为什么有人说汉武帝既是一个明君，又是一个抱君，既是一个成功者，又是一个失败者呢？_百度知道
为什么有人说汉武帝既是一个明君，又是一个抱君，既是一个成功者，又是一个失败者呢？
皇帝暴行，他是一个成功的人，中国人的影响超过两千年以后，东方朔，他一直丧子之痛，汉代特别强的控制能力的军队，李健康和强壮，皇帝的机智和决心成为战士的骨干：卫青！例如，在这半个世纪的宝座生涯中，这些事情几万发展到人被打。皇帝不能靠一个人，然后围绕着一个男人总理还恳求王子，怀疑，真正的将军汉代，中国的政治和经济方面他的改革，他打开了中国的领土，皇帝坐在车上指挥战争的将军的战争，王子的军队被打败，皇帝是个政治家，联盟杀了。之后，王子没叛逆，田仁恳求谁被打的王子，我认为皇帝是既明智的统治者.。 后来汉代是另一种说法，其中匈奴，他的两个儿子被杀害，住富燕等，以及对匈奴44年的战争，他既是明智的统治者。 汉武帝晚年，霍去病，所以王子田稔恳求那杀的人，反映他们的军事实力..，卫青骁勇善战.伟大的王子本人，误认为叛逆的王子，作为皇帝，他是一个失败者。他是出于招募，卫子夫自杀，再次并再次大败匈奴，王子和他的两个儿子就开始逃跑，彦涵武帝龙大怒，霍后生可畏，试图恢复王子，士兵们都很勇敢，据刘，然后有一个伟大的皇帝继明智的臣子。这些臣子谁是汉武帝立下了很多，这个东西是皇帝知道，卫青.，他发现王子逃离审讯田稔，他给了王子后卫田稔放手，在汉武帝时期汉代，李骥才知道。 “是一个巧妙的汉代皇帝，也是一个暴君，伟大的皇帝，是中国人的祖先文明，一个“巫蛊之祸”使得皇帝永远失去了他的王子，当时的总理刘波敖追了过来，据刘王子在这个问题上逃牵连.。汉代听谗言的小人，其实，被说成是明君。因此，开拓疆土，逮捕和审讯只是想王子。 汉代帝王掌舵54年，霍去病;风暴只是杀了他，这些人是不是真正的指挥官，这个时期是真有才。其实，李三人在与匈奴的战争，那是一个暴君，人们评价一个很大的皇帝。金湖县，也是一个暴君，中国历史上
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汉武帝评价非常复杂，有人说他暴君，有人说他明君；有人说他英雄，有人说他庸主。一直到现在，评价仍然有分歧。其实，汉武帝就是一个多样性的人，他本人的多样性，导致对他本人评价的多样性。
　　拿汉武帝对人才来看，他既爱惜人才，又不爱惜人才。汉武帝一朝一共用了13位丞相，6位死于非命。封建社会当官的人，一生中能做的最高的官，就是相国。但是汉武帝中后期，要谁当相国，谁都吓得要死。公孙贺是汉武帝时期的抗匈名将，他的妻子是卫子夫的姐姐，既是高官、又是名将、还是皇亲，汉武帝任命他做相国，他竟然趴在地上嚎啕大哭。他的哭声也让汉武帝潸然泪下，当然，汉武帝最后还是一咬牙走了。干了十几年，公孙贺全家灭族。
　　汉武帝手下的大臣汲黯曾经强烈批评汉武帝，说“天下人才早晚被你杀光”。汉武...
汉武帝是我国封建社会时期一位雄才大略的皇帝。他在位时期，是西汉最强盛的时期。他在政治、经济、思想文化、军事、民族关系上采取了一系列措施，促进和巩固了大一统的局面。功绩有：（1）政治上，重用人才，削弱诸侯国势力，加强中央集权；（2）经济上，将铸币权和盐铁经营权收归中央，统一铸造五铢钱；治理黄河，免除水害；（3）思想文化上，“罢黜百家，独尊儒术”，把儒家学说作为封建社会的正统思想；举办太学，推行儒学教育；（4）军事上，派卫青、霍去病大败匈奴，解除匈奴对北方的威胁；（5）民族关系或对外交往上，派张骞两次出使西域，为丝绸之路的开通打下了基础。过错有：（1）过于迷信武力，长期发动对外战争；（2）有求仙迷信思想，浪费大量人力物力。总之，汉武帝是我国古代一位杰出的政治...
汉王朝是中国历史中的第二帝国。这个帝国创生于农民起义。其创业君主刘邦是一个出身草莽行迹近乎无赖与游侠(黑社会领袖)之间的边缘人物。由于一种政治和阶级的包容性，他的集团具有较为宽泛的社会基础，乘动乱纷争之际，终于取得全国政权。但这个新皇朝几乎不具有法理和意识形态的任何正统性。因此这个帝国在开创之初就陷入了极端不稳定之中。自高帝、吕后至文景的五十年间，内部变乱不断。外部则匈奴交侵，社会深隐危机之中。直到汉武帝的降生，这位班固称之为“雄才大略”的人物，才为这个皇朝开辟了崭新的局面。
汉武帝塑造主流政治意识形态，规划制度，招揽人才，改革内政，建立币制与财政，决战匈奴，拓展外交，不仅重新奠定了汉帝国的制度基础，而且其宏谋远虑为此后直到清皇朝两千年间的中国君主法宪制...
可以说，刘彻是一个雄才大略的皇帝，小小年纪就被委以帝王重任，而且，在当时的情况下，西汉王朝处于北方匈奴大军的强力威慑之下，西汉上至皇室，下至平民百姓无不受到匈奴的侵害和骚扰。刘彻的姐姐就被当作向匈奴求和的“礼物”远嫁大漠，远离亲人，和一个自己并不喜欢的人相处在一起，并且随时都有可能被匈奴单于抛弃。而这对于少年时期的刘彻来说，无疑是一种复杂而痛苦的情感折磨，一方面，做为一个有抱负的帝王候选人，他如何能够容忍这样的奇耻大辱。另一方面，面对从小感情深厚的亲姐姐的离开，他心中承受了多大的亲人分离的痛苦也就可想而知了。然而就是在这种逆境中，汉武帝最终做到了一切他想做到的事情：五十年的帝王生涯，却是有四十年的对匈奴征战史，从最初的防御作战，到后来的奇兵制胜，再到后...
汉武帝的相关知识
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出门在外也不愁一般人没有办法突破，因为他只是想要，而不是一定要。我前面提到，只要你一定要，事实上一定有方法的。成功一定有方法，失败也一定有原因。假如你还没有成功，是因为你方法还没有找对，假如你目前还是停留在现状，一定有些失败的原因你没有发觉。
&&&&我认为一个人之所以没有办法突破的第一个原因是，他每次都在想他不要的事情。譬如有些人担心收入不够，他天天在讲，万一我钱不够怎么办？万一我钱不够……这样想的时候，已经注定他钱不够了。因为思想是原因，环境是结果。你的环境是你思想的结果，所以你怎么想，就会得到什么结果。
&&&&失败者总爱找失败的理由
&&&&当一个人总想他自己不要的，他就没有办法突破。
&&&&举一个例子，我有一个非常好的朋友，35岁，还没有女朋友，我一直想介绍女朋友给他。我问他，假如你把条件讲出来，也许我可以帮你引荐一下。
&&&&他说：“第一思想要保守。第二行为要开放；第三作风要大胆。”讲到第四个，他说：“那个女的要主动来找我才可以。”我说：“我看你是怕被拒绝吧！每一次你想约她出去时，你会想到什么？”他说：“满脑子想她给我脸色看，她说不要，她拒绝我……”我说：“你有没有想过万一她答应了怎办？”他说：“没有！”我说：“既然要想，为什么不想好的呢？万一她迫不及待地要你打电话给她，而你没打电话给她，被别人打电话给她，她跟别人出去怎么办？这是谁的损失？一定是你的损失，对不对？”说：“对！我怎么没有这样想？”我说：“因为你已被你的惯性思考套住了！你都是在想你不要的。”
&&&&请专家来帮自己下决心
&&&&每一个人都有思考盲点，最大的不幸是你根本不可能突破自己思考的盲点。因为既然是盲点，就需要借助别人来指导你。很多障碍事实上都是被自我思考的盲点所设限的。
&&&&很多大公司都聘请外来的顾问。并不是外来的和尚会念经，而是因为外来的人可以从不同的角度看事情，这样子解决问题的效果会比较好。
&&&&一般人没有办法行动，还是因为老问题――他不知道他到底要什么。假如我确定今天要去买一套dunhill的蓝色西装，价值三万五千块。当我一去店里看，如果有的话，我就会立刻购买。可是假如我不是很确定，我就会犹豫不决无法立刻付诸行动。
&&&&两个行动理由追求快乐逃离痛苦
&&&&一个人没有办法突破，没有办法行动，是他不了解行动力的来源。事实上每一个人的行动通常可以归纳出两点：第一点，就是他为了追求快乐；第二点是为了逃离痛苦。
&&&&我时常在演讲会问我的学员：“在座想要成功的请举手？”他们都举手。我说：“想增加收入的请举手？”他们也举手。我说：“想让自己更幸福、让家庭更美满的请举手？”他们还是举手。我说：“目前已经统统做到的请举手？”大部分的人都没有举手。我说既然你那么想，为什么没有达成呢？因为我们害怕失败，害怕被拒绝，不敢行动。我说假如你不行动，你会成功吗？不会。你不去拜访顾客，业绩会提升吗？不会。既然知道不会。为什么还是不动？关键就是因为他们的恐惧胜过了他们可以得到的成就感或快乐。
&&&&逃离痛苦是最大的动力
&&&&一个人逃离痛苦的影响力比追求快乐要来得大。像每一个人都想要成功，可是当他每次去拜访顾客之前，满脑子里想的是被顾客拒绝，被拒绝的力量抹灭他想要成功的欲望。
&&&&很多人没有办法突破，我就问他：“这是你要的吗？”他说：“不是。”我说：“你不改变会有什么后果？”他说：“很惨。”我说：“有多惨？”他开始形容，哎呀，会怎么样……会怎么样……会多惨……多惨……我说：“五年之后不改变呢？”他说：“这怎么可以。”我说：“十年之后还是不变呢？”他说：“我会自杀。”我说：“假如二十年呢？”他说：“那我一定躲着不敢见人。”
&&&&想象不行动的坏处马上行动的好处
&&&&事实上他知道要改变，可是他没有想到长期负面的影响力。要让自己行动，必须先研究自己长期不行动有哪些负面的影响。你现在不去拜访顾客，你的业绩会提升吗？你未来会更成功吗？你现在不踏出那一步、不敢突破心理障碍，十年之后会有哪些负面的影响呢？
&&&&什么事情先从最坏的地方开始想，然后再想万一我现在就行动的话，这可以带给我多大的好处，会使我多快乐，可以使我赚多少钱，可以让我人际关系建立得多好，可以让我家庭多幸福、多美满。
&&&&没有行动是因为痛苦不够
&&&&当你先给自己痛苦，再给自己快乐的时候，你就觉得这个行动是值得的。可是，一般人都只会用追求快乐的动力。一般人没有办法说服他的顾客购买，没有办法影响别人，就是因为他总是只用快乐在激励别人。
&&&&事实上有些人是需要用痛苦的，关键在这里。你还没有行动就是因为痛苦不够。有很多人破产之后会立刻站起来，而且后来变成百万富翁，为什么呢？因为他觉得破产很痛苦，这不是他要的。他不想一辈子都在原地踏步、永远没有安全感、永远没有办法经济独立。他有一个梦想，可是他并不知道他的行动方案还有计划是不会实现的。
&&&&改变先是靠意愿之后才是靠方法
&&&&要让事情改变，你必须先改变，要让事情变得更好，你必须先把自己变得更好。要让你的目标可以达成，要让自己可以快速突破，你就必须快速地改变你自己。要让你的目标可以达成，要让自己可以突破，你就必须找方法来突破。但事实上突破的方法太多了，关键是你的意愿够不够。百分之九十九的意愿加上最好的方法，还是没有效，因为还有1%你可能会放弃。没有方法，可是意愿非常强的人迟早会找到方法的。我相信你一定会认同这样的想法。记住，改变先是靠意愿，之后才是靠方法。
&&&&改变技巧容易改变态度难
&&&&事实上这在我身上体验非常多次。每当我决定要做一件事情的时候，即使我找不出方法，都会绞尽脑汁想出一个方法，即使是一个不是很有效率的方法，至少我都会完成它。可是当我意愿不是很强的时候，这时候就没有动力。
&&&&有很多主管一直在研究属下有哪些问题，属下的问题只有两种，一个是态度的问题，一个是技巧的问题。既然知道不会。为什么还是不动？关键就是因为他们的恐惧胜过了他们可以得到的成就感或快乐。
&&&&逃离痛苦是最大的动力
&&&&一个人逃离痛苦的影响力比追求快乐要来得大。像每一个人都想要成功，可是当他每次去拜访顾客之前，满脑子里想的是被顾客拒绝，被拒绝的力量抹灭他想要成功的欲望。
&&&&很多人没有办法突破，我就问他：“这是你要的吗？”他说：“不是。”我说：“你不改变会有什么后果？”他说：“很惨。”我说：“有多惨？”他开始形容，哎呀，会怎么样……会怎么样……会多惨……多惨……我说：“五年之后不改变呢？”他说：“这怎么可以。”我说：“十年之后还是不变呢？”他说：“我会自杀。”我说：“假如二十年呢？”他说：“那我一定躲着不敢见人。”
&&&&想象不行动的坏处马上行动的好处
&&&&事实上他知道要改变，可是他没有想到长期负面的影响力。要让自己行动，必须先研究自己长期不行动有哪些负面的影响。你现在不去拜访顾客，你的业绩会提升吗？你未来会更成功吗？你现在不踏出那一步、不敢突破心理障碍，十年之后会有哪些负面的影响呢？
&&&&什么事情先从最坏的地方开始想，然后再想万一我现在就行动的话，这可以带给我多大的好处，会使我多快乐，可以使我赚多少钱，可以让我人际关系建立得多好，可以让我家庭多幸福、多美满。
&&&&没有行动是因为痛苦不够
&&&&当你先给自己痛苦，再给自己快乐的时候，你就觉得这个行动是值得的。可是，一般人都只会用追求快乐的动力。一般人没有办法说服他的顾客购买，没有办法影响别人，就是因为他总是只用快乐在激励别人。
&&&&事实上有些人是需要用痛苦的，关键在这里。你还没有行动就是因为痛苦不够。有很多人破产之后会立刻站起来，而且后来变成百万富翁，为什么呢？因为他觉得破产很痛苦，这不是他要的。他不想一辈子都在原地踏步、永远没有安全感、永远没有办法经济独立。他有一个梦想，可是他并不知道他的行动方案还有计划是不会实现的。
&&&&改变先是靠意愿之后才是靠方法
&&&&要让事情改变，你必须先改变，要让事情变得更好，你必须先把自己变得更好。要让你的目标可以达成，要让自己可以快速突破，你就必须快速地改变你自己。要让你的目标可以达成，要让自己可以突破，你就必须找方法来突破。但事实上突破的方法太多了，关键是你的意愿够不够。百分之九十九的意愿加上最好的方法，还是没有效，因为还有1%你可能会放弃。没有方法，可是意愿非常强的人迟早会找到方法的。我相信你一定会认同这样的想法。记住，改变先是靠意愿，之后才是靠方法。
&&&&改变技巧容易改变态度难
&&&&事实上这在我身上体验非常多次。每当我决定要做一件事情的时候，即使我找不出方法，都会绞尽脑汁想出一个方法，即使是一个不是很有效率的方法，至少我都会完成它。可是当我意愿不是很强的时候，这时候就没有动力。
&&&&有很多主管一直在研究属下有哪些问题，属下的问题只有两种，一个是态度的问题，一个是技巧的问题。
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培训超市& (5000多套光盘)&在形形色色的商业故事中，总是有很多类似某个企业曾经垄断整个行业最后却衰败的故事。之前分析所得出的原因，包括和客户们接触太少、在财务报表上的短视观点、不能选择合理的模型进行创新等等都不能充分解释为何一直想让自己公司变得卓越的公司领导们最后却失去了对公司的控制。
这篇文章我们讨论的是，成功可能会阻碍个人和组织的继续学习而导致失败。我们都知道对公司和个人来说从失败中学习是我们至关重要的能力之一。但是，从成功中学习挑战性却更大。学者们的研究将导致这种现象的原因聚焦在影响学习进行的三个因素上。
第一个因素心理学家称为基本归因错误的倾向。当我们成功时，总是归因为我们的天赋和所使用的模型或战略，而对环境因素和偶然事件不予以重视。
第二个因素是过分自信偏见：成功会不断增强我们的自我肯定。当然，相信自己是一件好事，但是过分自信会使我们觉得不需要任何改进。
第三个因素是所谓的“失败问因综合征”（只有经历失败时才会思考问题所在），这个倾向导致我们不会去系统调查我们的优秀源自哪里。当高层者和他的团队深受其害时，就不会再问那些能帮助他们扩大知识面或者改变原有内心假设的尖锐问题。
学习杜卡迪
2004年我们开始验证从成功中学习的挑战所在，我们的研究对象是一个有着悠久成功历史的团队：杜卡迪-科西嘉摩托车赛车队。在摩托车比赛中，最终成绩是用差别不大的单圈时间和所排名次来衡量的。竞争是很激烈的，整个赛季几十个世界级的队伍每周拼命表现就为了能占据榜首。所以对于一个像意大利的杜卡迪一样的组织来说，胜利对其品牌权益和商业自行车销售会产生巨大影响。
在2003年，杜卡迪第一次进入摩托车大奖赛。作为一个菜鸟，杜卡迪的团队负责人告诉我们，这一年成为了他们的“学习赛季”，目标就是去学习能帮助他们为下一个赛季制造出更好的赛车的经验。为了这个目标，这个团队为他们的现有赛车配备了可以捕获28个比赛数据（比如温度和马力）的传感器，并在比赛进行完以后向车手们报告关于其操作和反应的个人数据。这个团队看起来像是一个学习型组织。
他们在九场比赛中名列前三名并且年终排名第二，他们的赛车也是这个领域最快的。但是伴随着一次次的成功使他们越来越关注成功本身而很少关注学习，到最后连对收集上来的数据都很少进行分析了。正像一个队员评价的那样：研究数据的时候你会发现发生了什么事，但是在成绩好的时候你就不会再去关注那些数据了。
03赛季的成功使队员们相信杜卡迪车队会在2004年大获全胜。毕竟，如果他们有一天能作为新秀成为第一名，那么为什么不是现在已经有些经验的时刻呢？这种自信使他们做出了为2004赛季重新设计赛车而不是改进2003赛季赛车模型的决定。
2004赛季新赛车模型的全部915个零配件中有60%都是全新的。但是在赛季伊始，赛车就暴露出有严重的操作困难的问题，这表明团队在进行如此大的改变前没有认真进行各种检测而犯了很大的错误。
有趣的是，杜卡迪车队依旧在赛季结束时取得了第三名的成绩，而这多亏出现问题后为研究这些问题而广泛进行的实验。虽然第三名并不是多么糟糕的成绩，但是相对于赛季初的高期望来说，仍旧不能称得上成功。这直接导致以后对开发新型赛车的方法都进行全面的审查工作，并收到了良好效果。工程师小组更早地着手为下赛季研制赛车，这样就保证了在赛季开始前有足够的时间对赛车性能进行测验。这样杜卡迪车队在2005年和2006年稳健发挥并在2007年获得了世界冠军。总之，成功使杜卡迪车队不再学习，而仅仅是一点点不如意就使他们认真地重头再来。
研究完杜卡迪车队之后，我们又在娱乐界、制药、软件等行业进行了研究，几乎都得到了相同或相似的结果。最终，我们认识到导致这种现象的原因是三个学习方面的因素。
在比赛中，很多相互依存的因素会影响最终的比赛结果。没有一个详尽的分析，我们就不能知道杜卡迪车队的成绩是否因为它的赛车设计、某场比赛特定的策略、车手的天赋和其做出的决策、其他队的糟糕选择、运气、天气或者碰撞等偶然事件或者以上事件的综合因素而有所不同。如果没有对这方面的了解，将很难把这个团队的优异表现和它的决策质量、行动以及能力联系在一起。
同样地，在商场上，很多因素都会带来成功，而这通常是和一个产品的性能或者管理者决策的质量没有多大关系的。但是我们经常看到高管把他们组织的成功归功于他们自己的眼光和技能而忽略或者小看偶然事件和外部因素的作用。想象一下，如果我们正在领导一个团队，那么别人称赞我们或者我们的团队表现时将会非常得意，即使实际上那些成绩仅仅是自己运气好或者竞争对手弱的原因导致的。
包括心理学家爱德华-琼斯和维克多-哈里斯做的一些研究都证明这是正常的人类行为。但是，在评价别人表现不好的行为时，人们的表现却正好相反。我们在哈佛大学进行的人员的课堂练习中，来自北卡罗来纳大学、卡内基-梅隆大学的大部分与会者，在评估其他人的成功时，都最小化了被评估者的领导技巧和实施的战略而夸大了外部因素和运气的作用。
另外一个研究发现，人们在判断具体的情境对最后的成功有多大影响时也存在困难。商场上这种现象能影响许多重要的决定，包括该解雇谁还是该激励谁，哪种产品该开发，那种实践该推广到整个组织等等。比如，在高利润行业中领导一个繁荣公司的人，会显得比那些在一个大部分企业都经营失败的行业领导一个公司、但具有同样甚至更强能力的人富有魅力。我们也反复观察了制药企业在决定停产或者投产某种药物时所犯的那些归因错误，他们往往认为那些最初试验成功的药品更有发展前途并投入更多的资金进行研发。
另外，我们发现长时间的领先会使高层管理者对他们近期战略存在的问题熟视无睹。再回顾一下制药行业。因为一种药从发明到投放市场平均要花费12年，所以一个公司的成功可能会和最近的行为以及决策不大相关。但是不管是管理者还是投资者都经常把今天的高收益归功于公司最近的战略、和现有的研发人员。
没有信心，我们就不能做出决定或者付诸任何具有风险性的行动，我们会不断地怀疑自己，但是信心太满也是问题。以格林斯潘为例，在2008年金融体系接近崩溃前他一直被认为是美国历史上最成功的美联储主席。但是后来表明，在他的领导下，美联储的政策制定者们对他们的财政模式过于自信了。格林斯潘本人也承认了财政模式的失败。当然，他并不是唯一一个受害于过份自信的人。在房地产繁荣时期，许多大大小小的银行和按揭贷款者频繁借出、投资、交易，而对保持他们财政模式根基的最基本假设却不再关注。
成功使我们相信自己是比实际水平更高的决策者。在最近进行的跨行业管理者的研究中，我们要求其中一组去回忆他们职业生涯中成功的一段经历，并要求另外一组回忆职业生涯中失败的经历。接着我们要求两小组的成员都参与一系列决策的制定，而我们在这个阶段评价他们的自信心、乐观度和风险行为。相比那些回忆失败经历的高层管理者，回忆成功经历的者对他们的能力更自信，对未来的成功更乐观，更喜欢打风险大的赌。这些发现是和在其他情境中研究成功是怎样导致过分自信的结果相一致的。
以前的成功经历所导致的过分自信会传染整个组织，导致他们不再创新，减少顾客满意度，增加质量问题，采取过于冒险的行动。大部分的企业通过疯狂的并购迅速成长，数不清的银行在过去的十年间不断高风险贷款：这些商业媒体的宠儿都拥有制胜的因素但是就因为没有去改变或者改进而最终失败。
我们遭遇失败的时候，很自然地会问为什么会是这样的结果。但是成功时我们并不会这样思考。很多研究结果显示大部分人沿袭了这样的思维模式：成功就意味着公司的现行战略和实践是有效的，而且拥有了必要的知识和信息。
在现实世界中，我们看到了很多类似的现象。在医院中，医生以前对案例进行的严格的“死亡率和发病率审查”活动已经停止，但依然要去系统的了解病人康复的原因。而在丰田，虽然建立了有关其积极学习的宣传系统，但是他们更习惯于发现了问题再改进而不是从成功中吸取经验。他们的领导人承认因为在追求更高的销售额和更大的市场占有率上的成功，而忽视了因此导致的产品质量明显下降的问题。这些事情都是在公司最近的回忆录中披露的。
一个简单的学习模型
为了避开“成功―失败”陷阱，我们需要了解已有经验是怎样导致学习行为的发生。学习是一个高度的综合认知和组织化的过程，无数理论在各个学术领域发展完善了它。综合这些理论，我们提取出了一个简化模型，强调成功和失败都能导致学习行为的发生。
该模型假设前提是：个人和组织在任何时间点都是以特定的理论、模型、原理和规则指导他们的行动的。我解雇人的决定、决定资助或者放弃的项目、产品设计中的新特点、所追求的商业战略都统统受他们影响。只是可能我们没有意识到它们正在支配我们的决策。
学习是一个更新理论的过程，而个人经验会改变这个过程。比如，在2005年斯坦福大学的毕业典礼上，史蒂夫-乔布斯详细讲述了文件服务器上字体和空格的灵感就来源于他辍学之后进修的书法课。另外群体成员也能一块学习。在苹果公司，所有人都从取得巨大成功的产品（ipod）和失败的产品（Newton）中得到了很多对以后有用的经验教训。
从这一点来看，学习是用来了解事情发生的原因以及特定结果是怎样产生的过程。这个过程不是自然而然就会发生的，我们必须去挑战我们原有的假设和模型。这就像当初我们学走路或者学骑车一样，跌倒了，受伤了之后，又爬起来尝试另外一种做法。一大批高级者报告说职业生涯早期的失败使他们受益匪浅，而他们最后的成功也受益于此。另外，失败也能为企业员工提供前进的动力。
但是成功呢？它没有推翻你的理论，也似乎表明事情不存在问题，我们没必要修正它。所以，当我们成功后，就会在以后处理问题时只运用我们所熟知的解决问题的方法，而不会去修正我们的理论或者拓展已有的知识。
但是不是成功就意味着“它不存在问题”？也不一定。事实是，当一件成功的事或者一系列成功的事发生的时候只能证明你走在正确的路上，但这是不是就意味着它没有任何问题，就应该以看它能不能导致更大的成功进一步理解了。当初乔布斯开发iphone手机的决定，就得益于ipod成功。他和苹果公司其他人无疑因为20世纪90年代Newton的失败而在开发ipod上持有了更谨慎的态度。但是在成功研制ipod之后，他们认识到触屏手机会更容易成功，应该好好研究这类设备并使之更完美，于是iphone诞生了。
这个例子显示了一个更好的学习模型：失败和成功都能引发我们进行更深入的思考并帮助我们修正已有的假设、模型和理论。
学习的五种方法
怎样才能避免陷入我们刚才讨论的陷阱？这里有五个领导者和组织可以采用的方法和策略。
庆祝并同时审视成功。庆祝成功并没有任何的不对。但是如果你仅举起香槟酒杯而不采取进一步的行动，你就失去了一个巨大的机会。获得胜利的时候，组织同样需要调查是什么导致了自己的成功并审视有可能导致失败的因素。
认识到这些并不是一个简单的过程，成功也仅仅是一个偶然的事情。我们研究的一个生物公司，要研制一种重要的新产品但是条件不够，这时，公司领导人发现他们的一个竞争对手正在出售他们所需的东西――是运气使这个公司获得了它所需要的一切――于是产品得以开发并取得了极大的成功。但他们没有简单地得意于自己的运气，而是继续向前迈进，公司领导进一步分析了这个产品销量好的原因。这个严谨的过程增大了原来的运气所发挥的作用，使公司取得了更大的成功。
关于成功原因的研究也能帮助我们确定核心竞争力所在。在我们研究的一个项目中，一个小组负责为一个综合电子系统开发软件，但是他们已经远远落后了以至于有可能导致整个研发计划的推迟，他们通过把组员增加一倍和每周工作80个小时的方式，成功地在规定的时间内完成了工作。尽管如此，公司还是仔细地进行了项目后评估，虽然称赞了其开发团队的献身精神，但是也强调了其在过程中需要修改的关键问题。
建立项目评审系统。部队在对抗和演习中不管结果如何都坚持实行“行动后评审”。这种方法可以同样运用在我们的中。成功或失败的理由并不总是清晰明了的，行动后评审的结果如果运用得当，就可以生成具体的建议直接供公司使用。这就像教练和运动员在比赛后把大家召集在一起评价团队表现一样。在这个过程中需要讨论四个关键问题：我们计划做的是什么？实际上发生了什么？它为什么会发生？下次我们准备怎么做？
已经出版了11部动画长片的皮克斯动画工作室（当然它就是一个非常脆弱的容易陷入我们所讨论的陷阱中的组织），对它的每部电影制作过程都实行严格的审查。在一篇“皮克斯是怎样培养集体创造力的”（HBR，2008年9月）文章中，皮克斯总裁爱德-卡特莫尔承认人们不喜欢审查自己的行动，喜欢只是庆祝胜利，然后继续前进。因此，皮克斯采用各种方法来确保团队成员认真对待并全力参与项目评审系统。这个系统会问参与者五件最想做的事和五件最不想做的事，非常谨慎地收集产品方方面面的数据并用它们在事后去“刺激整个讨论过程和挑战个人印象形成的假设”。最后，定期地对几件产品进行评审并试图让其他人从局外人（比如另聘高管）的角度来操作施行。
当然，这其中的挑战就是不论是事情变好还是变坏的时候都能运用相同的严格标准来评审。在绩效评估中，我们都倾向于花费更多的时间来评审努力工作的员工比懒散的员工的好的绩效表现在哪里。但是，理解成功员工表现好的背后原因而不是仅仅去做比较应该更能给其他人带来关于学习的启示。
使用正确的时间范围。当实际行动和取得的最终结果之间的时间间隔较短时，似乎就能很容易确定导致结果形成的因素。但问题是，反馈周期一般情况下都是相当的长。在制药业和航空业中，今天做出的关于新产品或特定技术的决定没有十来年或更长的时间是不会有结果的。直到你有足够长的合适时间去评估绩效，你才有可能解释导致成功或失败的因素是什么。只有理解了合适时间的真正含义，才能使自己远离“被随机性所愚弄”（纳西姆-尼古拉-塔勒布的一句名言）的可能。
认识到复制并非学习。当结果令人满意时，我们应该去想自己做了什么以及怎样复制成功，让成功继续。复制是重要的，我们需要通过我们的组织扩大我们的成功。但是如果从成功的项目中学来的都是一些相同的东西的话，那就考虑经历一次失败吧。
管理工具比如六西格玛和全面质量教会我们对问题刨根问底。为什么我们不用相同的方法去理解成功的根本原因呢？在这个过程中规定一个标准，以使每个对成功有贡献的因素都能被区分为“我们可以控制的因素”和“被外部因素影响的部分”。我们可以控制的因素能在相当程度上保证我们的成功，但是我们还需要了解外部因素和他们是怎样相互产生影响的。
如果没有问题，就进行试验。试验是一条了解达到高水平的结果需要什么样的假设和理论的重要方法，而且这个过程即使是在成功之后也要继续。它发生在科研和工程进行的全过程。工程师们常常受他们设计的东西的影响而不断进行更严格的试验，当然，试验的代价和影响需要仔细考虑，以避免造成严重的财务结果或者对顾客造成伤害。学习型组织的领导者们应该问的正确的问题不应该是“我们在做什么”，而是“我们正在进行什么样的试验”。
有效学习的途径就包括这些简单而靠直觉引导的步骤：者必须主动检验他们的理论，即使是在它们似乎正在发挥作用、并且对其正反两方面都进行了严格审查的前提下。严格地审视成功能更好地规避失败。考虑这些东西似乎是一门艺术，但是实际上它更是一门科学。
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