现差异,产生误解,降低企业员工对领导者的忠诚度,影响工作效率;此外,中国人强调明确的等级制度,相当在意自己在组织中的地位和作用,对上司尊重,也希望自己的下属能对自己毕恭毕敬;而在国外企业中,员工比较在意民主、平等,比较注重个人能力的发挥而非与领导者的关系。中国企业与国外企业并购以后,在进行人力资源管理时要兼顾两种文化的差异和要求,避免不必要的冲突。4、中国员工沟通的特殊性。中国文化属于高情景文化,许多信息的传递不光要靠明确的语言、文字或符号,还要依赖肢体语言、上下文的联系、场景等,中国人讲话喜欢使用/模糊语言0,在双方企业员工进行交流的时候,由于不同习惯很容易造成双方在沟通上的误解;其次,中文也是比较难的一种语言,国外来的管理者或是员工大多数存在语言上的沟通障碍,影响双方的明确交流,可能导致员工对领导层的信任度下降;此外,中国人向来崇尚/以和为贵0,人与人交流过程中很少会正面辩解和冲突,在企业经营过程中,双方员工难免会出现看法不同或者意见相左,许多国外企业员工会直接提出看法和意见,而大部分中国员工即使有不满或是不同看法,也会隐藏于内心,很少会拿到桌面上直接说出来,这样给国外过来的企业管理者带来很大的管理难度,中外企业员工之间也会存在隔阂,从而有可能导致工作合作上的不默契,影响工作效率。四、基于民族文化的企业文化整合比较流行的文化整合模式方法,是根据被并购企业对保留自身文化的认同程度和并购企业文化吸引力两个维度进行分析。根据这两个维度的不同变化,文化整合的模式主要划分为4种:整合、同化、迷茫和独1在/整合0的情况下,被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感,企业文化整合的结果是双立。方基本保持文化上的相对独立,在组织及业务上完全整合,形成一种文化组合体。在/同化0的情况下,被并购企业放弃自身的文化,完全接受并购企业的文化,这样的文化整合往往是被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展。在/迷茫0的情况下,被并购企业的员工对自身文化认同度低,而并购企业的文化吸引力也很低,员工不希望被融入到新的文化中,员工处于一种孤立、困惑的状态,而重新建立新的文化形态需要一个十分漫长的过程。在/独立0的情况下,被并购方有着文化优越感,对并购方的文化认同感低,因此双方在整合上是比较困难的。我国跨文化管理企业,在文化整合中要强调我国文化的特点,并发挥其优势。第一,强调领导过程。几千年的封建制度,形成了我国尊君重民的政治文化。这种具有民族文化背景的工作体系和具有社会效应的组织特征,主要领导人在组织变革中起到至关重要的作用。因此,在新企业建立之初,由于双方企业员工心理上的不适应,企业要快速建立新的领导班子,强调领导过程,尤其是要强化企业一把手的领导功能。员工在新企业建立之初心理上的动荡,需要有一个优秀的领导进行引导,使员工尽快适应新企业的领导风格,统一思想,建立共同的心理愿景。员工只有在思想上一致了,行动上才能一致,才能对领导层产生信任感,提高对企业的忠诚度,新企业才能尽快地走上正轨。第二,正确对待政府的影响。中国实施市场经济以来,国家一直在努力转变政府对企业的管理职能。目前,中国政府对企业的管理职能正在努力从直接管理为主转变为以间接管理为主,政府主要是通过宏观调控更好地配置市场资源。中国企业与国外企业并购以后,中国企业领导要让国外来的管理者和员工了解中国政府的政策导向,理解政府对企业/造势而不干预0,避免与政府之间的不和谐,防止因为对政府不信任而影响企业正常经营行为的发生。第三,加强并购企业双方管理者的沟通与参与。中国企业跨国并购时,高层领导者应提倡双方原企业管理者进行有效沟通,对于新企业制订的各项规章制度,最好能让双方原管理者都能有机会参与,并积极听取建议和意见,减少工作误差,双方管理者的有效沟通和参与可以避免不必要的误会,使双方管理者更能协调一致为企业共同出谋划策。第四,对外来企业领导者和员工进行文化培训。中国在改革开放以前是一个比较封闭的国家,国外人员对中国了解甚少,有的还存有误解和偏见。中国企业与国外企业并购以后,企业要对外来领导者和员工进行文化培训,让其对具有中国特色的种种物质的、制度的和精神的文化实体及文化意识有所了解,如了解中国的民族服饰、生活习俗、古典诗文、礼义忠孝观念等。通过各种语言和实例,让外来领导者和员工充分认识中国的传统美德,了解中国人讲求仁爱礼仪、注重孝道的传统,了解中国人热爱团结与和平的精神,了解中国人勤俭、节约的优秀品质,了解中国人诚实、厚道的朴素文化特质,消除外来领导者和员工对中华民族文化的误解,进而产生崇敬感。他们对待中华文化态度的改变,会延展到对待企业员工的身上,有利于双方企业员工的友好交流和合作,有利于企业经营活动的正常进行。第五,对新文化进行适时地监督管理。中国企业跨文化整合新文化形成以后,企业管理者应认识到文化的动态性和发展性,密切关注企业员工对新文化的态度和做法,积极建立学习型组织,对企业新文化下的各项制度、组织结构、工作规章、规范等的实施情况进行监督和管理,引导企业员工主动接受企业新文化,自觉为企业奉献自己最大的努力。五、结语实现跨国并购是企业扩张、发展壮大的一种方式。中华民族文化在企业中有其独特的表现方式,跨文化整合可能会造成不同文化之间的碰撞与冲突,但同时又为我国的民族文化提供了一个很好的发展契机。中华民族文化的优秀品质在历史上曾经创造了许多奇迹,雄踞世界文化之林。其包容性和凝聚力必定能够在吸收国外管理经验的基础上,创造出优秀的企业文化。只要在跨文化整合过程中站稳立场、采取适当的整合策略,中国企业就会在国际舞台上拥有越来越高的地位,中华民族文化也将通过企业并购的实践在世界文化之林中大放异彩。(责任编辑:栾晓平E-mai:)1吴琪、白源:5跨文化整合两大难题6,5中国企业家62005年第3期。包含各类专业文献、各类资格考试、高等教育、生活休闲娱乐、专业论文、幼儿教育、小学教育、中学教育、企业跨文化管理中民族文化的作用01等内容。
　企业的跨文化管理_人力资源管理_经管营销_专业资料。企业在跨国经营过程中涉及到...在明确自己的公司文化前提下才有资格将其演变并作用 于其他民族或者地区,并且... 　为了从这群雄逐鹿的形势中脱颖而出,企业必须 更好...反映 出跨文化交流与跨文化管理的重要性,但其强烈...另外,民族中心主义即按照本民族文化 的观念和标准去... 　二.跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳, 对于跨国...是活生生的文化,尤其能反映一个民族或国家文化的特点...而且是文化中处于深层次的东西,对跨国公司经营活 动... 　国际企业在世界市场范围内扩张过程中主要会遇到由于文...,还可以为 指导改善跨文化管理有着一定的积极意义。...?Leidner 和 Timothy Kayworth,对民族文化 (... 　中国企业的跨文化管理_经济学_高等教育_教育专区。天津...跨文化理解 包括两方面的意义:一要理解他文化,首先...跨文化培训的主要内容包 括:对对方民族文化及原公司... 　经营中, 对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,...为了让 他们发挥出应有的作用, 必须进行跨文化培训...跨文化不单是跨区域、 跨民族、跨国际这些字面上... 　企业跨文化管理模式选择 我国企业在跨国经营中要根据...这种模式的好处是 可以高度集权,按“既定方针”办,...其管理理念 具有很强的全球视野, 各民族之间的文化... 　和企业相关的不同文化背景群体在交互作用过程中出现矛盾 和冲突时, 在企业管理...不同的 历史文化、宗教信仰、民族种族构成、不同的社会、经济和政治制度,形成了... 　整合策略,对于提高中国企业国际竞争力具有重要意义...国际化过程中的跨文化管理的核心就是, 必须能够非常...树立多元文化理念和跨文化意识, 以克服民族文化优越 ...跨文化管理_从文化冲突到文化融合_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
&&¥3.00
&&¥1.00
&&¥0.50
&&¥1.00
喜欢此文档的还喜欢
跨文化管理_从文化冲突到文化融合
阅读已结束，如果下载本文需要使用
想免费下载本文？
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢在国际商务合作中的跨文化管理评价
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
在国际商务合作中的跨文化管理评价
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
第九章跨文化管理
下载积分：800
内容提示：第九章跨文化管理
文档格式：DOC|
浏览次数：6|
上传日期： 17:01:51|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
第九章跨文化管理.DOC
官方公共微信　假设你刚刚开完会，从会议中得知自己获得了升迁。由于公司兼并了另外一家企业，你被任命为一个跨国团队的主管。你的任务是要组织好手下这批来自不同国家多个文化背景的团队成员，从而打造一支一流的、极富战斗力的跨国团队。
　　小菜一碟，轻松搞定？
　　那么，你首先会做哪些工作？有了困难，到哪里寻求帮助？怎么做是“正常”的，这个做法是否足以确保你所领导团队的多元文化属性？在跨国或跨文化环境中，一流绩效的标准是什么？你如何在取得高质量的工作，提供增值服务、多元价值观，了解不同文化，懂得欣赏团队成员个性的基础上，去创建一支高质量、高绩效的团队？
　　这个问题的答案包括两部分。首先，你必须实现定义高绩效团队的四个关键目标；其次，还要了解并且尊重不同国家或者不同文化环境的细微差别。
　　了解优秀团队的基本要素
　　高绩效团队具有四个关键要素：
　　第一，目标明确。高绩效团队所具有的第一个特点就是有明确的目标，并且时刻了解团队都在做什么。
　　第二，责任心。另一个关键要素就是要培养团队成员的责任心，让他们知道承诺过的目标必须完成。若想让团队发挥最大潜力，就要提高成员对这一点的认知水平与支持程度。
　　第三，纪律性。不同的人对这个词有不同的理解。在我们这篇文章中，它表述的是对团队成员的一种期待，即每名团队成员都要切实履行自己的义务与承诺。主管必须培养团队成员的纪律意识，保证他们努力工作、快速适应并且乐于学习不同的工作方法，以及面对困难时坚持信念。
　　奥运健将们就是很好的例子。一般人跑步的目的或是觉得好玩，或是为了健身，因此我们可以找各种借口翘一天工。而奥运健将们则是很少一部分佼佼者，他们保持了高度的纪律性，无论刮风下雨，无论有多少时间，无论是否有其他更好玩的事可做，他们都会坚持训练。他们坚定地抱着成为强者中的强者的决心，始终保持高度的纪律性，履行自己的承诺。这也是高绩效团队的一个标志：为实现目标而保持高度的纪律性，没有借口，不能拖延。
　　第四，对成功的准确理解。许多组织失败的重要原因之一就是未能准确定义什么是成功。如果没有对成功进行准确定义，那么几乎所有的工作都可以满足某个目标，也都可以称为成功了。在开始工作之前，你应当对成功进行明确的定义D目标要具体、可度量，这样团队成员才能了解自己的工作情况，是超前了还是落后了，还需要做什么才能实现这些目标。
　　虽然有时真的很难明确定义成功的含义，但如果因此就不这么做的话，注定会是一个平庸的结局，这是公司与客户都无法接受的。
　　确保所有成员都专注于目标
　　现在，我们已经知道了什么是成功的高绩效团队了，那让我们来看看如何在跨国与跨文化背景下打造一支这样的团队。
　　首先要花点时间真正了解一下新同事都是谁，有什么爱好，他们是怎么看待这个世界的，他们是如何理解“高质量”与“高绩效”的，他们目前是如何按照团队模式开展工作的，为了完成工作他们会使用到哪些技能。
　　许多人认为只要把来自不同背景的人简单地组成一个多元的团队，就会自然而然地形成跨国或跨文化的效应。没有比这更离谱的了。在当今环境的大背景下，仅仅是多元的团队是远远不够的。高质量的绩效与世界一流的团队协作需要努力工作、真正地投入，以及持续的关注，无论团队成员来自哪里，也无论他加入团队之前的经验水平如何。其中的关键就是要将来自不同背景、国家、文化的成员组织在一起，形成一个具有凝聚力的集体D完全专注于如何实现具体目标的团队。
　　现在我们来看一个一流跨国团队的例子。
　　例如沃尔玛，这可是世界上最大的企业之一了。沃尔玛的员工代表了所有的文化，是如今多元化工作氛围的一个缩影。美国特战部 队也铸就了这样一个奇迹，将来自社会各个阶层的人组织在一起，组成了可以完成各种艰巨任务的高绩效团队。
　　在如今这个充满挑战的商业环境中，这类企业为何能够如此成功？它们都具有一种能力，这种能力将员工团结在一起，组成一个注意力高度集中的团队，为了实现共同的团队目标，能够行动一致，严格执行事先制定的战略。
　　沃尔玛是大型企业在跨国或者跨文化商业环境之中取得成功的一个榜样。它之所以成功，是因为其本身的多元化属性吗？仅仅是因为其企业规模比较庞大，能够实现竞争对手无法实现的规模经济吗？或者是它采取了某些与其他企业不同的措施？
　　做足跨文化功课
　　打造一支高质量、高绩效的一流团队，仅仅依靠者的理解力、洞察力，以及承诺是远远不够的。关键还是要懂得欣赏每位团队成员的长处，帮助他们发挥这些长处，并能够将不同的观点、个性、文化、流程、步骤与工作方式融为一体，形成一个严密的、具有凝聚力的，并且在克服困难中成长壮大的工作方法。
　　要打造一支强大的跨文化团队，团队主管必须要接受这种挑战D将团队成员的不同价值观、个性成功融合到一起，并制定一个统一的组织级绩效标准。这就是沃尔玛取得成功的关键所在，这个方法帮助沃尔玛无论在全球什么地方建立商店都能主宰当地的市场。
　　培养这种在多元化商业环境中取得成功的能力，关键就是要充分了解团队的每个成员。不要低估了细致观察的重要性，做好跨文化与人际交往的功课吧。国家与文化的许多差异是非常微妙的，因此很容易被忽视或造成误解。其他的就显而易见了。
　　例如，许多来自美国的者非常重视合同的签署，认为只要签署合同就完成了谈判工作。而在一些亚洲国家，正好相反，签署合同仅仅意味着拉开了实际谈判工作的序幕。
　　来自日本的专业人士非常注重结果，在人际交往和团队互动中遵守严格的礼节，特别强调忠诚度与团队协作。在俄罗斯，耐心被认为是非常重要的美德。俄罗斯人会故意挑衅来观察对方的耐心D从而判断对方是否值得成为他们的商业或谈判伙伴。俄罗斯人经常会开会迟到，而且每次理由都一样。
　　即使是在同一个国家也可能存在非常明显的文化差异。有个小故事可以说明即使是在相同的大文化环境之中，企业文化也可以存在巨大的差异。
　　美国有两家航空航天工业公司在 20 世纪 90 年代进行了合并。其中一家非常正式，有着相当严格的企业文化。另外一家在文化上则比较宽松。这两家企业在市场上都是非常成功的。在两家公司高管的第一次见面会上，可以预想，其中一方一定是穿西装打领带，非常正式，而另一方则是“商务休闲”风格。气氛比较尴尬，至少可以这么说。
　　在第二次会议上，前者相反穿上了“商务休闲装”，而后者反倒穿西装打领带了。双方都意识到这是怎么回事，尴尬的气氛也在大家的笑声中烟消云散了：彼此都在努力尊重并包容对方的日常工作方式和风格。这种灵活性为最终发展双方共有的企业文化扫清了障碍，并促成了两家企业的成功合并。
　　创造“碰面时间”
　　这些事例说明了国家与文化间存在的某些基本差异。阅读到本文的全球旅行者会认同文中提到的大多数或所有这些文化差异，当然也许还会举出更多的例子来。而问题是：如果大多数人苦恼于这些明显的文化差异，又有多少微妙的或并不为人熟悉的文化行为被我们忽视掉或未曾理解过呢？
　　人们通常会因为来自俄罗斯的团队成员的坏脾气就简单地认为他是破坏者，也会因为来自法国的团队成员爱争辩就认为他试图使整个团队误入歧途。但是，俄罗斯人最有可能帮助你了解团队其他成员的“特质”，而法国人则高度强调通过合理辩论捍卫自身立场的能力。
　　我们通常会认为别人对这个世界的看法和我们一样，所以我们会用过去那一套老办法来处理现在手头上的工作。在与跨国或跨文化团队一起工作时，一定要懂得尊重团队成员的个体权利，这样你才能与团队成员有效沟通。如果期待获得某种结果时，千万不要低估私人关系的重要性或是实现你所期待的某种结果时所需的社交活动的细微差别。
　　对于团队建设，电话和电子邮件几乎起不到实质作用，而只可能造成误解或是破坏团队的团结。尽可能亲自拜访团队成员并与之共同工作。出色的团队主管会避免臆断自己的下属或臆断哪些举措可以激励自己的下属。为了实现这样的目标，团队主管就要尽可能多了解一些文化与价值观的差异。
　　例如，假设一位来自美国的主管刚刚开始领导一支日本团队。之前他用来激励团队成员和完成任务的一些做法在新的日本团队成员看来是十分粗鲁，令人厌恶的。与其适应这位新领导的风格，团队成员可以孤立这位新领导，以此抗议那些他们无法接受的做法。
　　还要牢记的一点就是语言问题，尤其当团队成员使用非母语工作时，这个问题更为突出。有许多词汇都无法找到完美地对应译法，或者翻译过来之后，不同的人会有不同的理解。“Yes” 就是一个最明显的例子。有些人把“Yes” 理解为同意或是承诺。日本人不喜欢说“No”，所以有时候他们说“Yes” 的时候，实际的意思是“No”。在沙特，有时“Yes” 表示“也许”。同样一个词在不同的语境下就会表示出不同的含义，具体的意思就要看当时是谁在使用这个词，并且是如何使用的了。
　　跨国或跨文化团队为今日的全球工作环境带来了巨大的与领导力挑战。与多元化、高绩效团队一同工作可以取得巨大成就，彼此间的工作关系也会非常令人满意。
　　如果没有对成功进行准确定义，那么几乎所有的工作都可以满足某个目标，也都可以称为成功了。
　　在与跨国或跨文化团队一起工作时，一定要懂得尊重团队成员的个体权利，这样你才能与团队成员有效沟通。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)}